組織發(fā)展和績效改善策劃方案(69張)課件

1、組織發(fā)展和績效改善策劃方案(69張)課件組織發(fā)展和績效改善策劃方案(69張)課件什么是OD/PIP組織發(fā)展/績效改善策劃法（Organization development/ performance improvement planning,簡稱OD/PIP）是一種咨詢和培訓(xùn)的方法,是一種有計(jì)劃的和系統(tǒng)的變革方法。 OD/PIP是整個(gè)組織系統(tǒng)（包括高層管理人員在內(nèi)）的一種努力行為，其目標(biāo)在于提高整個(gè)組織的效益和活動(dòng)，并借助于行為科學(xué)、管理科學(xué)以及其他一切相關(guān)知識(shí)，通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)和組織過程做有計(jì)劃的干預(yù)，來幫助實(shí)現(xiàn)組織的具體目標(biāo)和意圖。 什么是OD/PIP組織發(fā)展/績效改善策劃法（Organiz

2、aOD/PIP的基本特征它是一種有計(jì)劃的變革活動(dòng) （方法、戰(zhàn)略、過程）， 其中包括：以組織為首要的對(duì)象；數(shù)據(jù)的收集；診斷；績效改善計(jì)劃和目標(biāo)；資源調(diào)配；戰(zhàn)略對(duì)策；OD/PIP的基本特征它是一種有計(jì)劃的變革活動(dòng)OD/PIP的基本特征（續(xù)一）行動(dòng)（在崗的）定向；為實(shí)施既定方案而做長期的努力；連續(xù)不斷的評(píng)估；主持變革的機(jī)構(gòu)。涉及與以下議題相關(guān)的整個(gè)組織的參與： 整個(gè)組織或其中一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的重要部門 ；全部重要的子系統(tǒng)：人文/文化的；工藝/技術(shù)的；管理上的（結(jié)構(gòu)、策略、程序等等）。 OD/PIP的基本特征（續(xù)一）行動(dòng)（在崗的）定向；OD/PIP的基本特征（續(xù)二）高層管理人員的參與：最好形成自上而下的變

3、革模式；最高管理層理解、認(rèn)同并管理OD/PIP工作；最高管理層事先應(yīng)同意啟動(dòng)OD/PIP工作 ；必須有某個(gè)關(guān)鍵人物感到了變革的必要性 ；需要高層管理者們的長期支持 。OD/PIP的基本特征（續(xù)二）高層管理人員的參與：OD/PIP的基本特征（續(xù)三）有一批從事組織發(fā)展工作的專職人員；內(nèi)部專家；外請(qǐng)專家；兩者的結(jié)合?；镜腛D/PIP方法（對(duì)策）如下： 致力于制定計(jì)劃、設(shè)置目標(biāo)、解決問題的程序的工作 ；管理者團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 OD/PIP的基本特征（續(xù)三）有一批從事組織發(fā)展工作的專職人OD/PIP的基本特征（續(xù)四）OD/PIP的補(bǔ)充方法：對(duì)有關(guān)組織上的團(tuán)隊(duì)績效的資料進(jìn)行調(diào)查和反饋；組織碰頭會(huì)；致力于各群體

4、之間（各部門之間）的關(guān)系和問題的解決 ；工作再設(shè)計(jì)和工作豐富化 ；組織結(jié)構(gòu)和體制方面的變革 ；諸如人際關(guān)系（如敏感性）培訓(xùn)、管理發(fā)展規(guī)劃、其他的教育和培訓(xùn)行為、咨詢和教練活動(dòng)之類的個(gè)人向?qū)降姆椒?。OD/PIP的基本特征（續(xù)四）OD/PIP的補(bǔ)充方法： 如何運(yùn)作OD/PIP 具體方法指南 如何運(yùn)作OD/PIP 具體方法指南績效改善工具OD/PIP研討培訓(xùn)班的主要載體是績效改善工具，它構(gòu)成了OD/PIP循環(huán)圈的第三個(gè)階段，這是集中精力于組織診斷和制定行動(dòng)方案的階段。接下來將對(duì)OD/PIP研討培訓(xùn)班的開展及績效改善工具的操作步驟作詳細(xì)地說明?？冃Ц纳乒ぞ呖冃Ц纳乒ぞ叩乃膫€(gè)階段階段編號(hào)步驟階 段一

5、、組織目標(biāo)和績效檢驗(yàn)1、我們從事的是什么業(yè)務(wù)？其基本目的和使命。2、重大的長遠(yuǎn)目標(biāo)。3、近期的目標(biāo)、績效指標(biāo)及其順序。4、檢查績效并設(shè)置期望目標(biāo)。二、確認(rèn)并分析績效問題以及阻力和動(dòng)力5、問題普查。6、問題分類和分析。7、對(duì)動(dòng)機(jī)（機(jī)遇）予以認(rèn)定和分析。8、對(duì)阻力和動(dòng)力的相對(duì)強(qiáng)度予以評(píng)估（力量場(chǎng)分析）?？冃Ц纳乒ぞ叩乃膫€(gè)階段階段編號(hào)步驟階 績效改善工具的四個(gè)階段（續(xù)表）階段編號(hào)步驟階 段三、制定績效改善戰(zhàn)略和行動(dòng)方案9、使用頭腦風(fēng)暴法收集有關(guān)如何行動(dòng)的意見。10、戰(zhàn)略和行動(dòng)方案的分析和整理（多種方案的篩選和確定）。11、指定實(shí)施責(zé)任人和協(xié)調(diào)者。（該階段的最終結(jié)果：給組織提供一份績效改善計(jì)劃）四、實(shí)

