某集團(tuán)核心骨干人員管理規(guī)劃案(共55張)課件

1、某集團(tuán)核心骨干人員管理規(guī)劃案(共55張)課件某集團(tuán)核心骨干人員管理規(guī)劃案(共55張)課件內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯企業(yè)當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后備人員稀缺中層管理人員經(jīng)驗(yàn)、綜合素質(zhì)和管理能力不足基層主管人員： 一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差 一類，缺乏個(gè)人擔(dān)當(dāng)意識(shí)，提升潛力不足基層員工： 企業(yè)認(rèn)同度不高，對(duì)上級(jí)管理者認(rèn)同度不高，穩(wěn)定性差企業(yè)當(dāng)前人才狀況高層管理崗位后

2、備人員稀缺分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“內(nèi)部環(huán)境”、“工作壓力”和“發(fā)展前景”是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動(dòng)離職的情況分析分析說(shuō)明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利”、“人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長(zhǎng)遠(yuǎn) 缺乏對(duì)員工的了解，因此選人局限性很大，導(dǎo)致有失公平、公正，還會(huì)因此導(dǎo)致人才流失人員關(guān)注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識(shí)不足人為因素導(dǎo)致調(diào)整過(guò)于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導(dǎo)致管理效率的下降缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法人員使用、管理上存在的不足人員選拔上技巧、公平、公證性不足，07

3、上XX各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。2) XX各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評(píng)人數(shù)的12。其中職能部門1805人，占參評(píng)職能部門人數(shù)的19.42；門店2333人，占2007年初門店人數(shù)的9.3。07上XX各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評(píng)估出來(lái)的核心骨干人數(shù)。2）永樂(lè)體系共遴選出核心骨干1282人，占參評(píng)人數(shù)的11.62。07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員數(shù)量占比說(shuō)明：07上XX各層級(jí)核心骨干人員比例07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員比例07上XX各層級(jí)核心骨干人

4、員比例07上永樂(lè)各層級(jí)核心骨干人員變化狀況晉升降級(jí)主動(dòng)離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初XX共選拔核心骨干4138人。2）以上數(shù)據(jù)取自07年36月份。3）2007年36月XX體系整體晉升人數(shù)2728人，占總?cè)藬?shù)比例的5。從這個(gè)數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93的晉升率還是好于公司整體晉升率。07上XX體系核心骨干人員變化情況變化狀況晉升降級(jí)主動(dòng)離職淘汰人數(shù)61822996占比14.月份主動(dòng)離職率月份123456員工主動(dòng)流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動(dòng)流失人數(shù)26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率核心

5、骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。 2007上半年主動(dòng)離職情況分析月份主月份123456員工主動(dòng)1074112411371262007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析平級(jí)調(diào)動(dòng)晉升試用期轉(zhuǎn)正代理期轉(zhuǎn)正小計(jì)平級(jí)調(diào)動(dòng)、晉升崗位數(shù)占比按條線分類監(jiān)察26752021%財(cái)務(wù)14281513%人資07351518%行政9142103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門售后83031429%店長(zhǎng)22132845小計(jì)981283310736

6、6注：以上數(shù)據(jù)取XX系統(tǒng)數(shù)據(jù)； 行政、客服、采銷、門管的實(shí)際編制和調(diào)整人數(shù)中含二級(jí)地區(qū)數(shù)據(jù)。 其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個(gè)計(jì)算。 2007上半年分部管理人員的轉(zhuǎn)正、異動(dòng)分析平級(jí)調(diào)動(dòng)晉升試用分析：1）在07上半年晉升和平級(jí)調(diào)動(dòng)的分部經(jīng)理級(jí)（含部門第一負(fù)責(zé)人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對(duì)穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗(yàn)和能力，總部人資下發(fā)了相關(guān)要求，要求晉升或異動(dòng)人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實(shí)際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看，各大區(qū)/分部在實(shí)際操作中仍然存在較多問(wèn)題。 一方面在于我們沒(méi)有充足的人員儲(chǔ)備，另一方面在于我們?cè)诟刹空{(diào)整時(shí)考慮得不 夠長(zhǎng)遠(yuǎn)和充分

