工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備零部件研發(fā)公司績(jī)效管理規(guī)劃

1、泓域/工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備零部件研發(fā)公司績(jī)效管理規(guī)劃工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備零部件研發(fā)公司績(jī)效管理規(guī)劃xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114167080 一、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足 PAGEREF _Toc114167080 h 3 HYPERLINK l _Toc114167081 二、 目標(biāo)管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc114167081 h 7 HYPERLINK l _Toc114167082 三、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義 PAGEREF _Toc114167082 h 8 HYPERLINK l _Toc114167083 四、 KPI考核法的

2、操作流程 PAGEREF _Toc114167083 h 11 HYPERLINK l _Toc114167084 五、 績(jī)效薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc114167084 h 12 HYPERLINK l _Toc114167085 六、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc114167085 h 24 HYPERLINK l _Toc114167086 七、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc114167086 h 26 HYPERLINK l _Toc114167087 八、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc11416

3、7087 h 29 HYPERLINK l _Toc114167088 九、 薪酬調(diào)查的概念及類型 PAGEREF _Toc114167088 h 32 HYPERLINK l _Toc114167089 十、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF _Toc114167089 h 36 HYPERLINK l _Toc114167090 十一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用 PAGEREF _Toc114167090 h 37 HYPERLINK l _Toc114167091 十二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc114167091 h 38 HYPERLINK

4、l _Toc114167092 十三、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114167092 h 42 HYPERLINK l _Toc114167093 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114167093 h 43 HYPERLINK l _Toc114167094 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114167094 h 43 HYPERLINK l _Toc114167095 十四、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114167095 h 44 HYPERLINK l _Toc114167096 十五、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc11416

5、7096 h 48 HYPERLINK l _Toc114167097 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114167097 h 51 HYPERLINK l _Toc114167098 十七、 人力資源分析 PAGEREF _Toc114167098 h 52 HYPERLINK l _Toc114167099 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114167099 h 52 HYPERLINK l _Toc114167100 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114167100 h 54目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營(yíng)利性和非營(yíng)利性

6、組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升，還可以帶來(lái)員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無(wú)瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)和不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能收到實(shí)效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢(shì)目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢(shì)（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、

7、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會(huì)努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開(kāi)展工作的被動(dòng)局面，因此工作效率會(huì)有很大提高，員工也受到很大的激勵(lì)。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過(guò)實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對(duì)員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵(lì)措施得力，完成目標(biāo)對(duì)員工同時(shí)也具有

8、誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動(dòng)起來(lái)，鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵(lì)，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)開(kāi)展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，部門必須無(wú)條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時(shí)甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對(duì)本位主義是一種沖擊。（5）使績(jī)效評(píng)價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對(duì)于部門及人員的

9、評(píng)價(jià)主要采用主觀的評(píng)價(jià)方法，多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來(lái)評(píng)價(jià)員工。在這種評(píng)價(jià)方式下，員工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來(lái)，也容易造成員工的不滿。而目標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過(guò)目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來(lái)鑒定員工的績(jī)效，從而保障績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過(guò)程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對(duì)于人類的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際上人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形成。因此

10、，目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識(shí)和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來(lái)考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過(guò)高，勢(shì)必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過(guò)低又失去了目標(biāo)管理的本意。現(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時(shí)候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無(wú)法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過(guò)程中上下級(jí)溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)

11、單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會(huì)造成管理成本的大幅上升。（3）重結(jié)果，輕過(guò)程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對(duì)執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過(guò)程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒(méi)有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對(duì)員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對(duì)一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來(lái)說(shuō)，是一個(gè)比較嚴(yán)重的問(wèn)題。（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度

12、和月度目標(biāo)為主，很少有超過(guò)一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見(jiàn)效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個(gè)方面和成員的腦海，將對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無(wú)法權(quán)變。在目標(biāo)管理過(guò)程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無(wú)

13、法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。目標(biāo)管理的過(guò)程從程序上看，目標(biāo)管理的過(guò)程一般可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)設(shè)置；第二階段為目標(biāo)執(zhí)行；第三階段為目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲。（一）目標(biāo)設(shè)置階段目標(biāo)設(shè)置階段是制定組織總目標(biāo)、分解總目標(biāo)以及協(xié)調(diào)目標(biāo)體系和組織體系的過(guò)程。制定組織總目標(biāo)是推行目標(biāo)管理的出發(fā)點(diǎn)，只有總目標(biāo)確定了，組織才能對(duì)其進(jìn)行層層分解并予以實(shí)施。對(duì)目標(biāo)的協(xié)商與分解就是管理者和目標(biāo)執(zhí)行者在共同參與和平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，將組織總體目標(biāo)層層分解，形成每個(gè)部門、每個(gè)小組以及每個(gè)員工工作目標(biāo)的過(guò)程，其結(jié)果是組織的總體目標(biāo)被分解成一個(gè)方向一致的目標(biāo)體系。在此過(guò)程中，不管是采取自上而下還是自下而上的分解方法，目標(biāo)

