某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)診斷報告(96張)課件

1、某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)診斷報告(96張)課件某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)診斷報告(96張)課件中期報告背景簡述遠(yuǎn)卓管理顧問（以下簡稱“遠(yuǎn)卓”）和新奧置業(yè)（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“新奧置業(yè)”）就雙方戰(zhàn)略與內(nèi)部管理改善項目合作達(dá)成協(xié)議并簽訂合同，遠(yuǎn)卓管理顧問將在12周的時間里為新奧置業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)通過前面4周的雙方共同努力工作，作為項目的重要成果，遠(yuǎn)卓提交本次中期報告的內(nèi)容供雙方進(jìn)行研討 本次報告主要表述遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)及在戰(zhàn)略指引下內(nèi)部管理的診斷和改善的框架性建議本報告采用了戰(zhàn)略研討會的材料，力求保證思路的連貫性和報告的完整性遠(yuǎn)卓希望雙方能以此報告為基礎(chǔ)展開充分的研討，并最終能幫助新奧置業(yè)確定適合自

2、身未來發(fā)展的戰(zhàn)略計劃以及管理改善方案.中期報告背景簡述遠(yuǎn)卓管理顧問（以下簡稱“遠(yuǎn)卓”）和新奧置業(yè)（中期報告分為四大部分，本報告是第一部分第一部分新奧置業(yè)內(nèi)部診斷第二部分新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建議第三部分新奧置業(yè)管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議第四部分 附錄：新奧置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報告 中期報告分為四大部分，本報告是第一部分第一部分第二部分第三部總體報告結(jié)構(gòu)一、項目工作回顧二、新奧置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷 1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)發(fā)展的理解 2）新奧置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、新奧置業(yè)管理改善建議框架 1）新奧置業(yè)組織建議框架 2）新奧置業(yè)管控模式框架 3）新奧置業(yè)薪酬考評體

3、系及中高層激勵建議框架 4）新奧置業(yè)運(yùn)營體系改善框架五、下一步工作計劃六、附錄新奧置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報告 總體報告結(jié)構(gòu)一、項目工作回顧項目進(jìn)展情況經(jīng)過近5周的調(diào)研、分析、討論，遠(yuǎn)卓管理顧問組已完成預(yù)定工作計劃安排，并已經(jīng)于年前提交了中期報告 最終方案制定方案與細(xì)化 撰寫 報告研究與企業(yè)診斷調(diào)研關(guān)鍵溝通項目 啟動會項目階段匯報(研討)項目中期報告項目總結(jié)報告1周時間安排工作內(nèi)容 2周深入調(diào)研、分析房地產(chǎn)行業(yè)實地調(diào)研北京、石家莊、蚌埠和連云港四個城市結(jié)合新奧在當(dāng)?shù)啬芰Ψ治霾⑻峤怀鞘蟹康禺a(chǎn)調(diào)研報告新奧置業(yè)現(xiàn)狀掃描通過高層訪談、外部專家訪談等方式進(jìn)一步分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與內(nèi)部管理問題對新奧置

4、業(yè)進(jìn)行全面診斷提交內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃方案提交管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議 2周項目階段匯報(研討)3周4周3周根據(jù)戰(zhàn)略指向細(xì)化框架性方案調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計關(guān)鍵流程，制定中高層管理人員的中長期激勵體系以及制定內(nèi)控體系方案研討與調(diào)整，形成合同所約定的五個正式方案報告根據(jù)方案對相關(guān)員工進(jìn)行方案培訓(xùn)項目進(jìn)展情況經(jīng)過近5周的調(diào)研、分析、討論，遠(yuǎn)卓管理顧問組中期報告是咨詢項目的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、細(xì)化中期報告是咨詢項目的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、細(xì)化中期報告的目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建議，并據(jù)此引發(fā)討論、修改、細(xì)化，形成最終報

5、告中期報告表述遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)戰(zhàn)略的獨(dú)立觀點(diǎn)及在戰(zhàn)略指引下管理模式的診斷和改善的框架性建議，報告將系統(tǒng)闡述遠(yuǎn)卓對新奧的現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析判斷、戰(zhàn)略分析與管理模式診斷，并提交初步戰(zhàn)略建議和管理模式改善的框架性建議，為最終報告完善方案做準(zhǔn)備中期報告是咨詢項目的重要里程碑,目的是提出顧問組的系統(tǒng)書面建我們首先對整個項目過程進(jìn)行回顧。項目之初，遠(yuǎn)卓采用各種形式展開了對新奧置業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營狀況的分析集團(tuán)公司基本資料分析：經(jīng)營狀況介紹組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)集團(tuán)財務(wù)報表、相關(guān)制度文件、人事勞資管理制度等員工訪談在企業(yè)深入訪談了25人次, 同時在項目進(jìn)行過程中還和新奧置業(yè)有關(guān)人員不定期地進(jìn)行了大量的溝通（至少15人次）訪談對

6、象包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各職能部門主任和成員企業(yè)經(jīng)理問卷調(diào)查在企業(yè)中高層間發(fā)放共計30份問卷實收有效問卷28份對企業(yè)戰(zhàn)略。組織、人力資源、考核、流程各個方面進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查我們首先對整個項目過程進(jìn)行回顧。項目之初，遠(yuǎn)卓采用各種形式展遠(yuǎn)卓奔赴幾個新奧置業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)城市進(jìn)行了實地調(diào)研，并撰寫提交了調(diào)研報告城市調(diào)研對新奧置業(yè)選定的四個目標(biāo)城市(北京、石家莊、蚌埠、連云港）進(jìn)行實地調(diào)研實地考察當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場狀況與行情訪談當(dāng)?shù)卣畽C(jī)關(guān)、新奧燃?xì)怃N售部門、售樓處以及房地產(chǎn)交易中心的相關(guān)人員訪談遠(yuǎn)卓內(nèi)外部專家提交書面的城市調(diào)研報告遠(yuǎn)卓奔赴幾個新奧置業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的目標(biāo)城市進(jìn)行了實地調(diào)研，并撰寫遠(yuǎn)卓還精心組織

7、并召開了一次中高層戰(zhàn)略研討會,重點(diǎn)討論企業(yè)的核心能力、經(jīng)營管理，戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略方向等問題回顧新奧置業(yè)的發(fā)展歷程與現(xiàn)有業(yè)務(wù) 1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓的理解 討論一：對企業(yè)核心能力的討論 2）新奧置業(yè)面臨的發(fā)展難題 討論二：對管理問題的討論新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討（戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方向） 3）中國房地產(chǎn)行業(yè)整體分析以及中小城市房地產(chǎn)市場特點(diǎn) 討論三：城市選擇的原則分析及討論 4）房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域發(fā)展模式 討論四：選擇跨區(qū)域發(fā)展的原則分析及討論 5）房地產(chǎn)商業(yè)模式分析 討論五：新奧置業(yè)可以選擇的商業(yè)模式以及各自所需的條件遠(yuǎn)卓還精心組織并召開了一次中高層戰(zhàn)略研討會,重點(diǎn)討論企業(yè)的核在項目進(jìn)展過程中，我們得到

8、了新奧置業(yè)的傾力協(xié)助，在此一并表示衷心的感謝；而遠(yuǎn)卓方面也給予了高度的重視，在人力資源和時間上進(jìn)行了較大的投入,雙方進(jìn)行了良好的合作人員說明項目總監(jiān)李放參與集團(tuán)高層的訪談、參與重要研討會、控制項目總體方向和質(zhì)量項目經(jīng)理賀曉宏全程參與并負(fù)責(zé)控制項目進(jìn)度和具體質(zhì)量顧問團(tuán)隊陳小剛、馮駿方強(qiáng)、郭棟全程參與并負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)分析、參與集團(tuán)戰(zhàn)略制定分析分析員團(tuán)隊聶凱、梁小亮負(fù)責(zé)行業(yè)分析和業(yè)務(wù)分析技術(shù)支持康雁、趙海山項目組內(nèi)部顧問人員說明公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)王主席、胡總、策委會領(lǐng)導(dǎo)、置業(yè)集團(tuán)吳總及全體核心班子等積極參與重大問題思路的訪談、安排公司上下積極配合遠(yuǎn)卓工作項目協(xié)助李建紅主任、肖輝主任全程配合項目安排，提供項目

