宋聯(lián)可薪酬體系變革

1、薪酬體系變革主講人：宋聯(lián)可 博士第一頁(yè)，共六十八頁(yè)。公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成三者之間的關(guān)系。吳敬璉（1994）公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套制度安排。林毅夫（1997）公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個(gè)參與者的責(zé)任和權(quán)利分布，諸如董事會(huì)、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者。 第二頁(yè)，共六十八頁(yè)。協(xié)鑫集團(tuán)薪酬改革實(shí)施背景公司內(nèi)部資料（略）問(wèn)題：采取哪種轉(zhuǎn)變方式？第三頁(yè)，共六十八頁(yè)。變革過(guò)程的兩個(gè)觀點(diǎn)The Cal

2、m Waters Metaphor風(fēng)平浪靜觀Lewins description of the change process as a break in the organizations equilibrium state盧因把變革過(guò)程描述成打破組織平衡狀態(tài)Unfreezing the status quo解凍現(xiàn)狀Changing to a new state變革到新?tīng)顟B(tài)Refreezing to make the change permanent再凍結(jié)新的變革使之保持長(zhǎng)久White-Water Rapids Metaphor 觀The lack of environmental stabi

3、lity and predictability requires that managers and organizations continually adapt (manage change actively) to survive.缺乏穩(wěn)定和確定性的環(huán)境中需要管理者和組織持續(xù)適應(yīng)以生存。第四頁(yè)，共六十八頁(yè)。薪酬變革三大原則漸進(jìn)原則系統(tǒng)原則溝通原則第五頁(yè)，共六十八頁(yè)。Change Agents變革推動(dòng)者People who act as catalysts and assume the responsibility for changing process are called chang

4、e agents.作為催化劑起作用的并承擔(dān)變革過(guò)程管理責(zé)任的人。Types of Change Agents變革推動(dòng)者的類(lèi)型Managers: internal entrepreneurs管理者：內(nèi)部企業(yè)家Nonmanagers: change specialists非管理者：變革專(zhuān)家Outside consultants: change implementation experts外部顧問(wèn)：擅長(zhǎng)實(shí)施變革的專(zhuān)家變革的助力第六頁(yè)，共六十八頁(yè)。Why People Resist Change？人們?yōu)楹蔚种谱兏?？The ambiguity and uncertainty that change in

5、troduces變革帶來(lái)模糊和不確定The comfort of old habits老習(xí)慣使人舒服A concern over personal loss of status, money, authority, friendships, and personal convenience擔(dān)心個(gè)人失去地位、收入、權(quán)力、友誼、個(gè)人便利The perception that change is incompatible with the goals and interest of the organization顧慮變革不符合組織的目標(biāo)和利益變革的阻力第七頁(yè)，共六十八頁(yè)。5D性格分析了解人，是獲取

6、變革支持的第一步！性格是態(tài)度和行為方面較穩(wěn)定的心理特征。有效變革的前提是了解性格。第八頁(yè)，共六十八頁(yè)。5D模型（Five Disposition Model）“5D模型”是“五類(lèi)性格模型”（Five Disposition Model）的簡(jiǎn)稱(chēng)?！?D性格”俗稱(chēng)“我的性格”、“五行性格”。通過(guò)兩個(gè)維度劃分出五種性格類(lèi)型。兩個(gè)維度：關(guān)注內(nèi)部關(guān)注外部；感性理性五類(lèi)性格：金；木；水；火；土五類(lèi)性格不同于傳統(tǒng)五行，但又基于五行的核心特性。測(cè)試結(jié)果與五行無(wú)關(guān)，但性格定位與五行的基本屬性密切相關(guān)。宋聯(lián)可博客：/s/blog_745c10fb01016zgc.html第九頁(yè)，共六十八頁(yè)。5D性格、五行性格、我