7、。2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析分析：2007上半年分部管理人員的異動(dòng)情況分析內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯一流的干部隊(duì)伍XX干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念考核/選拔干部培養(yǎng)干部任免干部提名360度考評(píng)、評(píng)價(jià)任免、推薦XX企業(yè)文化 年綜合考評(píng)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià) 溝通/反饋制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo)培養(yǎng)任免審批 后備人才庫(kù)XX十六格圖人才盤點(diǎn)一流的干部隊(duì)伍XX干部素質(zhì)模式與領(lǐng)導(dǎo)力理念考核/選拔干部培養(yǎng)人才盤點(diǎn)核心骨干人員的選拔人才盤點(diǎn)的目標(biāo)人才盤點(diǎn)的工具素質(zhì)模型 素

8、質(zhì)模型簡(jiǎn)介冰山模型 XX集團(tuán)員工素質(zhì)模型 XX集團(tuán)員工素質(zhì)考評(píng)結(jié)果XX十六格圖核心骨干人員的選拔人才盤點(diǎn)核心骨干人員的選拔人才盤點(diǎn)的目標(biāo)人才盤點(diǎn)的目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)較好的人才2搭建公司人才隊(duì)伍，做好人才儲(chǔ)備3盤點(diǎn)公司當(dāng)前人才優(yōu)缺，提供與之配套的培訓(xùn)、輪崗等機(jī)會(huì)，開發(fā)人才發(fā)展通道人才盤點(diǎn)的目標(biāo)1了解公司當(dāng)前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質(zhì)模型冰山模型簡(jiǎn)介表象的潛在的知識(shí)、技能 價(jià)值觀、態(tài)度自我形象 個(gè)性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行 為 素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛 能江山易改本性難移1、行為：外在的行動(dòng)和表現(xiàn)2、知識(shí)與技能：對(duì)特定領(lǐng)域

9、的了解和對(duì)實(shí)踐的掌握3、價(jià)值觀與態(tài)度：對(duì)特定事 物的偏好和判斷4、自我形象：一個(gè)人對(duì)自己 的看法，即內(nèi)在自我認(rèn)同5、個(gè)性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定 的行為與心理特征6、內(nèi)驅(qū)力：內(nèi)心自然持續(xù)而 強(qiáng)烈的想法或偏好，它將 驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定一個(gè)人 的外在行動(dòng)1）通過(guò)培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升等手段，可以相對(duì)比較容易地改變行為和提高知識(shí)技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。素質(zhì)模型冰山模型簡(jiǎn)介表象的潛在的知識(shí)、技能 價(jià)值觀、態(tài)度自XX干部素質(zhì)模型（例）知識(shí)/商務(wù)經(jīng)驗(yàn)/成就行為/價(jià)值

10、觀專業(yè)知識(shí)商務(wù)知識(shí)財(cái)務(wù)市場(chǎng)流程員工管理專業(yè)經(jīng)驗(yàn) * （關(guān)鍵崗）領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn) * （關(guān)鍵崗）* 只有在關(guān)鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績(jī)才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)力獨(dú)立性主動(dòng)性變革力決策力認(rèn)知力學(xué)習(xí)能力分析能力戰(zhàn)略導(dǎo)向結(jié)果/質(zhì)量導(dǎo)向影響力協(xié)調(diào)/溝通能力激勵(lì)能力指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)合作能力誠(chéng)信、正直、務(wù)實(shí)、紀(jì)律敬業(yè)、主動(dòng)、高效、盡責(zé)團(tuán)結(jié)、合作、全局觀能力/性格經(jīng)驗(yàn)/成就知識(shí)/商務(wù)行為/價(jià)值觀能力/性格XX干部素質(zhì)模型（例）知識(shí)/商務(wù)經(jīng)驗(yàn)/成就行為/價(jià)值觀專業(yè)知XX集團(tuán)員工素質(zhì)模型評(píng)價(jià)結(jié)果分類圖（ 慎重使用）管理導(dǎo)向切分線 （關(guān)注成長(zhǎng)）Cd 不用Cc 可用Cb 可用Ca 可用Ad 暫用Bd 暫用Dd 不用Ac 可用Bc

