宋聯(lián)可薪酬體系變革

1、薪酬體系變革主講人：宋聯(lián)可 博士第一頁，共六十八頁。公司治理公司治理結(jié)構(gòu)是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。要完善公司治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會、經(jīng)理人員各自權(quán)力、責任和利益，從而形成三者之間的關(guān)系。吳敬璉（1994）公司治理結(jié)構(gòu)，是指所有者對一個企業(yè)的經(jīng)營管理和績效進行監(jiān)督和控制的一整套制度安排。林毅夫（1997）公司治理結(jié)構(gòu)明確規(guī)定了公司的各個參與者的責任和權(quán)利分布，諸如董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者。 第二頁，共六十八頁。協(xié)鑫集團薪酬改革實施背景公司內(nèi)部資料（略）問題：采取哪種轉(zhuǎn)變方式？第三頁，共六十八頁。變革過程的兩個觀點The Cal

2、m Waters Metaphor風平浪靜觀Lewins description of the change process as a break in the organizations equilibrium state盧因把變革過程描述成打破組織平衡狀態(tài)Unfreezing the status quo解凍現(xiàn)狀Changing to a new state變革到新狀態(tài)Refreezing to make the change permanent再凍結(jié)新的變革使之保持長久White-Water Rapids Metaphor 觀The lack of environmental stabi

3、lity and predictability requires that managers and organizations continually adapt (manage change actively) to survive.缺乏穩(wěn)定和確定性的環(huán)境中需要管理者和組織持續(xù)適應(yīng)以生存。第四頁，共六十八頁。薪酬變革三大原則漸進原則系統(tǒng)原則溝通原則第五頁，共六十八頁。Change Agents變革推動者People who act as catalysts and assume the responsibility for changing process are called chang

4、e agents.作為催化劑起作用的并承擔變革過程管理責任的人。Types of Change Agents變革推動者的類型Managers: internal entrepreneurs管理者：內(nèi)部企業(yè)家Nonmanagers: change specialists非管理者：變革專家Outside consultants: change implementation experts外部顧問：擅長實施變革的專家變革的助力第六頁，共六十八頁。Why People Resist Change？人們?yōu)楹蔚种谱兏?？The ambiguity and uncertainty that change in

5、troduces變革帶來模糊和不確定The comfort of old habits老習慣使人舒服A concern over personal loss of status, money, authority, friendships, and personal convenience擔心個人失去地位、收入、權(quán)力、友誼、個人便利The perception that change is incompatible with the goals and interest of the organization顧慮變革不符合組織的目標和利益變革的阻力第七頁，共六十八頁。5D性格分析了解人，是獲取

6、變革支持的第一步！性格是態(tài)度和行為方面較穩(wěn)定的心理特征。有效變革的前提是了解性格。第八頁，共六十八頁。5D模型（Five Disposition Model）“5D模型”是“五類性格模型”（Five Disposition Model）的簡稱?！?D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個維度劃分出五種性格類型。兩個維度：關(guān)注內(nèi)部關(guān)注外部；感性理性五類性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統(tǒng)五行，但又基于五行的核心特性。測試結(jié)果與五行無關(guān)，但性格定位與五行的基本屬性密切相關(guān)。宋聯(lián)可博客：/s/blog_745c10fb01016zgc.html第九頁，共六十八頁。5D性格、五行性格、我

7、的性格外傾內(nèi)傾感性理性第十頁，共六十八頁。5D性格測試每題都有5組描述性的詞語，請從中選出最接近您的答案。如果發(fā)現(xiàn)難以選擇時，只需憑直覺回答即可。 回答完畢后，請統(tǒng)計各選項的數(shù)量。第十一頁，共六十八頁。5D性格測試12345A熱情奔放感情豐富關(guān)注自我沖動急躁充滿幻想B充滿活力剛毅果斷自信心強勇敢無畏理性分析C溫順和群謙虛靦腆固執(zhí)堅持脾氣隨和實際現(xiàn)實D沉默寡言從容不迫放松穩(wěn)定自我控制善于分析E溫和平靜緩慢謹慎容忍挫折容易緊張不喜改變第十二頁，共六十八頁。5D性格測試678910A喜愛藝術(shù)善于言辭猜忌心強彬彬有禮粗心健忘B喜歡新奇憤世嫉俗爭強好勝行動力強追求成就C保守順從樂于助人坦誠直接遵守紀律勤