7、的性格外傾內(nèi)傾感性理性第十頁(yè)，共六十八頁(yè)。5D性格測(cè)試每題都有5組描述性的詞語(yǔ)，請(qǐng)從中選出最接近您的答案。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時(shí)，只需憑直覺(jué)回答即可。 回答完畢后，請(qǐng)統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量。第十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。5D性格測(cè)試12345A熱情奔放感情豐富關(guān)注自我沖動(dòng)急躁充滿幻想B充滿活力剛毅果斷自信心強(qiáng)勇敢無(wú)畏理性分析C溫順和群謙虛靦腆固執(zhí)堅(jiān)持脾氣隨和實(shí)際現(xiàn)實(shí)D沉默寡言從容不迫放松穩(wěn)定自我控制善于分析E溫和平靜緩慢謹(jǐn)慎容忍挫折容易緊張不喜改變第十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。5D性格測(cè)試678910A喜愛(ài)藝術(shù)善于言辭猜忌心強(qiáng)彬彬有禮粗心健忘B喜歡新奇憤世嫉俗爭(zhēng)強(qiáng)好勝行動(dòng)力強(qiáng)追求成就C保守順從樂(lè)于助人坦誠(chéng)直接遵守紀(jì)律勤

8、奮工作D埋頭實(shí)干信任他人精明機(jī)智細(xì)心睿智有上進(jìn)心E寬宏大量誠(chéng)懇謙虛溫厚善良嚴(yán)格自律堅(jiān)定信仰第十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。5D測(cè)試答案回答完畢后，請(qǐng)統(tǒng)計(jì)各選項(xiàng)的數(shù)量到下表：宋聯(lián)可博客：/s/blog_745c10fb010177dh.html 選擇項(xiàng)目A-火B(yǎng)-金C-木D-水E-土數(shù)量第十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。問(wèn)卷測(cè)試宋聯(lián)可博客：/songlianke第十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。變革中，5D性格的角色外傾內(nèi)傾感性理性變革提出者 變革抵制者變革推動(dòng)者視情況而定第十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。協(xié)鑫集團(tuán)薪酬改革實(shí)施的指導(dǎo)思想公司內(nèi)部資料（略）問(wèn)題：未來(lái)采用什么薪酬模式？解析：?jiǎn)T工偏向于采用基于崗位和基于績(jī)效的薪酬模式；核心人員工

9、偏向于采用基于市場(chǎng)的薪酬模式。第十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。薪酬變革三大原則漸進(jìn)原則系統(tǒng)原則溝通原則第十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。薪酬模式當(dāng)前的五種主流薪酬模式：基于崗位的薪酬模式基于績(jī)效的薪酬模式基于技能的薪酬模式基于市場(chǎng)的薪酬模式基于年功的薪酬模式 第十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。五類(lèi)薪酬模式基于崗位的薪酬模式，依據(jù)是崗位的價(jià)值，在崗位價(jià)值基礎(chǔ)上形成的支付薪酬的途徑和根據(jù)，即在確定員工的基本工資時(shí)，首先應(yīng)對(duì)崗位本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)價(jià)，然后再根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果給予這一崗位工作的人與該崗位價(jià)值吻合的基本工資。優(yōu)點(diǎn)：1）和傳統(tǒng)按資歷和崗位級(jí)別的薪酬模式相比而言，實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，并且具有較強(qiáng)的公平性。2）崗位職務(wù)晉升，薪酬也上

10、漲，增強(qiáng)了員工努力工作的積極性。不足：1）如果一個(gè)員工長(zhǎng)期處在同一崗位，盡管本崗業(yè)績(jī)非常出色，但其薪酬水平卻很難提高，也就影響了其工作的積極性。2）基于崗位價(jià)值的薪酬模式更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，在對(duì)市場(chǎng)上優(yōu)秀人才的挑選時(shí)，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的局限性而滿足不了優(yōu)秀人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。第二十頁(yè)，共六十八頁(yè)。五類(lèi)薪酬模式基于 的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)橐罁?jù)的，支付的主要根據(jù)是工作效率或勞動(dòng)成果。將員工的工作業(yè)績(jī)與規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)相比較以確定該員工的薪酬水平?？?jī)效工資制現(xiàn)以普遍應(yīng)用于大多數(shù)企業(yè)，適用于處于生產(chǎn)、管理或者銷(xiāo)售的員工等。優(yōu)點(diǎn)：1）員工的收入與工作成果直接