11、 可用Dc 不用Ab 可重用Bb 可用Db 暫用Aa 可重用Ba可重用Da 暫用差D 一般C 良好B 優(yōu)秀A 綜合素質(zhì)工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀a差d良好b一般cXX集團(tuán)員工素質(zhì)模型評(píng)價(jià)結(jié)果分類圖（ 慎重使用）管理導(dǎo)向切分核心骨干人員的選拔核心骨干入選條件工作分工操作流程注意事項(xiàng)核心骨干人員的選拔核心骨干入選條件核心骨干人員的選拔入選條件必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員。素質(zhì)模型評(píng)價(jià)為“可重用”；優(yōu)先進(jìn)入條件評(píng)估前12個(gè)月出現(xiàn)個(gè)人單次獎(jiǎng)勵(lì)10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)20分的個(gè)人；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在前五位達(dá)5次或以上的部門經(jīng)理；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售超過(guò)目標(biāo)任

12、務(wù)的業(yè)務(wù)人員、門店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月內(nèi)出現(xiàn)個(gè)人單次處罰10分，或累計(jì)獎(jiǎng)罰超過(guò)處罰20分的個(gè)人；上個(gè)考核期所承擔(dān)的銷售任務(wù)達(dá)成未達(dá)到分部整體任務(wù)達(dá)成率80的業(yè)務(wù)人員、門店店長(zhǎng)/副店長(zhǎng)、主任、營(yíng)業(yè)員；評(píng)估前12個(gè)月系統(tǒng)排名在后五位達(dá)5次（不含）以上的部門經(jīng)理；凡出現(xiàn) “不可進(jìn)入條件”的，均“不得進(jìn)入”核心骨干人員的選拔入選條件必備條件不得進(jìn)入情況入職滿1年以總部總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定負(fù)責(zé)操作環(huán)節(jié)的培訓(xùn)及實(shí)施過(guò)程的監(jiān)督負(fù)責(zé)總部范圍內(nèi)核心骨干遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊(duì)計(jì)劃的主導(dǎo)者，起到指導(dǎo)與協(xié)調(diào)作用分部行政總監(jiān)、

13、人力資源部大區(qū)綜合管理部負(fù)責(zé)全國(guó)核心骨干遴選工作的推動(dòng)及原核心骨干隊(duì)伍的檢視核心骨干人員的選拔工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負(fù)責(zé)素質(zhì)模型的制定及評(píng)估流程、選拔標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定總部總部人資中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作負(fù)責(zé)大區(qū)范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的組織實(shí)施及結(jié)果的核定、負(fù)責(zé)后期的關(guān)注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時(shí)了解分部操作存在的問(wèn)題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負(fù)責(zé)指導(dǎo)大區(qū)所轄分部進(jìn)行核心骨干的遴選工作負(fù)總部總部人資中心負(fù)責(zé)組織分部范圍

14、內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)、組織和實(shí)施負(fù)責(zé)對(duì)分部各部門提報(bào)的核心骨干人員進(jìn)行審核和確認(rèn)、負(fù)責(zé)后期關(guān)注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實(shí)際情況，與相關(guān)部門溝通，確保遴選出真正的骨干人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負(fù)責(zé)組織分部范圍內(nèi)核心骨干人員遴選工作的培訓(xùn)總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員工的綜合評(píng)價(jià)工作負(fù)責(zé)與被評(píng)估人的績(jī)效面談和溝通工作作為各級(jí)單位/部門的負(fù)責(zé)人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質(zhì)量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔工

15、作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門協(xié)助人力資源中心/部進(jìn)行核心骨干員工的遴選與調(diào)整的確認(rèn)工作總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內(nèi)員核心骨干人員的選拔和訪談1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心骨干和重點(diǎn)關(guān)注人員；2、大區(qū)總、分部總需在每半年度的評(píng)估后，組織協(xié)調(diào)本單位內(nèi)的各級(jí)總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對(duì)各級(jí)單位圈定的核心骨干人員進(jìn)行訪談、盤點(diǎn)。 1）了解分部整體的團(tuán)隊(duì)氛圍； 2）了解員工優(yōu)勢(shì)及存在的不足，并提出改進(jìn)建議和意見； 3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)； 4）了解員工未來(lái)發(fā)展預(yù)期，并規(guī)劃其未來(lái)的發(fā)展方向； 5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導(dǎo)其發(fā)揮特長(zhǎng)，并根據(jù)其短板，擬定有針對(duì)性的培養(yǎng)方式及培訓(xùn)計(jì)劃

