供應(yīng)鏈管理概述概要課件

1、供應(yīng)鏈管理1供應(yīng)鏈管理1福喜食品事件帶來的思考7月20日，東方衛(wèi)視曝光了上海福喜存在大量采用過期變質(zhì)肉類原料的行為 7月21日，百勝集團(tuán)股價(jià)下挫4.25%，市值一夜蒸發(fā)近15億美元，麥當(dāng)勞則收跌1.45%，市值蒸發(fā)26億美元。百勝集團(tuán)很果斷地與福喜“決裂”，表示“即刻全面停止向中國福喜（包括上海福喜）的采購”。麥當(dāng)勞7月20日晚發(fā)表聲明說，已第一時(shí)間通知全國所有餐廳，立即停用并封存由上海福喜提供的所有肉類產(chǎn)品7月24日發(fā)表聲明稱，決定終止與上海福喜的業(yè)務(wù)合作，并逐步將供應(yīng)來源調(diào)整為福喜集團(tuán)旗下的河南福喜。 7月25日，麥當(dāng)勞（中國）宣布內(nèi)地餐廳暫停使用一切來自福喜中國（包括其合資公司）的食品原

2、料。2福喜食品事件帶來的思考7月20日，東方衛(wèi)視曝光了上海福喜存在企業(yè)的共同點(diǎn)在哪？企業(yè)的共同點(diǎn)在哪？企業(yè)的相互依存猶如鏈條企業(yè)的相互依存猶如鏈條福特小黑豹車的全球生產(chǎn)支持網(wǎng)絡(luò)法國：發(fā)動(dòng)機(jī)、汽缸蓋、汽缸主缸等德國組裝英國組裝瑞典：軟管夾鉗、汽缸螺栓英國：化油器、離合器、點(diǎn)火裝置等荷蘭：噴漆、電子儀器等丹麥：啟動(dòng)器、風(fēng)扇帶瑞士：排氣裝置、法蘭盤、輪胎、里程計(jì)美國：ERC閥、車輪螺母、液壓氣門挺桿比利時(shí)：汽車坐墊奧地利：散熱器、加熱器軟管加拿大：車窗玻璃、汽車無線電西班牙：線束、電池意大利：汽缸蓋、防結(jié)冰柵網(wǎng)5福特小黑豹車的全球生產(chǎn)支持網(wǎng)絡(luò)法國：發(fā)動(dòng)機(jī)、汽缸蓋、汽缸主缸肉類：福喜、銘基面包：上海怡

3、斯寶特公司薯?xiàng)l：北京辛普勞食品加工有限公司蔬菜：上海萊迪士食品有限公司配送：夏暉集團(tuán)6肉類：福喜、銘基6案例背后的思考存在哪些管理問題？同樣的供應(yīng)商，同樣的丑聞， 為什么麥當(dāng)勞的沖擊最大？7案例背后的思考存在哪些管理問題？同樣的供應(yīng)商，同樣的丑聞，7福喜過期肉問題 供應(yīng)鏈管理問題 供應(yīng)商選擇供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)商管理供應(yīng)鏈運(yùn)作 （長期合作=長期信任？過分信任、共生利益鏈 免檢=永遠(yuǎn)不檢？）除了成本，是否還可追逐其它？培訓(xùn)與教育道德8福喜過期肉問題 供應(yīng)鏈管理問題8記得狂歡夜那晚，幾個(gè)同事一起出去吃飯，聽說新開了一家“麻辣小龍蝦”，那兒的水煮魚做的相當(dāng)?shù)氐?。晚?：30，準(zhǔn)時(shí)入場，入座、上茶、點(diǎn)菜。水

4、煮魚當(dāng)然是主角，服務(wù)員拿過一條活蹦亂跳的魚，看過后，我們開始等候，一盤、兩盤當(dāng)所有的菜碟都見底后，我們的水煮魚還沒露面，不知煮到誰家去了。我們幾個(gè)心態(tài)平和，反正是出來聊天，多等片刻到也無妨，旁邊那桌，在我們來之前就到了。那先生氣急敗壞的嚷，要求馬上上水煮魚否則退款。一聲吆喝，群體響應(yīng)，我們周圍好幾桌都嚷嚷起來，我們的情緒也被扇動(dòng)起來，一起摻和，據(jù)說有的都等2個(gè)多小時(shí)了，飯店老板頂不住了，親自出來挨桌敬酒。解釋說，沒想到今天客人這么多，給他家送魚的那家?guī)齑嬉灿邢?，電話催了他們好多次，結(jié)果來時(shí)車又在路上拋錨了從水煮魚看供應(yīng)鏈管理9記得狂歡夜那晚，幾個(gè)同事一起出去吃飯，聽說新開了一家“麻辣小信息技術(shù)

5、的發(fā)展市場全球化趨勢競爭者介入與客戶的高要求資金周轉(zhuǎn)、成本和時(shí)間壓力思考：信息技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)管理模式產(chǎn)生了哪些方面的影響？21世紀(jì)驅(qū)動(dòng)市場的四大要素一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)背景 信息技術(shù)的發(fā)展思考：21世紀(jì)驅(qū)動(dòng)市場的四大要素一、供應(yīng)鏈管理21世紀(jì)企業(yè)面臨市場環(huán)境的主要特征 全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢增強(qiáng)，企業(yè)面臨國際競爭1.產(chǎn)品更新節(jié)奏加快，產(chǎn)品開發(fā)研制的難度越來越大2.產(chǎn)品個(gè)性化需求突出，小批量生產(chǎn)占據(jù)主流3.生產(chǎn)要素流動(dòng)趨勢加強(qiáng)，供求關(guān)系變化加快4.用戶對服務(wù)的要求越來越苛刻5.21世紀(jì)企業(yè)面臨市場環(huán)境的主要特征 全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢增強(qiáng)，傳統(tǒng)縱向一體化管理模式的不足最大限度占有市場分額牢牢控制用