6、 施 安 排12、預(yù)測(cè)困難及如何去克服。13、認(rèn)定需要同上級(jí)主管協(xié)商的問題并詳細(xì)說明所需要的支持。14、指明更需優(yōu)先安排的行動(dòng)方案、順序和時(shí)間安排。15、建立行動(dòng)團(tuán)隊(duì)并就進(jìn)度審核會(huì)議作出時(shí)間安排。（突出強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作、行動(dòng)默契和績效改進(jìn)是一個(gè)永無止境的循環(huán)過程）績效改善工具的四個(gè)階段（續(xù)表）階段編號(hào)步驟階 第一階段：組織目標(biāo)和績效測(cè)評(píng)第一階段：組織目標(biāo)和績效測(cè)評(píng)第一步：組織的基本目的或使命在黑板上記錄管理者小組成員提出的不同說法，內(nèi)容可涉及組織結(jié)構(gòu)、公司章程等；通過小組討論達(dá)成共識(shí)，形成對(duì)“我們的經(jīng)營方向是什么？”這個(gè)問題的答案；認(rèn)定組織區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手的特色及組織使命。（見下頁例表）第一步：組織

7、的基本目的或使命在黑板上記錄管理者小組成員提出的“我們從事的是什么業(yè)務(wù)”國際電信公司我們的業(yè)務(wù)是按照以下條件提供的國際雙向電信服務(wù)： 保證贏利 高效率、不間斷 為基本社會(huì)公眾服務(wù) 價(jià)格合理 為國家的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展服務(wù)。郵政和電信公司 在經(jīng)濟(jì)條件允許的情況下，盡量為更多人提供高效的郵政電信服務(wù)。地方航空公司 我們從事的是固定航班和臨時(shí)包機(jī)兼而有之的、提供國內(nèi)國際運(yùn)送旅客、貨物和郵件服務(wù)的航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)?！拔覀儚氖碌氖鞘裁礃I(yè)務(wù)”國際電信公司我們的業(yè)務(wù)是按照以下條件第二步：重大的長遠(yuǎn)目標(biāo)在第一步的基礎(chǔ)上，確定并列出組織的重大長遠(yuǎn)目標(biāo)（打印分發(fā)給學(xué)員）。咨詢專家應(yīng)提供的指導(dǎo)：檢查目標(biāo)的全面性；讓各種想法

8、都流露出來（頭腦風(fēng)暴法）；歸并類似的目標(biāo)，避免重復(fù)；確保目標(biāo)的一致性，并按重要性排列目標(biāo)。第二步：重大的長遠(yuǎn)目標(biāo)在第一步的基礎(chǔ)上，確定并列出組織的重大重大長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)例國際電信公司 提供高效的國際電信服務(wù) 贏利 保證合理使用專項(xiàng)資金 高效率的使用和保護(hù)資源 符合國際標(biāo)準(zhǔn) 克服外部制約因素 不斷提供具有優(yōu)越的工作條件的就業(yè)機(jī)會(huì) 提供所需的人力資源 確定購置需求并保持設(shè)備的先進(jìn)性 為滿足國家需要，貫徹長遠(yuǎn)計(jì)劃 保證適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)和調(diào)整重大長遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)例國際電信公司 提供高效的國際電信服務(wù) 第三步：近期目標(biāo)和績效指標(biāo)依據(jù)第二步確定的長遠(yuǎn)目標(biāo)，管理團(tuán)隊(duì)在本步驟需完成以下任務(wù)：為下一年度確定近期目標(biāo)；確定為

9、衡量進(jìn)度所需的績效指標(biāo)；判定已有的管理信息和尚需開發(fā)的信息；按照重要程度排列目標(biāo)和績效指標(biāo)。第三步：近期目標(biāo)和績效指標(biāo)依據(jù)第二步確定的長遠(yuǎn)目標(biāo)，管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的具體任務(wù)思考工作領(lǐng)域中最重要的績效指標(biāo)；簡要描述這些指標(biāo)的性質(zhì)；對(duì)所描述的指標(biāo)加以分類；區(qū)分哪些指標(biāo)可以直接測(cè)量、那些還不能；找出已經(jīng)有了可靠信息的指標(biāo)，指出其來源；確定還需要再補(bǔ)充信息的指標(biāo)（也許需要開發(fā)一套新的管理信息系統(tǒng)）；審查這些指標(biāo)之間的關(guān)系；管理團(tuán)隊(duì)的具體任務(wù)思考工作領(lǐng)域中最重要的績效指標(biāo)；管理團(tuán)隊(duì)的具體任務(wù)（續(xù)）弄清每個(gè)起支配作用的或受支配的指標(biāo)；確定與組織績效最佳化相一致的指標(biāo)；弄清與組織的目標(biāo)和目的相一致的指標(biāo)；應(yīng)用