11、聯(lián)系，從心里層面上讓員工感覺(jué)很公平，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，激勵(lì)效果明顯。2）員工的工作目標(biāo)更加清晰，能更好的形成與之相對(duì)應(yīng)的組織戰(zhàn)略。3）基于績(jī)效的薪酬模式在企業(yè)整體績(jī)效下滑時(shí)，可以節(jié)省成本，根據(jù)市場(chǎng)規(guī)定員工的薪酬。不足：1）當(dāng)企業(yè)需要團(tuán)內(nèi)合作時(shí)，員工為爭(zhēng)取自己更好的個(gè)人績(jī)效，會(huì)造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的不良競(jìng)爭(zhēng)，因此，在需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作制勝時(shí)，不應(yīng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效對(duì)收入的作用。2）對(duì)大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，少有績(jī)效系統(tǒng)是完善的，績(jī)效薪酬模式不客觀和準(zhǔn)確，從而降低了對(duì)員工的激勵(lì)作用。 3）績(jī)效薪酬模式中金錢(qián)對(duì)員工的刺激作用大，長(zhǎng)期使用后會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展有不好的影響，在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)緩慢時(shí)，員工從企業(yè)拿不到很高的報(bào)酬，

12、在企業(yè)困難時(shí)，很難做到“共度難關(guān)”，而可能會(huì)選擇離職或工作積極性極度下降。第二十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。五類(lèi)薪酬模式基于能力的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以人的能力作為薪酬支付的依據(jù)。員工本身能力水平的差異決定了這種薪酬模式，而非崗位的高低、崗位價(jià)值的高低?；谀芰Φ男匠昴Ｊ接猛ㄋ椎恼f(shuō)法就是有好的能力就有好的薪酬。優(yōu)點(diǎn)：1）員工注重自身能力的提升，增加了發(fā)展機(jī)會(huì)，同時(shí)也會(huì)使整個(gè)企業(yè)具有良好的素質(zhì)。 2）不愿意在行政管理崗上發(fā)展的員工可以在其專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)深入學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)保留了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。不足：1）容易造成企業(yè)內(nèi)部人員的心里上不公平，同樣的工作由于兩個(gè)人的能力不同而

13、收入不同2）界定和評(píng)價(jià)能力是相對(duì)難度較高的事，其客觀因素較大。3）員工注重提高自身技能，可能會(huì)忽略組織的需要和當(dāng)前工作目標(biāo)的完成。4）已經(jīng)達(dá)到技能頂端的員工失去了前進(jìn)目標(biāo)，這也是其不足之一。第二十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。五類(lèi)薪酬模式 基于市場(chǎng)的薪酬模式是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格確定員工薪酬，根據(jù)行業(yè)人才市場(chǎng)的薪酬調(diào)查結(jié)果，來(lái)確定崗位的具體薪酬水平?？紤]企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略來(lái)決定采取高于、等于或是低于市場(chǎng)水平的薪酬制度。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)供求關(guān)系決定價(jià)格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式。優(yōu)點(diǎn)：1）企業(yè)可以通過(guò)薪酬策略吸引和留住優(yōu)秀人才。2）企業(yè)也可以通過(guò)管理部分替代性強(qiáng)的人才的薪酬，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)整體能

14、力。不足：1）企業(yè)的發(fā)展水平與市場(chǎng)導(dǎo)向的工資制度直接掛鉤，從而要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付與市場(chǎng)相符合的工資水平。2）員工要對(duì)市場(chǎng)薪酬水平有所了解，才能認(rèn)同市場(chǎng)工資體系，因此，這種薪酬模式對(duì)員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。3）完全按市場(chǎng)薪酬水平?jīng)Q定企業(yè)內(nèi)部薪酬高低，這樣員工的薪酬差距會(huì)很大，會(huì)影響組織內(nèi)部的公平性。第二十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。五類(lèi)薪酬模式基于 的薪酬模式是一種簡(jiǎn)單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長(zhǎng)短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點(diǎn)是員工的企業(yè)工齡越長(zhǎng)，工資越高。優(yōu)點(diǎn)：1）培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。2）員工的安全感強(qiáng)。不足：1）工