14、執(zhí)行者的參與和平等協(xié)商都是必須堅(jiān)持的原則。目標(biāo)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲階段是在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程結(jié)束后，評(píng)價(jià)主體將目標(biāo)執(zhí)行者所取得的工作成就與原先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，確定目標(biāo)執(zhí)行者的績(jī)效水平，并以此為依據(jù)對(duì)組織成員進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和懲罰的過(guò)程。在這個(gè)階段需要完成目標(biāo)結(jié)果評(píng)價(jià)、反饋總結(jié)和獎(jiǎng)懲三項(xiàng)任務(wù)。目標(biāo)結(jié)果的評(píng)價(jià)通常首先由目標(biāo)執(zhí)行者進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，然后提交直接主管評(píng)價(jià)，而對(duì)執(zhí)行者和直接主管無(wú)法達(dá)成一致的內(nèi)容則需要由評(píng)價(jià)仲裁人員來(lái)協(xié)助完成。在這個(gè)過(guò)程中，以目標(biāo)執(zhí)行者的自評(píng)為主，直接主管的評(píng)價(jià)次之，仲裁人員考評(píng)為輔，這突出反映了目標(biāo)管理自我管理、自我激勵(lì)的理念。反饋總結(jié)是指管理者和員工雙方分別對(duì)自己在目標(biāo)管理過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)

15、和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)和反思，制訂下一步的改進(jìn)計(jì)劃，并在平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行溝通、交換意見(jiàn)，然后就下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)中的授權(quán)、協(xié)作、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等事宜達(dá)成一致。這樣做一方面可以幫助員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，為下一步的改進(jìn)提高奠定基礎(chǔ)；另一方面可以幫助管理者改善目標(biāo)管理技能，提高管理水平。獎(jiǎng)懲主要是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)進(jìn)行，包括對(duì)員工薪酬、職務(wù)等進(jìn)行調(diào)整，滿足員工對(duì)物質(zhì)、職業(yè)發(fā)展等方面的需求。是一張基于目標(biāo)管理的員工崗位績(jī)效考核樣表。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（keyperformanceindicators，KPI）是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，它是組織

16、戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括：KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性，即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁，因此基于KPI的績(jī)效管理，就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性，使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)

17、管理者把精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上，及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題，采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是可行為化的，如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說(shuō)明：?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下：（1）KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，即組織未來(lái)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這

18、些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功，就需要相應(yīng)的KPI的支持，這就初步形成了組織級(jí)的KPI，再將這些指標(biāo)分解落實(shí)，就形成了部門的KPI和崗位的KPI。由此可見(jiàn)，KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。（2）KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分，也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如，企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的指標(biāo)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，

19、兩者相比，市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的衡量。（3）KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系，KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的，也不是由本職崗位自行制定的，而是由上級(jí)與員工共同參與完成的，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)。KP1不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過(guò)在KPI上達(dá)成的承諾，上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。由此可見(jiàn).KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石

20、，是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語(yǔ)言。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤，其中“關(guān)鍵”（key）的含義是指在某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。（1）明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基

21、礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，以及對(duì)其他部門乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此，內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。（4）部門級(jí)KPI的提取。通過(guò)對(duì)組織架構(gòu)和部門職能的分析，對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說(shuō)明書(shū)，對(duì)部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織

22、戰(zhàn)，內(nèi)部流程整體取部門級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程?？?jī)效薪酬制度體系的主要類型績(jī)效薪酬的種類選擇與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)狀況、人員及結(jié)構(gòu)等密切相關(guān)。在現(xiàn)代企業(yè)中，績(jī)效薪酬具有多種具體的形式。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象，我們可以把績(jī)效薪酬分為個(gè)體績(jī)效薪酬和群體績(jī)效薪酬（團(tuán)隊(duì)績(jī)效薪酬）；根據(jù)時(shí)間維度，又可把績(jī)效薪酬分為短期績(jī)效薪酬和長(zhǎng)期績(jī)效薪酬。在實(shí)踐中，根據(jù)績(jī)效與薪酬掛鉤的方式不同，可把績(jī)效薪酬制度體系分為業(yè)績(jī)工資和激勵(lì)工資。業(yè)績(jī)工資側(cè)重于對(duì)過(guò)去工作的認(rèn)可，而激勵(lì)工資則以支付工資的方式影響員工將來(lái)的行為；業(yè)績(jī)工資往往不會(huì)提前被雇員所知曉，而激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)到之前已確定；業(yè)績(jī)