9、組所需的各項支持配合團(tuán)隊各成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺支持各位行政、司機(jī)及其他工作人員提供項目組工作良好的后勤保障特別鳴謝集團(tuán)策委會置業(yè)經(jīng)營管理部細(xì)致安排項目的各項工作和生活，積極協(xié)助收集資料。在此我們表示感謝在項目進(jìn)展過程中，我們得到了新奧置業(yè)的傾力協(xié)助，在此一并表示中期報告后遠(yuǎn)卓將就中期報告中的內(nèi)容與新奧置業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步的溝通，為制定和完善最終報告糾正方向在中期報告提交后的一周時間內(nèi)，遠(yuǎn)卓希望新奧置業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能就報告中提到的觀點(diǎn)提出自己的理解和不同意見，特別應(yīng)指出差異與疑惑之處，遠(yuǎn)卓會根據(jù)這些意見針對性地提出釋疑或進(jìn)行相關(guān)改進(jìn)，同時為制定和完善最終報告糾正方向

10、進(jìn)程安排雙方就中期報告中的觀點(diǎn)再次進(jìn)行充分的交流和溝通，力爭能達(dá)成對新奧置業(yè)未來管理改善框架的共識中期報告會新奧置業(yè)高層內(nèi)部理解和討論新奧置業(yè)高層、遠(yuǎn)卓就管理改善框架進(jìn)行溝通遠(yuǎn)卓管理顧問與新奧置業(yè)中高層進(jìn)行詳細(xì)的執(zhí)行方案的討論遠(yuǎn)卓將提交最終的內(nèi)部改善建議的詳細(xì)內(nèi)容.項目后期中期報告后遠(yuǎn)卓將就中期報告中的內(nèi)容與新奧置業(yè)進(jìn)行進(jìn)一步的溝通項目第二階段，遠(yuǎn)卓將集中精力進(jìn)行內(nèi)部管理改善工作，時間大約是七周 最終方案制定方案與細(xì)化 撰寫 報告研究與企業(yè)診斷調(diào)研關(guān)鍵溝通項目 啟動會項目階段匯報(研討)項目中期報告項目總結(jié)報告1周3周4周時間安排工作內(nèi)容 2周3周深入調(diào)研、分析房地產(chǎn)行業(yè)實地調(diào)研北京、石家莊、

11、蚌埠和連云港四個城市結(jié)合新奧在當(dāng)?shù)啬芰Ψ治霾⑻峤怀鞘蟹康禺a(chǎn)調(diào)研報告新奧置業(yè)現(xiàn)狀掃描通過高層訪談、外部專家訪談等方式進(jìn)一步分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與內(nèi)部管理問題；對新奧置業(yè)進(jìn)行全面診斷提交內(nèi)部診斷和戰(zhàn)略規(guī)劃方案；提交管控方案和戰(zhàn)略支撐體系框架性建議根據(jù)戰(zhàn)略指向細(xì)化框架性方案調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計關(guān)鍵流程，制定中高層管理人員中長期激勵體系以及制定內(nèi)控體系方案研討與調(diào)整，形成合同所約定的五個正式方案報告根據(jù)方案對相關(guān)員工進(jìn)行方案培訓(xùn) 2周項目階段匯報(研討)項目第二階段，遠(yuǎn)卓將集中精力進(jìn)行內(nèi)部管理改善工作，時間大約是總體報告結(jié)構(gòu)一、項目工作回顧二、新奧置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷 1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)發(fā)展的理

12、解 2）新奧置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、新奧置業(yè)管理改善建議框架 1）新奧置業(yè)組織建議框架 2）新奧置業(yè)管控模式框架 3）新奧置業(yè)薪酬考評體系及中高層激勵建議框架 4）新奧置業(yè)運(yùn)營體系改善框架五、下一步工作計劃六、附錄新奧置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報告 總體報告結(jié)構(gòu)一、項目工作回顧憑借廊坊市的舊城改造項目，從1994年起，新奧集團(tuán)逐步進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)，其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展成為具有一定規(guī)模和實力的區(qū)域性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新奧置業(yè)集團(tuán)新奧置業(yè)集團(tuán)（尚未注冊） 廊坊新奧置業(yè)有限公司（核心企業(yè)） 廊坊新奧物業(yè)管理有限公司 北京新奧廣廈房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 新奧酒店管理有限公司 新奧高爾夫200

13、3 成為擁有6個子公司的新奧置業(yè)集團(tuán)7個億的產(chǎn)值3500畝土地儲備廊坊市房地產(chǎn)市場占有率第二1994先后開發(fā)了新奧小區(qū)、世紀(jì)花園等2001資料來源：新奧置業(yè)咨詢需求書和反饋意見、遠(yuǎn)卓分析1994年11月2日成立新城房地產(chǎn)開發(fā)有限公司憑借廊坊市的舊城改造項目，開始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)主要為新奧燃?xì)庵鳂I(yè)提供資金和為員工提供住房承擔(dān)著“燃?xì)庵鳂I(yè)蓄水池”的作用2002成立置業(yè)集團(tuán)15萬平米的新華廣場開工北京西三旗知本時代開工27萬平米的和平麗景開工憑借廊坊市的舊城改造項目，從1994年起，新奧集團(tuán)逐步進(jìn)入了新奧的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段，單一開發(fā)單一地域階段與多元開發(fā)跨地域經(jīng)營階段舊城改造為主，住宅為主商

14、業(yè)模式多樣化，跨地域拓展時間19942001新城房地產(chǎn)20022003新奧置業(yè)集團(tuán)代表項目憑借廊坊市的舊城改造項目，開始進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)主要為新奧燃?xì)庵鳂I(yè)提供資金和為員工提供住房開發(fā)了27萬平米的和平麗景住宅項目、15萬平米的新華廣場（住宅、商業(yè)寫字樓、商場）、新奧高爾夫項目接管貴賓樓等旅游地產(chǎn)項目、物業(yè)公司經(jīng)營北京西三旗知本時代、蚌埠新怡綠洲客戶選擇主要以內(nèi)部職工為主住宅廊坊地區(qū)中等收入人群高中低檔住宅消費(fèi)者均有商場租售、寫字樓租售價值獲取集團(tuán)項目撥款投資項目的收益回收較專業(yè)的房地產(chǎn)運(yùn)作來獲取利潤戰(zhàn)略控制單一利用集團(tuán)資源進(jìn)行發(fā)展利用集團(tuán)資源，降低經(jīng)營風(fēng)險注重產(chǎn)品的品質(zhì)比較流暢的資金運(yùn)作超前設(shè)計和

15、具有品味的社會營銷手段業(yè)務(wù)范圍房地產(chǎn)項目的參與投資集團(tuán)項目建造與管理房地產(chǎn)開發(fā)為核心物業(yè)管理上下游擴(kuò)展嘗試各業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲入新奧的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段，單一開發(fā)單一地域階段與多目前，新奧置業(yè)已經(jīng)形成多業(yè)務(wù)、多區(qū)域的發(fā)展格局開發(fā)項目經(jīng)營項目和平麗景新華廣場文苑小區(qū)廊坊項目貴賓樓高爾夫物業(yè)公司工業(yè)園北京知本時代蚌埠新怡綠洲異地項目目前，新奧置業(yè)已經(jīng)形成多業(yè)務(wù)、多區(qū)域的發(fā)展格局開發(fā)項目經(jīng)營項但是，我們看到，公司業(yè)務(wù)發(fā)展模式仍然具有典型的創(chuàng)業(yè)期特點(diǎn)土地導(dǎo)向型開發(fā)模式，項目驅(qū)動公司業(yè)務(wù)發(fā)展，開發(fā)業(yè)務(wù)主要是定制化；自身能力缺乏，主要依靠借助國內(nèi)優(yōu)秀的設(shè)計公司提升品味；踏實做事，保障品質(zhì)，注重品牌建設(shè)；