8、奮工作D埋頭實干信任他人精明機智細心睿智有上進心E寬宏大量誠懇謙虛溫厚善良嚴格自律堅定信仰第十三頁，共六十八頁。5D測試答案回答完畢后，請統(tǒng)計各選項的數(shù)量到下表：宋聯(lián)可博客：/s/blog_745c10fb010177dh.html 選擇項目A-火B(yǎng)-金C-木D-水E-土數(shù)量第十四頁，共六十八頁。問卷測試宋聯(lián)可博客：/songlianke第十五頁，共六十八頁。變革中，5D性格的角色外傾內(nèi)傾感性理性變革提出者 變革抵制者變革推動者視情況而定第十六頁，共六十八頁。協(xié)鑫集團薪酬改革實施的指導思想公司內(nèi)部資料（略）問題：未來采用什么薪酬模式？解析：員工偏向于采用基于崗位和基于績效的薪酬模式；核心人員工

9、偏向于采用基于市場的薪酬模式。第十七頁，共六十八頁。薪酬變革三大原則漸進原則系統(tǒng)原則溝通原則第十八頁，共六十八頁。薪酬模式當前的五種主流薪酬模式：基于崗位的薪酬模式基于績效的薪酬模式基于技能的薪酬模式基于市場的薪酬模式基于年功的薪酬模式 第十九頁，共六十八頁。五類薪酬模式基于崗位的薪酬模式，依據(jù)是崗位的價值，在崗位價值基礎(chǔ)上形成的支付薪酬的途徑和根據(jù)，即在確定員工的基本工資時，首先應(yīng)對崗位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)評價結(jié)果給予這一崗位工作的人與該崗位價值吻合的基本工資。優(yōu)點：1）和傳統(tǒng)按資歷和崗位級別的薪酬模式相比而言，實現(xiàn)了同崗同酬，并且具有較強的公平性。2）崗位職務(wù)晉升，薪酬也上

10、漲，增強了員工努力工作的積極性。不足：1）如果一個員工長期處在同一崗位，盡管本崗業(yè)績非常出色，但其薪酬水平卻很難提高，也就影響了其工作的積極性。2）基于崗位價值的薪酬模式更看重內(nèi)部崗位價值的公平性，在對市場上優(yōu)秀人才的挑選時，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的局限性而滿足不了優(yōu)秀人才的薪酬要求，也就吸引不到急需的人才。第二十頁，共六十八頁。五類薪酬模式基于 的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的，支付的主要根據(jù)是工作效率或勞動成果。將員工的工作業(yè)績與規(guī)定的標準業(yè)績相比較以確定該員工的薪酬水平。績效工資制現(xiàn)以普遍應(yīng)用于大多數(shù)企業(yè)，適用于處于生產(chǎn)、管理或者銷售的員工等。優(yōu)點：1）員工的收入與工作成果直接

11、聯(lián)系，從心里層面上讓員工感覺很公平，調(diào)動了員工的積極性，激勵效果明顯。2）員工的工作目標更加清晰，能更好的形成與之相對應(yīng)的組織戰(zhàn)略。3）基于績效的薪酬模式在企業(yè)整體績效下滑時，可以節(jié)省成本，根據(jù)市場規(guī)定員工的薪酬。不足：1）當企業(yè)需要團內(nèi)合作時，員工為爭取自己更好的個人績效，會造成團隊內(nèi)部成員的不良競爭，因此，在需要團隊協(xié)作制勝時，不應(yīng)過分強調(diào)個人績效對收入的作用。2）對大多數(shù)中國企業(yè)來說，少有績效系統(tǒng)是完善的，績效薪酬模式不客觀和準確，從而降低了對員工的激勵作用。 3）績效薪酬模式中金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會對企業(yè)發(fā)展有不好的影響，在企業(yè)業(yè)績增長緩慢時，員工從企業(yè)拿不到很高的報酬，

