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文檔簡介
1、泓域/海洋漁業(yè)用紡織品公司績效指標分析海洋漁業(yè)用紡織品公司績效指標分析xxx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113551373 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113551373 h 3 HYPERLINK l _Toc113551374 二、 確定關鍵績效指標的原則 PAGEREF _Toc113551374 h 5 HYPERLINK l _Toc113551375 三、 確定關鍵績效指標的方法 PAGEREF _Toc113551375 h 7 HYPERLINK l _Toc113551376 四、 標桿管理的缺陷 PAGE
2、REF _Toc113551376 h 9 HYPERLINK l _Toc113551377 五、 標桿管理的實施 PAGEREF _Toc113551377 h 11 HYPERLINK l _Toc113551378 六、 職位評價過程中應注意的問題 PAGEREF _Toc113551378 h 13 HYPERLINK l _Toc113551379 七、 職位評價的方法 PAGEREF _Toc113551379 h 15 HYPERLINK l _Toc113551380 八、 績效的分類及性質 PAGEREF _Toc113551380 h 21 HYPERLINK l _To
3、c113551381 九、 績效概念的沿革與發(fā)展 PAGEREF _Toc113551381 h 27 HYPERLINK l _Toc113551382 十、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖 PAGEREF _Toc113551382 h 33 HYPERLINK l _Toc113551383 十一、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc113551383 h 38 HYPERLINK l _Toc113551384 十二、 公司簡介 PAGEREF _Toc113551384 h 41 HYPERLINK l _Toc113551385 十三、 法人治理結構 PAGEREF _To
4、c113551385 h 42 HYPERLINK l _Toc113551386 十四、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113551386 h 55 HYPERLINK l _Toc113551387 十五、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113551387 h 58 HYPERLINK l _Toc113551388 十六、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113551388 h 59 HYPERLINK l _Toc113551389 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc113551389 h 67 HYPERLINK l _Toc113551390 (一)優(yōu)
5、勢分析(S) PAGEREF _Toc113551390 h 67 HYPERLINK l _Toc113551391 1、工藝技術優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113551391 h 67 HYPERLINK l _Toc113551392 公司一直注重技術進步和工藝創(chuàng)新,通過引入國際先進的設備,不斷加大自主技術研發(fā)和工藝改進力度,形成較強的工藝技術優(yōu)勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點,制定相應的工藝技術參數(shù),以滿足客戶需求,已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發(fā),公司已經建立了豐富完整的產品生產線,配備了行業(yè)先進的設備,形成了門類齊全、品種豐富的工藝,可為客戶提供一體化綜
6、合服務。 PAGEREF _Toc113551392 h 67項目基本情況(一)項目投資人xxx集團有限公司(二)項目地點項目選址位于xx(以選址意見書為準)。(三)項目實施進度項目建設期限規(guī)劃12個月。(四)投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算,項目總投資12599.72萬元,其中:建設投資10355.48萬元,占項目總投資的82.19%;建設期利息105.80萬元,占項目總投資的0.84%;流動資金2138.44萬元,占項目總投資的16.97%。(五)資金籌措項目總投資12599.72萬元,根據資金籌措方案,xxx集團有限公司計劃自籌資金(資本金)8281
7、.43萬元。根據謹慎財務測算,本期工程項目申請銀行借款總額4318.29萬元。(六)經濟評價1、項目達產年預期營業(yè)收入(SP):21700.00萬元。2、年綜合總成本費用(TC):16797.49萬元。3、項目達產年凈利潤(NP):3587.60萬元。4、財務內部收益率(FIRR):21.73%。5、全部投資回收期(Pt):5.48年(含建設期12個月)。6、達產年盈虧平衡點(BEP):8213.81萬元(產值)。(七)主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元12599.721.1建設投資萬元10355.481.1.1工程費用萬元8812.131.1.2其他費用萬元1
8、239.201.1.3預備費萬元304.151.2建設期利息萬元105.801.3流動資金萬元2138.442資金籌措萬元12599.722.1自籌資金萬元8281.432.2銀行貸款萬元4318.293營業(yè)收入萬元21700.00正常運營年份4總成本費用萬元16797.495利潤總額萬元4783.476凈利潤萬元3587.607所得稅萬元1195.878增值稅萬元991.999稅金及附加萬元119.0410納稅總額萬元2306.9011盈虧平衡點萬元8213.81產值12回收期年5.4813內部收益率21.73%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元4782.90所得稅后確定關鍵績效指標的原則確定關鍵績