16、。 6）了解員工認(rèn)為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)/員工； 7）了解在員工心目中團(tuán)隊(duì)管理成員的排序狀況。核心骨干人員的選拔和訪談1、根據(jù)每半年度的評(píng)估結(jié)果，圈定核心內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯人才梯隊(duì)的搭建搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)人才的分類XX集團(tuán)員工發(fā)展通道XX集團(tuán)人才梯隊(duì)規(guī)劃 人才梯隊(duì)搭建及管理思路 決策層、高管層繼任計(jì)劃 管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃 基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃人才梯隊(duì)的搭建搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿?、學(xué)歷水平與綜合素質(zhì)良好的人才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持2通過(guò)

17、在職輔導(dǎo)、崗位輪換、在職培訓(xùn)、考核與評(píng)估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的家電零售領(lǐng)域的管理人才與專業(yè)人才3通過(guò)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力搭建人才梯隊(duì)的目標(biāo)1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內(nèi)部具有發(fā)展?jié)摿ΑW(xué)通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化等的反映，為全體員工共有素質(zhì)模型結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通 用 素 質(zhì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)客服系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)行政系統(tǒng)監(jiān)察系統(tǒng)管理系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)可遷移素質(zhì)通用素質(zhì)：是核心價(jià)值觀、文化素質(zhì)模人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層高管層管理層執(zhí)行層總裁常務(wù)副總裁副總裁大區(qū)總分部總/副總中心總

18、監(jiān)/副總二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理店長(zhǎng)分部總監(jiān)總部部門經(jīng)理/副經(jīng)理大區(qū)部門經(jīng)理/副經(jīng)理分部部門經(jīng)理/副經(jīng)理二級(jí)地區(qū)部門經(jīng)理IT主管、財(cái)務(wù)主管、會(huì)計(jì)、出納、法務(wù)、人資主管、專員、干事等主任、副主任、營(yíng)業(yè)員核心店經(jīng)理副店長(zhǎng)二級(jí)分部副經(jīng)理說(shuō)明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實(shí)現(xiàn)；人才的分類及發(fā)展通道綜合管理類專業(yè)類專業(yè)管理類決策層高管層人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領(lǐng)域，且有著較高綜合管理技

19、能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領(lǐng)域內(nèi)掌握較高技術(shù)/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)技術(shù)型人才類型闡述綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)XX集團(tuán)人才梯隊(duì)規(guī)劃人才梯隊(duì)搭建及管理思路： 根據(jù)各層級(jí)人員管理的不同思路，將人才梯隊(duì)的搭建細(xì)分為：1）指揮層、高管層繼任計(jì)劃2）管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃 3）基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃 為保證人才梯隊(duì)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)及管理到位，細(xì)分關(guān)注層級(jí)： 1）總部負(fù)責(zé)大區(qū)/分部總監(jiān)（含）及以上、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、總部經(jīng)理（含）及以上崗位的梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和管理； 2）總部負(fù)責(zé)總部基層骨干人員的關(guān)注和管理； 3）大區(qū)負(fù)責(zé)分部經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)經(jīng)理、門店店長(zhǎng)崗位梯隊(duì)人選的審核確認(rèn)、關(guān)注和

20、管理； 4）大區(qū)負(fù)責(zé)大區(qū)經(jīng)理崗位梯隊(duì)人選，基層骨干人選的關(guān)注和管理； 5）分部負(fù)責(zé)基層骨干人員的關(guān)注和管理；XX集團(tuán)人才梯隊(duì)規(guī)劃人才梯隊(duì)搭建及管理思路：人才梯隊(duì)的搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類：總裁、常務(wù)副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理 專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)參選條件：綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)2年或以上資歷；專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級(jí)1年或以上資歷；上一年度所負(fù)責(zé)單位月團(tuán)隊(duì)考核排名均未落入全國(guó)后30%，所負(fù)責(zé)部門月系統(tǒng)排名均未落入全國(guó)后30；本人無(wú)重大違規(guī)違紀(jì)行為； 人才梯隊(duì)的搭建決策層、高管層繼任計(jì)劃涉及崗位：