10、有助于對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分析的檢測(cè)手段；按照指標(biāo)的重要程度對(duì)其進(jìn)行排列；確保管理團(tuán)隊(duì)就每個(gè)近期目標(biāo)及其績效指標(biāo)達(dá)成共識(shí)。管理團(tuán)隊(duì)的具體任務(wù)（續(xù)）弄清每個(gè)起支配作用的或受支配的指標(biāo)；第四步： 測(cè)量績效和設(shè)置目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)要在本步驟中對(duì)第三步確立的近期目標(biāo)和有關(guān)的績效指標(biāo)的當(dāng)前實(shí)際績效水平予以測(cè)量，并為下一年（甚至未來五年的）設(shè)置富有挑戰(zhàn)性而又很現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)一定要以現(xiàn)實(shí)績效資料為基礎(chǔ)，并對(duì)市場(chǎng)的需求有徹底的了解。管理小組應(yīng)當(dāng)對(duì)照下列標(biāo)準(zhǔn)檢查績效目標(biāo)的可靠性：目標(biāo)是否有足夠的意義和挑戰(zhàn)性？目標(biāo)是否足夠切實(shí)可行？對(duì)目標(biāo)的認(rèn)識(shí)是否達(dá)到了充分的一致？第四步： 測(cè)量績效和設(shè)置目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)要在本步驟中對(duì)第三

11、步確立目標(biāo)和績效指標(biāo)實(shí)例目 標(biāo)績 效 指 標(biāo)目前的績效水平預(yù)期的績效目標(biāo)下一年五年后郵政和電信公司（選例）1、擴(kuò)展電話服務(wù)每年通話的純交換數(shù)90009500250002、提高員工勞動(dòng)生產(chǎn)率每千次通話所需的員工數(shù)91.680403、改善服務(wù)效率每年每千次通話的差錯(cuò)率1.021.00.84、贏利每年凈投資的收益率（%）14.515.6205、拓展郵政業(yè)務(wù)開設(shè)郵局?jǐn)?shù)1023109314306、縮減成本每個(gè)郵局的平均人數(shù)3405431656250007、改進(jìn)為公眾服務(wù)的效率每年丟失和損壞的掛號(hào)郵件數(shù)3132190015008、改善財(cái)務(wù)狀況每年增加的純收入（百萬）0.60.81.0目標(biāo)和績效指標(biāo)實(shí)例目

12、標(biāo)績 效 指 標(biāo)第二階段：分析績效問題第二階段：分析績效問題第五步：對(duì)問題的認(rèn)識(shí)咨詢專家協(xié)助小組對(duì)問題進(jìn)行探討，借用頭腦風(fēng)暴法或問題普查會(huì)議；把表面的或癥狀性的問題同深層次原因和根本性的問題區(qū)分開來；審查所列舉的問題之間的內(nèi)在聯(lián)系，刪除重復(fù)問題和不重要的問題；最終形成一張具有更重要意義的、更為精確的認(rèn)定過的問題表。第五步：對(duì)問題的認(rèn)識(shí)咨詢專家協(xié)助小組對(duì)問題進(jìn)行探討，借用頭腦第六、七步：問題和機(jī)遇分析分析、整理組織現(xiàn)階段所面臨的問題（阻力）和機(jī)遇（動(dòng)力）；明確問題的來源（內(nèi)部還是外部）；善于尋找并充分利用機(jī)遇（動(dòng)力）；學(xué)習(xí)運(yùn)用定量分析和現(xiàn)代管理技術(shù)來解決即定的問題（在專家指導(dǎo)下）。第六、七步：問

13、題和機(jī)遇分析分析、整理組織現(xiàn)階段所面臨的問題（第八步：變革潛力評(píng)估咨詢專家?guī)椭芾韴F(tuán)隊(duì)解決下列問題：對(duì)當(dāng)前存在的各種力量（阻力或動(dòng)力）施加影響的能力如何？對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的變革有多大把握？評(píng)估阻力和動(dòng)力的強(qiáng)度等級(jí)；參考其他組織在OD/PIP訓(xùn)練期間認(rèn)定的阻力和動(dòng)力的一些實(shí)例。（見下頁表）第八步：變革潛力評(píng)估咨詢專家?guī)椭芾韴F(tuán)隊(duì)解決下列問題：阻力和動(dòng)力的實(shí)例地方航空公司阻力（問題）強(qiáng)度動(dòng)力強(qiáng)度1、領(lǐng)導(dǎo)行為缺乏連續(xù)性11、恢復(fù)了活力的管理52、缺少熟練的員工42、引進(jìn)改善了的計(jì)劃和經(jīng)營體制及其程序33、投資不足33、已得到改善的士氣44、政治利益，如在國際渠道中允許不正當(dāng)競(jìng)爭44、財(cái)務(wù)狀況的改善45、缺