6、于生產(chǎn)經(jīng)營的資源；在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略?？v向一體化模式的主要弊端增加企業(yè)的投資負(fù)擔(dān)；喪失市場開發(fā)的時(shí)機(jī)；從事不擅長業(yè)務(wù)活動(dòng)；每項(xiàng)業(yè)務(wù)都直接面臨眾多競爭對手；?管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變二、供應(yīng)鏈的產(chǎn)生12?管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變二、供應(yīng)鏈的產(chǎn)生12供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時(shí)代背景與趨勢 供應(yīng)鏈思想的產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化，使得原來各個(gè)分散的企業(yè)逐漸意識要在競爭激烈的市場中生存下來，必須與其他企業(yè)建立一種戰(zhàn)略上的伙伴關(guān)系，實(shí)行優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮各企業(yè)的核心能力，并且在一種跨企業(yè)的集成管理模式下，使每個(gè)企業(yè)能夠統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。這樣才能夠適應(yīng)新的環(huán)境變化，供應(yīng)鏈管理思想就是在這樣的環(huán)境下產(chǎn)生

7、的。供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時(shí)代背景與趨勢 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化，使得原來管理模式 是一種系統(tǒng)的指導(dǎo)與控制方法，它把企業(yè)中的人、財(cái)、物和信息等資源，高質(zhì)量、低成本、快速及時(shí)地轉(zhuǎn)換為市場所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。管理模式 橫向合作聯(lián)盟的運(yùn)作模式 80年代中后期，企業(yè)管理中形成橫向一體化管理熱潮將原有的非核心業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)出去；自己集中資源發(fā)展核心能力；通過共同的市場利益和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。縱向一體化 橫向一體化 Vertical Integration Horizontal Integration大而全小而全 分散網(wǎng)絡(luò)化制造封閉式 開放式的設(shè)計(jì)、開發(fā)與生產(chǎn) 供應(yīng)鏈管理橫向合作聯(lián)盟的代表15橫向

8、合作聯(lián)盟的運(yùn)作模式 80年代中后期，企業(yè)管理中形成橫向一供應(yīng)鏈組織的產(chǎn)生原理市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)間合作與聯(lián)盟供應(yīng)鏈組織與管理企業(yè)機(jī)會(huì)成本增加企業(yè)間交易成本增加實(shí)行業(yè)務(wù)外包巨大壓力無限動(dòng)力16供應(yīng)鏈組織的產(chǎn)生原理市場需求與競爭環(huán)境變化企業(yè)間合作與聯(lián)盟供供應(yīng)鏈的目標(biāo)整體價(jià)值最大化。一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價(jià)值，就是最終產(chǎn)品對于顧客的價(jià)值與供應(yīng)鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額。收入的唯一來源是顧客所有的信息流、物流或資金流都產(chǎn)生成本。三、供應(yīng)鏈的目標(biāo)(V-P) 顧客剩余(P-C) 企業(yè)利潤V對顧客的價(jià)值P價(jià)格C成本(V-C) 企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值17供應(yīng)鏈的目標(biāo)三、供應(yīng)鏈的目標(biāo)(V-P) (P-C

9、)V對顧客的衡量供應(yīng)鏈成功（贏利）的標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)鏈整體贏利而不是每一環(huán)節(jié)的贏利。（過分追求個(gè)別環(huán)節(jié)的盈利將導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體利潤減少）供應(yīng)鏈管理Supply chain management包括了對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)內(nèi)部和各環(huán)節(jié)之間信息流、產(chǎn)品流和資金流的管理，以實(shí)現(xiàn)整體利潤最大化。18衡量供應(yīng)鏈成功（贏利）的標(biāo)準(zhǔn)：供應(yīng)鏈整體贏利而不是每一環(huán)節(jié)的 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略或設(shè)計(jì)決定供應(yīng)鏈的未來架構(gòu)及每環(huán)節(jié)應(yīng)采用的流程戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈決策生產(chǎn)和倉儲(chǔ)設(shè)施的位址及產(chǎn)能制造或不同地點(diǎn)儲(chǔ)存的產(chǎn)品采用的運(yùn)輸模式使用信息系統(tǒng)型式供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)必須支援戰(zhàn)略目標(biāo)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)決策屬于長期性決策，且花費(fèi)甚巨，必須考慮多年后預(yù)期市場情況的不確定性四、供

10、應(yīng)鏈的決策階段19四、供應(yīng)鏈的決策階段19 供應(yīng)鏈計(jì)劃 制定一套運(yùn)營政策用以控制短期運(yùn)營。 包含的決策：供貨地點(diǎn)，庫存的增加，生產(chǎn)的轉(zhuǎn)包、補(bǔ)充和倉儲(chǔ)政策，為防止倉庫容量不足制定的后備庫存政策，促銷的時(shí)機(jī)和規(guī)模政策等 公司從預(yù)測不同市場在下一年的需求入手來制定規(guī)劃，必須考慮在這段時(shí)間里的需求、匯率、競爭等因素的不確定性。 與設(shè)計(jì)階段相比，因?yàn)榻o定的時(shí)段較短，所以可以做更好的預(yù)測，在規(guī)劃階段，公司設(shè)法將柔性融入，以優(yōu)化供應(yīng)鏈績效。五、供應(yīng)鏈的決策階段20五、供應(yīng)鏈的決策階段20 供應(yīng)鏈運(yùn)作：此階段的時(shí)間范圍是每周的或每天的決策：按訂單分配庫存或排產(chǎn)、設(shè)置履行訂單的日期、生成倉庫提貨清單、按訂單確定

11、發(fā)運(yùn)模式和發(fā)貨、卡車的運(yùn)送排程，以及開出補(bǔ)貨訂單五、供應(yīng)鏈的決策階段21五、供應(yīng)鏈的決策階段21沃爾瑪沃爾瑪大量投資運(yùn)輸和信息基礎(chǔ)設(shè)施,以推動(dòng)物流和信息流的順暢運(yùn)作。沃爾瑪大量的零售店鋪是圍繞配送中心建立的,為零售店鋪頻繁的補(bǔ)貨帶來便利。頻繁補(bǔ)貨使沃爾瑪商店比競爭對手更有效地使供給與需求相匹配。沃爾瑪在信息共享、與供應(yīng)商合作降低成本,以及提高產(chǎn)品可獲性方面已經(jīng)是領(lǐng)先者。22沃爾瑪22Zara:服裝生產(chǎn)和零售Zara是屬于Inditex集團(tuán)的一個(gè)時(shí)裝連鎖店,Inditex集團(tuán)是西班牙最大的服裝生產(chǎn)商和零售商。在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)消費(fèi)者的需求是無常的,Zara可以應(yīng)用快速反應(yīng)戰(zhàn)略,價(jià)格適中,跟上流行趨勢