23、工資通常會(huì)加到基本工資上去，是永久的增加，而激勵(lì)工資則往往是一次性支出，對(duì)勞動(dòng)力成本沒(méi)有永久的影響。（一）業(yè)績(jī)工資業(yè)績(jī)工資（meritpay），也叫成就工資或功勞工資，是指員工的基本薪酬可以根據(jù)其工作績(jī)效或工作成就而得到永久性增加的一種薪酬制度，它是績(jī)效薪酬制度體系中的一種基本形式。業(yè)績(jī)工資計(jì)劃執(zhí)行者認(rèn)為，員工的工資至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績(jī)來(lái)決定。因此，員工的基本工資應(yīng)該根據(jù)其績(jī)效得到永久性的增加。業(yè)績(jī)工資有助于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績(jī)，創(chuàng)造未來(lái)工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)值的員工。常見(jiàn)的業(yè)績(jī)工資類型主要有業(yè)績(jī)加薪和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。1、業(yè)績(jī)加薪業(yè)績(jī)加薪是指將基本薪酬的增加與員工在某種績(jī)效評(píng)價(jià)體系中

24、所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績(jī)效薪酬形式，這種薪酬制度是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)工資與考核結(jié)果的掛鉤。業(yè)績(jī)加薪一般是在年度績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，企業(yè)根據(jù)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來(lái)的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。業(yè)績(jī)加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加，會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯（在同一個(gè)企業(yè)中連續(xù)服務(wù)的年限）中得到累積。在設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)加薪計(jì)劃時(shí)，重點(diǎn)要關(guān)注加薪的幅度采加薪的時(shí)間以及加薪的實(shí)施方式。業(yè)績(jī)加薪的幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，同時(shí)也與企業(yè)的薪酬水平和市場(chǎng)薪酬水平的對(duì)比關(guān)系、員工所在的管理層級(jí)等因素有關(guān)；業(yè)績(jī)加薪的時(shí)間常見(jiàn)的是每年一次，也有企業(yè)用半年一次或者每?jī)赡暌淮蔚淖龇?/p>

25、：業(yè)績(jī)加薪的實(shí)施方式既可以采取基本薪酬累積增長(zhǎng)的方式，也可以采取一次性加薪的方式，一次性加薪方式通常是對(duì)那些已經(jīng)處于所在薪酬等級(jí)最高層的員工所采取的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)方式。業(yè)績(jī)加薪計(jì)劃的實(shí)施一般采用業(yè)績(jī)加薪矩陣的形式。具體操作方法是首先根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，根據(jù)績(jī)效目標(biāo)設(shè)置績(jī)效衡量指標(biāo)，并賦予不同績(jī)效指標(biāo)相應(yīng)權(quán)重，據(jù)此考核加總得到員工的最后業(yè)績(jī)總分。2、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金（meritbonuses）也稱一次性獎(jiǎng)金，是一種非常普遍的業(yè)績(jī)薪酬計(jì)劃。從廣義上來(lái)講，它屬于業(yè)績(jī)加薪的范疇，但是卻不是在基本薪酬基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一3741次性支付的業(yè)績(jī)加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績(jī)效得到得獎(jiǎng)金并不計(jì)

26、入基本薪酬我國(guó)很多企業(yè)設(shè)置的月獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)和年終獎(jiǎng)都是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的典型形式，它們都是根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果發(fā)放給員工的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金具有靈活性和及時(shí)性的特點(diǎn)，與業(yè)績(jī)加薪相比，業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金在發(fā)放和管理上的彈性更大。它可以根據(jù)需要，靈活決定獎(jiǎng)勵(lì)的范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的周期等。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金也不一定與業(yè)績(jī)加薪結(jié)合起來(lái)支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達(dá)到及時(shí)反映員工業(yè)績(jī)的目的。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的優(yōu)勢(shì)在于：它在保持績(jī)效和薪酬掛鉤的情況下，減少了因基本薪酬的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加，因而可以將節(jié)省下來(lái)的部分用于獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠提高員工對(duì)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)的認(rèn)知與感受，增強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)效果；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金可以保障組織各等級(jí)薪

27、酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過(guò)薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性，比較有效地解決了薪酬水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問(wèn)題。不過(guò)，企業(yè)如果長(zhǎng)期執(zhí)行一次性獎(jiǎng)金計(jì)劃，會(huì)導(dǎo)致員工的基本薪酬停滯不前，實(shí)際上等于凍結(jié)了員工的基本薪酬。因此，比較合理的方式是將業(yè)績(jī)加薪與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)彌補(bǔ)各自的不足。（二）激勵(lì)工資激勵(lì)工資（incentivepay）則是指，組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的薪酬，它是根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果支付的旨在376！激勵(lì)員工績(jī)效的組合薪酬形式，激勵(lì)工資也和業(yè)績(jī)直接掛鉤。激勵(lì)工資計(jì)劃關(guān)