9、效指標應堅持以下原則。1、目標導向原則所謂目標導向性是指根據組織的總體目標來設定部門目標以及個人目標,將組織的總體戰(zhàn)略目標逐層分解,并從中提煉歸納出可操作的各種量化指標。KPI是對組織及其運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功要素的提煉和歸納,是基于戰(zhàn)略與流程制定的、對組織長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系,因此,設置KPI應該將組織遠景和戰(zhàn)略與部門、個人運作相連接與內外客戶的價值相連接,以體現(xiàn)KP1對組織戰(zhàn)略目標的支撐作用。2、二八原則所謂二八原則(即20/80原則),是指一個組織在價值創(chuàng)造過程中,每個部門和每一個員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的,抓住20%的關鍵,就抓住了主體??冃гu價指
10、標并不是越多越好,因為績效管理是有成本的,指標越多,組織投入績效管理的成本相應也越高。因此KPI必須要有數(shù)量限制,一般最多不要超過10個。二八原則這種集中測量“少而精”的關鍵行為的方法精簡了不必要的績效管理機構和管理流程,緩解了績效管理的復雜性與績效管理資源的稀缺性之間的矛盾,以有限的管理資源實現(xiàn)了最大化的績效管理效益。3、SMART原則SMART原則是指確定KPI應符合明確具體的(specific)、可衡量的(measurable)、可達到的(attainable)、現(xiàn)實的(realistic)、有時限的(time-bound)五項標準。所謂“具體的”,是指KPI要切中特定的工作目標,不是模
11、糊籠統(tǒng)的,而是應該適度細化,并且隨情境變化而發(fā)生變化。每項關鍵績效指標的內涵和外延都應界定清楚,避免產生歧義;所謂“可衡量的”,就是指績效指標或者是數(shù)量化的,或者是行為化的,驗證這些績效指標的數(shù)據或信息是可以獲得的:所謂“可達到的”,是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn),避免設立過高或過低的目標;所謂“現(xiàn)實的”,指的是績效指標是實實在在的,可以證明和觀察得到的,而并非假設的;所謂“有時限的”,是指在績效指標中要使用一定的時間單位,即設定完成這些績效指標的期限,這也是對效率的表現(xiàn)4、執(zhí)行原則再好的戰(zhàn)略都需要強有力的執(zhí)行來支撐,同樣地,再完善的KPI指標體系,都需要各級領導及員工認真地貫徹執(zhí)行,
12、KPI評價能否成功關鍵在于執(zhí)行。組織應該形成強有力的執(zhí)行文化,不斷消除在實施KPI評價過程中的各種困難和障礙,使KPI真正成為推動組織管理創(chuàng)新和提升組織整體績效水平的有效手段。5、客戶導向原則客戶導向是指組織的各項工作都是以客戶為中心,把滿足客戶需求作為一切工作展開的目標和方向。客戶利益至上是市場經濟條件下組織賴以生存的基礎,“如何為客戶創(chuàng)造價值”是組織的首要任務。堅持客戶導向是組織對外界變化的一種反應,組織應把這種反應和客戶目標轉化為關鍵績效指標,以體現(xiàn)組織的市場標準和最終成果責任。確定關鍵績效指標的方法(一)選擇關鍵績效指標的途徑與標準1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑,可以從以下
13、三個方面獲?。海?)組織的戰(zhàn)略目標。首先根據組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門的工作目標,再將部門的工作目標分解到每個崗位,與之相對應的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進一步分解為各個崗位的KPI.(2)工作說明書。根據工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內容、績效標準等可為提取KPI提供依據。(3)平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具,主要以四個維度來提取“KP1”指標,這四個維度分別是財務類指標、客戶類指標、內部運營類指標和學習發(fā)展類指標。關于平衡計分卡下文將會作詳細介紹。2、關鍵績效指標的選擇標準關鍵績效指
14、標的選擇總體上應體現(xiàn)“少而精”,在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該盡可能量化;不能量化的指標,應將其工作內容過程化,并對工作過程進行控制考核;不能量化、也不能過程化的指標,應對其進行細化,直到不能再細化為止。在實踐中,對于選擇關鍵績效指標的標準,可以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”,那么就不應該將其列為KPI指標。標桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實施標桿管理活動可以為組織帶來多少好處,而不會出現(xiàn)任何問題,這顯然是自欺欺人。事實上,任何組織在推行標桿管理活動時都應清醒地知道,在實際實施過程中可能存在許多“陷阱”,這些“陷阱”導致我們推行的
15、標桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類(1)標桿主體選擇缺陷。作為標桿的組織應在某一方面做得尤為出色,并因此形成競爭優(yōu)勢且實現(xiàn)持續(xù)增長。許多組織最初都會在本產業(yè)內尋找比較目標,這一做法在某些情況下非常有效,但在多數(shù)情況下,理想的比較目標應是完全不同產業(yè)的組織,因為同一產業(yè)的組織除了信息難以獲取外,也傾向于以同樣的方式來做同樣的工作,這樣,產業(yè)內容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問題。因此,應當尋找產業(yè)外的組織作為比較對象,通??梢缘玫礁隆⒏鼘嵱玫男畔?。(2)標桿瞄準的缺陷。標桿瞄準是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經營機制和制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經營管理實踐的活動。在鎖定標桿時,一個不可忽視的問