12、的變化,保持高速發(fā)展。盡管在時(shí)裝界“設(shè)計(jì)到銷售”傳統(tǒng)上的周期平均是6個(gè)多月,而Zara把這個(gè)周期縮短為56個(gè)星期。這個(gè)速度可以使Zara每個(gè)星期都可以推出新產(chǎn)品,而且其產(chǎn)品每34個(gè)星期就會(huì)更換75%。因此,Zara的服裝可以比其競爭對手更加貼近消費(fèi)者口味。其結(jié)果就是Zara可以以全價(jià)銷售其產(chǎn)品,而競爭對手的大部分商品在減價(jià)出售。Zara服裝制造公司在其生產(chǎn)中使用柔性的組合、歐洲的即時(shí)原料供應(yīng)(多數(shù)是葡萄牙和西班牙)以及亞洲的低成本。與那些將制造基地轉(zhuǎn)移到亞洲的服裝制造公司相比,Inditex自己保有40%的生產(chǎn)能力,其他外包出去。在歐洲生產(chǎn)高度不確定需求的產(chǎn)品,在亞洲生產(chǎn)需求確定的產(chǎn)品。40%

13、以上的成品購買和內(nèi)部生產(chǎn)是在銷售季節(jié)開始之后進(jìn)行的。傳統(tǒng)的零售商只有不到20%的產(chǎn)品是在銷售季節(jié)開始之后生產(chǎn)的。這種知曉各潮流趨勢之后的快速反應(yīng)和延遲決策幫助Zara公司可以減少庫存和避免預(yù)測誤差。Zara公司現(xiàn)已大量投資于信息技術(shù)以確保最新銷售信息及時(shí)傳達(dá),促進(jìn)及時(shí)補(bǔ)貨和進(jìn)行生產(chǎn)決策。2009年，該集團(tuán)通過在西班牙的8個(gè)分銷中心將其產(chǎn)品發(fā)送到遍布全球的商店。從分銷中心收到訂單，到歐洲零售店的平均交付時(shí)間為24小時(shí)，到亞洲和美洲為48小時(shí)。且一周發(fā)運(yùn)多次。使得零售庫存可以與消費(fèi)者需求匹配。23Zara:服裝生產(chǎn)和零售23Zara:服裝生產(chǎn)和零售圍繞Zara公司的戰(zhàn)略及成功發(fā)展提出幾個(gè)供應(yīng)鏈方面

14、的問題:1.Zara公司在競爭中通過快速反應(yīng)供應(yīng)鏈獲得哪些好處?2.為什么Inditex既選擇內(nèi)部生產(chǎn)又選擇外包生產(chǎn)?為什么Inditex即使在亞洲生產(chǎn)費(fèi)用更便宜還要在歐洲保持一定的生產(chǎn)能力?3.為什么Zara公司在本地生產(chǎn)需求不確定的產(chǎn)品,在亞洲生產(chǎn)需求可預(yù)測的產(chǎn)品?4.每周兩次補(bǔ)貨獲得的優(yōu)勢有哪些?補(bǔ)貨頻率是如何影響配送系統(tǒng)的設(shè)計(jì)的?6.你認(rèn)為Zara具有響應(yīng)性的補(bǔ)貨基礎(chǔ)設(shè)施更適合在線銷售還是零售店銷售?24Zara:服裝生產(chǎn)和零售24豐田:全球汽車制造商豐田汽車制造公司是日本頂級的汽車制造公司,在過去的20多年里,全球銷售額有顯著的增長。豐田所面臨的任務(wù)是建設(shè)其全球生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)。豐田全

15、球戰(zhàn)略的作用是在其每一個(gè)所服務(wù)的市場都建立自己的工廠。豐田必須要決定每一個(gè)工廠的生產(chǎn)能力,因?yàn)檫@將影響其分銷系統(tǒng)。其中的一個(gè)極端的做法就是每個(gè)工廠只負(fù)責(zé)本地地區(qū),而另一個(gè)極端的做法是每一個(gè)工廠都可以滿足每一個(gè)市場的需求。早在1996年以前,豐田使用的策略就是工廠對市場的專業(yè)化。19961997年亞洲金融危機(jī)之后,豐田改變了策略以使其在本地市場需求疲軟時(shí)可以在外銷市場保持穩(wěn)固。豐田稱這個(gè)戰(zhàn)略為“全球互補(bǔ)戰(zhàn)略”。是全球化還是本地化仍然是豐田的零部件工廠所面臨的問題,是設(shè)計(jì)只滿足當(dāng)?shù)氐男枨筮€是應(yīng)有幾個(gè)全球化的工廠來供應(yīng)大量裝配工廠對零件的需求?25豐田:全球汽車制造商25對于一些像豐田這樣的全球制造

16、商來說,在涉及供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)及能力的時(shí)候應(yīng)該考慮如下一些問題:1.工廠應(yīng)設(shè)在什么地方,而且應(yīng)具有什么程度的柔性?每個(gè)工廠的生產(chǎn)能力應(yīng)該是多少?2.每個(gè)工廠應(yīng)該是可以滿足整個(gè)市場需求還是只滿足特定相關(guān)市場需求?3.針對工廠市場應(yīng)該如何分配?多長時(shí)間調(diào)整這個(gè)分配?4.分銷系統(tǒng)應(yīng)具備何種柔性?5.柔性投資應(yīng)如何估價(jià)?6.要使產(chǎn)品設(shè)計(jì)與柔性相配合應(yīng)采取什么行動(dòng)?26對于一些像豐田這樣的全球制造商來說,在涉及供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)及能力六、供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)因素競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略庫存運(yùn)輸設(shè)施信息贏利水平反應(yīng)能力跨職能驅(qū)動(dòng)因素供應(yīng)鏈決策制定的框架結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈的目標(biāo)：供應(yīng)鏈整體價(jià)值最大化手段：利用供應(yīng)鏈的6個(gè)驅(qū)動(dòng)要素。采購定價(jià)物