12、在企業(yè)困難時，很難做到“共度難關(guān)”，而可能會選擇離職或工作積極性極度下降。第二十一頁，共六十八頁。五類薪酬模式基于能力的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎(chǔ)，即以人的能力作為薪酬支付的依據(jù)。員工本身能力水平的差異決定了這種薪酬模式，而非崗位的高低、崗位價值的高低。基于能力的薪酬模式用通俗的說法就是有好的能力就有好的薪酬。優(yōu)點：1）員工注重自身能力的提升，增加了發(fā)展機會，同時也會使整個企業(yè)具有良好的素質(zhì)。 2）不愿意在行政管理崗上發(fā)展的員工可以在其專業(yè)領(lǐng)域繼續(xù)深入學習，對企業(yè)來說保留了專業(yè)技術(shù)人才。不足：1）容易造成企業(yè)內(nèi)部人員的心里上不公平，同樣的工作由于兩個人的能力不同而

13、收入不同2）界定和評價能力是相對難度較高的事，其客觀因素較大。3）員工注重提高自身技能，可能會忽略組織的需要和當前工作目標的完成。4）已經(jīng)達到技能頂端的員工失去了前進目標，這也是其不足之一。第二十二頁，共六十八頁。五類薪酬模式 基于市場的薪酬模式是根據(jù)市場價格確定員工薪酬，根據(jù)行業(yè)人才市場的薪酬調(diào)查結(jié)果，來確定崗位的具體薪酬水平。考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略來決定采取高于、等于或是低于市場水平的薪酬制度。市場經(jīng)濟供求關(guān)系決定價格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式。優(yōu)點：1）企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住優(yōu)秀人才。2）企業(yè)也可以通過管理部分替代性強的人才的薪酬，從而節(jié)省人工成本，提高企業(yè)整體能

14、力。不足：1）企業(yè)的發(fā)展水平與市場導向的工資制度直接掛鉤，從而要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和盈利水平，否則難以支付與市場相符合的工資水平。2）員工要對市場薪酬水平有所了解，才能認同市場工資體系，因此，這種薪酬模式對員工的職業(yè)化素質(zhì)也提出了要求。3）完全按市場薪酬水平?jīng)Q定企業(yè)內(nèi)部薪酬高低，這樣員工的薪酬差距會很大，會影響組織內(nèi)部的公平性。第二十三頁，共六十八頁。五類薪酬模式基于 的薪酬模式是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。其基本特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。優(yōu)點：1）培養(yǎng)員工的忠誠度。2）員工的安全感強。不足：1）工

15、資剛性太強，彈性太弱，不容易調(diào)整。2）容易形成論資排輩的氛圍，不利于有才能的人才成長。3）不利于吸引年輕人，即使進入企業(yè)也會因漫長的等待而失去信心。第二十四頁，共六十八頁。五種薪酬模式比較薪酬模式付酬因素特點優(yōu)點不足崗位工資制崗位的價值在什么崗拿什么錢，對 不對人同崗同酬，公平性影響工作積極性績效工資制員工的勞動成果與工作業(yè)績直接掛鉤，工資隨勞動成果浮動 激勵效果明顯，工作目標清晰 團隊意識差，只注重個人績效提高能力工資制員工所具備的知識、技能自身技能越高，工資越高，因人而異鼓勵員工提高自身技能，有利于培養(yǎng)人才客觀評價因素大市場工資制市場薪酬水平根據(jù)市場、競爭對手的薪酬水平確定工資競爭性 ，節(jié)

16、約人工成本對員工職業(yè)化素質(zhì)要求高年功工資制員工的工齡和經(jīng)驗工作時間越長，工資越高穩(wěn)定性好缺乏彈性，不利于有才人的成長第二十五頁，共六十八頁。各國知名企業(yè)薪酬模式 中國恒順過去，恒順集團內(nèi)部存在分配體系復雜多樣、工資結(jié)構(gòu)不盡合理、同崗不同酬等弊端，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大、流于形式等問題，嚴重挫傷了恒順員工的積極性。因此，深化分配制度改革，顯得尤為迫切和重要。恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現(xiàn)同崗同酬，合理拉開分配檔次，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎(chǔ)上，一套新的薪酬分配體系應(yīng)運而生。統(tǒng)一了薪酬標準：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分，結(jié)構(gòu)更