16、題是,最佳實踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機構甚至組織文化中,組織應重視這些因素的作用和影響,采取相應的措施挖掘隱性知識,并與自身的實際相結合。只有這樣,實施標桿管理才可能取得成功。(3)標桿瞄準執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標桿管理的團隊成員應包括實際操作的人員,即業(yè)務流程的最直接參與者,因為他們最清楚組織的業(yè)務流程自始至終是怎樣運作的.最清楚業(yè)務流程需要改進的地方。沒有這些人的參與,以改進流程為目的的任何措施都不會成功。(4)過程調整的缺陷。對最佳實踐的學習是一個漸進的過程,并不是一蹴而就的,需要謀求從高層領導到基層員工的各種支持,要向員工說明“怎樣”和“為什么這樣”工作,而且需要花費幾個
17、月的時間制定一整套關于招聘、培訓和衡量客戶反饋的合理的方法。(5)忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標桿管理視為獲取競爭優(yōu)勢的關鍵性工具,因為當前組織競爭的主題是創(chuàng)新速度,是如何確保自身的創(chuàng)新速度超過競爭對手,而標桿管理恰恰圍繞這個主題。在我國,有些組織在學習、運用標桿管理過程中往往忽視這一點。一些組織不顧實際,盲目攀高,只求形式,不求本質,把標桿管理簡單地當成一種時髦的組織運動。有的組織甚至把擺脫經營困境寄托于某種成功模式,忽視情境對最佳實踐的影響。標桿管理是真正意義上的“拿來主義”,組織實施標桿管理,必須抓住學習創(chuàng)新的關鍵環(huán)節(jié),以適應組織自身特點并促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為原則,既有組織,又有創(chuàng)新,
18、才能真正發(fā)揮標桿管理的價值。那些曲解標桿管理思想實質,只模仿不創(chuàng)新的錯誤做法,不僅與標桿管理的初衷背道而馳,而且不能從根本上提升組織的核心競爭力,只會使組織不可避免地陷入經營戰(zhàn)略日益趨同的誤區(qū)。標桿管理的實施標桿管理的規(guī)劃實施有一套邏輯嚴密的實施步驟,通??砂凑杖缦虏襟E進行(1)確定標桿管理的主題。標桿管理的主題可以是組織、行業(yè)甚至國家層次最為關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素,如組織成本、組織供應鏈體系、組織人力資源管理模式。主題一般是在對自己狀況進行比較深入細致研究的基礎上確定的。對于所選擇的標桿管理主題要能夠帶動或促進組織競爭力或工作效率的提高。(2)確定標桿管理的對象和內容。標桿管理對
19、象應當是在同部門、同組織或同行業(yè)中業(yè)績最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對象。標桿管理的內容應當是決定標桿管理對象主要表現(xiàn)業(yè)績的作業(yè)流程、管理實踐或關鍵要素。(3)組成工作小組,確定工作計劃。組建的工作小組要擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任,其組成人員通常由相關領域的專業(yè)人士組成。在許多大型組織中,該小組通常擴建為一個獨立的部門,從而能夠更有效地為所有的標桿瞄準活動提供平臺支持。標桿管理的工作計劃主要包括:明確標桿管理的目標;通過對組織的衡量評估確定標桿項目;選擇標桿伙伴;制訂數(shù)據收集計劃,如設置調查問卷,安排參觀訪問,充分了解標桿伙伴并及時溝通;開發(fā)測評方案,為標桿管理項目賦值以便于衡量比較
20、等。(4)資料收集和調查。首先收集與相關主題、相關調查對象和調查內容有關的已有的研究報告、調查報告或相關信息,在研究這些已有資料的基礎上,擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前,要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗,確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中,需要重點關注標桿對象形成差異的環(huán)節(jié)和方面。(5)分析比較,找出差距,確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理分析的基礎上,對組織和標桿對象進行比較研究,確定出各個調查對象所存在的差異,明確差距形成的原因和過程,并確定出最佳做法。(6)明確改進方向,制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上,找出彌補自己和最佳實踐之間差距的
21、具體途徑或改進機會,設計具體的實施方案,并進行實施方案的經濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點,預測可能出現(xiàn)的困難和偏差,確定對實施情況的檢查和考核標準。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑,將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通,征詢意見,爭取全體成員的理解和支持,并根據成員建議修正和完善方案,以統(tǒng)一成員思想,使全體成員在方案實施過程中目標和行動一致。(8)實施與監(jiān)督。將方案付諸實施,并將實施情況不斷和最佳做法進行比較,監(jiān)督偏差的出現(xiàn)并采取有效的校正措施,以努力達到最佳實踐水平,努力超過標桿對象。(9)總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后,必須對實施效果進行合理的評
22、判,并及時總結經驗,對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)進行進一步的分析。(10)再標桿。針對環(huán)境的新變化或新的管理需求,持續(xù)進行標桿管理活動,確保對“最佳實踐”的“跟蹤”。職位評價過程中應注意的問題職位評價從本質上講是專家判斷與組織內各個職位實際情況相契合的過程,因此,在這一過程中應注意以下兩個方面的問題:(1)注意盡量減少小團體利益對職位評價的影響。由于職位評價直接和薪酬設計相關,因此很容易受到小團體利益的影響。小團體利益集中體現(xiàn)在專家小組成員的結構上,比如如果評價專家中有1/3來自生產部門,那么,這些專家很可能在潛意識里會對生產崗位產生偏向,這種心理傾向,將直接使整體評價結果的公正性受到負面影響。小團體