14、乏現(xiàn)代管理程序、技術(shù)和體制45、更新了的地區(qū)信譽(yù)，如新資本的注入56、缺乏紀(jì)律性36、更加重視培訓(xùn)和當(dāng)?shù)鼗?7、缺乏對(duì)一線的適當(dāng)監(jiān)控47、充滿活力的市場(chǎng)戰(zhàn)略4阻力和動(dòng)力的實(shí)例地方航空公司阻力（問題）強(qiáng)度動(dòng)力強(qiáng)度1、領(lǐng)導(dǎo)第三階段：制定戰(zhàn)略和行動(dòng)方案第三階段：制定戰(zhàn)略和行動(dòng)方案第九步：激發(fā)行動(dòng)觀念運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，啟發(fā)成員提出創(chuàng)造性的解決問題的辦法，形成初步的行動(dòng)方案；形成自由鳴放的氣氛，使成員可以不受約束的發(fā)表想法，對(duì)各種想法暫不做出判斷和評(píng)價(jià)。咨詢專家在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，對(duì)正在進(jìn)行的創(chuàng)造性思維過程和應(yīng)用性設(shè)想過程給以簡要的理論指導(dǎo)。第九步：激發(fā)行動(dòng)觀念運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法，啟發(fā)成員提出創(chuàng)造性的解決第十步：篩

15、選戰(zhàn)略和行動(dòng)方案嚴(yán)格審視各種選擇方案及其效應(yīng)，然后做出對(duì)付各種力量的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案；引入“小組決策法”，提倡小組集體制定戰(zhàn)略，以此提高小組在重要的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案決策方面的成效；預(yù)測(cè)各種戰(zhàn)略和行動(dòng)方案的可行性；預(yù)測(cè)各種戰(zhàn)略和行動(dòng)方案在將來的價(jià)值（方案的成本和收益比較）。第十步：篩選戰(zhàn)略和行動(dòng)方案嚴(yán)格審視各種選擇方案及其效應(yīng)，然后第十步：篩選戰(zhàn)略行動(dòng)方案（續(xù)）篩選行動(dòng)方案時(shí)建議使用“腳本寫作”的預(yù)測(cè)技術(shù)，其具體程序如下：按照處理阻力或動(dòng)力的有效性，從被選方案中選擇兩、三個(gè)；預(yù)測(cè)和勾畫執(zhí)行這些方案可能產(chǎn)生的后果；綜合各種方案的有利因素，形成最為有效的行動(dòng)方案。第十步：篩選戰(zhàn)略行動(dòng)方案（續(xù)）篩選行動(dòng)方

16、案時(shí)建議使用“腳本寫第十一步：任命行動(dòng)方案協(xié)調(diào)人為每個(gè)行動(dòng)方案指定一個(gè)關(guān)鍵人物作為協(xié)調(diào)人，責(zé)成其負(fù)起協(xié)調(diào)行動(dòng)、匯報(bào)進(jìn)度的責(zé)任。這種責(zé)任不應(yīng)當(dāng)歸屬于一個(gè)小組，而應(yīng)當(dāng)落實(shí)到個(gè)人，以保證必要的行動(dòng)能夠得到執(zhí)行。第十一步：任命行動(dòng)方案協(xié)調(diào)人為每個(gè)行動(dòng)方案指定一個(gè)關(guān)鍵人物作利用動(dòng)力的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案實(shí)例地方航空公司動(dòng)力戰(zhàn)略行動(dòng)方案行動(dòng)責(zé)任人/協(xié)調(diào)人進(jìn)度匯報(bào)：時(shí)間間隔/匯報(bào)對(duì)象編號(hào)情況描述1、富有生機(jī)的營銷戰(zhàn)略1、認(rèn)定市場(chǎng)及其機(jī)遇a、全面的市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)研小組/市場(chǎng)經(jīng)理連續(xù)/MMb、確定優(yōu)先次序c、實(shí)施銷售計(jì)劃注釋：MM=營銷經(jīng)理TA=技術(shù)顧問DG=總經(jīng)理d、監(jiān)控和評(píng)估市場(chǎng)調(diào)研小組和財(cái)務(wù)部/MM每季度或按要

17、求/DG2、提出收益和收入改善計(jì)劃a、設(shè)定收益指標(biāo)b、制定時(shí)間表和頻率營銷小組/MM半年或按要求/DGc、指定運(yùn)載量推銷責(zé)任按要求/MMd、廣告攻勢(shì)和銷售大軍調(diào)研組和財(cái)務(wù)部/MM連續(xù)的/TAe、經(jīng)常審核支出情況所有管理人員/DG連續(xù)的/DG3、改善對(duì)客戶的服務(wù)a、改善溝通所有管理人員/MM連續(xù)的/TAb、改善員工績效、儀表和禮儀c、強(qiáng)調(diào)禮貌周到和整潔部門負(fù)責(zé)人/TA利用動(dòng)力的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案實(shí)例地方航空公司動(dòng)力戰(zhàn)略行動(dòng)方案行動(dòng)第四階段：實(shí)施安排第四階段：實(shí)施安排第四階段要完成的任務(wù)第十二步：預(yù)計(jì)妨礙實(shí)施行動(dòng)方案的困難，決定克服困難的應(yīng)變戰(zhàn)略；第十三步：確定需要與上級(jí)主管部門談判的關(guān)鍵問題，詳細(xì)說