15、資剛性太強(qiáng)，彈性太弱，不容易調(diào)整。2）容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長(zhǎng)。3）不利于吸引年輕人，即使進(jìn)入企業(yè)也會(huì)因漫長(zhǎng)的等待而失去信心。第二十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。五種薪酬模式比較薪酬模式付酬因素特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不足崗位工資制崗位的價(jià)值在什么崗拿什么錢(qián)，對(duì) 不對(duì)人同崗?fù)辏叫杂绊懝ぷ鞣e極性績(jī)效工資制員工的勞動(dòng)成果與工作業(yè)績(jī)直接掛鉤，工資隨勞動(dòng)成果浮動(dòng) 激勵(lì)效果明顯，工作目標(biāo)清晰 團(tuán)隊(duì)意識(shí)差，只注重個(gè)人績(jī)效提高能力工資制員工所具備的知識(shí)、技能自身技能越高，工資越高，因人而異鼓勵(lì)員工提高自身技能，有利于培養(yǎng)人才客觀評(píng)價(jià)因素大市場(chǎng)工資制市場(chǎng)薪酬水平根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平確定工資競(jìng)爭(zhēng)性 ，節(jié)

16、約人工成本對(duì)員工職業(yè)化素質(zhì)要求高年功工資制員工的工齡和經(jīng)驗(yàn)工作時(shí)間越長(zhǎng)，工資越高穩(wěn)定性好缺乏彈性，不利于有才人的成長(zhǎng)第二十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。各國(guó)知名企業(yè)薪酬模式 中國(guó)恒順過(guò)去，恒順集團(tuán)內(nèi)部存在分配體系復(fù)雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績(jī)效考核方面存在針對(duì)性不強(qiáng)、獎(jiǎng)懲力度不大、流于形式等問(wèn)題，嚴(yán)重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。恒順集團(tuán)決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實(shí)現(xiàn)同崗?fù)?，合理拉開(kāi)分配檔次，嚴(yán)格實(shí)行績(jī)效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運(yùn)而生。統(tǒng)一了薪酬標(biāo)準(zhǔn)：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績(jī)效考核工資兩大部分，結(jié)構(gòu)更

17、加合理、重點(diǎn)更加突出，實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，徹底打破論資排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻(xiàn)：將員工的工資與崗位責(zé)任和崗位負(fù)荷緊密掛鉤，并逐步向承擔(dān)重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理、后勤保障等不同類(lèi)型人員的特點(diǎn)，建立起相應(yīng)的績(jī)效考核辦法，并將全員服務(wù)銷(xiāo)售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團(tuán)隊(duì)建設(shè)：將中層干部的績(jī)效工資與車(chē)間、部門(mén)月度考核全面掛鉤，實(shí)行一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)。第二十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。中國(guó)海爾海爾為了符合國(guó)際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實(shí)行分層、分類(lèi)的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模

18、式。科技人員實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過(guò)當(dāng)?shù)芈毠て骄べY的3倍，每月無(wú)獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過(guò)兩個(gè)月的工資。科研和銷(xiāo)售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷(xiāo)售人員如果是外聘的推銷(xiāo)員，收入和推銷(xiāo)的成果掛鉤。對(duì)于一線員工，在質(zhì)量?jī)r(jià)值券的基礎(chǔ)上，推行計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。在工資分配政策的制定和推崇上，海爾一直堅(jiān)持“公開(kāi)、公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡（3E每人：Everyone；每天：Everyday

19、；每件事：Everything）來(lái)實(shí)現(xiàn)所為的“員工自己能報(bào)價(jià)”，每勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的使用和產(chǎn)出情況計(jì)算出當(dāng)日的工資。管理人員則根據(jù)結(jié)果分解為：年度目標(biāo)-月度目標(biāo)-日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都全部透明化，只按成果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，在薪酬分配中真正體現(xiàn)出人才的價(jià)值，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性。第二十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。美國(guó)IBMIBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當(dāng)員工拿到一流的工資時(shí)，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛(ài)公司和熱愛(ài)工作。為確