23、利益除了會影響到評價結果外,同時還會對評價過程的順利進行產生消極影響。一旦存在為自己所在團體部門爭利的想法,勢必會引起專家們內部不同利益團體之間的爭論,如果這種爭論沒有得到很好地解決,對專家們的立場、情緒、心理偏向都會產生微妙的影響,這樣顯然既影響到評價的效率,又影響到評價的效度。要克服或減少小團體利益對職位評價的影響,首先要重視對專家的選擇,應當選擇那些經驗豐富、對所有職位狀況了解比較深刻的專家。同時,還要選擇在工作中態(tài)度比較客觀公正,能夠認真傾聽的專家。其次,進行正式評價之前,應對專家小組進行培訓.使他們明白,應當站在組織全局的立場,代表組織來完成職位評價,而不是作為部門代表來爭利益的。另
24、外,還應在評價之前設定評價過程的規(guī)則,讓專家們按照一樣的評價過程規(guī)則和要求行事,以減少職位評價的隨意性和主觀性。(2)對職位信息要盡可能了解充分和對稱。盡管專家小組成員對于要評價的職位都往熟悉,但由于組織可能存在某些特殊情況,比如,當存在工藝保密問題時,不同生產部門的員工對彼此的工作細節(jié)并不了解,專家們也可能存在類似問題。在這種情況下,工作說明書就可以發(fā)揮重要的作用。另外,在專家們分別對某些職位的情況進行介紹時,也會因為每個人的表達能力差異而影響到其他專家對這些崗位的判斷和評價,造成誰的表達能力強,誰就有可能讓其他專家更充分地了解職位的重要程度。要做到對職位信息盡可能多地充分了解,應注意做好兩
25、個方面的工作:一是要明確具體有哪些職位屬于上述情況。一般情況下,屬于上述情況的職位不是很多,否則說明專家小組的挑選存在一定問題。二是把存在上述情況的職位拿出來,作為同一批次來做出評價,評價之前先對職位本身進行充分的討論,然后從橫向和縱向與相關職位進行比較分析。當大家對這些職位的認識趨于明朗了時,再做出自己的判斷必然是有效的。職位評價的方法常用的崗位評價方法有四種:排序法、分類法、因素比較法、評分法,其中崗位排序法和崗位分類法屬于定性方法,因素比較法和評分法屬于定量方法。排序法與因素比較法是崗位與崗位之間進行整體比較,崗位分類法與評分法則是崗位與標準之間進行的比較,下面分別對這幾種方法進行介紹。
26、(一)排序法排序法(jobranking)是根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻來由高到低地進行排列,它是職位評價中最簡單的方法,也最易于解釋。通常情況下,會使用比簡單排序法更可靠的兩種常用的排序方法:交替排序法和配對比較法。交替排序法是從兩個極端排列開始,所有評價者對于哪項崗位最有價值、哪項崗位最沒有價值達成一致意見,然后確定下一個最有價值、下一個最沒有價值的崗位,以此類推,直至所有的崗位都已排列在內配對比較法運用一個矩陣來比較各種崗位。每兩種崗位都被比較,比較之后,價值相對較大的崗位就記入空格中,當完成所有崗位間的比較后,被認為價值較大頻數(shù)最多的崗位便是等級最高的崗位,以此類推。(
27、二)分類法分類法(jobclassification)是將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值。具體而言,就是將職位按總體工作內容分為不同的職類,在每一職類中,按崗位工作內容的復雜程度、難易程度將不同的職位分為不同的等級,然后根據職位的工作內容將不同的職位歸入不同的工作類、工作級別,確定不同類、級的薪酬比率。分類法是排序算法的改進,適用于多種不同性質的組織中薪酬比率的確定,它和排序法一樣,屬于定性的職位評價方法(三)因素比較法因素比較法(factorcomparison),也叫要素比較法,是一種量化的職位評價技術,它需要使用報酬要素的比較來確定不同職位的報酬比率,從而確定不
28、同職位的相對價值。這里提到的報酬要素是指能夠為各種工作相對價值的比較提供依據的工作特性。因素比較法實際上也是排序算法的一種改進。排序法通常是把每個崗位看成一個整體,再加以排序。而因素比較法要多次對崗位進行排序,每次都要依據不同的報酬要素,然后把每一報酬要素排序的結果加權后相加,得出各崗位在所有報酬要素比較基礎上的相對量化價值。因素比較法的具體操作步驟如下:(1)獲取職位信息。要求仔細、全面地分析職位。先要制作崗位描述,然后制作崗位說明書,尤其要注意評價決定使用的報酬要素。因素比較法通常使用以下5個報酬要素:心理要求、身體要求、技術要求、承擔責任、工作條件。目前,被企業(yè)界廣泛接受的報酬要素體系主
29、要有:美世咨詢公司(Mercer)開發(fā)的職位評估的報酬要素體系、輸威特咨詢公司(Hewitt)的報酬要素體系和合益咨詢公司(HayGroup)的報酬要素體系。三大咨詢公司開發(fā)的職位評價的報酬要素體系比較美世咨詢公司(Mercer)翰威特咨詢公司(Hewitt)合益咨詢公司(HayGroup)影響知識與技能水平報知識影響/責任解決問題能力與事溝i解決問題/制定決策應負責任創(chuàng)新行動自由秦溝通技能工作環(huán)境(2)選擇標桿職位。由職位評價委員會挑選出1525個標桿職位。這些職位將是所研究職位等級中的基準職位,其他職位的價值則可以通過與這些典型職位之間的報酬要素比較得出。(3)根據報酬要素的重要性對標桿職
30、位進行排序。要求評價者根據上述5個要素的重要性分別對典型職位進行排序。排序過程以職位描述和崗位規(guī)范為基礎,通常由職位評價委員會中每個成員分別對職位進行排序,然后再開會合議或計算平均排序值,以確定每個職位的序列值。(4)在標桿職位內部對報酬因素進行比較排序,并將工資率分配到每一個報酬因素上去。首先給標桿職位的報酬要素確定權重。評價委員會的成員需要根據自己的判斷來決定,在每一個標桿職位中不同的報酬因素對該職位的貢獻(重要性)是多少(用百分比的形式來體現(xiàn))。然后根據事先確定的標桿職位的薪酬水平,來確定標桿職位內部每個報酬要素的價值。最終價值根據職位評價委員會成員各自評價結果的算術平均數(shù)確定。知識鏈接
31、(四)評分法評分法(pointmethod),也叫要素計點法、點數(shù)法,它是把崗位應達到的標準進行分解.按照各個標準對該崗位的重要性程度賦予相應的權重,然后按照事先設計出來的結構化目標對每種崗位進行估值。評分法也是一種量化的職位評價方法。評分法(要素計點法)的具體操作步驟如下:(1)確定要評價的職族。職族也稱職位族,是具有相同工作性質及相似任職素質要求的一類職位的統(tǒng)稱,它可根據工作內容、任職資格或者對組織貢獻的相似性來劃分。不同部門的崗位差別很大,通常不會使用一種點值評定方案來評價組織中的所有職位。如可劃分為管理類、技術類、市場類、操作類、后勤類等,評價委員會一般要為每一個職族制定一種方案。(2
32、)搜集崗位信息。通過工作分析,制定工作說明書。(3)選擇報酬要素。報酬要素(compensablefactor)是指一個組織認為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征,這些特征有助于組織戰(zhàn)略和組織目標的實現(xiàn)。常用的報酬要素有工作責任、知識技能、努力程度、工作條件等。(4)界定報酬要素。仔細界定每個報酬要素及其子要素,以確保評價委員會委員在應用這些要素時能保持一致。(5)確定要素等級。劃分要素等級時,要對每個等級進行詳細的定義,并提供標準崗位。不是每個要素等級都需要有相同的等級數(shù),等級數(shù)應限制在可以清楚地區(qū)分崗位的水平上。(6)確定要素的相對價值。每個職族要素的權重都可能是不同的。評價委