18、明所需要的支持；第十四步：指出最需優(yōu)先安排的行動(dòng)方案及其在實(shí)施和時(shí)間方面次序；第十五步：建立行動(dòng)團(tuán)隊(duì)以確保順利實(shí)施，并定出第一次進(jìn)度審核會(huì)議的時(shí)間。第四階段要完成的任務(wù)第十二步：預(yù)計(jì)妨礙實(shí)施行動(dòng)方案的困難，決實(shí)施安排實(shí)例地方航空公司在前幾個(gè)階段中，已將以下因素確定為組織績效改善計(jì)劃的要素，即：目標(biāo)和目的；績效目標(biāo)；績效指標(biāo)；績效方面存在的問題及阻力或動(dòng)力；行動(dòng)方案和戰(zhàn)略。為了有效的實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，確定行動(dòng)方案協(xié)調(diào)人并組建了一個(gè)代表面廣的行動(dòng)團(tuán)隊(duì)（第十五步）。下面列出估計(jì)在執(zhí)行績效改善計(jì)劃的過程中會(huì)遇到的一些主要困難（第十二步）：無符合條件的參與人員；不能夠說服和調(diào)動(dòng)員工的積極性；不能夠說服和調(diào)動(dòng)

19、其他管理人員的積極性；缺乏資金保證和財(cái)務(wù)擔(dān)保。為了克服預(yù)料中的困難和對(duì)變革的抵抗，必須考慮采用下列戰(zhàn)略（第十二步）：所有行動(dòng)團(tuán)隊(duì)及其目標(biāo)，要通過組織的公開信和對(duì)OD/PIP研討培訓(xùn)班的總結(jié)來與所有的員工小組溝通；實(shí)施安排實(shí)例地方航空公司在前幾個(gè)階段中，已將以下因素確定為實(shí)施安排實(shí)例（續(xù)）行動(dòng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該堅(jiān)持定期開會(huì)并保證到會(huì)率；高層管理人員應(yīng)該充分了解行動(dòng)團(tuán)隊(duì)在做什么。 影響計(jì)劃實(shí)施并需要同主管領(lǐng)導(dǎo)（董事會(huì)和咨議會(huì)）協(xié)商的主要問題如下（第十三步）：授權(quán)；工資水平、工作條件、上崗條款和整體勞動(dòng)政策；實(shí)施的先后次序。由于同時(shí)啟動(dòng)所有行動(dòng)方案是不可能的，因而決定按優(yōu)先次序（第十四步）選定涉及到兩種最重要

20、的阻力和兩種最重要的動(dòng)力的行動(dòng)方案：阻力：缺乏技術(shù)熟練的勞動(dòng)力； 缺乏合適的一線管理人員。動(dòng)力：改善了的財(cái)務(wù)狀況； 更新了的管理。實(shí)施安排實(shí)例（續(xù)）行動(dòng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該堅(jiān)持定期開會(huì)并保證到會(huì)率；實(shí)施安排實(shí)例（續(xù)）至于時(shí)間安排（先后順序），出于戰(zhàn)略考慮，我們決定選擇涉及到下列力量的那些行動(dòng)方案必須首先實(shí)施，而不是按上文中已確定的優(yōu)先次序進(jìn)行（第十四步）：阻力：缺乏紀(jì)律約束； 缺乏合適的一線管理人員。動(dòng)力：引入改進(jìn)了的計(jì)劃和經(jīng)營體制及程序； 改善了的財(cái)務(wù)狀況。已組建了一個(gè)團(tuán)隊(duì)來發(fā)動(dòng)、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)績效改善計(jì)劃并審核進(jìn)度及其結(jié)果（第十五步）。行動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員由曾參加過OD/PIP研討培訓(xùn)班的官員組成，其中包括各部門

21、的負(fù)責(zé)人、技術(shù)顧問/經(jīng)營部主任（由董事長任命）。行動(dòng)團(tuán)隊(duì)將每三個(gè)月開一次會(huì)，審核績效改善計(jì)劃的執(zhí)行情況，并就進(jìn)度情況向總經(jīng)理匯報(bào)。還有一點(diǎn)必須考慮的是：在2003年初開會(huì)審核2002年的經(jīng)營目標(biāo)和執(zhí)行方案上的成果，并為2003年制定目標(biāo)和計(jì)劃。實(shí)施安排實(shí)例（續(xù)）至于時(shí)間安排（先后順序），出于戰(zhàn)略考慮，我附錄一：績效改善工具附錄一：績效改善工具 組織發(fā)展（OD）和績效改善 策劃（PIP）研討培訓(xùn)班 前言該工具以大量經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，為您提供提高績效和振興組織方面的服務(wù)。該工具力圖為您提供分析問題、解決問題、制定計(jì)劃時(shí)的邏輯上的啟發(fā)，它包含了一些相關(guān)的信息和一系列工具或行動(dòng)步驟。該工具可以根據(jù)您的情況做