20、保比其它公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，非?？粗厥袌?chǎng)上的薪酬水平。IBM會(huì)組織市場(chǎng)調(diào)查，就某些薪酬項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查，準(zhǔn)確而及時(shí)地掌握同行業(yè)其它公司的標(biāo)準(zhǔn)，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對(duì)象時(shí)，優(yōu)先考慮幾類(lèi)企業(yè)：1）一流企業(yè)，基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)、員工福利都優(yōu)越的優(yōu)秀企業(yè)；2）有類(lèi)似崗位的企業(yè)，市場(chǎng)上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)；3）一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對(duì)人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了IBM在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。第二十八頁(yè)，共六十八頁(yè)

21、。美國(guó)微軟與傳統(tǒng)行業(yè)不同，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用，高科技企業(yè)中的知識(shí)型員工具有顯著的差異。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認(rèn)股權(quán)為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個(gè)專(zhuān)業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，這種級(jí)別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗(yàn)閱歷，并根據(jù)技術(shù)級(jí)別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級(jí)別”在很大程度上激勵(lì)了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專(zhuān)業(yè)工作。微軟是全球第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)，開(kāi)創(chuàng)的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的先河。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在微軟靠股票期權(quán)躋身

22、百萬(wàn)富翁行列的員工數(shù)以千計(jì)。2003年微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵(lì)方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)，其目的在于更好地激勵(lì)員工，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時(shí)這種改變對(duì)員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認(rèn)可。事實(shí)證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動(dòng)離職。第二十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。日本松下上世紀(jì)90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資。隨著社會(huì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時(shí)的年功序列工資制已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來(lái)首次的全虧損，事態(tài)到了嚴(yán)重的地步，迫使松下管理層開(kāi)始思考管理方面的

23、問(wèn)題，并開(kāi)展了一系列的改革。松下大膽地進(jìn)行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻(xiàn)工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時(shí)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。在過(guò)去，能力貢獻(xiàn)工資是相對(duì)固定的，無(wú)論工作業(yè)績(jī)好壞，最終根據(jù)職工的評(píng)價(jià)結(jié)果，工資都會(huì)有所上升，只不過(guò)評(píng)價(jià)高的員工的工資調(diào)整的多一點(diǎn)，評(píng)價(jià)低的員工調(diào)整的少一點(diǎn)。經(jīng)過(guò)改革之后，評(píng)價(jià)出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績(jī)?yōu)榧案竦?，工資不變；完成工作業(yè)績(jī)?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長(zhǎng)幅度；工作業(yè)績(jī)?yōu)椴畹?，工資下降；完成工作業(yè)績(jī)低到一定程度時(shí)，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。 第三十頁(yè)，共六十八頁(yè)。日本索尼日本文

24、化對(duì)日本企業(yè)有深遠(yuǎn)的影響，索尼在分析當(dāng)前國(guó)際發(fā)展趨勢(shì)后，進(jìn)行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評(píng)價(jià)系統(tǒng)來(lái)全面評(píng)估員工的業(yè)績(jī)，5P是指?jìng)€(gè)人（Person）、職位（Position）、過(guò)去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛力（Potential）。索尼對(duì)所有的指標(biāo)進(jìn)行量化，相信量化可以科學(xué)地評(píng)價(jià)工作差異。當(dāng)然，有些指標(biāo)是很難量化的，對(duì)于這類(lèi)指標(biāo)，索尼采取了回答問(wèn)題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍于量化的方式考核。索尼的績(jī)效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門(mén)向員工公布評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)員工首先根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行自我評(píng)估，然后上司再與下屬進(jìn)行談話。談話主要是對(duì)下屬的工作內(nèi)容進(jìn)行分