33、員會要仔細研究要素及其等級定義,然后決定每個職族中的各要素的權重,得到各要素百分比的權重。(7)確定各要素及各要素等級的點值。根據上一步確定的各要素的百分比的權重,用總點數(shù)乘以百分比權重就得到要素的點值,然后根據要素的等級數(shù)平均分配點值。(8)編寫職位評價指導手冊。把各要素及其等級定義、點值匯編成一本便于使用的職位評價指導手冊。職位評價指導手冊內容應當包括:選擇報酬要素的邏輯依據、確定報酬因素權重的理由、給報酬因素賦值的過程及理由、總報酬因素和子因素及其等級的文字描述等。(9)根據評價點數(shù)排序建立職位等級結構。評價委員會使用崗位評價手冊將崗位列等。每個崗位都根據崗位說明書,按各報酬要素分別進行
34、評價以確定其點值,把所有要素的點值加總得到該崗位的總點值。評估者通常先評價關鍵崗位,達成一致意見后再評價職族中的其余崗位。待所有職位的評價點數(shù)(點值)都算出來之后,按照點數(shù)高低加以排序,然后根據等差的方式對職位進行等級劃分,職位等級表就算制成了。評分法的設計比較復雜,但使用卻十分方便,只需要將各個待評職位按照評價標準及要求評價出相應分數(shù),并將各因素的評價分數(shù)匯總、轉化,便可把各職位的總點值轉換為相應的工資金額。是某單位職位付酬要素與點數(shù)分配表,付酬要素主要包含工作責任、知識技能、努力程度和工作條件,每種要素又進一步分解為不同數(shù)量的次級子要素。績效的分類及性質(一)績效的分類在一個組織當中,績效
35、是分層次的。通常從組織架構層次,我們把績效分為組織績效,群體績效和個人績效,組織績效,即組織的整體績效,是指組織任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況。人們對組織績效內涵的理解經歷了一個內容不斷豐富的演進過程。早期對企業(yè)組織的績效,往往是單純從財務角度進行界定。從20世紀80年代開始,在以財務指標為主的前提下,開始把非財務指標作為輔助性指標來對組織績效進行衡量。1992年,美國哈佛大學教授卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁諾頓在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“綜合平衡計分卡良好的績效測評”一文,為組織績效的衡量提供了一個全新的框架,開始把組織績效測評的內容拓展為財務性指標、顧客指標、內部流程指標和學習與發(fā)展指
36、標等四個層面,這一全新框架把財務指標與非財務指標、短期指標與長期指標、滯后指標與引導性指標有機結合起來對組織績效進行衡量,成為目前衡量組織績效的基本框架。群體績效是組織中以團隊或部門為單位的績效,是群體任務在數(shù)量、質量及效率等方面完成的情況。部門或團隊是組織與員工個體之間的中間層次,相對于組織而言部門或團隊績效是個體性的,相對于員工個體而言部門或團隊績效又是整體性的。部門或團隊績效既包括部門或團隊完成自身任務目標的情況,同時也應該包括對其他部門或團隊的服務、支持、配合、溝通等方面的行為表現(xiàn)。因此,對群體績效,一方面要從部門或團隊完成工作任務的數(shù)量、質量、時限和費用等方面進行衡量:另一方面也需要
37、引入內部客戶的概念,從內部客戶對部門或團隊所提供服務、支持、配合、溝通等方面的滿意度進行衡量。員工個人績效是指員工在某一時期內的工作結果、工作行為和工作態(tài)度的總和,即員工個人的工作表現(xiàn)和成績,如個人的生產率、生產質量、工作效率和服務質量等。員工個人績效既包括任務績效,即正式規(guī)定的工作職責的履行情況,也包括周邊績效,即員工在履行正式規(guī)定的工作職責的過程中所表現(xiàn)出的超職責行為。因此,對員工績效不僅要衡量其任務績效,也要對其周邊績效進行衡量。多數(shù)情況下員工個人和崗位具有對應關系,所以,在實踐當中,我們一般認為員工個人績效就是員工所在的崗位績效,雖然組織績效、群體績效和個人績效有所差異,但三者又密切相
38、關。組織績效、群體績效和個人績效三者之間的關系。員工個人績效直接影響著組織績效和群體績效,員工個人績效是基礎,群體(部門或團隊)績效建立在員工個人績效的基礎之上,組織績效則是建立在員工個人績效及群體績效基礎之上的。組織績效、群體績效是通過個人績效實現(xiàn)的,離開個人績效,也就無所謂組織績效和群體績效了。群體績效是員工個人績效的整合與放大,而組織績效是員工個人績效及部門或團隊績效的整合與放大。脫離了組織績效和群體績效的個人績效評價是毫無意義的,個人績效需要通過組織績效和群體績效來體現(xiàn),組織及其部門在其運行過程中,其系統(tǒng)結構以及運行機制的合理與否都會促進或阻礙員工績效的發(fā)揮。所以,組織績效管理的最終落
39、腳點就是對員工個人績效的管理,而在研究員工個人績效問題時,又必須同時考慮組織因素。(二)績效的性質無論是個人績效、群體績效還是組織績效,通常都具有以下三個性質。1、多因性所謂多因性指的是績效的優(yōu)劣不是由單一因素決定的,而是由組織內外部多種因素決定的。影響績效的因素很多,其中,外部因素包括社會環(huán)境、經濟環(huán)境、國家法規(guī)政策以及同行業(yè)其他組織的發(fā)展情況等。內部因素主要包括組織戰(zhàn)略、組織文化、組織結構、技術水平以及領導風格等。這些因素對績效的影響作用各不相同,在分析績效差距時,只有充分研究各種可能的影響因素,才能夠抓住影響績效的關鍵因素,從而對癥下藥,更有效地改進績效,提升組織和員工的績效水平。2、多
40、維性多維性指的是績效需要從多個維度或多角度去分析和評價。學者們最初將員工績效等同于任務績效(視為單維度),認為績效就是員工工作行為及其結果的效能與價值。之后,伯曼和莫特維多(Borman&Motowidlo,1993)提出了著名的“關系績效任務績效”二維模型。任務績效與被考核人員(部門)的工作目標、職責(職能)、工作結果直接相聯(lián)系,主要包括工作數(shù)量、工作質量、時效和成本等方面的內容。關系績效(contextualperformance)也叫周過績效,它與組織特征密切相關,是組織中員工自身的隨機行為所產生的績效,這些行為雖然與組織的技術核心的維護和服務沒有直接的聯(lián)系,但是從更廣泛的組織運轉環(huán)境與