16、注重服務(wù)進(jìn)入房地產(chǎn)多元領(lǐng)域，通過業(yè)務(wù)嘗試擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍；管理核心正在磨合成形，追求管控力度，但忽視了決策速度公司員工團(tuán)結(jié)，有活力，有事業(yè)感；獲取土地不確定性大，根據(jù)土地選擇項目，導(dǎo)致了項目的不確定性由于項目的不確定性而導(dǎo)致客戶定位的不確定性涉及產(chǎn)品面廣，各個領(lǐng)域都在嘗試中組織及運(yùn)營體系不穩(wěn)定，區(qū)別競爭對手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求資料來源：遠(yuǎn)卓顧問分析判斷公司業(yè)務(wù)發(fā)展的特點(diǎn)具有典型的創(chuàng)業(yè)期房地產(chǎn)公司特點(diǎn)但是，我們看到，公司業(yè)務(wù)發(fā)展模式仍然具有典型的創(chuàng)業(yè)期特點(diǎn)土地一些行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期后期也具有戰(zhàn)略定位不清晰的特點(diǎn)。例如萬科，萬科的發(fā)展走了從行業(yè)擴(kuò)張到行業(yè)收縮，區(qū)域擴(kuò)張到區(qū)域收縮到區(qū)域再

17、擴(kuò)張的過程經(jīng)營進(jìn)口辦公用品、視頻器材88年開始股份化改組，籌資2800萬，并進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)91年掛牌交易，籌資1.3億綜合商社發(fā)展模式形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播的四大經(jīng)營架構(gòu) 55家附屬公司及聯(lián)營公司 戰(zhàn)略上從多元化向房地產(chǎn)集中、房地產(chǎn)向住宅集中投資地域收縮為深圳、上海、北京、天津、沈陽五個城市對貿(mào)易口進(jìn)行機(jī)構(gòu)調(diào)整和資源整合、轉(zhuǎn)讓持有怡寶、揚(yáng)聲器、供電服務(wù)萬科的品牌得到極大的認(rèn)可 1984年-1990年1991年-1993年1984-19901991-19931994-1998 2001年擴(kuò)張到11個城市，2003年擴(kuò)張到16個城市，計劃2004年擴(kuò)張到20多個城市 出售萬佳股份1999

18、-2002初創(chuàng)期多行業(yè)擴(kuò)張行業(yè)收縮區(qū)域收縮區(qū)域擴(kuò)張創(chuàng)業(yè)期成長期整頓戰(zhàn)略定位不清晰期萬科成長路徑一些行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期后期也具有戰(zhàn)略定位不清晰的特點(diǎn)。例如萬通的發(fā)展也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期后期戰(zhàn)略定位不清晰的階段，同樣走了行業(yè)擴(kuò)張到行業(yè)聚焦的過程海南炒房地產(chǎn)積累原始資本拿到股份制指標(biāo)，8億資金進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)如萬通新世界、住宅如新新家園投資北影未成功投資民生銀行、武漢國投、陜西證券投資貴州航空、東北華聯(lián)1984年-1990年1991年-1993年1991-19941994-19981994-1998初創(chuàng)期多行業(yè)擴(kuò)張行業(yè)聚焦明確兩大主業(yè)房地產(chǎn)和風(fēng)險投資房地產(chǎn)主要為住宅和商用地產(chǎn)為主住宅地產(chǎn)以新新家園為品牌走高

19、端住宅市場2001年，收購先鋒股份，整合房地產(chǎn)投資創(chuàng)業(yè)期成長期整頓1999-2002創(chuàng)新型房地產(chǎn)房地產(chǎn)定制服務(wù)房地產(chǎn)金融戰(zhàn)略定位不清晰階段萬通成長路徑萬通的發(fā)展也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期后期戰(zhàn)略定位不清晰的階段，同樣走了行新奧置業(yè)正面臨從創(chuàng)業(yè)期到成長期的關(guān)鍵階段，這一階段的標(biāo)志性需求是明晰戰(zhàn)略定位、健全管理體系、磨合經(jīng)營團(tuán)隊、充實人力資源創(chuàng)業(yè)期成長期整頓獲取土地隨意性大，根據(jù)土地選擇項目，導(dǎo)致了項目的隨意性由于項目的隨意性而導(dǎo)致客戶定位的隨意性涉及產(chǎn)品面廣，各個領(lǐng)域都在嘗試中組織及運(yùn)營體系不穩(wěn)定，區(qū)別競爭對手的風(fēng)格尚不明顯，人力資源有較大需求。定位清晰，按照既定的戰(zhàn)略路線選擇開發(fā)區(qū)域、選擇產(chǎn)品定位、選擇客

20、戶群由于品牌較有影響力，有能力選擇合適的土地進(jìn)行開發(fā)管理體系逐漸磨合，開始規(guī)范化人力資源正逐步充實成長期企業(yè)的標(biāo)志性需求新奧置業(yè)正面臨從創(chuàng)業(yè)期到成長期的關(guān)鍵階段，這一階段的標(biāo)志性需正處于創(chuàng)業(yè)期后期的新奧置業(yè)面臨著兩方面的諸多難題戰(zhàn)略定位尚處于摸索階段 管理支持系統(tǒng)尚處于磨合期商業(yè)模式不夠清晰發(fā)展區(qū)域面臨兩難選擇產(chǎn)品定位面臨兩難選擇客戶群定位面臨兩難選擇房地產(chǎn)行業(yè)所需的核心能力正處于建設(shè)期前一階段所積累的經(jīng)驗并不能形成能力聚焦尚未確立在本行業(yè)建立何種形式的比較競爭優(yōu)勢（核心能力）企業(yè)未來幾年的增長階梯未能建立增長目標(biāo)已經(jīng)提出，但是如何實現(xiàn)這些目標(biāo)缺少支撐和計劃組織結(jié)構(gòu)處于磨合期權(quán)責(zé)和職位說明不清

21、晰；關(guān)鍵環(huán)節(jié)功能急待彌補(bǔ)需要根據(jù)人力資源的情況、根據(jù)項目的復(fù)雜程度而設(shè)計相應(yīng)的授權(quán)體系高層次人力資源需求緊迫，考評體系復(fù)雜，培訓(xùn)有待進(jìn)一步改進(jìn)，人力資源需求不能得到很好滿足高級管理者，市場開發(fā)和項目管理人才匱乏考核體系相對復(fù)雜；考核指標(biāo)中定量指標(biāo)難以分解、定性指標(biāo)難以明確薪酬結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，年薪制定中的部分系數(shù)并不夠客觀；培訓(xùn)內(nèi)容針對性有待進(jìn)一步改進(jìn)、培訓(xùn)形式單一、培訓(xùn)的反饋調(diào)整不力運(yùn)營系統(tǒng)部分環(huán)節(jié)有待進(jìn)一步理順房地產(chǎn)開發(fā)的各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)不暢，影響了成本控制和投資決策預(yù)算執(zhí)行情況不佳除了投資決策、施工管理和物業(yè)達(dá)到行業(yè)平均水平之外，其他環(huán)節(jié)的能力需要大力提高正處于創(chuàng)業(yè)期后期的新奧置業(yè)面臨著兩方面的

22、諸多難題戰(zhàn)略定位尚處總體報告結(jié)構(gòu)一、項目工作回顧二、新奧置業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)診斷 1）企業(yè)的歷史沿革及遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)發(fā)展的理解 2）新奧置業(yè)企業(yè)內(nèi)部診斷三、新奧置業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略四、新奧置業(yè)管理改善建議框架 1）新奧置業(yè)組織建議框架 2）新奧置業(yè)管控模式框架 3）新奧置業(yè)薪酬考評體系及中高層激勵建議框架 4）新奧置業(yè)運(yùn)營體系改善框架五、下一步工作計劃六、附錄新奧置業(yè)重點(diǎn)目標(biāo)城市房地產(chǎn)發(fā)展調(diào)研報告 總體報告結(jié)構(gòu)一、項目工作回顧目錄企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷組織管控系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)診斷目錄產(chǎn)品新奧置業(yè)在商業(yè)模式上仍然處于摸索階段，并沒有明確的區(qū)域、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的發(fā)展目標(biāo)區(qū)域新奧置業(yè)應(yīng)進(jìn)入哪一類城市