22、一定調(diào)整和修改。 組織發(fā)展（OD）和績效改善 策劃（PIP）研討第一階段組織目標(biāo)和績效衡量第二階段對(duì)績效問題和阻力、動(dòng)力予以認(rèn)定和分析第三階段提出改善績效的戰(zhàn)略和行動(dòng)方案第四階段安排實(shí)施1、回答問題：“我們經(jīng)營的是什么業(yè)務(wù)”（基本目的和使命）2、確定組織的主要長遠(yuǎn)目標(biāo)3、認(rèn)定近期目標(biāo)和績效指標(biāo)并按重要程度排序5、確認(rèn)組織面臨的主要績效問題（阻力）6、按照相對(duì)的重要性和解決起來的難易程度對(duì)問題進(jìn)行分類并做出分析4、認(rèn)定現(xiàn)有績效水平，設(shè)定目標(biāo)并衡量差距7、對(duì)動(dòng)力（機(jī)遇）加以認(rèn)定并將其分類8、評(píng)估阻力和動(dòng)力的相對(duì)強(qiáng)度并擬出績效分析圖9、召開頭腦風(fēng)暴會(huì)議，激發(fā)有關(guān)減少阻力、擴(kuò)大動(dòng)力的創(chuàng)新性行動(dòng)方案10

23、、對(duì)各種行動(dòng)方案進(jìn)行分析并篩選出處理各種力量的戰(zhàn)略方案11、記錄下與每種力量相對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略、行動(dòng)方案、責(zé)任人和行動(dòng)協(xié)調(diào)人12、預(yù)計(jì)執(zhí)行實(shí)施方案中的困難并認(rèn)定發(fā)起變革的戰(zhàn)略13、確認(rèn)需同上級(jí)主管部門談判的問題并具體開列所需的幫助14、標(biāo)出需特別優(yōu)先的行動(dòng)方案及其實(shí)施順序和時(shí)間15、建立行動(dòng)小組以確?？冃Ц纳朴?jì)劃的實(shí)施，并安排進(jìn)度審核會(huì)的時(shí)間到第二階段到第三階段到第四階段現(xiàn)在該開始實(shí)施了！循環(huán)往復(fù)績效改善工具步驟流程圖第一階段第二階段第三階段第四階段1、回答問題：“我們經(jīng)營的是第一階段：組織目標(biāo)和績效測(cè)量第一步：基本目標(biāo)或使命以群體的共識(shí)為基礎(chǔ)，用一句話簡要地說 明 “我們經(jīng)營的是什么業(yè)務(wù)？”第一階

24、段：組織目標(biāo)和績效測(cè)量第二步：主要長遠(yuǎn)目標(biāo)以第一步的總體說明為基礎(chǔ)，再一次借助團(tuán)隊(duì)的努力，確定并列出組織的主要長遠(yuǎn)目標(biāo)：1、2、3、4、5、第二步：主要長遠(yuǎn)目標(biāo)以第一步的總體說明為基礎(chǔ)，再一次借助團(tuán)隊(duì)第三步.a:近期目標(biāo)、績效指標(biāo)和優(yōu)先次序：確定最重要的近期目標(biāo)；認(rèn)定相關(guān)的績效指標(biāo)和測(cè)量績效所需的信息，并將指標(biāo)分類；注意哪些信息尚待開發(fā)；按重要程度將指標(biāo)排列優(yōu)先順序。下表用于列舉指標(biāo)，第三步.b的表格用于按優(yōu)先順序列舉指標(biāo)。第三步.a:近期目標(biāo)、績效指標(biāo)和優(yōu)先次序：近期目標(biāo)和績效指標(biāo)表近期目標(biāo)績效指標(biāo)類型信息（記號(hào)）現(xiàn)成可用的尚待開發(fā)的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、近期目標(biāo)和績效指

25、標(biāo)表近期目標(biāo)績效指標(biāo)類型信息（記號(hào)）現(xiàn)成可用第三步.b近期目標(biāo)（按重要程度排序）績效指標(biāo)類型信息（記號(hào)）現(xiàn)成可用的尚待開發(fā)的1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第三步.b近期目標(biāo)績效指標(biāo)類型信息（記號(hào)）現(xiàn)成可用的尚待開發(fā)第四步.a：測(cè)量績效并設(shè)置目標(biāo)為已列出的績效指標(biāo)確定現(xiàn)有的績效水平；為每個(gè)指標(biāo)確定未來一年的和五年的績效目標(biāo)；衡量現(xiàn)有績效水平和未來水平之間的差距；第四步.a：測(cè)量績效并設(shè)置目標(biāo)第四步.b：績效測(cè)量和績效目標(biāo)目標(biāo)績效指標(biāo)目前的績效水平應(yīng)有的績效水平（績效目標(biāo)）下一年五年后1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第四步.b：績效測(cè)量和績效目標(biāo)目標(biāo)績效指標(biāo)目前的績效水平應(yīng)有

26、第二階段：認(rèn)定績效問題第五步.a：對(duì)消除績效差距的過程中可能碰到的績效問題作一次民意測(cè)驗(yàn)；把全體成員最初認(rèn)識(shí)到的績效問題列入第五步.b的草圖中；在進(jìn)行完小組討論和取得共識(shí)后，把最終提煉出的問題列入第五步.c中。第二階段：認(rèn)定績效問題第五步.a：第五步.b：問題清單草稿問題編號(hào)問 題 （阻 力）說明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、第五步.b：問題清單草稿問題編號(hào)問 題 （阻第五步.c：問題清單定稿問題編號(hào)問 題 （阻 力）說明1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、第五步.c：問題清單定稿問題編號(hào)問 題 （阻第六步.a：問題分類按下列標(biāo)準(zhǔn)對(duì)第五步.c中列出的問題予以分類：