25、析，然后對(duì)工作的方式、方法進(jìn)行評(píng)價(jià)。完成個(gè)人評(píng)價(jià)后，人力資源部門(mén)還要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)估，綜合考慮個(gè)人評(píng)價(jià)與團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)的結(jié)合。評(píng)估系統(tǒng)周而復(fù)始，今年的評(píng)估完成后，明年的目標(biāo)也就自然設(shè)定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確?？己私Y(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標(biāo)，即公司的導(dǎo)向，受到員工的重視。第三十一頁(yè)，共六十八頁(yè)。各國(guó)知名企業(yè)薪酬模式的歷史差異中國(guó)企業(yè)受傳統(tǒng)文化與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，比較重視企業(yè)層級(jí)和“內(nèi)部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于崗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式。恒順過(guò)去存在的薪酬問(wèn)題，讓內(nèi)部感到明顯的不公，于是在改革上，強(qiáng)調(diào)同崗?fù)?，突出崗位貢獻(xiàn)。海爾則是根據(jù)不同

26、的崗位采用了不同的方法，根據(jù)崗位差異設(shè)計(jì)薪酬制度。美國(guó)企業(yè)崇尚個(gè)人主義，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)著企業(yè)運(yùn)營(yíng)，人員流動(dòng)的環(huán)境寬松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市場(chǎng)的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。IBM關(guān)注市場(chǎng)上的薪酬水平，并確保自身薪酬在市場(chǎng)上處于領(lǐng)先地位，與外部市場(chǎng)保持高度的動(dòng)態(tài)匹配。微軟采用基于能力的工資體系，設(shè)立了“技術(shù)級(jí)別”，關(guān)注員工的技術(shù)和能力。日本企業(yè)提倡忠誠(chéng)和穩(wěn)定，重視薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績(jī)效的薪酬模式。松下面臨困境，痛下決心更改日本根深蒂固的年功導(dǎo)向薪酬，努力轉(zhuǎn)變工資支付觀念。索尼追求量化考核，細(xì)化考核指標(biāo)，

27、期望更為科學(xué)地考核員工的工作成果。第三十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。未來(lái)的薪酬模式出現(xiàn)了六大趨勢(shì)薪酬模式呈績(jī)效導(dǎo)向趨勢(shì)薪酬模式呈“ ”趨勢(shì)薪酬模式呈多元結(jié)構(gòu)趨勢(shì)薪酬模式呈量化考核趨勢(shì)薪酬模式呈精神績(jī)效趨勢(shì)薪酬模式呈“團(tuán)隊(duì)化”趨勢(shì)第三十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。薪酬變革程序 1、薪酬變革觀念導(dǎo)入薪酬變革理念輸入，營(yíng)造薪酬變革氛圍，學(xué)習(xí)了解最佳管理實(shí)踐和標(biāo)桿企業(yè)模式借鑒，深刻認(rèn)識(shí)薪酬變革的緊迫性和價(jià)值。2、薪酬變革定位研究分析企業(yè)外部環(huán)境，結(jié)合公司戰(zhàn)略，定位薪酬變革；確立經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬變革的邏輯關(guān)系；依據(jù)現(xiàn)實(shí)找出關(guān)鍵問(wèn)題。3、薪酬核心方案設(shè)計(jì)薪酬變革的核心內(nèi)容/實(shí)體部分。詳細(xì)設(shè)計(jì)薪酬方案，比如崗位價(jià)值評(píng)價(jià)方案、個(gè)人

28、歷史職級(jí)套入辦法、未來(lái)職級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵(lì)辦法等。4、薪酬變革 方案設(shè)計(jì)薪酬變革的實(shí)施計(jì)劃/程序部分，制定主方案貫徹實(shí)施的計(jì)劃時(shí)間表、任務(wù)分解、人員配備、責(zé)任分擔(dān)、變革預(yù)算、資源調(diào)配、風(fēng)險(xiǎn)防范和前提性基礎(chǔ)性準(zhǔn)備工作。安排在各個(gè)層面表決通過(guò)的程序和機(jī)制。HR人員或顧問(wèn)必須要花大量的時(shí)間和精力去溝通、協(xié)調(diào)、說(shuō)服、影響薪酬變革的對(duì)象。第三十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。薪酬變革程序5、薪酬變革配套方案設(shè)計(jì)制定和完善薪酬變革方案所需要的工作，包括薪酬變革需要流程和分權(quán)體系、組織職責(zé)調(diào)整、崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)和績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)建設(shè)及其掛鉤辦法等。6、 試行常見(jiàn)