23、？大城市？中小城市？進(jìn)入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方”新奧置業(yè)是否要跟隨新奧燃?xì)?？在燃?xì)庖呀?jīng)進(jìn)入的這么多城市中，重點(diǎn)關(guān)注哪些城市，目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？產(chǎn)品專攻住宅？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤?fù)制）還是個性化價值鏈開發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？產(chǎn)品新奧置業(yè)在商業(yè)模式上仍然處于摸索階段，并沒有明確的區(qū)域、廊坊本地市場的有限使得異地開發(fā)對于新奧置業(yè)是必然趨勢，但在區(qū)域選擇上面臨兩難，新奧置業(yè)的經(jīng)驗與實力不足以在一線城市獲取長久競爭優(yōu)勢，但是三、四線城市市場容量又有限，不能支撐長時間的發(fā)展一二

24、線城市三四線城市對新奧置業(yè)的吸引力對新奧置業(yè)不利之處市場容量大，可以持續(xù)發(fā)展市場的競爭尚未形成寡頭壟斷容易獲得房地產(chǎn)人才如果成功容易建立起在全國的品牌影響力市政配套較好缺乏在大城市持久發(fā)展的資源：品牌、資金、土地、人力資源和政府關(guān)系競爭日趨激烈，利潤空間逐步減小借助新奧的品牌、燃?xì)獾牧α亢拖鄬^強(qiáng)的資金實力，容易獲得政府支持城市圈子小，項目的品牌影響力容易傳播競爭對手不太強(qiáng)大，競爭不是很激烈市場容量有限，若做一個大項目可能會“竭澤而漁”基礎(chǔ)設(shè)施不是很好，市政配套往往難以跟上，造成投資較大政府的任期限制，可能造成政府失信消費(fèi)水平普遍不是很高，高檔的樓盤和物業(yè)生存的空間很小區(qū)域廊坊本地市場的有限使

25、得異地開發(fā)對于新奧置業(yè)是必然趨勢，但在區(qū)在進(jìn)入?yún)^(qū)域的選擇中，如何與新奧燃?xì)饨Y(jié)合的路徑？區(qū)域發(fā)展路線是扎根于重點(diǎn)城市還是“游擊戰(zhàn)”？不完全依賴，在自己羽翼豐滿之后逐步選擇適合自己的城市定位新奧置業(yè)進(jìn)入?yún)^(qū)域的選擇緊緊跟隨燃?xì)?，局限于新奧燃?xì)膺M(jìn)入的城市內(nèi)進(jìn)行選擇利處弊端 燃?xì)庠诋?dāng)?shù)氐钠放朴绊懥π聤W集團(tuán)在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ǖ恼Y源新奧集團(tuán)對當(dāng)?shù)厥袌鲇幸欢ǖ牧私?新奧燃?xì)饽壳八M(jìn)入的城市主要是二、三線城市特別是三線城市，有多方面的限制市場規(guī)模和購買力基礎(chǔ)設(shè)施管理跨度的限制選擇面更為廣泛更能靈活利用資源，有助于逐步建立自己的區(qū)域和產(chǎn)品定位進(jìn)入時可能難以利用集團(tuán)的品牌、人脈關(guān)系，缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龅淖銐蛄私鈪^(qū)域在進(jìn)

26、入?yún)^(qū)域的選擇中，如何與新奧燃?xì)饨Y(jié)合的路徑？區(qū)域發(fā)展路線是新奧置業(yè)沒有形成明確的產(chǎn)品定位，各類型、各檔次的產(chǎn)品均有開發(fā)，而且還涉及物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)新奧是側(cè)重于開發(fā)住宅，但是檔次參差不齊新奧置業(yè)幾乎都是根據(jù)拿地的情況因地制宜地開發(fā)，因此并沒有在市場上形成明確地產(chǎn)品定位或針對不同客戶群形成不同的子品牌（白領(lǐng)住戶的首選？高檔樓盤和物業(yè)的代名詞？經(jīng)濟(jì)實惠的百姓安居房？）貴賓樓、高爾夫、其他的寫字樓商鋪都面臨經(jīng)營問題住宅商鋪寫字樓工業(yè)園高檔中高檔中低檔低檔和平麗景新華廣場資本時代廊坊舊城改造高爾夫別墅新怡綠洲別墅新怡綠洲公寓新奧置業(yè)目前開發(fā)的產(chǎn)品分類說明新奧工業(yè)園產(chǎn)品新奧置業(yè)沒有形成明確的產(chǎn)品定位，各類型、各

27、檔次的產(chǎn)品均有開發(fā)目前新奧的目標(biāo)客戶群定位還沒有聚焦，這也進(jìn)一步影響了企業(yè)產(chǎn)品的定位，從而難以逐步打造個性鮮明的品牌形象？目標(biāo)客戶群定位？產(chǎn)品定位有著豐厚收入的中年成功人士？青年才??？一般白領(lǐng)？有著一定積蓄，但是收入不算豐厚的一般城市居民？近郊別墅？市區(qū)中高檔公寓樓？安居房？旅游地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)工業(yè)地產(chǎn)品牌定位產(chǎn)品目前新奧的目標(biāo)客戶群定位還沒有聚焦，這也進(jìn)一步影響了企業(yè)產(chǎn)品受歷史因素影響，新奧置業(yè)目前已經(jīng)涉及到了房地產(chǎn)價值鏈的許多環(huán)節(jié)，尤其是房地產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，未來是集中于開發(fā)還是繼續(xù)向產(chǎn)業(yè)鏈的下游滲透，置業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有不同觀點(diǎn)房地產(chǎn)（存量）經(jīng)營房地產(chǎn)（增量）開發(fā)房地產(chǎn)中介服務(wù) 地產(chǎn)開發(fā)土地使用權(quán)的獲得

28、拆遷安置總體規(guī)劃房產(chǎn)開發(fā)房屋設(shè)計建設(shè)施工相關(guān)配套融資管理/銷售管理物業(yè)經(jīng)營/出租酒店經(jīng)營管理商場租售經(jīng)營寫字樓租售經(jīng)營公寓經(jīng)營物業(yè)“低吸高拋”住宅市場的積壓房、二手房物業(yè)管理房地產(chǎn)中介房地產(chǎn)評估房地產(chǎn)咨詢服務(wù)房地產(chǎn)金融融資管理自有資金銀行貸款信托基金企業(yè)債券投資管理直接投入項目入股項目公司股權(quán)合作(土地、資金等)基金管理項目管理價值鏈?zhǔn)軞v史因素影響，新奧置業(yè)目前已經(jīng)涉及到了房地產(chǎn)價值鏈的許多環(huán)由于商業(yè)模式不明確，導(dǎo)致了新奧置業(yè)難以確定公司核心能力的建設(shè)重點(diǎn)，因此盡管積累了不少項目經(jīng)驗，但是新奧沒有形成實質(zhì)性的能力積累，更難以構(gòu)建戰(zhàn)略的三層面發(fā)展階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展商業(yè)模式不明確?產(chǎn)品價值鏈區(qū)域

29、增長階梯無法確立能力難以積累產(chǎn)品定位的兩難區(qū)域拓展的方向和標(biāo)準(zhǔn)客戶群是否需要定位？定位于價值鏈的哪一個或幾個環(huán)節(jié)？（開發(fā)、經(jīng)營還是兩者并舉？是否還會進(jìn)入房地產(chǎn)金融領(lǐng)域？）能力積累的方向不清晰難以建立比較競爭優(yōu)勢核心業(yè)務(wù)的發(fā)展？種子業(yè)務(wù)的獲得？未來增長路徑的選擇和資源的匹配由于商業(yè)模式不明確，導(dǎo)致了新奧置業(yè)難以確定公司核心能力的建設(shè)目錄企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷組織管控系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)診斷目錄新奧置業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是在2002年8月為了解決原有職能式結(jié)構(gòu)固有的弊端在原有組織結(jié)構(gòu)上調(diào)整演變而來總經(jīng)理財務(wù)人力資源經(jīng)營管理建安物業(yè)新城地產(chǎn)酒店財務(wù)規(guī)劃工程原有職能式組織現(xiàn)在矩陣式組織營銷中心開發(fā)