41、組織長期戰(zhàn)略目標來看,這種行為非常重要。通常情況下,當員工主動地幫助工作中有困難的同事、努力保持與同事之間的良好工作關系或通過額外的努力準時完成某項任務時,他們的表現(xiàn)即為關系績效。關系績效主要包括工作主動性、服務意識、溝通與協(xié)調、紀律性、個人發(fā)展等內容。任務績效與關系績效之間的區(qū)別任務績效各職位間不同很可能是角色事先規(guī)定的達成的前提:能力和技能任務績效與關系績效的主要區(qū)別關系績效(周邊績效)各職位間很相似不大可能是角色事先規(guī)定的達成的前提:個性對于管理崗位,在任務績效和關系績效的基礎上又增加了管理績效。從行為科學角度看,管理是通過他人把事情辦好,管理人員在工作過程中主要進行計劃、決策、指揮與控
42、制授權與協(xié)調等方面的工作。管理者要為下屬制定具有挑戰(zhàn)性的工作目標,工作過程中要及時跟蹤檢查、監(jiān)督與指導,解決員工工作過程中的困難,及時提供工作結果的反饋信息,充分發(fā)揮下屬的工作積極性,化解矛盾與沖突,提高團隊的凝聚力與向心力,這些方面的表現(xiàn)構成了管理人員的管理績效。對于組織績效而言,布雷德拉普(Bredrup)則認為組織績效應當包括效果、效率和變革性三個方面。效果主要指達成預期目的的程度,效率主要指組織使用資源的投入產出狀況,而變革性則指組織應付將來變革的準備程度。這三個方面相互結合最終決定一個組織的競爭力。知識鏈接何為績效?過去,大多數(shù)組織僅僅評估員工多么好地完成工作說明書上列出的任務,而當
43、今層級更少、更加以服務為導向的組織對其員工有更多的要求。研究者現(xiàn)在確定了三種主要的行為類型,這三種行為類型構成了工作績效。3、任務績效(taskperformance):是指履行有助于生產某種產品或服務,或者有助于管理活動的任務和職責。包括傳統(tǒng)的工作說明書中的大部分工作任務。4、公民行為(citizenship):指有益于組織心理氛圍的行為,例如自愿幫助他人、支持組織目標、尊重同事、提出建設性的意見以及宣揚工作場所中的積極事物。5、反生產力行為(counterproductivity):指有害于組織的行為。這些行為包括偷竊、損壞公司財產、挑釁同事以及無故缺勤。6、動態(tài)性動態(tài)性是指員工的績效會隨
44、著時間的推移而發(fā)生變化,不能用一成不變的思維來看待績效問題。由于影響員工績效的因素是多方面的,而每一個因素又處在不斷變化之中,所以員工的績效也會隨著時間的推移而發(fā)生動態(tài)變化。原來績效較差的,可能由于能力的提高、工作條件的改善或積極性的發(fā)揮而變好,而原來績效較好的由于種種原因也可能變差。因此,在進行績效評價時,應該根據員工在本考評周期內的實際工作結果和工作表現(xiàn)進行客觀地評價,而不能受其先前績效的影響。此外,在不同的環(huán)境下,組織對績效不同內容的關注程度也是不同的,有時側重于效率,有時側重于效果,有時則統(tǒng)籌兼顧多個方面。無論是組織還是個人,都必須以系統(tǒng)和發(fā)展的眼光來認識和理解績效。績效概念的沿革與發(fā)
45、展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入,人們對績效內涵的認識也在不斷地發(fā)展和變化。對績效概念的理解不同,績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此,有必要了解績效概念的沿革與發(fā)展。對于績效的理解,概括起來主要有以下幾種代表性觀點。(一)結果績效觀結果績效觀認為績效就是組織期望的結果。衛(wèi)氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”,Bernardin和Beatty(1984)認為,績效是在特定時間范圍內,在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane(1996)則指出績效是一個人留下的東西,這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為,在績效管理過程中,采用以結果為核心的績效方法較為可取
46、,因為它是從顧客的角度出發(fā)的,而且可以使個人的努力與組織的目標聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績效既可以表現(xiàn)為財務結果,也可以表現(xiàn)為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果,在評價員工業(yè)績和經營部門業(yè)績、為管理者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財務分析系統(tǒng)就是以財務結果為主要評價內容。又如企業(yè)產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果,通??梢赞D化為財務結果或者與實現(xiàn)財務結果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用,比如生產部門、職能部門等。當然在企業(yè)層面也會有一些非財務的結果受到關注,非財務結果并不總是帶來相
47、應的財務結果,比如企業(yè)產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果(或者未來)、中期結果和短期結果。一般來說,股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求,而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點及經營理念有關。(二)行為績效觀行為績效觀認為,績效就是那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績效解釋為“執(zhí)行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”,Murphy(1990)把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構成了個人工作的環(huán)
48、境”.Ilgen和Schneider(1991)認為,績效是個人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型,其中,任務績效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關的行為,而關系績效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell(1993)則指出,“績效可以被視為行為的同義詞,它是人們實際采取的行動,而且這種行動可以被他人觀察到??冃撝话切┡c組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為?!盋ampbell的觀點暗示,盡管績效是行為,但并非所有的行為都是績效,只有那些有助于組織目標實現(xiàn)的行為
