遇到優(yōu)化裁員時我們自己需要總結一下利弊

1、遇到優(yōu)化裁員時我們自己需要總結一下利弊這兩年因為疫情的原因，很多企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重下滑，一旦下滑，企業(yè)就面臨不得 不做的一件事情，那就是崗位裁撤、員工裁掉。那么我們作為HR來講，理論上講都是 做員工關系這個工作的，一般裁員的時候，都是HR操刀裁撤其它部門的員工，如果在 裁員過程中，H R自己被公司列進裁員名單的話，我們H R該怎么辦呢？其實，如果你 真的遇到這種情形，我們HR自己該總結反思一下，自己在公司的價值幾何？如果貢獻 度較低的話，基本上被裁撤，也就在情理之中了。遇到優(yōu)化裁員時，我們自己需要總結一下利弊，有時候自己面臨這種情況，不見得 就是壞事。為何說不一定是壞事呢？比方說，公司人力資源部

2、有4個人，崗位設置為人 事經(jīng)理，招聘專員，薪酬專員，人事助理四個人，這種配置也不是絕對地按照六大模塊 設置的，很多企業(yè)都是這種常規(guī)設置。如果要在人力資源部里面選擇2個人進行裁撤的 話，即人力資源部要留2個人下來，基本上會有3個方案可供選擇，裁撤的第一個方案 是招聘專員和人事助理，第二個方案是招聘專員和薪酬專員，第三個方案是薪酬專員和 人事助理。也就是說，招聘專員這個崗位相比擬其它兩個人事崗位，被裁撤的概率會很大，不能說其它組合就不可以。如果公司是要留下人事經(jīng)理的情況下，那么就要看人事經(jīng)理自 己的強項在哪里了 ？人事經(jīng)理自己的工作強項會影響到下屬的留任，因為人事經(jīng)理可以親自做招聘工 作，也是做入

3、職培訓工作，留下來的一個人事專員，只要協(xié)助她處理一些基本領務即可, 比方工資核算、考勤統(tǒng)計、績效統(tǒng)計等。前面我們分析了裁員方案的可行性，如果自己真的被選上了，那么我們自己就要分 析一下，自己的優(yōu)勢、劣勢，趕緊抓緊時間在網(wǎng)絡上公布簡歷。如果可能的情況下，可 以多投遞一些簡歷，以便獲得面試機會。被公司裁撤不代表自己的能力就是比擬差的那一位,而是公司在各個員工之間作出 的權衡利弊，因此如果公司可以提供一定的經(jīng)濟補償金的條件下，自己選擇早點離開， 不見得就是壞事，因為留下來的人，如果在公司效益持續(xù)下滑的情況下，也不一定能夠 過上特別舒服的日子。我們作為職場人士,自己隨時要有憂患意識，憂患意識一定要有，

4、這個是職場性質(zhì) 決定的。老板要有老板的憂患意識，員工要有員工的憂患意識。不同層級的人，每個人 都應該要有這種意識，有時候我們?yōu)榱俗约旱穆殬I(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)開展，一定要根據(jù)自 己的職業(yè)步驟，有條不紊地前進。大家要記住一個鐵律，裁員的時候，公司不會考慮員工對公司的價值貢獻度到底如何？有的時候，裁員一定是從經(jīng)濟本錢角度去考慮的，比方說裁掉高工資的副總裁、部 門總監(jiān)等，裁掉一些可有可無的崗位等，比方前面說的招聘專員，因為如果人力資源部 還能留下1-2個人，人力資源經(jīng)理如果留下，必然就會做招聘方面的工作，那么招聘專 員在這個時候，就顯得特別多余。如果公司的策略是人力資源經(jīng)理也被裁掉，那么招聘專員就不見得會被留下，原因 是公司希望留下薪酬專員，幫公司計算工資、統(tǒng)計考勤、統(tǒng)計績效等數(shù)據(jù)，那么最終留 下來的可能就是薪酬專員+ 人事助理，雖然他們在招聘方面的能力欠缺，但是 能力這個東西是相對值，不是絕對值，老板認為只要這兩個人幫著搜搜簡歷，面試這個 工作，就由老板親自操刀了。大家明白了，上述裁員的操作思路及方案的組合，就知道，招聘專員被裁掉，就不 足為奇了了。遇到優(yōu)化裁