30、部經(jīng)營管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部廊坊市開發(fā)區(qū)市政建設(shè)工程有限公司副總經(jīng)理總經(jīng)理廊坊新奧建筑安裝工程有限公司北京新奧廣廈新華廣場項目部文苑小區(qū)項目部和平麗景項目（籌）高爾夫項目 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務(wù)部總經(jīng)辦萬莊項目部（籌）內(nèi)部項目部決策遲緩市場反應(yīng)慢越級指揮項目部主觀能動性受影響授權(quán)給項目組、項目公司，加快決策速度職能部門進(jìn)行橫向管理與指導(dǎo)，保證項目質(zhì)量新奧置業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是在2002年8月為了解決原有職能式結(jié)構(gòu)目前的組織結(jié)構(gòu)示意圖營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部副總經(jīng)理總經(jīng)理北京新奧廣廈新華廣場項目部和平麗

31、景項目高爾夫項目 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務(wù)部總經(jīng)辦萬莊項目部內(nèi)部項目部本地開發(fā)異地開發(fā)非開發(fā)企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)示意圖營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資目前的組織結(jié)構(gòu)采用矩陣式管理，總部的職能部門既負(fù)責(zé)支持協(xié)調(diào)本地項目，也負(fù)責(zé)管理異地項目開發(fā)部工程技術(shù)部營銷中心經(jīng)營管理部財務(wù)部人力資源部外埠公司總經(jīng)理開發(fā)部銷售部財務(wù)部綜合辦置業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理總經(jīng)辦工 程 部開發(fā)部經(jīng)營管理部技術(shù)質(zhì)量部財務(wù)部營 銷中 心人力資源部副 總 經(jīng) 理總 經(jīng) 理新華廣場項目部文苑小區(qū)項目部和平麗景項目部（籌）萬莊項目部（籌）總經(jīng)辦內(nèi)部項目部本地異地目

32、前的組織結(jié)構(gòu)采用矩陣式管理，總部的職能部門既負(fù)責(zé)支持協(xié)調(diào)本矩陣式結(jié)構(gòu)有明顯的加快決策速度的優(yōu)點(diǎn)，但也有其明顯的缺陷類 型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工項目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)資料來源：專家訪談、遠(yuǎn)卓分析開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部項目部職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象，需要公司良好的合作關(guān)系和全面的培訓(xùn)公司的專業(yè)技能難以積累項目數(shù)量較多，人才容易出現(xiàn)瓶頸缺點(diǎn)矩

33、陣式結(jié)構(gòu)有明顯的加快決策速度的優(yōu)點(diǎn)，但也有其明顯的缺陷類 這種模式固有的問題在新奧置業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中同樣表露無遺項目部與與總部職能部門職責(zé)界定不清項目部的人員完整的操盤能力不到位公司缺乏對項目的效益、銷售等關(guān)鍵因素的有效管控缺乏好的質(zhì)量控制體系、營銷體系（營銷信息反饋和事前定位）和成本控制體系，各個相關(guān)部門難以配合對項目的管控，本地項目部由總部直接管理，控制較死。職能部門的權(quán)力大，項目公司的權(quán)力太小 營銷中心和項目公司的銷售部門職能不清、分工不明、匯報關(guān)系不明確摘自訪談紀(jì)要主要現(xiàn)象這種模式固有的問題在新奧置業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中同樣表露無遺項目部與讓我們比較萬科，萬科是典型的矩陣組織，總部對區(qū)域公司采用

34、區(qū)域管理模式運(yùn)營，總部職能部門仍然對其關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行比較集權(quán)的管理控制總經(jīng)理各副總?cè)f科全國總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項目執(zhí)行專業(yè)化積累、標(biāo)準(zhǔn)制定、實施監(jiān)督項目投資決策人事融資總部地域公司資料來源：萬科集團(tuán)副總裁劉愛明訪談(2003年底）讓我們比較萬科，萬科是典型的矩陣組織，總部對區(qū)域公司采用區(qū)域然而，萬科的矩陣式結(jié)構(gòu)是建立在良好的人力資源、品牌效應(yīng)、比較一致設(shè)計、和戰(zhàn)略采購的基礎(chǔ)上的，這些恰恰是新奧置業(yè)目前不具備，在將來還需要進(jìn)一步培育的總經(jīng)理各副總總部職能部門北京公司上海公司天津公司其它區(qū)域公司項目復(fù)制式戰(zhàn)略人力資源品牌效應(yīng)比較統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計戰(zhàn)略采購萬科萬科有明確的客戶群

35、體定位及產(chǎn)品定位，其要求較一致，容易標(biāo)準(zhǔn)化多項目并行運(yùn)作；人員素質(zhì)較高，企業(yè)文化較強(qiáng)，部門間配合意識很強(qiáng)；資料來源：萬科集團(tuán)副總裁劉愛明訪談(2003年底）然而，萬科的矩陣式結(jié)構(gòu)是建立在良好的人力資源、品牌效應(yīng)、比較為了最大可能地控制投資風(fēng)險，萬科區(qū)域公司采用的仍是典型的職能管理型的項目管理方式，項目部、項目公司的權(quán)力更小開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部招標(biāo)采購部銷售部萬科區(qū)域性公司的項目組織方式（北京、天津）項目一項目二資料來源：萬科集團(tuán)副總裁劉愛明訪談(2003年底）為了最大可能地控制投資風(fēng)險，萬科區(qū)域公司采用的仍是典型的職能相對放權(quán)的萬通采用項目主導(dǎo)型項目運(yùn)作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較

36、大的項目執(zhí)行風(fēng)險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)示意圖項目管理模式項目主導(dǎo)型項目管理模式總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項目前期的策劃工作，當(dāng)項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項目管理工作實施條件項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項目經(jīng)理項目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部資料來源：萬通集團(tuán)馮倫董事長訪談(2002年底）實施風(fēng)險雖然這種項目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風(fēng)險很高，一旦項目經(jīng)理的能

37、力不足，將很可能導(dǎo)致項目的失敗未來發(fā)展方向在與馮倫董事長的訪談中他提到：萬通未來的項目管理模式將是目前萬科的矩陣式管理模式。相對放權(quán)的萬通采用項目主導(dǎo)型項目運(yùn)作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新奧置業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)總體是可行的，但也存在以下若干問題組織運(yùn)行的順暢性組織授權(quán)的可控性組織功能的完整性大部分員工認(rèn)為基本順暢，存在若干流程不順的現(xiàn)象流程的執(zhí)行本身也有問題權(quán)責(zé)和職位說明不夠清晰關(guān)鍵環(huán)節(jié)功能急待彌補(bǔ)需要根據(jù)人力資源的情況、根據(jù)項目的復(fù)雜程度而設(shè)計相應(yīng)的授權(quán)組織結(jié)構(gòu)的合理性基本合理，有少許問題遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新奧置業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)總體是可行的，但也存在以下若組織結(jié)構(gòu)總體合理，但存在副總經(jīng)理層級相

38、對架空，營銷中心權(quán)責(zé)不清、和經(jīng)營管理部功能復(fù)雜等問題營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部副總經(jīng)理總經(jīng)理北京新奧廣廈新華廣場項目部和平麗景項目（籌高爾夫項目 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務(wù)部總經(jīng)辦萬莊項目部（籌）內(nèi)部項目部組織結(jié)構(gòu)總體合理，但存在副總經(jīng)理層級相對架空，營銷中心權(quán)責(zé)不副總層級相對架空,沒有起到很好的副總層級的作用，絕大部分決策工作由總經(jīng)理承擔(dān)，造成總經(jīng)理決策事務(wù)較細(xì)，另外，北京的副總監(jiān)管開發(fā)部也有不合理之處營銷中心開發(fā)部經(jīng)營管理部技術(shù)質(zhì)量部人力資源部副總經(jīng)理B總經(jīng)理北京新奧廣廈新華廣場項目部文苑小區(qū)項目部和平