27、問題涵蓋的范圍（整個(gè)組織或部門化的）；影響問題的因素（物質(zhì)、技術(shù)、人力、組織關(guān)系等）；問題解決的方法（能依靠現(xiàn)代管理技術(shù)或尚沒有解決手段）；問題的來源（組織內(nèi)部、外部）；解決問題的依靠力量（自身或外部）。第六步.a：問題分類按下列標(biāo)準(zhǔn)對(duì)第五步.c中列出的問題予以分第六步.b：問題分類表第一類第二類第三類第四類第五類問題編號(hào)及簡要表述整個(gè)組織范圍的問題子系統(tǒng)（部門）的問題物質(zhì)、技術(shù)、數(shù)量性問題人員、人力、組織關(guān)系問題能用管理科學(xué)技術(shù)解決的問題不能用現(xiàn)有的模式解決的問題組織內(nèi)部原因引起的問題組織外部原因引起的問題在組織內(nèi)部能解決的問題在組織外部才能解決的問題注釋：在每一相應(yīng)的欄目中寫出該范疇的問題

28、所占的百分比第六步.b：問題分類表第一類第二類第三類第四類第五類問題編號(hào)第六步.c：重要程度與難易程度問題編號(hào)及其說明對(duì)組織績效的影響解決的難易程度1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、注釋：按五個(gè)檔次來評(píng)估每個(gè)問題的影響及解決的難易程度，對(duì)每個(gè)問題寫下合適的分?jǐn)?shù)：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低第六步.c：重要程度與難易程度問題編號(hào)及其說明對(duì)組織績效的影第七步.a：認(rèn)定動(dòng)力認(rèn)定并列舉有利于組織績效提高的推動(dòng)力量，在下表的最后也可列出尚需發(fā)掘的“潛在動(dòng)力”。動(dòng)力：1、2、3、4、5、第七步.a：認(rèn)定動(dòng)力認(rèn)定并列舉有利于組織績效提高的推動(dòng)力量，第七步.b：動(dòng)力分類表動(dòng)力（來自第七

29、步.a）單靠完善管理即可增強(qiáng)（或引入）的力量所占的比例（百分比）單靠上級(jí)主管支持能增強(qiáng)（或引入）的力量所占的比例（百分比）單靠其他機(jī)構(gòu)支持能增強(qiáng)（或引入）的力量所占的比例（百分比）1、2、3、4、5、6、7、8、注釋：以百分比來揭示每一動(dòng)力單靠改善管理能在多大程度上增強(qiáng)（或引入）；與此相對(duì)照，這些力量僅僅依靠上級(jí)主管或其他機(jī)構(gòu)的支持能在多大程度上得到增強(qiáng)（或引入）。第七步.b：動(dòng)力分類表動(dòng)力（來自第七步.a）單靠完善管理即單第八步.a：阻力和動(dòng)力強(qiáng)度評(píng)估編號(hào)阻力清單（來自第六步.c）強(qiáng)度（1-5）編號(hào)動(dòng)力清單(來自第七步)強(qiáng)度（1-5）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8

30、、8、9、9、10、10、注釋：阻力和動(dòng)力按五分制評(píng)估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。第八步.a：阻力和動(dòng)力強(qiáng)度評(píng)估編號(hào)阻力清單（來自第六步.c）第八步.b：績效分析表（力量場(chǎng)）阻力（來自第八步.a）強(qiáng)度1、2、3、4、5、6、高5544中3322低110現(xiàn)有績效水平0低1122中3344高55強(qiáng)渡1、2、3、4、5、6、動(dòng)力（來自第八步.a）注釋： 對(duì)阻力和動(dòng)力分別按第八步.a中列出的各自相應(yīng)的強(qiáng)度水平向0線畫一條帶箭頭的線。第八步.b：績效分析表（力量場(chǎng)）阻力（來自第八步.a）強(qiáng)度1第三階段：制定戰(zhàn)略和行動(dòng)方案第九步.a：最好每次只對(duì)付一種阻力和動(dòng)力；對(duì)最為緊要的力量給予更

31、多的關(guān)注；利用“頭腦風(fēng)暴法”發(fā)掘建設(shè)性意見；將意見形成戰(zhàn)略或行動(dòng)方案。第三階段：制定戰(zhàn)略和行動(dòng)方案第九步.a：第九步.b：頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴會(huì)議的程序：確定需優(yōu)先處理的阻力或動(dòng)力；把阻力和動(dòng)力的編號(hào)和說明寫在黑板上（見下頁表）；小組成員對(duì)實(shí)施方案提出想法；在黑板上迅速記錄每個(gè)成員的想法，不要打斷成員的發(fā)言，保證每個(gè)人暢所欲言。第九步.b：頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴會(huì)議的程序：行動(dòng)觀念記錄格式阻力/動(dòng)力處理這種力量的行動(dòng)觀念編號(hào)描述1、1、2、3、2、1、2、3、3、1、2、3、行動(dòng)觀念記錄格式阻力/動(dòng)力處理這種力量的行動(dòng)觀念編號(hào)描述1、第十步：篩選戰(zhàn)略和行動(dòng)方案對(duì)第九步.b中產(chǎn)生的行動(dòng)觀念進(jìn)行組合、歸