17、流驅(qū)動(dòng)因素27六、供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)因素競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略庫存運(yùn)輸設(shè)施信息贏利水平 設(shè)施設(shè)施：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的實(shí)際地理位置，即產(chǎn)品儲(chǔ)存、裝配或加工的場所。分兩類：生產(chǎn)場所和倉儲(chǔ)場所。設(shè)施在供應(yīng)鏈中的作用設(shè)施是存貨被傳遞的地點(diǎn)，它是存貨被運(yùn)輸?shù)钠瘘c(diǎn)或終點(diǎn)在設(shè)施體系中，庫存商品或者轉(zhuǎn)換成另一種形式（制造），或者存放起來（倉儲(chǔ)）設(shè)施在競爭戰(zhàn)略中的作用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益-集中布局接近客戶的地方，增加所需設(shè)施的數(shù)量-加快響應(yīng) 豐田和本田公司：這兩家公司都在其進(jìn)入的各主要市場建立生產(chǎn)設(shè)施作為最終目標(biāo)。利用設(shè)施要素決策提高他們的市場響應(yīng)能力，也可以免除貨幣波動(dòng)和貿(mào)易壁壘所帶來的不利。28 設(shè)施設(shè)施：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的實(shí)際地理位

18、置，即產(chǎn)品儲(chǔ)存 設(shè)施設(shè)施：供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要部分。設(shè)施決策組成作用 生產(chǎn)設(shè)施：產(chǎn)能（柔性 or 專用）；設(shè)施布局（產(chǎn)品專業(yè)化、工藝專業(yè)化） 倉庫、分銷中心：越庫 or 儲(chǔ)存選址：集中布局或分散布局 其它選址考慮因素產(chǎn)能29 設(shè)施設(shè)施：供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要部分。29 庫存庫存：供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品庫存在供應(yīng)鏈中的作用 庫存與流程時(shí)間成正比：I=DT庫存在競爭戰(zhàn)略中的作用 要求高水平的響應(yīng)能力-大容量的庫存 高水平的贏利能力-集中儲(chǔ)存減少庫存量 尋求合適的庫存形式、位置和數(shù)量，以盡可能低的成本提供合適的響應(yīng)性水平。 庫存決策組成 周轉(zhuǎn)庫存、安全庫存、季節(jié)性庫存、產(chǎn)品可獲性水平 3

19、0 庫存30 運(yùn)輸運(yùn)輸：將庫存在供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)到點(diǎn)的移動(dòng)運(yùn)輸在供應(yīng)鏈中的作用運(yùn)輸使產(chǎn)品在供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)之間移動(dòng)運(yùn)輸對響應(yīng)能力和贏利水平有很大影響運(yùn)輸方式還影響供應(yīng)鏈中的庫存水平和設(shè)施布局運(yùn)輸在競爭戰(zhàn)略中的作用如果廠商競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)是那些要求高水平響應(yīng)能力并愿意為此付費(fèi)的顧客，那么它可以利用運(yùn)輸作為提高供應(yīng)鏈響應(yīng)能力的一個(gè)驅(qū)動(dòng)要素如果廠商競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)是那些將價(jià)格作為主要決策依據(jù)的顧客，那么它可以利用運(yùn)輸手段降低產(chǎn)品成本而犧牲高水平的響應(yīng)能力運(yùn)輸決策組成 運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)實(shí)際、運(yùn)輸方式選擇31 運(yùn)輸31 信息 信息：供應(yīng)鏈運(yùn)營中最大的驅(qū)動(dòng)要素,直接影響其余每個(gè)要素。信息在供應(yīng)鏈中的作用聯(lián)系著供應(yīng)鏈的

20、不同階段，使各個(gè)階段相互協(xié)調(diào)，并對整條供應(yīng)鏈利潤最大化起重要作用；對供應(yīng)鏈各階段的日常運(yùn)營也很重要，比如一個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)運(yùn)用需求信息制定計(jì)劃，一個(gè)倉庫管理系統(tǒng)運(yùn)用信息創(chuàng)造倉庫庫存的可視性。7-11，沃爾瑪，利豐，航空公司信息在競爭戰(zhàn)略中的作用可以利用信息來同時(shí)提高贏利水平和響應(yīng)能力信息決策組成 推動(dòng)式與拉動(dòng)式 協(xié)調(diào)與信息共享 銷售和運(yùn)作計(jì)劃 使能技術(shù)32 信息 信息：供應(yīng)鏈運(yùn)營中最大的驅(qū)動(dòng)要素,直接影響其余每個(gè)要采購采購：是選擇由誰來從事特定的供應(yīng)鏈活動(dòng)，如生產(chǎn)、儲(chǔ)存、運(yùn)輸或信息管理。采購是購買產(chǎn)品和服務(wù)所必需的一整套業(yè)務(wù)流程。采購在供應(yīng)鏈中的作用管理者必須決定哪些任務(wù)將被外包，哪些將在公司內(nèi)

21、完成；就是要確定一套選擇供應(yīng)商、評價(jià)其績效的標(biāo)準(zhǔn)；管理者選擇供應(yīng)商，并與他們進(jìn)行合同談判。采購在競爭戰(zhàn)略中的作用在某些情況下，公司如果自己提高響應(yīng)性的成本太高，就外包給響應(yīng)性好的第三方。在另一些情況下，企業(yè)為維持控制，自己保留響應(yīng)能力思科（Cisco）對于低端產(chǎn)品，如家庭網(wǎng)絡(luò)的路由器，在中國生產(chǎn)、包裝，并被大量運(yùn)送到美國銷售。思科以最低的制造成本選址和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)為宗旨，因?yàn)樗哪繕?biāo)市場重視低成本。對于高端成本，思科則外包給美國的合同制造商，這些制造商成本較高，但能快速響應(yīng)并滿足高端市場的需要。決策組成：自制或外包、供應(yīng)商選擇、供貨33采購33 定價(jià)定價(jià)：決定著在供應(yīng)鏈上公司如何為商品和服務(wù)

22、收費(fèi)。定價(jià)在供應(yīng)鏈中的作用定價(jià)影響著選擇購買此產(chǎn)品的顧客群和顧客期望，是供應(yīng)鏈將面臨的影響需求程度和類型的最重要的因素之一定價(jià)在競爭戰(zhàn)略中的作用通過定價(jià)，這些企業(yè)的目標(biāo)顧客范圍更為寬泛，有些顧客需要快速響應(yīng)而其他顧客則需要節(jié)約成本定價(jià)決策組成定價(jià)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)每日定價(jià)與高-低定價(jià)固定定價(jià)與菜單定價(jià)34 定價(jià)定價(jià)：決定著在供應(yīng)鏈上公司如何為商品和服務(wù)沃爾瑪可靠、低成本、多種大規(guī)模消費(fèi)品供應(yīng)商效率+足夠的水平的響應(yīng)性 庫存：低水平庫存保證高效(如：cross-docking) 運(yùn)輸：自有車隊(duì) 設(shè)施：利用位于商店網(wǎng)絡(luò)中心的分銷中心來減少設(shè)施數(shù)量提高效率 信息：信息投資 采購：有效供應(yīng)源，大量訂貨 定價(jià)：