39、麗景項目（籌高爾夫項目 廊 坊 新 奧 物 業(yè) 管 理 有 限 公 司廊 坊 新 奧 酒 店 管 理 有 限 公 司財務(wù)部總經(jīng)辦萬莊項目部（籌）內(nèi)部項目部副總經(jīng)理A副總經(jīng)理C(因傷請假）主要在北京注：據(jù)悉公司已有副總層級的考慮，但尚未頒布實施副總層級相對架空,沒有起到很好的副總層級的作用，絕大部分決策營銷中心權(quán)責(zé)不清是反應(yīng)最多的問題，遠(yuǎn)卓認(rèn)為在營銷人力資源嚴(yán)重不足的情況下不適宜將營銷人員分散到項目組，尤其在廊坊本地銷售職能在項目中心，營銷中心和項目公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，營銷中心變成一個參謀的職能功能，營銷中心功能主要是配合營銷部門的重要性和項目公司配合存在問題：項目公司銷售的情況與銷售策劃的信息不對稱

40、，項目公司對銷售策劃不是很清楚，市場施工管理的銷售人員不具有銷售策劃這方面的能力，策劃人員對最新的銷售信息和客戶反應(yīng)不是很了解，營銷策劃沒以針對性總部對營銷部門的考核是以銷售業(yè)績，功能與項目公司銷售有有交叉、可能產(chǎn)生矛盾和扯皮，職責(zé)分工不清晰營銷中心和項目公司的銷售部門職能不清、分工不明、匯報關(guān)系不明確摘自訪談紀(jì)要遠(yuǎn)卓認(rèn)為：在營銷人力資源嚴(yán)重不足的情況下不適宜將營銷人員分散到項目組，尤其在廊坊本地營銷人員的分散造成營銷中心的職能被架空，沒有具體的權(quán)限，僅僅是配合工作并且營銷人員的分散也不利于營銷核心技能的積累對未來而言，營銷中心應(yīng)定位為營銷策劃中心、營銷人員的培訓(xùn)中心、營銷的管理中心，而目前的

41、營銷組織結(jié)構(gòu)下難以達(dá)到目標(biāo)營銷中心權(quán)責(zé)不清是反應(yīng)最多的問題，遠(yuǎn)卓認(rèn)為在營銷人力資源嚴(yán)重從組織運(yùn)作來看，大部分員工認(rèn)為項目組與總部之間溝通基本順暢，但也存在許多摩擦的現(xiàn)象。遠(yuǎn)卓認(rèn)為，許多摩擦都屬于功能性摩擦，不屬于組織結(jié)構(gòu)問題項目組與總部之間溝通情況項目組總部監(jiān)督被監(jiān)督了解現(xiàn)場情況從原則上把關(guān)資料來源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷、遠(yuǎn)卓分析從組織運(yùn)作來看，大部分員工認(rèn)為項目組與總部之間溝通基本順暢，同時，權(quán)限不清晰、職位要求模糊也導(dǎo)致運(yùn)作中出現(xiàn)一些不順暢的現(xiàn)象權(quán)限不明確：52權(quán)責(zé)一致：30權(quán)限太?。?5職位要求模糊：32有口頭職位要求：36有書面職位要求：25不清楚：7有無職位要求權(quán)限與職責(zé)權(quán)限太大：3

42、資料來源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷、遠(yuǎn)卓分析新奧置業(yè)主要員工對于職位和權(quán)責(zé)的看法同時，權(quán)限不清晰、職位要求模糊也導(dǎo)致運(yùn)作中出現(xiàn)一些不順暢的現(xiàn)組織的功能還需要進(jìn)一步彌補(bǔ)和加強(qiáng)規(guī)劃功能需要加強(qiáng)沒有真正意義上的規(guī)劃組織，規(guī)劃決策更多依靠領(lǐng)導(dǎo)的個人經(jīng)驗與判斷力，缺少決策依據(jù) 規(guī)劃部門的職責(zé)界定并不清楚，從項目開始看地到規(guī)劃設(shè)計，跟蹤施工，全程參予，工作過于緊張后容易出錯，應(yīng)該有一個專門的部門缺乏對目標(biāo)市場研究的組織保證，缺乏對宏觀環(huán)境，如國家政策、市場趨勢等研究的組織保證營銷策劃能力需要加強(qiáng)營銷組織的分離造成策劃能力的薄弱項目公司對銷售策劃不是很清楚，市場施工管理的銷售人員不具有銷售策劃這方面的能力，營銷

43、策劃人員又對最新的銷售信息和客戶反應(yīng)不是很了解，營銷策劃沒以針對性組織的功能還需要進(jìn)一步彌補(bǔ)和加強(qiáng)規(guī)劃功能需要加強(qiáng)沒有真正意義組織授權(quán)的可控性出現(xiàn)兩難局面對項目的管控，本地項目部由總部直接管理，控制較死一方面是項目經(jīng)理的能力達(dá)不到要求，必須由核心公司領(lǐng)導(dǎo)管理。另一方面核心公司領(lǐng)導(dǎo)管理過細(xì)，權(quán)力沒有下放整個組織對一些重要問題缺少把控項目的成本責(zé)任（置業(yè)總部？項目部？）項目的銷售責(zé)任（置業(yè)總部？項目部？）項目的決策責(zé)任（集團(tuán)總部？置業(yè)總部？ 項目部？）需要根據(jù)人力資源的情況、根據(jù)項目的復(fù)雜程度而設(shè)計相應(yīng)的授權(quán)組織授權(quán)的可控性出現(xiàn)兩難局面對項目的管控，本地項目部由總部直綜上所述，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新奧置業(yè)現(xiàn)

44、有的組織結(jié)構(gòu)總的來看是可行的，關(guān)鍵在于如何根據(jù)戰(zhàn)略的要求，根據(jù)人力資源的現(xiàn)狀，進(jìn)一步做細(xì)微調(diào)整，重點(diǎn)是職位說明與權(quán)限界定結(jié)構(gòu)細(xì)微調(diào)整跨地域戰(zhàn)略明確職位權(quán)責(zé)綜上所述，遠(yuǎn)卓認(rèn)為，新奧置業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)總的來看是可行的，目錄企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷組織管控系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)診斷目錄人力資源診斷主要結(jié)論人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)相對較為穩(wěn)定，人才流失問題不大人才素質(zhì)不能滿足要求最為缺乏的是高級管理者，市場開發(fā)人才和項目管理人才薪酬結(jié)構(gòu)比較合理，但相對復(fù)雜年薪制定中的部分系數(shù)并不夠客觀薪酬某些方面激勵效果較弱考核體系比較健全，但存在相對復(fù)雜的現(xiàn)象考核指標(biāo)的員工認(rèn)知情況較好考核指標(biāo)存在

45、一定的問題指標(biāo)設(shè)立主觀化定量指標(biāo)難以分解定性指標(biāo)難以明確集團(tuán)對培訓(xùn)非常重視培訓(xùn)組織較為合理培訓(xùn)內(nèi)容針對性有待進(jìn)一步改進(jìn)培訓(xùn)形式單一培訓(xùn)的反饋調(diào)整不力人力資源診斷主要結(jié)論人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人員結(jié)構(gòu)相對目前公司的人員結(jié)構(gòu)相對較為穩(wěn)定，人才流失問題并不嚴(yán)重置業(yè)集團(tuán)人員結(jié)構(gòu)普通員工：604人副經(jīng)理以上：30人主管以下：43人專業(yè)人員：45人離職數(shù)量（單位：人）員工對離職率的評價嚴(yán)重一般不嚴(yán)重不知道08182管理人員專業(yè)人員普通人員臨時人員0.140.28%0.69%5.12%2003年第二季度數(shù)據(jù)來源：新奧置業(yè)人力資源分析報告人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀目前公司的人員結(jié)構(gòu)相對較為

46、穩(wěn)定，人才流失問題并不嚴(yán)重置業(yè)集團(tuán)但實際上，新奧置業(yè)正面臨著人才素質(zhì)不能滿足發(fā)展要求的局面大專：14.4%高中及以下 60.1本科及以上11.8%主要問題問卷調(diào)查學(xué)歷結(jié)構(gòu)盡管考慮到房地產(chǎn)施工不需要過高的學(xué)歷背景，但長遠(yuǎn)來看還是會影響項目的開發(fā)實施和公司未來的發(fā)展工作反映調(diào)研規(guī)劃不能達(dá)到?jīng)Q策參考的作用營銷隊伍房地產(chǎn)知識與業(yè)務(wù)素質(zhì)欠缺嚴(yán)重影響了銷售比例統(tǒng)計：百分比摘 錄中專：13.3%人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀數(shù)據(jù)來源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷（有效樣本28份）、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析但實際上，新奧置業(yè)正面臨著人才素質(zhì)不能滿足發(fā)展要求的局面大專人才缺乏和素質(zhì)偏低不利于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨區(qū)域發(fā)