49、才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效,主要有三個方面的原因:首先,許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的,可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果;其次,員工完成工作的機會并不是平等的,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務有關;最后,過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績效觀在管理實踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產生高績效。不過,如果更進一步理解績效和能力的
50、關系,我們就會發(fā)現(xiàn)員工潛在的價值觀、動機、態(tài)度(如誠信、敬業(yè)精神等)等驅動著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價值觀、動機、態(tài)度等才是創(chuàng)造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工,只要控制好員工行為就可以產生好的績效了,但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工,就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理,通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作,產生出高績效來。(四)產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出,是組織為實現(xiàn)其目標
51、而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出??冃Э梢愿鶕窘M織的使命、目標和戰(zhàn)略來界定,但也并非全都如此??冃Ь褪且粋€系統(tǒng)所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現(xiàn)出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括:數(shù)量、時間和質量。實際上,從廣義角度理解,工作結果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出,有些產出是直接的、外顯的,有些產出則是間接的、隱含的??冃Ч芾淼淖罱K目的就是提高員工有利于組織目標實現(xiàn)的增值產出,這些產出既包括工作結果這樣的直接產出,也應包括工作
52、行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標,就難以對組織作出應有的貢獻;相反地,從績效管理角度來看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標,而且還要看其工作目標是如何實現(xiàn)的。例如,對于一個企業(yè)車間層的操作工而言,其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額,即產品的數(shù)量和產品質量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來講,還要看他在生產過程中的具體表現(xiàn)。如果其產量是以降低設備的養(yǎng)護,靠拼消耗、拼設備取得的,那么他的這種績效表現(xiàn)與組織的目標就是不一致的。再如,對一個企業(yè)銷售人員而言,其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實現(xiàn)的,如果
53、是以誤導顧客,作不實的承諾,或強勢推銷等手段,盡管一時的銷售成績不錯,但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此,在對銷售人員的績效進行評價時,我們不僅要關注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新客戶的意識等方面的指標。(五)綜合績效觀綜合績效觀認為,績效既可以是結果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來,將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具,行為本身也是結果,是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果,并且能和結果分開進行判斷。Otley(1999)指出績效就是工作的過程及其達到的結果。M
54、wita(2000)進一步指出績效是一個綜合的概念,它應該包含三個因素:行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果,也要關注實現(xiàn)結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益,還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為,也要關注那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績效主要是為了追述過去、評價歷史,而隨著績效邊界的擴展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創(chuàng)新型組織和知識型崗位的績效,人們更加關注績效的預期收益,即:績效一做了什么(實際結果)+能做什么(預期結果)。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵,有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上,在管理實