23、天天低價(jià)35沃爾瑪可靠、低成本、多種大規(guī)模消費(fèi)品供應(yīng)商35供應(yīng)鏈管理提綱36供應(yīng)鏈管理提綱36教材：謝家平主編：供應(yīng)鏈管理，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2012馬士華等著：供應(yīng)鏈管理，高等教育出版社，2003蘇尼爾喬普拉等著，陳榮秋等譯, 供應(yīng)鏈管理，中國人民大學(xué)出版社2013， 大衛(wèi)辛奇-利維等著，季建華等譯，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2010期刊： Production and Operations Management；Journal of Operations Management；Manufacturing and Service Operations Management；Inte

24、rnational Journal of Production Research；Production and Inventory Management Journal；IIE Transactions；管理科學(xué)學(xué)報(bào)、中國管理科學(xué)、管理評論、管理學(xué)報(bào)系統(tǒng)工程理論與實(shí)踐、系統(tǒng)管理學(xué)報(bào)、管理工程學(xué)報(bào)、系統(tǒng)工程主要參考書37教材：主要參考書37第1章 供應(yīng)鏈管理引論第一節(jié) 供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景第二節(jié) 供應(yīng)鏈的基本概念第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理的意義第五節(jié) 供應(yīng)鏈管理的趨勢38第1章 供應(yīng)鏈管理引論第一節(jié) 供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景38第一節(jié) 供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景一、物流的內(nèi)含狹義物流側(cè)重于同商品銷售有

25、關(guān)的一些物流活動(dòng)，流通領(lǐng)域中只包含商品實(shí)體從供方到需方的轉(zhuǎn)移。(美國銷售協(xié)會(huì)的定義)局限性：只重視商品分銷過程而忽視生產(chǎn)有關(guān)的物流活動(dòng)； 只是單向物質(zhì)流通，沒有考慮逆向物流活動(dòng)。廣義物流涵蓋“原料供應(yīng)、生產(chǎn)物流、銷售物流、退貨物流、廢棄物流”原材料市場供應(yīng)商產(chǎn)品消費(fèi)市場顧客采購生產(chǎn)分銷正向物流及其信息流逆向物流及其信息流企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)分銷物流服務(wù)供應(yīng)物流服務(wù)39第一節(jié) 供應(yīng)鏈產(chǎn)生的背景一、物流的內(nèi)含原材料市場產(chǎn)品消費(fèi)市商流解決生產(chǎn)與消費(fèi)的社會(huì)間隔問題物流解決生產(chǎn)與消費(fèi)的場所間隔和時(shí)間間隔問題社會(huì)間隔(生產(chǎn)的人和消費(fèi)的人不同) 買賣場所間隔(生產(chǎn)場所和消費(fèi)場所不同) 運(yùn)輸時(shí)間間隔(生產(chǎn)時(shí)期和消費(fèi)時(shí)

26、期不同) 保管生產(chǎn)消費(fèi)社會(huì)間隔場所間隔時(shí)間間隔40商流解決生產(chǎn)與消費(fèi)的社會(huì)間隔問題生消社會(huì)間隔40物流的價(jià)值增值作用生產(chǎn)形態(tài)效用 營銷占有效用物流空間效用時(shí)間效用41物流的價(jià)值增值作用生產(chǎn)營銷物流41物流職能42物流職能42二、企業(yè)物流管理演進(jìn)第一階段 物流功能分割階段沒有整體的物流概念物流活動(dòng)分散不同部門各自獨(dú)立運(yùn)作缺乏鏈接大量庫存 最低化庫存 大量庫存連貫的小批量生產(chǎn) 大批量非連貫性生產(chǎn)迅速的客戶訂單處理 低價(jià)的客戶訂單處理迅速的送貨 最低成本的路線計(jì)劃高水平客戶服務(wù) 客戶服務(wù)與成本的權(quán)衡 低服務(wù)水平 小批量采購 大批量采購目標(biāo)總經(jīng)理市場營銷財(cái)務(wù)生產(chǎn)制造需求預(yù)測實(shí)物配送庫存資金占用客戶信用

27、授權(quán)成品運(yùn)輸配送成品現(xiàn)場倉儲(chǔ)成品庫存控制客戶訂單處理客戶訂貨服務(wù)采購資金計(jì)劃銷售資金回收產(chǎn)品成本核算設(shè)備資產(chǎn)管理物料需求計(jì)劃物料采購計(jì)劃原材料倉儲(chǔ)管理原材料庫存控制成品倉儲(chǔ)工業(yè)工程生產(chǎn)計(jì)劃物料管理43二、企業(yè)物流管理演進(jìn)大量庫存 第二階段 物流功能部分整合階段：實(shí)體分銷/物料管理確定了系統(tǒng)的物流概念將組成物流系統(tǒng)的各項(xiàng)功能集合起來總經(jīng)理生產(chǎn)制造物資配送客戶信用授權(quán)物資運(yùn)輸管理成品庫存控制需求預(yù)測配送計(jì)劃管理成品現(xiàn)場存儲(chǔ)成品倉儲(chǔ)工業(yè)工程成品工廠存儲(chǔ)物料管理市場營銷財(cái)務(wù)庫存資金占用客戶訂單采購資金計(jì)劃銷售資金回收生產(chǎn)計(jì)劃原材料庫存控制物料需求計(jì)劃物料采購計(jì)劃原材料倉儲(chǔ)管理產(chǎn)品成本核算設(shè)備資產(chǎn)管理4