17、加合理、重點更加突出，實現(xiàn)了同崗同酬，徹底打破論資排輩現(xiàn)象，做到了以崗定薪、薪隨崗變，員工收入能高能低、能上能下。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，并逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)、銷售、管理、后勤保障等不同類型人員的特點，建立起相應(yīng)的績效考核辦法，并將全員服務(wù)銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結(jié)合。注重了團隊建設(shè)：將中層干部的績效工資與車間、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責。第二十六頁，共六十八頁。中國海爾海爾為了符合國際化發(fā)展的需要，采用多種工資模式并存。實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模

18、式?？萍既藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過當?shù)芈毠て骄べY的3倍，每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資?？蒲泻弯N售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。對于一線員工，在質(zhì)量價值券的基礎(chǔ)上，推行計點到位，績效聯(lián)酬的全額計點工資制。在工資分配政策的制定和推崇上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡（3E每人：Everyone；每天：Everyday

19、；每件事：Everything）來實現(xiàn)所為的“員工自己能報價”，每勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標的使用和產(chǎn)出情況計算出當日的工資。管理人員則根據(jù)結(jié)果分解為：年度目標-月度目標-日清，計算出當月的應(yīng)得工資。員工的工資都全部透明化，只按成果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，在薪酬分配中真正體現(xiàn)出人才的價值，極大地調(diào)動了員工的積極性。第二十七頁，共六十八頁。美國IBMIBM公司的薪酬理念是“一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的工資”。只有當員工拿到一流的工資時，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確

20、保比其它公司擁有更多的優(yōu)秀人才、留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標準時，非?？粗厥袌錾系男匠晁健BM會組織市場調(diào)查，就某些薪酬項目進行調(diào)查，準確而及時地掌握同行業(yè)其它公司的標準，確保IBM的薪酬水平在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。選擇調(diào)查對象時，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)：1）一流企業(yè)，基本薪酬標準、員工福利都優(yōu)越的優(yōu)秀企業(yè)；2）有類似崗位的企業(yè)，市場上與IBM從事相同工作的人員的待遇調(diào)查，選擇從事技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；3）一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè)。注重薪酬外部競爭性的政策為IBM吸引了大批優(yōu)秀人才，確保了IBM在市場上的領(lǐng)先地位。第二十八頁，共六十八頁

21、。美國微軟與傳統(tǒng)行業(yè)不同，傳統(tǒng)的薪酬模式已經(jīng)不再適用，高科技企業(yè)中的知識型員工具有顯著的差異。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認股權(quán)為核心的薪酬模式，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性。微軟為技術(shù)人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境。微軟在每個專業(yè)里設(shè)立了“技術(shù)級別”，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷，并根據(jù)技術(shù)級別確定員工的工資水平。這種“技術(shù)級別”在很大程度上激勵了技術(shù)人員，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作。微軟是全球第一家用股票期權(quán)來獎勵普通員工的企業(yè)，開創(chuàng)的股票期權(quán)獎勵的先河。據(jù)統(tǒng)計，在微軟靠股票期權(quán)躋身

22、百萬富翁行列的員工數(shù)以千計。2003年微軟在薪酬改革中將期權(quán)激勵方式從受限股票轉(zhuǎn)為股票期權(quán)，其目的在于更好地激勵員工，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時這種改變對員工、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可。事實證明，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。第二十九頁，共六十八頁。日本松下上世紀90年代，松下的工資結(jié)構(gòu)分為：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù)工資。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭格局、技術(shù)水平和雇員觀念都發(fā)生了巨大的變化，在日本盛行一時的年功序列工資制已經(jīng)越來越不能適應(yīng)時代的發(fā)展。2001年，松下出現(xiàn)了80多年來首次的全虧損，事態(tài)到了嚴重的地步，迫使松下管理層開始思考管理方面的