47、展，調(diào)查結(jié)果顯示，公司目前最為缺乏的是高級管理者、市場開發(fā)人才和項目操盤手公司最缺乏哪種人才?高級管理者市場開發(fā)人才管理人才銷售人才物業(yè)管理人才客戶管理人才信息管理人才項目管理人才其他人才數(shù)據(jù)來源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷（有效樣本28份）、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)人力資源現(xiàn)狀人才缺乏和素質(zhì)偏低不利于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張和跨區(qū)域發(fā)展，調(diào)查結(jié)果從薪酬水平來看，員工對薪酬基本是滿意的很滿意滿意一般不太滿意很不滿意人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)薪籌結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷（有效樣本28份）、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析員工對薪酬的滿意度調(diào)查從薪酬水平來看，員工對薪酬基本是滿意的很滿意滿意一

48、般不太滿意目前，置業(yè)采用的是集團(tuán)總部的薪酬體系，這套體系比較完善，適應(yīng)性強(qiáng)，但也存在相對復(fù)雜、人為操作因素大等缺陷誰也搞不清楚該怎么做，也不知道自己應(yīng)該得多少工資搞不明白這套體系估計整個置業(yè)集團(tuán)能夠看懂薪酬體系的不多訪談紀(jì)要考慮了各種復(fù)雜情況，利用系數(shù)的方式使方案具有靈活性和規(guī)范性但由于參數(shù)過多，參數(shù)本身的計算也較復(fù)雜，導(dǎo)致目前的薪酬體系涵蓋了集團(tuán)復(fù)雜的人力資源的薪酬方案對管理職系，專業(yè)職系和技術(shù)工人職系都有相關(guān)考慮無論對內(nèi)部員工還是外聘員工都有較強(qiáng)的適應(yīng)性適應(yīng)于人員結(jié)構(gòu)高度復(fù)雜的大型企業(yè)集團(tuán)影響薪酬的系數(shù)較多且打分范圍較大，操作比較復(fù)雜一些系數(shù)不夠客觀，運(yùn)用時把握難度較大任何薪酬都可以通過難

49、度系數(shù)，作用與貢獻(xiàn)系數(shù)等一系列系數(shù)的調(diào)整得出，容易出現(xiàn)以薪酬去套制度的人為性操控適應(yīng)性復(fù)雜性人為性完善性人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)薪籌結(jié)構(gòu)目前，置業(yè)采用的是集團(tuán)總部的薪酬體系，這套體系比較完善，適應(yīng)目前員工的薪酬結(jié)構(gòu)總體比較合理，考慮到了不同職級、職系、業(yè)績水平等因素的影響,但中高層的中長期激勵存在一些問題隱性收入業(yè)績工資基本工資基礎(chǔ)工資崗位工資基礎(chǔ)素質(zhì)津貼職位津貼崗位工資根據(jù)公司崗位固定工資確定基礎(chǔ)素質(zhì)津貼根據(jù)學(xué)歷職稱和工齡確定職位津貼考慮了管理專業(yè)和技術(shù)工人三個職系業(yè)績工資主要分為總經(jīng)理班子，職能部門正副主任和專業(yè)技術(shù)骨干三類其確定依據(jù)主要根據(jù)工作難易,貢獻(xiàn),業(yè)績等系數(shù)其實得數(shù)額根據(jù)業(yè)績

50、考評確定主要是住房基金和一定的公用車配備與補(bǔ)貼，有些福利是公司贈送給員工的，但有時是員工不感興趣的?短期激勵固定收入中期激勵長期激勵暫缺人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)薪籌結(jié)構(gòu)目前員工的薪酬結(jié)構(gòu)總體比較合理，考慮到了不同職級、職系、業(yè)績新奧置業(yè)目前的考核體系總體上比較健全考核組織考核依據(jù)考核方法集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)三級管理體制考委會負(fù)責(zé)考核方案評定與考核結(jié)果審定人力資源部對考核工作的指導(dǎo)協(xié)調(diào)監(jiān)控與評價有一套通用的考核標(biāo)準(zhǔn) 崗位說明書作業(yè)指導(dǎo)書月度工作計劃年度工作目標(biāo)月度工作目標(biāo)月度考核 年度考核其他考核：以年為周期目標(biāo)責(zé)任綜合考評項目計劃期目標(biāo)責(zé)任綜合考核 資料來源：內(nèi)部訪談人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)

51、構(gòu)考核培訓(xùn)考核新奧置業(yè)目前的考核體系總體上比較健全考核組織考核依據(jù)考核方法員工大部分都清楚公司的考核指標(biāo)，公司層面上基本能夠按考核體系和指標(biāo)進(jìn)行考核員工是否清楚考核指標(biāo)公司能否按指標(biāo)考核清楚：83不清楚：17能：17基本能：69不知道10不能：4人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核數(shù)據(jù)來源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷（有效樣本28份）、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析員工大部分都清楚公司的考核指標(biāo)，公司層面上基本能夠按考核體系但是，考評與業(yè)績提成結(jié)合的力度不強(qiáng)，激勵效果較弱新奧置業(yè)河北卓達(dá)銷售提成：0.12%銷售代表表現(xiàn)：積極性不強(qiáng)，業(yè)績一般，能力提高緩慢銷售提成：1-2%銷售代表表現(xiàn)：高度積極性與責(zé)任心，業(yè)績突出，

52、營銷能力全國領(lǐng)先知道大概知道不知道2179單位：人 是否知道年終收入非常緊密緊密一般不太緊密無關(guān)3151000單位：人薪酬與考核的關(guān)聯(lián) 銷售提成比較人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核數(shù)據(jù)來源：新奧置業(yè)內(nèi)部調(diào)查問卷（有效樣本28份）、內(nèi)部訪談、遠(yuǎn)卓分析但是，考評與業(yè)績提成結(jié)合的力度不強(qiáng)，激勵效果較弱新奧置業(yè)河北一方面由于考核指標(biāo)的設(shè)定本身存在一定不合理性，引發(fā)了執(zhí)行時的一些問題帶來的問題指標(biāo)設(shè)立不夠合理指標(biāo)缺乏說服力年底時需要調(diào)整年初過高的指標(biāo)員工對考核的公正性存在不滿量化指標(biāo)難以分解定性指標(biāo)難以明確指標(biāo)設(shè)立主觀化年度財務(wù)指標(biāo)難以準(zhǔn)確分解到月度經(jīng)濟(jì)與房地產(chǎn)市場周期性往往影響量化指標(biāo)的分解定性指標(biāo)難

53、以準(zhǔn)確衡量，尤其是對工作完成效果與一些主觀意識形態(tài)的把握感覺和印象往往取代指標(biāo)的客觀與科學(xué)性一些指標(biāo)的設(shè)立有失科學(xué)性，尤其是財務(wù)和績效指標(biāo)，往往憑高層的主觀感覺增加人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核一方面由于考核指標(biāo)的設(shè)定本身存在一定不合理性，引發(fā)了執(zhí)行時的另一方面由于計算復(fù)雜，可變因素太多，隨意性大，導(dǎo)致實際操作中，大家對自己的收入計算方法是不清晰的，導(dǎo)致年終獎金發(fā)放后出現(xiàn)相當(dāng)一部分人不滿意的局面月度評分年終業(yè)績綜合能力作風(fēng)強(qiáng)化經(jīng)營業(yè)績崗位重要性員工互評權(quán)重系數(shù)年終獎崗位系數(shù)創(chuàng)新系數(shù)難度系數(shù)影響年終獎的因素過多，計算較復(fù)雜，管理成本較高影響年終獎的因素集團(tuán)調(diào)節(jié)？注：由于年終獎計算公式為保密，本