28、4第二階段 物流功能部分整合階段：實(shí)體分銷/物料管理總經(jīng)理生第三階段 物流功能完全整合階段：物流管理(Logistics)企業(yè)內(nèi)部整合物流職能成立新的物流部門綜合管理和運(yùn)作企業(yè)內(nèi)部的物流事宜組織和推進(jìn)企業(yè)物流依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流過程整合物流副總經(jīng)理物流作業(yè)物流支持物流資源計(jì)劃產(chǎn)品成品包裝物料處理工程采購活動(dòng)制造支持物資配送需求預(yù)測訂單處理職能計(jì)劃需求計(jì)劃倉儲(chǔ)現(xiàn)場管理庫存控制管理運(yùn)輸及其車輛生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃能力需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃總經(jīng)理45第三階段 物流功能完全整合階段：物流管理(Logistic第四階段 企業(yè)之間虛擬整合階段：供應(yīng)鏈管理(SCM)企業(yè)外部整合 (客戶供貨商)借助信

29、息技術(shù)的強(qiáng)大支撐(透明化)形成虛擬組織以整合物流資源、優(yōu)化物流過程、加強(qiáng)物流管理Members of the Focal Companys Supply ChainManaged Process LinksMonitor Process LinksNot-Managed Process LinksNon-Member Process LinksNon-Members of the Focal Companys Supply ChainFocal Companynnnnnnnn3-n級客戶最后一級客戶12112nn12113-n級供應(yīng)商最后一級供應(yīng)商1231212311級客戶2級客戶3-n級客戶

30、2級供應(yīng)商1級供應(yīng)商3-n級供應(yīng)商n146第四階段 企業(yè)之間虛擬整合階段：供應(yīng)鏈管理(SCM)Mem第五階段 供應(yīng)鏈全球化運(yùn)作階段(Globalization)全球運(yùn)營(Global Logistics)國家E國家F國家I國家J整機(jī)出口，利用I國當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的物流商向需求小的J國送貨通用整機(jī)出口，按區(qū)域市場需求差異，進(jìn)行延遲配置滿足即時(shí)送貨因進(jìn)口關(guān)稅或按需組裝生產(chǎn)而用本地化零件完成產(chǎn)成品的組裝 物料源 零件生產(chǎn)或產(chǎn)品裝配 產(chǎn)成品分銷中心 定制化分銷中心 延遲化分銷中心 顧客國家G國家H整機(jī)出口以本地產(chǎn)成品庫存滿足當(dāng)天送貨國家C國家D國家A國家A47第五階段 供應(yīng)鏈全球化運(yùn)作階段(Globaliz

31、ation第二節(jié) 供應(yīng)鏈的基本概念一、供應(yīng)鏈的定義供應(yīng)鏈(Supply Chain)是指圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、直到最終用戶連成一個(gè)有機(jī)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)商 零件生產(chǎn)商 制造商 倉儲(chǔ)和配送中心 零售商 消費(fèi)者物料管理供應(yīng)鏈管理流入物流管理流出物流管理48第二節(jié) 供應(yīng)鏈的基本概念一、供應(yīng)鏈的定義供應(yīng)商 寶潔或其它制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌劑并走進(jìn)沃爾瑪商店塑料制造商包裝制造商化工產(chǎn)品制造商（石油公司）紙制品制造商木材公司化工產(chǎn)品制造商（石油公司） 洗滌劑供

32、應(yīng)鏈環(huán)節(jié)什么是供應(yīng)鏈？49寶潔或其它制造商沃爾瑪或第三方分銷中心沃爾瑪商店顧客需要洗滌 一個(gè)汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈銷售部門供應(yīng)商（多于100個(gè)） 57個(gè)制造工廠發(fā)動(dòng)機(jī)、沖壓件、傳動(dòng)裝置鑄件、電氣設(shè)備、零件、塑料裝飾部件、電子燃料操作設(shè)備、天氣改造裝置汽車裝配廠（19個(gè)）物料裝配計(jì)劃運(yùn)輸工具排程提前生產(chǎn)計(jì)劃組件排程計(jì)劃流程倉庫裝配線接收運(yùn)輸物料生產(chǎn)汽車零售商汽車部件定貨、發(fā)出船運(yùn)新產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、運(yùn)輸信息要求購買高級運(yùn)輸注意事項(xiàng)技術(shù)改變要求購買技術(shù)改變發(fā)出船運(yùn)50 一個(gè)汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈銷售部門供應(yīng)商 57個(gè)制造Flows in a Supply ChainCustomerInformationProd

33、uctFundsSupply Chain51Flows in a Supply ChainCustome 1、供應(yīng)鏈?zhǔn)加陬櫩图捌鋵Ξa(chǎn)品和服務(wù)的需要 供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)或配送中心顧客 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示意圖物流物流信息流52 1、供應(yīng)鏈?zhǔn)加陬櫩图捌鋵Ξa(chǎn)品和服務(wù)的需要 供應(yīng)商制造商倉儲(chǔ)2、它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資 金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應(yīng)鏈上因加工、包 裝、運(yùn)輸?shù)冗^程而增加其價(jià)值，給相關(guān)企業(yè)帶來收益。3、典型的供應(yīng)鏈可能包括許多不同的環(huán)節(jié)： 顧客 零售商 批發(fā)商或分銷商（倉儲(chǔ)或配送中心） 制造商 零部件或原材料供應(yīng)商532、它不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資

34、53戴爾計(jì)算機(jī)公司是運(yùn)用商品供應(yīng)鏈來支撐其競爭戰(zhàn)略的一個(gè)成功案例，其基本供應(yīng)鏈模型是面向顧客直銷。供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商制造商顧客顧客顧客 每一個(gè)環(huán)節(jié)不一定出現(xiàn)在同一條供應(yīng)鏈中。54戴爾計(jì)算機(jī)公司是運(yùn)用商品供應(yīng)鏈來支撐其競爭戰(zhàn)略的一個(gè)成功案例4、一條供應(yīng)鏈上必定存在一個(gè)核心企業(yè)最初的供應(yīng)商2n3112n12n1n1n12n1n1n第3n 層供應(yīng)商第3n的客戶 最終客戶核心企業(yè)第一層供應(yīng)商第二層用戶第一層用戶第二層供應(yīng)商 供應(yīng)鏈系統(tǒng)的分層結(jié)構(gòu)其他方框?yàn)楹诵钠髽I(yè)供應(yīng)鏈中成員企業(yè)554、一條供應(yīng)鏈上必定存在一個(gè)核心企業(yè)最初的供應(yīng)商2n31核心企業(yè)是不是只有制造企業(yè)？大型企業(yè)是不是一定是核心企業(yè)？56核心