23、問題，并開展了一系列的改革。松下大膽地進行了人事制度改革，打破了具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消了年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，強調(diào)個人能力和貢獻。在過去，能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最終根據(jù)職工的評價結(jié)果，工資都會有所上升，只不過評價高的員工的工資調(diào)整的多一點，評價低的員工調(diào)整的少一點。經(jīng)過改革之后，評價出現(xiàn)了新的變化：完成工作業(yè)績?yōu)榧案竦?，工資不變；完成工作業(yè)績?yōu)閮?yōu)秀的，加大工資增長幅度；工作業(yè)績?yōu)椴畹模べY下降；完成工作業(yè)績低到一定程度時，將調(diào)整工作崗位，甚至直接辭退。 第三十頁，共六十八頁。日本索尼日本文

24、化對日本企業(yè)有深遠的影響，索尼在分析當前國際發(fā)展趨勢后，進行了一系列新的改革。在索尼內(nèi)部，采用5P評價系統(tǒng)來全面評估員工的業(yè)績，5P是指個人（Person）、職位（Position）、過去（Past）、現(xiàn)在（Present）、潛力（Potential）。索尼對所有的指標進行量化，相信量化可以科學地評價工作差異。當然，有些指標是很難量化的，對于這類指標，索尼采取了回答問題的方式，然后再轉(zhuǎn)化為量化結(jié)果，最終仍于量化的方式考核。索尼的績效考核采用的是年度考核制，每年年末，索尼人力資源部門向員工公布評價的標準，每個員工首先根據(jù)標準進行自我評估，然后上司再與下屬進行談話。談話主要是對下屬的工作內(nèi)容進行分

25、析，然后對工作的方式、方法進行評價。完成個人評價后，人力資源部門還要對團隊進行評估，綜合考慮個人評價與團隊評價的結(jié)合。評估系統(tǒng)周而復始，今年的評估完成后，明年的目標也就自然設(shè)定好了。索尼根據(jù)考核的最終結(jié)果，制定薪酬政策，確保考核結(jié)果與薪酬掛鉤，使考核中的指標，即公司的導向，受到員工的重視。第三十一頁，共六十八頁。各國知名企業(yè)薪酬模式的歷史差異中國企業(yè)受傳統(tǒng)文化與計劃經(jīng)濟的影響，比較重視企業(yè)層級和“內(nèi)部公平”，在薪酬模式上，偏向于采用基于崗位的薪酬模式、基于技能的薪酬模式、基于績效的薪酬模式。恒順過去存在的薪酬問題，讓內(nèi)部感到明顯的不公，于是在改革上，強調(diào)同崗同酬，突出崗位貢獻。海爾則是根據(jù)不同

26、的崗位采用了不同的方法，根據(jù)崗位差異設(shè)計薪酬制度。美國企業(yè)崇尚個人主義，市場經(jīng)濟主導著企業(yè)運營，人員流動的環(huán)境寬松，在薪酬模式上，偏向于采用基于市場的薪酬模式、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式。IBM關(guān)注市場上的薪酬水平，并確保自身薪酬在市場上處于領(lǐng)先地位，與外部市場保持高度的動態(tài)匹配。微軟采用基于能力的工資體系，設(shè)立了“技術(shù)級別”，關(guān)注員工的技術(shù)和能力。日本企業(yè)提倡忠誠和穩(wěn)定，重視薪酬的柔性部分，在薪酬模式上，偏向于采用基于年功的薪酬模式、基于崗位的薪酬模式、基于績效的薪酬模式。松下面臨困境，痛下決心更改日本根深蒂固的年功導向薪酬，努力轉(zhuǎn)變工資支付觀念。索尼追求量化考核，細化考核指標，

27、期望更為科學地考核員工的工作成果。第三十二頁，共六十八頁。未來的薪酬模式出現(xiàn)了六大趨勢薪酬模式呈績效導向趨勢薪酬模式呈“ ”趨勢薪酬模式呈多元結(jié)構(gòu)趨勢薪酬模式呈量化考核趨勢薪酬模式呈精神績效趨勢薪酬模式呈“團隊化”趨勢第三十三頁，共六十八頁。薪酬變革程序 1、薪酬變革觀念導入薪酬變革理念輸入，營造薪酬變革氛圍，學習了解最佳管理實踐和標桿企業(yè)模式借鑒，深刻認識薪酬變革的緊迫性和價值。2、薪酬變革定位研究分析企業(yè)外部環(huán)境，結(jié)合公司戰(zhàn)略，定位薪酬變革；確立經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬變革的邏輯關(guān)系；依據(jù)現(xiàn)實找出關(guān)鍵問題。3、薪酬核心方案設(shè)計薪酬變革的核心內(nèi)容/實體部分。詳細設(shè)計薪酬方案，比如崗位價值評價方案、個人