21、決策層、高管層繼任計(jì)劃發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級(jí)地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說(shuō)明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 綜合管理類 專業(yè)管理類 發(fā) 展 通 道職級(jí)決策層、高管層繼任計(jì)劃發(fā)展通道總裁常務(wù)副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)決策層、高管層繼任計(jì)劃選定方法選定方法：根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報(bào)人員名單；執(zhí)委員會(huì)與相關(guān)人員溝通確認(rèn)

22、繼任人員名單（各崗位12人）； 決策層、高管層繼任計(jì)劃選定方法選定方法：人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃涉及崗位：綜合管理類：二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、店長(zhǎng)專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級(jí)分部部門經(jīng)理； 參選條件：為核心骨干人員；本職級(jí)任職滿二年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類單位前30%； 人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃涉及崗位：管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃發(fā)展通道二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理二級(jí)地區(qū)核心店長(zhǎng)分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長(zhǎng)大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長(zhǎng)二級(jí)分部經(jīng)理 分部副經(jīng)理總部主管二級(jí)分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說(shuō)明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級(jí)

23、中選拔，若下一職級(jí)人員數(shù)量在3個(gè)或以下的，可順延至再下一職級(jí)；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 綜合管理類 專業(yè)管理類 發(fā) 展 通 道職級(jí)管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃發(fā)展通道二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理二級(jí)地區(qū)核心店長(zhǎng)分人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃選定方法儲(chǔ)備人員的確認(rèn)：根據(jù)參選條件及人才盤點(diǎn)結(jié)果，由需指定儲(chǔ)備人員的管理層自行提報(bào)人員名單；總部歸口中心及執(zhí)委員會(huì)負(fù)責(zé)確認(rèn)二級(jí)地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲(chǔ)備人員名單；大區(qū)審核確認(rèn)大區(qū)經(jīng)理級(jí)、分部經(jīng)理及店長(zhǎng)崗位儲(chǔ)備人員名單；其他崗位由各單位人資審核，各級(jí)單

24、位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認(rèn)；各崗位24人。 人才梯隊(duì)的搭建管理層干部?jī)?chǔ)備計(jì)劃選定方法儲(chǔ)備人員的確認(rèn)人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃涉及崗位：總部部門副經(jīng)理以下人員大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員分部職能部門副經(jīng)理以下人員分部門店店長(zhǎng)以下人員二級(jí)地區(qū)部門經(jīng)理以下人員核心店部門經(jīng)理級(jí)及以下人員參選條件：為核心骨干人員；本職級(jí)任職滿一年；所負(fù)責(zé)單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)排名同類單位前30%； 人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃涉及崗位：人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃選定方法：素質(zhì)模型考評(píng)：直接上級(jí)評(píng)價(jià)骨干人員的確認(rèn)： 根據(jù)素質(zhì)模型考核結(jié)果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級(jí)提報(bào)，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理簽批

25、確認(rèn)； 大區(qū)：由直接上級(jí)提報(bào)，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認(rèn)； 分部：由直接上級(jí)提報(bào)，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關(guān)、分部總簽字確認(rèn)；人才梯隊(duì)的搭建基層骨干培養(yǎng)計(jì)劃選定方法：內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯隊(duì)的搭建梯隊(duì)人員的管理內(nèi) 容 簡(jiǎn) 介當(dāng)前人才狀況人才盤點(diǎn)骨干人員的選拔人才梯參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員人才盤點(diǎn):業(yè)績(jī)、素質(zhì)評(píng)估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人：企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：業(yè)績(jī)回顧素質(zhì)評(píng)價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人：直屬領(lǐng)導(dǎo)員工在職指導(dǎo)職責(zé)擴(kuò)大項(xiàng)目參與培訓(xùn)輪崗全年持續(xù)晉升與發(fā)展