35、企業(yè)是不是只有制造企業(yè)？56供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)（供應(yīng)商、企業(yè)、客戶、合作伙伴等）供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶企業(yè)SRM ERP CRM5、供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)57供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)（供應(yīng)商、企業(yè)、客戶、合作伙伴等）供應(yīng)6、網(wǎng)鏈關(guān)系強(qiáng)調(diào)以合作關(guān)系為紐帶。 供應(yīng)鏈合作企業(yè)的合作關(guān)系類型是否都是一樣的呢？7、關(guān)鍵成員企業(yè)也并非只是大型企業(yè)。586、網(wǎng)鏈關(guān)系強(qiáng)調(diào)以合作關(guān)系為紐帶。 供應(yīng)鏈合作企業(yè)的合作汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈材料制造銷售公司法人消費(fèi)者加工加工材料供應(yīng)加工行業(yè)銷售59汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈材料制造銷售公司法人消加工加工材料供應(yīng)加工行食品水產(chǎn)行業(yè)的供應(yīng)鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費(fèi)

36、者專用業(yè)務(wù)網(wǎng)加工加工材料供應(yīng)行業(yè)增值鏈加工加工國際調(diào)配因特網(wǎng)60食品水產(chǎn)行業(yè)的供應(yīng)鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費(fèi)者專用業(yè)務(wù)網(wǎng)加工加工家電行業(yè)的供應(yīng)鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費(fèi)者系列零售店銷售公司生產(chǎn)材料供應(yīng)加工加工加工61家電行業(yè)的供應(yīng)鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費(fèi)者系列零售店銷售建筑行業(yè)供應(yīng)鏈建筑專家（調(diào)查、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、監(jiān)理）工程承包（設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會(huì)用戶藍(lán)圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包62建筑行業(yè)供應(yīng)鏈建筑專家（調(diào)查、計(jì)劃、設(shè)計(jì)、監(jiān)理）工程承包（設(shè)醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費(fèi)者運(yùn)輸行業(yè)增值鏈包裝管理委托生產(chǎn)63醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費(fèi)者運(yùn)輸行業(yè)增

37、值鏈包裝管三、供應(yīng)鏈的特征增值性復(fù)雜性交叉性 動(dòng)態(tài)性 需求導(dǎo)向64三、供應(yīng)鏈的特征增值性64第二節(jié) 供應(yīng)鏈的基本概念供應(yīng)鏈的特征企業(yè)間的集成化流程運(yùn)作；結(jié)點(diǎn)企業(yè)眾多而類型不一；供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)復(fù)雜性；供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈關(guān)系復(fù)雜性：競爭與合作程度、合作關(guān)系層次供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)具有動(dòng)態(tài)性：需求在變、供給在變、成員關(guān)系在變 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的交叉性；面向用戶需求規(guī)劃供應(yīng)鏈；結(jié)點(diǎn)企業(yè)間存在供需關(guān)系；上下結(jié)點(diǎn)企業(yè)同步化運(yùn)作：協(xié)調(diào)同步化、產(chǎn)銷均衡化 依靠網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)共享信息 。65第二節(jié) 供應(yīng)鏈的基本概念供應(yīng)鏈的特征65第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵一、供應(yīng)鏈管理的概念借助信息技術(shù)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互

38、集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低供應(yīng)鏈系統(tǒng)的運(yùn)作總成本，提高各企業(yè)的效益。把供應(yīng)鏈中所有結(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)有機(jī)整體 ；采用合作共盟的思想和方法 ，而不是簡單的連接；不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種資源配置的創(chuàng)新；供應(yīng)鏈管理是流程集成而不是企業(yè)組織集成系統(tǒng)； 供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵決策在于識別誰是關(guān)鍵的供應(yīng)鏈成員 ；重點(diǎn)在于網(wǎng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系管理，而不只是企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作；拉動(dòng):“從需求市場到供應(yīng)市場” 而不是傳統(tǒng)“從采購到銷售” 。66第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵一、供應(yīng)鏈管理的概念66第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵二、供應(yīng)鏈管理的理念縱向一體化

39、橫向一體化單一的面向職能管理 面向供應(yīng)鏈的過程管理產(chǎn)品管理 顧客管理單純重視物質(zhì)管理 既重注物質(zhì)管理又注重信息管理企業(yè)間的交易管理 長期的戰(zhàn)略性聯(lián)盟管理簡單的多元化經(jīng)營 核心競爭力管理重視實(shí)有資源管理 虛擬資源的運(yùn)用 所謂虛擬資源，就是把資源的概念外延到合作伙伴，將上游企業(yè)、下游企業(yè)甚至客戶的資源看作自己資源的擴(kuò)展。 67第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵二、供應(yīng)鏈管理的理念 第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵三、供應(yīng)鏈管理的范圍 按照運(yùn)作管理的可視性(或范圍)分為四類：1. 企業(yè)內(nèi)部物流鏈管理企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品制造與流通過程中所涉及的采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、銷售等職能的供需網(wǎng)絡(luò)；關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)配 ，實(shí)現(xiàn)各種業(yè)務(wù)和信息的

40、高度集成共享、控制協(xié)調(diào) 。訂單管理生產(chǎn)管理庫存管理采購管理市場預(yù)測售后服務(wù)銷售/分銷質(zhì)量控制供應(yīng)鏈管理、優(yōu)化、決策、計(jì)劃、執(zhí)行財(cái)務(wù)管理、成本控制人力資源管理信息集成68第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵三、供應(yīng)鏈管理的范圍訂單管理生產(chǎn)管第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵2. 上下游供需關(guān)系管理實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)的有效供需協(xié)調(diào)結(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)合與協(xié)作擴(kuò)展其組織邊界，成為合作聯(lián)盟組織單元企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)信息/工作流/增值流需求信息/訂單流/資金流 資金流出 生產(chǎn)運(yùn)營與控制(工作流/資金流) 資金流入供應(yīng)市場需求市場車間1車間2車間n擴(kuò)展型企業(yè)69第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵2. 上下游供需關(guān)系管理企業(yè)內(nèi)部第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵擴(kuò)展企