55、踐中,不同的組織由于追求的目標和任務不同,所處的行業(yè)或經營領域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此,我們應以綜合、系統(tǒng)的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中,績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員工來講,行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的,對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結果在其總體績效中所占比例較大;而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營銷策劃人員),工作行為在其總體績效中所占比例較大。平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖(一)平衡計分卡系
56、統(tǒng)的內容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務層面、客戶層面、內部業(yè)務流程層面、學習和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構成,而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務層面對于企業(yè)而言,平衡計分卡財務層面的最終目標是實現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè),財務指標因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善:收入增長和生產率改進。收入增長即“開源”,可通過兩種途徑實現(xiàn),一是增加收入機會.二是提高客戶價值;生產率改進即“節(jié)流”,主要通過改善成本結構和提高資產利用率兩個途徑來實現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務指標的實現(xiàn),必須建立在客戶滿意的基礎上,并以此贏得客戶、留住客戶,最
57、終提高獲利能力,取得市場份額??蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?,如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等,另一方面還涉及目標客戶的價值主張。卡普蘭和諾頓總結了四種通用的客戶價值主張(即競爭戰(zhàn)略):總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質量、快速購買和良好的產品選擇。產品領先戰(zhàn)略。著重強調產品創(chuàng)新和產品領先,提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強調建立與客戶的長期關系,為客戶提供最好的全面解決方案,提供滿足客戶需要的產品和服務。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉換成本,使競爭者無法模仿核心產品,從而產生了長期的可持續(xù)性價值。3、內部業(yè)務流程層面流程
58、是指一系列活動的組合,這一組合接受各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術等,最后產生客戶所期望的結果,包括產品、服務或某種決策結果。實現(xiàn)企業(yè)財務方面的目標,必須讓客戶滿意,而要讓客戶滿意,則必須要有關鍵的產品和服務流程,這樣才能為客戶提供優(yōu)質產品與服務。內部業(yè)務流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關鍵業(yè)務流程,這些流程驅動著組織的兩個關鍵的戰(zhàn)略要素,即向客戶生產和傳遞價值主張,降低并改善成本以實現(xiàn)生產率改進。根據創(chuàng)造價值的時間長短,內部業(yè)務流程可以分為運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程。運營管理流程是指生產和交付產品/服務的流程;客戶管理流程是指建立并利用客戶關系以提高客戶價值的
59、流程,它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標客戶的能力;創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產品、新服務、新關系的流程,也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程;法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程,如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學習與成長層面前三個層面的目標實現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升,員工的學習與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎。學習與成長層面主要描述了組織的無形資產及其在戰(zhàn)略中的作用,其目標確定了需要利用哪些資源(人力資本).哪些系統(tǒng)(信息資本)和哪種氛圍(組織資本)來支持創(chuàng)造價值的內部流程??ㄆ仗m和諾頓把無形資產分為三種類型,即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行
60、戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干;信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據庫、網絡和技術基礎設施:組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力,組織資本有文化、領導力、協(xié)調一致和團隊工作四個組織部分。(二)平衡計分卡系統(tǒng)的因果關系平衡計分卡的主體思想是在財務、客戶、內部業(yè)務流程、學習和成長四個層面取得平衡,但實際上這四個層面的目標不是孤立存在的,而是相互聯(lián)系和相互影響的,彼此之間有著明確的因果邏輯關系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內在聯(lián)系表現(xiàn)為:組織長期盈利水平的提高、良好的財務效益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度,而組織只有提高和改善其內部運作的效率,以更快更好的速度滿足顧客的需求
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