26、每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi)梯隊(duì)人員管理人才選拔溝通與反饋人才選拔： 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，選拔“品 德優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出”的骨干人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績(jī)，提報(bào)合適的晉升人員。參與人： 直屬領(lǐng)導(dǎo) 人力資源部人員根據(jù)人才盤點(diǎn)參與人：人才盤點(diǎn):自我學(xué)習(xí)培養(yǎng)發(fā)展人才盤點(diǎn)溝通反饋制：在職指梯隊(duì)人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型性格優(yōu)勢(shì)方面工作需改進(jìn)的方面綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)前期業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)個(gè)人發(fā)展預(yù)期公司發(fā)展規(guī)劃07年的培訓(xùn)建議發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推薦其他環(huán)節(jié)二：人才選拔根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，選拔有發(fā)展?jié)摿Α⒈緧徫恢攸c(diǎn)關(guān)注和重用的人員。梯隊(duì)

27、人員的管理環(huán)節(jié)一：人才盤點(diǎn)部門姓名現(xiàn)崗位級(jí)別職級(jí)學(xué)歷血型培訓(xùn)組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)工作的技能與技巧。在職指導(dǎo)上級(jí)主管在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對(duì)其工作狀況進(jìn)行反饋。職責(zé)擴(kuò)大增加員工的工作范圍，承擔(dān)更多的責(zé)任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗在集團(tuán)內(nèi)與其他同事調(diào)換崗位，或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作，豐富員工知識(shí)和技能。項(xiàng)目參與員工參與公司的重要項(xiàng)目，豐富員工知識(shí)和技能，鍛煉員工技術(shù)和管理能力。自我學(xué)習(xí)員工通過(guò)自我學(xué)習(xí)提高知識(shí)和技能等。項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)輪崗培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿φJ(rèn)定職責(zé)擴(kuò)大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng)與發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目參與自我學(xué)習(xí)培訓(xùn)在職指導(dǎo)發(fā)展?jié)摿β氊?zé)擴(kuò)大環(huán)節(jié)三：培養(yǎng) 培訓(xùn)對(duì)

28、象：職能部門主管級(jí)、門店主任級(jí)以上（含） 的待晉升人員。 培訓(xùn)時(shí)間：提出晉升申請(qǐng)至代理期結(jié)束前。 “2+4”是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個(gè)工作-讀一本書、做一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃。“4”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉(zhuǎn)正之前完成）“2+4”晉升培訓(xùn)方案概要 培訓(xùn)對(duì)象：職能部門主管級(jí)、門店主任級(jí)以上（含）“ 讀一本書：讀書有助于管理人員理論的積累，理論是預(yù)測(cè)何種行動(dòng)導(dǎo)致何種結(jié)果以及原因何在的一個(gè)表述。管理人員采取的每項(xiàng)行動(dòng)以及制定的每項(xiàng)計(jì)劃都基于記憶深處的某種理論。學(xué)習(xí)好的理論能使管理人員對(duì)未來(lái)做出有力的預(yù)測(cè)，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無(wú)戰(zhàn)略意義

29、的雜音和預(yù)示未來(lái)重大變化的信號(hào)。各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部指導(dǎo)各自新晉升干部選取合適的書目，總結(jié)其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結(jié)束的面談中會(huì)對(duì)其中的精髓做簡(jiǎn)短回顧。“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明 讀一本書：“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明參考書目：周一清晨的領(lǐng)導(dǎo)課問(wèn)題背后的問(wèn)題你在為誰(shuí)工作高效能人士的七個(gè)好習(xí)慣影響力有效溝通管理者的溝通藝術(shù)團(tuán)隊(duì)管理六頂思考帽系統(tǒng)思考。參考書目： 一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃：對(duì)自己的行為不斷進(jìn)行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對(duì)性的做一項(xiàng)提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來(lái)的瓶頸。根據(jù)列出的10項(xiàng)關(guān)鍵能力，由直接上級(jí)，輔導(dǎo)員，平級(jí)同事選擇新晉升管理者較弱的一項(xiàng)制定改