54、圖僅為示意人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)考核另一方面由于計算復(fù)雜，可變因素太多，隨意性大，導(dǎo)致實際操作中從培訓(xùn)與發(fā)展來看，新奧集團(tuán)對員工培訓(xùn)高度重視，并且有明確的企業(yè)文化和規(guī)章制度保障培訓(xùn)工作的實施高層重視制度保證各級管理者參與重視程度規(guī)定每周六的主題培訓(xùn)日保證培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)規(guī)定培訓(xùn)是員工的權(quán)力何義務(wù)并享有培訓(xùn)薪資補(bǔ)貼始終將人才當(dāng)作新奧最重要的財富，不惜代價培養(yǎng)人才要求集團(tuán)各級管理者要將培養(yǎng)下屬作為承擔(dān)管理責(zé)任的核心內(nèi)容之一保證對員工培訓(xùn)的投入支持與參與。管理者與下屬員工之間的良好互動 人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)培訓(xùn)從培訓(xùn)與發(fā)展來看，新奧集團(tuán)對員工培訓(xùn)高度重視，并且有明確的企培訓(xùn)組織總體較為合理培訓(xùn)

55、業(yè)務(wù)執(zhí)行線是負(fù)責(zé)集團(tuán)各職類職種培訓(xùn)工作的執(zhí)行系統(tǒng)，由集團(tuán)各職類職種的教研組以及講師負(fù)責(zé)集團(tuán)培訓(xùn)工作的執(zhí)行。培訓(xùn)業(yè)務(wù)執(zhí)行線接受培訓(xùn)工作管理線的業(yè)務(wù)管理與指導(dǎo)，開展具體的培訓(xùn)工作 根據(jù)集團(tuán)年度任職資格評價結(jié)果以及定期的績效考核結(jié)果，分析與確定員工的培訓(xùn)需求依據(jù)員工培訓(xùn)需求，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計劃定期的績效考核結(jié)果，對年度培訓(xùn)計劃進(jìn)行調(diào)整 通過培訓(xùn)滿意度調(diào)查問卷與面談對培訓(xùn)效果進(jìn)行反應(yīng)層面的評估通過任職資格考試對培訓(xùn)效果進(jìn)行知識層面的評估及時反饋給各職種教研組、受訓(xùn)員工及其管理者 培訓(xùn)計劃績效評估培訓(xùn)執(zhí)行培訓(xùn)管理培訓(xùn)工作管理線是負(fù)責(zé)集團(tuán)各職類職種培訓(xùn)工作的管理系統(tǒng)，由集團(tuán)教育培訓(xùn)部及各專業(yè)集團(tuán)/成員企業(yè)

56、的培訓(xùn)處及綜合辦培訓(xùn)人員進(jìn)行管理，而集團(tuán)教育培訓(xùn)部是集團(tuán)培訓(xùn)工作管理線的中樞 人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)組織總體較為合理培訓(xùn)業(yè)務(wù)執(zhí)行線是負(fù)責(zé)集團(tuán)各職類職種培訓(xùn)工但培訓(xùn)實施過程中存在問題，焦點(diǎn)問題反映在培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式上基本滿足：35.7不能滿足57.1不知道 7.2%訪談中的普遍問題問卷調(diào)查內(nèi)容不符合需要“講述的戰(zhàn)略知識還不如講些能讓我們做好本職工作的東西”“MBA的課程能幫我們完成銷售任務(wù)么”一些部門領(lǐng)導(dǎo)不重視“領(lǐng)導(dǎo)說培訓(xùn)什么，工作先干完再去”培訓(xùn)的灌輸性“灌輸性的傳授枯燥也難以理解”目前的培訓(xùn)能否滿足需求摘 錄人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)培訓(xùn)但培訓(xùn)實施過程中存在問題，焦點(diǎn)問題反

57、映在培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)形式上對培訓(xùn)中產(chǎn)生的主要問題的分析把握稍顯不足問題產(chǎn)生的原因忽視了對員工需求的把握員工需求包括業(yè)務(wù)需求，文化需求和能力發(fā)展需求,不同的需求類型需要不同方式和內(nèi)容的培訓(xùn)不同層次，不同部門以及不同職級的員工所需要的培訓(xùn)內(nèi)容各不相同，同樣的培訓(xùn)內(nèi)容無法滿足各種不同的需求培訓(xùn)內(nèi)容的沒有針對性是不同層次員工提意見最多之處，卻一直沒有得到反饋調(diào)整對員工的培訓(xùn)區(qū)分不足相應(yīng)的反饋調(diào)整不力解釋說明內(nèi)外部培訓(xùn)結(jié)合不夠目前的培訓(xùn)僅僅依賴內(nèi)部培訓(xùn)，而內(nèi)部培訓(xùn)師的水平?jīng)Q定了培訓(xùn)的效果，需要多與外部協(xié)作，外聘職業(yè)講師或送一部分員工到學(xué)校再教育人力資源現(xiàn)狀薪酬結(jié)構(gòu)考核培訓(xùn)培訓(xùn)對培訓(xùn)中產(chǎn)生的主要問題的分析把

58、握稍顯不足問題產(chǎn)生的原因忽視了目錄企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷組織管控系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)診斷目錄從市場的表現(xiàn)來看，新奧置業(yè)員工普遍認(rèn)為公司項目運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)均能滿足基本要求，物業(yè)管理等環(huán)節(jié)的能力要好于一般的房地產(chǎn)開發(fā)商最終市場表現(xiàn)圖項目研究施工建造設(shè)計規(guī)劃市場銷售物業(yè)管理投資決策市場策劃客戶管理成本管理資料來源：中高層研討會從市場的表現(xiàn)來看，新奧置業(yè)員工普遍認(rèn)為公司項目運(yùn)作的各個環(huán)節(jié)但遠(yuǎn)卓認(rèn)為，如果要實現(xiàn)異地發(fā)展，公司的各項能力均需得到更大程度的提高，方能應(yīng)對更加激烈的外地市場競爭環(huán)境說明作為決定房地產(chǎn)開發(fā)成本最重要的投資決策和施工建造環(huán)節(jié)能力達(dá)到行業(yè)平均水平，是新奧置業(yè)目前發(fā)展勢頭不錯

59、的重要原因項目研究以及投資決策缺少其他職能部門的積極參與，影響項目的投資價值評估，目標(biāo)市場選擇缺乏清晰定位、開發(fā)部門缺少對可能出現(xiàn)的機(jī)會市場進(jìn)行較為深入的研究，從現(xiàn)狀來看，新奧的項目研究能力一般由于對本地市場的了解，新奧在本地開發(fā)的投資決策準(zhǔn)確，但是對異地開發(fā)的投資決策目前還處于開發(fā)階段，難以評估新奧的規(guī)劃設(shè)計能力不足是共識與本地的競爭對手相比，新奧的施工建造水平尚可，達(dá)到市場平均水平從新奧目前樓盤的銷售情況來看，由于缺少能夠統(tǒng)領(lǐng)整個公司的營銷策劃人才，市場策劃和銷售能力一般對團(tuán)購的客戶管理還不錯，但是缺少客戶信息挖掘，為營銷策劃提供依據(jù)的能力物業(yè)管理是新奧置業(yè)的招牌之一，但是與同行相比，大致

60、在行業(yè)平均水平之列如果異地開拓，遠(yuǎn)卓對新奧置業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)能力的評價54321項目研究投資決策規(guī)劃設(shè)計施工建造成本管理市場策劃市場銷售客戶管理物業(yè)管理0項目研究施工建造設(shè)計規(guī)劃市場銷售物業(yè)管理投資決策市場策劃客戶管理成本管理新奧置業(yè)對自身房地產(chǎn)開發(fā)能力的評價但遠(yuǎn)卓認(rèn)為，如果要實現(xiàn)異地發(fā)展，公司的各項能力均需得到更大程新奧目前在房地產(chǎn)開發(fā)中出現(xiàn)的運(yùn)營流程不暢、效率不高、項目風(fēng)險難以把控等是一個體系性的問題，而不只是運(yùn)營系統(tǒng)本身的原因運(yùn)作體系戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源高層領(lǐng)導(dǎo)陷于具體項目運(yùn)作，缺少足夠的時間和精力思考整個置業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位不清晰，沒有確定目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)，使開發(fā)部的人員精力難以集