28、歷史職級套入辦法、未來職級動態(tài)調(diào)整和管理辦法、工資總額工效掛鉤方案、薪酬管理辦法、下屬公司高管薪酬分配與激勵辦法等。4、薪酬變革 方案設(shè)計薪酬變革的實施計劃/程序部分，制定主方案貫徹實施的計劃時間表、任務(wù)分解、人員配備、責任分擔、變革預算、資源調(diào)配、風險防范和前提性基礎(chǔ)性準備工作。安排在各個層面表決通過的程序和機制。HR人員或顧問必須要花大量的時間和精力去溝通、協(xié)調(diào)、說服、影響薪酬變革的對象。第三十四頁，共六十八頁。薪酬變革程序5、薪酬變革配套方案設(shè)計制定和完善薪酬變革方案所需要的工作，包括薪酬變革需要流程和分權(quán)體系、組織職責調(diào)整、崗位說明書編寫和績效評價系統(tǒng)建設(shè)及其掛鉤辦法等。6、 試行常見

29、方式：全面模擬運行、局部試點正式運行、局部模擬運行。新的薪酬方案試行運作目的：發(fā)現(xiàn)方案的缺陷與漏洞；給大家一個學習、了解適應(yīng)操作的過程和準備期；試探員工的心理底線和接受程度。7、方案調(diào)整根據(jù)局部試行的效果與員工意見，調(diào)整完善方案，還需要考慮新的形勢和條件下，是否又要做調(diào)整。8、全面實施正式公布并全面實施新的薪酬管理方案。第三十五頁，共六十八頁。案例純凈水配送變革第三十六頁，共六十八頁。純凈水配送流程優(yōu)化之前訂水電話客戶接線員調(diào)度員送水員調(diào)度單訂水信息送水付款需求征詢業(yè)務(wù)員訂水信息客戶開發(fā)第三十七頁，共六十八頁。關(guān)鍵績效指標定義流程優(yōu)化之前職位關(guān)鍵績效指標1. 接線員需求信息準確性2. 調(diào)度員車

30、輛效率送水及時性3. 送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度4. 業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)客戶滿意度回款第三十八頁，共六十八頁。存在的問題企業(yè)績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低員工績效職位承擔了不合適的績效指標同一績效指標由不同職位負責，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉績效考核的結(jié)果存在很大的爭議第三十九頁，共六十八頁。純凈水配送流程優(yōu)化之后自動撥號客戶接線員送水員送水付款業(yè)務(wù)員客戶開發(fā)CRM中央數(shù)據(jù)庫信息錄入信息錄入送水信息第四十頁，共六十八頁。關(guān)鍵績效指標定義流程優(yōu)化之后職位關(guān)鍵績效指標1. 接線員需求信息準確性2. 送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度回款3. 業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)第四十一

31、頁，共六十八頁。達成的效果企業(yè)績效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高 3 倍員工績效績效指標明確，由恰當?shù)穆毼怀袚苊饬丝冃Э己说慕Y(jié)果的爭議第四十二頁，共六十八頁。結(jié)論變革第一步是優(yōu)化工作流程基于崗位分析找出關(guān)鍵績效指標績效考核與薪酬制度掛鉤 會帶來全新的變革成功變革的關(guān)鍵是鼓勵、固化新的改變第四十三頁，共六十八頁。薪酬變革三大原則漸進原則系統(tǒng)原則溝通原則第四十四頁，共六十八頁。變革思維障礙心理圖式拒絕變化線性思維慣性思維經(jīng)驗偏見以偏概全刻板印象封閉思想第四十五頁，共六十八頁。變革中，5D性格的思維障礙外傾內(nèi)傾感性理性變革提出者變革旁觀者變革推動者視情況而定線性思維以偏概全刻板印象經(jīng)驗偏見拒絕變化封閉思想第四十六頁，共六十八頁。5D性格，說服變革典型方式金（外，理