30、變計(jì)劃，提交相應(yīng)文案。（提交晉升申請(qǐng)之前需要完成） 1、任務(wù)分配能力2、判斷能力3、專業(yè)學(xué)習(xí)能力4、團(tuán)隊(duì)精神5、分析能力 6、創(chuàng)新能力7、以客戶為本8、培訓(xùn)發(fā)展他人的能力9、溝通能力 10、主動(dòng)性“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明 一項(xiàng)行為改進(jìn)計(jì)劃：“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明內(nèi)部資料，嚴(yán)禁復(fù)制傳播51 跟一周崗： 在代理期內(nèi)，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來(lái)的工作需要為其安排一個(gè)崗位輔導(dǎo)員，待晉升員工通過(guò)對(duì)輔導(dǎo)員的實(shí)地跟崗，獲得第一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)觀察其它管理者的行為和結(jié)果之間的因果關(guān)系，確定自己未來(lái)的管理崗位上的行為坐標(biāo)。（代理期結(jié)束之前） 講一堂課：每個(gè)管理者都必須成為一

31、名好講師，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán) 隊(duì)建立學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵所在，把自己學(xué)會(huì)的知識(shí)和技能與別人分享，手把手的教會(huì)別人才是一個(gè)合格的經(jīng)理人，各分部培訓(xùn)部在代理期內(nèi)需要安排新晉升員工講一堂課，課程由分部人力資源部與待晉升員工協(xié)商擬定。（代理期結(jié)束前） 三、“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明內(nèi)部資料，嚴(yán)禁復(fù)制傳播53 跟一周崗：三、“2+4 聽一堂課：管理者需要不斷提高，不斷接受新事物，不斷革新自己的思想，才能在變數(shù)繁多的工作中永遠(yuǎn)處于不敗之地，總部會(huì)根據(jù)晉升干部特點(diǎn)安排授課。（代理期結(jié)束前）。 寫一篇文章：對(duì)代理期的讀書體會(huì)，跟崗實(shí)踐，聽課、講課心得，行為改進(jìn)效果做一個(gè)理論回顧，提出今后的工作規(guī)劃和行動(dòng)計(jì)劃。 （代理期

32、結(jié)束前） “2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明 聽一堂課：“2+4”晉升培訓(xùn)方案詳細(xì)說(shuō)明環(huán)節(jié)四：溝通與反饋與員工日常的溝通是管理者一項(xiàng)非常重要的工作職責(zé)；根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，需要對(duì)盤點(diǎn)出來(lái)的骨干人員進(jìn)行以半年度為周期的跟進(jìn)、溝通和反饋；總部會(huì)關(guān)注分部總監(jiān)級(jí)及以上的骨干人員；總部會(huì)關(guān)注連續(xù)2次或以上入選核心骨干的人員；總部會(huì)關(guān)注總部訪談盤點(diǎn)出來(lái)的骨干人員；大區(qū)需關(guān)注經(jīng)理級(jí)骨干人員；分部需關(guān)注經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下的骨干人員。環(huán)節(jié)四：溝通與反饋環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展在有晉升機(jī)會(huì)的情況下，在同等競(jìng)爭(zhēng)條件下，梯隊(duì)人員享有優(yōu)先晉升的權(quán)利；梯隊(duì)人員在全國(guó)范圍內(nèi)是流動(dòng)和資源共享的，梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員有責(zé)任和義務(wù)推薦梯隊(duì)人員晉升到合適的位置；若進(jìn)入梯隊(duì)2年或以上，因?yàn)闊o(wú)崗位空缺而無(wú)法晉升，但的確符合梯隊(duì)人員條件的，將附以例如“加大授權(quán)”、“外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)”、“加薪”等激勵(lì)；環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展環(huán)節(jié)五：晉升與發(fā)展對(duì)于離職，出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為被單次或累計(jì)行政扣罰5分或以上的，或被降職降級(jí)、調(diào)離系統(tǒng)/崗位的，需與其進(jìn)行溝通，并隨時(shí)從梯隊(duì)人員中剔除；每年度進(jìn)行梯隊(duì)人員的檢視，增加新的符合條件的人員，同時(shí)將不符合條件的剔除（原則上，