41、業(yè)的定義一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)緊密合作實(shí)現(xiàn)最大化的利潤分配擴(kuò)展企業(yè)模型 工藝路線設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)制 造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計(jì)劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應(yīng)商用 戶供應(yīng)管理合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)用戶訂單執(zhí)行與控制基本思想： 橫向思維戰(zhàn)略聯(lián)盟 資源擴(kuò)展共享 核心能力競爭性合作 用戶驅(qū)動(dòng)同步化運(yùn)作群體與工作流70第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理的內(nèi)涵 工藝路線設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè) 3. 動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)盟(或虛擬企業(yè)) 在市場、制造與流通環(huán)節(jié)之間，為完成向市場提供商品(服務(wù))而由多家企業(yè)相互聯(lián)合形成的合作組織；通過信息技術(shù)把這些企業(yè)連成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，以更有

42、效地向市場提供商品和服務(wù)來完成單個(gè)企業(yè)不能承擔(dān)的市場功能。關(guān)鍵業(yè)務(wù)改善集成解決方案新的業(yè)務(wù)過程產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)有效配送/分銷業(yè)務(wù)開發(fā)、流程管理、信息集成、資源共享、協(xié)同運(yùn)作市場策略和客戶服務(wù)訂單管理和執(zhí)行產(chǎn)品補(bǔ)貨、銷售/服務(wù)可選擇的渠道產(chǎn)品市場分析分銷鏈響應(yīng)銷售策略資源獲取策略配送中心零件供應(yīng)商客戶制造商分銷商銷售商門店銷售數(shù)據(jù)處理客戶信息收集在質(zhì)量、成本和效率等方面的改善 收入、利潤的增長原材料零部件產(chǎn)品匹配原料供應(yīng)商產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)71 3. 動(dòng)態(tài)聯(lián)盟供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵集成新的產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)有效配送/4. 全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)的組織和實(shí)現(xiàn)超越了空間和時(shí)間的概念和限制；以網(wǎng)絡(luò)信息為依托，在更廣闊的范圍內(nèi)

43、選擇合作伙伴；靈活有效的管理組合模式，有效實(shí)現(xiàn)多企業(yè)的資源互補(bǔ)。其運(yùn)作方式較本土化供應(yīng)鏈管理更復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)更多。原材料原材料零部件零部件元件組裝分包組裝生產(chǎn)配置裝配半成品配套作業(yè)DC1DC2DC3DC4產(chǎn)品配送客戶1客戶2客戶n材料原件 半成品 最終裝配 配送中心 全球客戶724. 全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理原材料原材料零部件零部件元件組裝分包歸結(jié)為: 對物流網(wǎng)絡(luò)、信息流集成、業(yè)務(wù)流程以及供應(yīng)鏈關(guān)系的管理。正向供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)合作伙伴選擇合作關(guān)系管理回收與拆卸采購與供應(yīng)運(yùn)輸與配送分銷與需求生產(chǎn)作業(yè)倉儲(chǔ)與庫存零件再造材料再生供應(yīng)鏈集成化組織與績效評價(jià)基于Internet的

44、全球信息網(wǎng)絡(luò)集成與共享信息網(wǎng)絡(luò) 企業(yè)資源計(jì)劃 計(jì)劃與控制系統(tǒng)集成的同步性計(jì)劃與控制 生產(chǎn)管理 倉儲(chǔ)管理 運(yùn)輸與配送 包裝方式 庫存管理 裝卸搬運(yùn) 73歸結(jié)為: 對物流網(wǎng)絡(luò)、信息流集成、業(yè)務(wù)流程以及供應(yīng)鏈關(guān)系的管供應(yīng)鏈的流程管理七項(xiàng)關(guān)鍵流程：客戶關(guān)系管理、需求/供給管理、訂單執(zhí)行、生產(chǎn)流管理、采購和供應(yīng)商關(guān)系管理、產(chǎn)品研發(fā)、退貨與逆向物流管理(全球供應(yīng)鏈論壇Global Supply Chain Forum)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程客戶關(guān)系與客戶服務(wù)管理退貨和廢舊回收逆向物流需求/供給管理訂單執(zhí)行管理生產(chǎn)流管理采購和供應(yīng)商關(guān)系管理產(chǎn)品開發(fā)與面市化信息流制造商產(chǎn)品流物流財(cái)務(wù)生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應(yīng)商第一

45、層供應(yīng)商用戶消費(fèi)者/最終用戶74供應(yīng)鏈的流程管理供客戶關(guān)系與客戶服務(wù)管理退貨和廢舊回收逆向物供應(yīng)鏈關(guān)系的管理客戶關(guān)系管理（CRM）改善與顧客的關(guān)系 最大目標(biāo)就是樹立客戶對企業(yè)的忠誠度，其次是降低企業(yè)的成本，實(shí)現(xiàn)客戶與企業(yè)的互動(dòng)。供應(yīng)商關(guān)系管理（SRM）致力于改善與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的關(guān)系 實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)商管理，必須建立起共贏的合作伙伴關(guān)系 ，雙方通過長期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度 75供應(yīng)鏈關(guān)系的管理75第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理的意義一、供應(yīng)鏈管理支持企業(yè)營銷策略 物流是營銷策略的焦點(diǎn)，支持營銷策略可在支持基本價(jià)格、產(chǎn)品改良和促銷服務(wù)上扮演重要角色公司可以使

46、用物流服務(wù)去提升客戶忠誠度創(chuàng)造生產(chǎn)率優(yōu)勢 成本優(yōu)勢創(chuàng)造顧客服務(wù)優(yōu)勢 顧客價(jià)值優(yōu)勢(V-P) 顧客剩余(P-C) 企業(yè)利潤V對顧客的價(jià)值P價(jià)格C成本(V-C) 企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值76第四節(jié) 供應(yīng)鏈管理的意義一、供應(yīng)鏈管理支持企業(yè)營銷策略 (Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因 需求預(yù)測修正：用下一級定單量來預(yù)測需求；提前期越長,訂貨量越大； 訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單； 價(jià)格波動(dòng)：促銷使零售商在低價(jià)時(shí)大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)； 短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴(kuò)大訂貨量(定單膨脹)； 庫存責(zé)任失衡：庫存責(zé)任由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，導(dǎo)致銷售商傾向加大訂貨量； 應(yīng)對需求不確定性：為應(yīng)對不確定性保有安全庫存，從而加大訂貨量第五節(jié) 供應(yīng)鏈管理的意義二、供應(yīng)鏈流程管理消除牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)Bullwhip:訂貨量在供應(yīng)鏈上的需求變異被逐級放大的現(xiàn)象消費(fèi)者需求供應(yīng)商