29、方式：全面模擬運(yùn)行、局部試點(diǎn)正式運(yùn)行、局部模擬運(yùn)行。新的薪酬方案試行運(yùn)作目的：發(fā)現(xiàn)方案的缺陷與漏洞；給大家一個(gè)學(xué)習(xí)、了解適應(yīng)操作的過(guò)程和準(zhǔn)備期；試探員工的心理底線和接受程度。7、方案調(diào)整根據(jù)局部試行的效果與員工意見(jiàn)，調(diào)整完善方案，還需要考慮新的形勢(shì)和條件下，是否又要做調(diào)整。8、全面實(shí)施正式公布并全面實(shí)施新的薪酬管理方案。第三十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。案例純凈水配送變革第三十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。純凈水配送流程優(yōu)化之前訂水電話客戶接線員調(diào)度員送水員調(diào)度單訂水信息送水付款需求征詢業(yè)務(wù)員訂水信息客戶開(kāi)發(fā)第三十七頁(yè)，共六十八頁(yè)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義流程優(yōu)化之前職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1. 接線員需求信息準(zhǔn)確性2. 調(diào)度員車(chē)

30、輛效率送水及時(shí)性3. 送水員車(chē)輛效率送水及時(shí)性客戶滿意度4. 業(yè)務(wù)員新客戶開(kāi)發(fā)客戶滿意度回款第三十八頁(yè)，共六十八頁(yè)。存在的問(wèn)題企業(yè)績(jī)效車(chē)輛利用效率低送水差錯(cuò)率高送水及時(shí)性差客戶滿意度低員工績(jī)效職位承擔(dān)了不合適的績(jī)效指標(biāo)同一績(jī)效指標(biāo)由不同職位負(fù)責(zé)，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，相互之間扯皮推諉績(jī)效考核的結(jié)果存在很大的爭(zhēng)議第三十九頁(yè)，共六十八頁(yè)。純凈水配送流程優(yōu)化之后自動(dòng)撥號(hào)客戶接線員送水員送水付款業(yè)務(wù)員客戶開(kāi)發(fā)CRM中央數(shù)據(jù)庫(kù)信息錄入信息錄入送水信息第四十頁(yè)，共六十八頁(yè)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義流程優(yōu)化之后職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1. 接線員需求信息準(zhǔn)確性2. 送水員車(chē)輛效率送水及時(shí)性客戶滿意度回款3. 業(yè)務(wù)員新客戶開(kāi)發(fā)第四十一

31、頁(yè)，共六十八頁(yè)。達(dá)成的效果企業(yè)績(jī)效車(chē)輛效率顯著提高送水差錯(cuò)率減少送水及時(shí)性問(wèn)題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高 3 倍員工績(jī)效績(jī)效指標(biāo)明確，由恰當(dāng)?shù)穆毼怀袚?dān)避免了績(jī)效考核的結(jié)果的爭(zhēng)議第四十二頁(yè)，共六十八頁(yè)。結(jié)論變革第一步是優(yōu)化工作流程基于崗位分析找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)績(jī)效考核與薪酬制度掛鉤 會(huì)帶來(lái)全新的變革成功變革的關(guān)鍵是鼓勵(lì)、固化新的改變第四十三頁(yè)，共六十八頁(yè)。薪酬變革三大原則漸進(jìn)原則系統(tǒng)原則溝通原則第四十四頁(yè)，共六十八頁(yè)。變革思維障礙心理圖式拒絕變化線性思維慣性思維經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)以偏概全刻板印象封閉思想第四十五頁(yè)，共六十八頁(yè)。變革中，5D性格的思維障礙外傾內(nèi)傾感性理性變革提出者變革旁觀者變革推動(dòng)者視情況而定線性思維以偏概全刻板印象經(jīng)驗(yàn)偏見(jiàn)拒絕變化封閉思想第四十六頁(yè)，共六十八頁(yè)。5D性格，說(shuō)服變革典型方式金（外，理