32、并、調(diào)整、放棄和重寫，并且要求做到：徹底審查行動(dòng)觀念，制定出處理各種力量的最佳戰(zhàn)略；制定出與戰(zhàn)略相一致的最有創(chuàng)意、最強(qiáng)有力的行動(dòng)方案。將這些戰(zhàn)略和行動(dòng)方案記錄在黑板上（格式見下頁表）。第十步：篩選戰(zhàn)略和行動(dòng)方案對(duì)第九步.b中產(chǎn)生的行動(dòng)觀念進(jìn)行組戰(zhàn)略和行動(dòng)方案記錄表阻力/動(dòng)力用于應(yīng)付各種力量的行動(dòng)觀念編號(hào)描述戰(zhàn)略行動(dòng)方案1、2、3、4、5、6、戰(zhàn)略和行動(dòng)方案記錄表阻力/動(dòng)力用于應(yīng)付各種力量的行動(dòng)觀念編號(hào)第十一步.a：行動(dòng)方案的協(xié)調(diào)對(duì)每一個(gè)行動(dòng)方案指定一個(gè)“行動(dòng)方案協(xié)調(diào)人”；明確匯報(bào)時(shí)間和匯報(bào)對(duì)象；在黑板上記錄如下內(nèi)容：阻力或動(dòng)力的編號(hào)及描述；戰(zhàn)略或戰(zhàn)略體系；行動(dòng)方案；行動(dòng)責(zé)任和協(xié)調(diào)人；進(jìn)度匯報(bào)第

33、十一步.a：行動(dòng)方案的協(xié)調(diào)對(duì)每一個(gè)行動(dòng)方案指定一個(gè)“行動(dòng)方第十一步.b：阻力處理方案表阻力戰(zhàn)略行動(dòng)方案行動(dòng)責(zé)任及協(xié)調(diào)人匯報(bào)進(jìn)度：時(shí)間及匯報(bào)對(duì)象編號(hào)描述編號(hào)描述第十一步.b：阻力處理方案表阻力戰(zhàn)略行動(dòng)方案行動(dòng)責(zé)任及協(xié)調(diào)人第十一步.c：動(dòng)力處理方案表動(dòng)力戰(zhàn)略行動(dòng)方案行動(dòng)責(zé)任及協(xié)調(diào)人匯報(bào)進(jìn)度：時(shí)間及匯報(bào)對(duì)象編號(hào)描述編號(hào)描述第十一步.c：動(dòng)力處理方案表動(dòng)力戰(zhàn)略行動(dòng)方案行動(dòng)責(zé)任及協(xié)調(diào)人第四階段：安排實(shí)施 第十二步：預(yù)計(jì)實(shí)施中的困難預(yù)計(jì)的主要困難（按重要程度排序）相應(yīng)的實(shí)施戰(zhàn)略（按重要程度排序）1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、6、6、7、7、8、8、9、9、10、10、第四階段：安排實(shí)施 第十二步

34、：預(yù)計(jì)實(shí)施中的困難預(yù)計(jì)的第十三步：與上級(jí)主管部門協(xié)商需與上級(jí)主管部門協(xié)商的重大議題對(duì)所需的支持（決策、政策等）的簡要表述1、2、3、4、5、6、第十三步：與上級(jí)主管部門協(xié)商需與上級(jí)主管部門協(xié)商的重大議題對(duì)第十四步：優(yōu)先行動(dòng)方案時(shí)間表緊急的實(shí)施方案（按優(yōu)先順序排列）實(shí)施的次序（第一、第二等）大體的時(shí)間安排（月/年）開始結(jié)束1、2、3、4、5、6、7、8、9、第十四步：優(yōu)先行動(dòng)方案時(shí)間表緊急的實(shí)施方案實(shí)施的次序大體的時(shí)第十五步：成立實(shí)施任務(wù)工作組成立由高層管理人員組成的工作組；決定工作組的規(guī)模、權(quán)威和授權(quán)范圍、它與行動(dòng)協(xié)調(diào)人的關(guān)系以及會(huì)議日程計(jì)劃（見下頁表）；安排第一次審核糾偏會(huì)議議程（三個(gè)月后，最多不能超過六個(gè)月）：審核績效目標(biāo)完成情況和方案執(zhí)行情況；修訂原有目標(biāo)、設(shè)立新的目標(biāo)、績效指標(biāo)。第十五步：成立實(shí)施任務(wù)工作組成立由高層管理人員組成的工作組；1、不是井里沒有水，而是你挖的不夠深。不是成功來得慢，而是你努力的不夠多。2、孤單一人的時(shí)間使自己變得優(yōu)秀，給來的人一個(gè)驚喜，也給自己一個(gè)好的交代。3、命運(yùn)給你一個(gè)比別人低的起點(diǎn)是想告訴你，讓你用你的一生去奮斗出一個(gè)絕地反擊的故事，所以有什么理由不努力!4、心中沒有過分的貪求，自然苦就少。口里