28、注的是員工.的行為，以及這種行為怎樣隨企業(yè)的薪酬體系而變化。根據(jù)激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)目標(biāo)不同，激勵(lì)工資一般可分為個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃和組織激勵(lì)計(jì)劃。1、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)員工個(gè)人的工作績(jī)效決定其獎(jiǎng)金的數(shù)量。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要有兩種形式：一種是由個(gè)人工作成果直接決定獎(jiǎng)金的模式，如銷售員的傭金制和生產(chǎn)人員的計(jì)件工資制；另一種是由績(jī)效考核的結(jié)果決定獎(jiǎng)金的模式。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對(duì)個(gè)人而設(shè)計(jì)的薪酬體系，通過(guò)將個(gè)人的績(jī)效與制定的標(biāo)準(zhǔn)相比較.按照薪酬支付的類型給予相應(yīng)的回報(bào)。方格一：以直接計(jì)件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎(chǔ)，工資隨著產(chǎn)量函數(shù)而變動(dòng)。工人的工資直接根據(jù)產(chǎn)量的多

29、少來(lái)決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動(dòng)。方格二：以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃和貝多計(jì)劃（Bedeauxplan）為代表。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是對(duì)所有以指定時(shí)間完成的工作量為激勵(lì)工資率設(shè)定基礎(chǔ)的激勵(lì)計(jì)劃的統(tǒng)稱。首先確定工資率、估計(jì)完成一項(xiàng)工作需要的時(shí)間，二者相乘得到應(yīng)支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計(jì)劃不是計(jì)算完成整個(gè)工作所需時(shí)間，而是將工作細(xì)分成簡(jiǎn)單動(dòng)作，再根據(jù)中等技術(shù)熟練程度的工人的標(biāo)準(zhǔn)確定工時(shí)定額。這類計(jì)劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，那么工人將會(huì)得到工資方面的激勵(lì)。方格三：以泰勒計(jì)劃和梅里克計(jì)劃（Merrickplan）為代表。泰勒計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時(shí)間內(nèi)，實(shí)際產(chǎn)

30、量高于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，按較高的工資率計(jì)算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，則按較低的工資率計(jì)算工資水平。梅里克計(jì)劃與泰勒計(jì)劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%100%，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的83%。方格四：以哈爾西50平分法（Halsey50method）、羅恩計(jì)劃（Rowanplan）和甘特計(jì)劃（Ganttplan）為代表。哈爾西50平分法先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額，如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶來(lái)的節(jié)余就在工人和雇主間以50：50的比例分?jǐn)?。羅恩計(jì)劃類似于哈爾西50方法，不同之處在于，工人的獎(jiǎng)金隨完成工作所需時(shí)間的減

31、少而增加。甘特計(jì)劃則將時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置成需要工人非常努力才能達(dá)到的水平，如達(dá)不到則僅可拿預(yù)先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù)，工資報(bào)酬=保障工資（1+120%節(jié)余時(shí)間），從而工資報(bào)酬的增長(zhǎng)快于產(chǎn)量的增長(zhǎng)。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃根據(jù)員工間個(gè)人績(jī)效的差異來(lái)決定獎(jiǎng)金的數(shù)量，有利于激勵(lì)員工努力工作提高績(jī)效以獲得更多的報(bào)酬。但是個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃同樣有很大缺陷：首先員工個(gè)人的績(jī)效往往難以準(zhǔn)確衡量，許多工作的完成通常是分工合作的結(jié)果，準(zhǔn)確度量每個(gè)人的貢獻(xiàn)十分陳難：其次，個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃可能導(dǎo)致員工間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，破壞團(tuán)隊(duì)合作，影響部門或組織的整體績(jī)效；另外，員工可能只關(guān)注那些可以增加報(bào)酬的短期績(jī)效，而忽略學(xué)習(xí)新的知識(shí)和

32、技能，也不愿創(chuàng)新和冒險(xiǎn)，這將影響員工和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2、群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)是根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的績(jī)效，來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有利于引導(dǎo)員工之間的合作，提高他們對(duì)整個(gè)企業(yè)利益的關(guān)注。群體（團(tuán)隊(duì)）激勵(lì)計(jì)劃有多種形式，主要包括利潤(rùn)分享計(jì)劃、收益分享計(jì)劃和成功分享計(jì)劃。（1）利潤(rùn)分享計(jì)劃利潤(rùn)分享計(jì)劃是將企業(yè)或某個(gè)利潤(rùn)中心所得利潤(rùn)的一部分在員工之間進(jìn)行分配的i劃。利潤(rùn)分享計(jì)劃普遍應(yīng)用的形式有現(xiàn)金計(jì)劃、延期利潤(rùn)分享計(jì)劃等?，F(xiàn)金計(jì)劃是指每隔一定時(shí)間，把一定比例的利潤(rùn)作為利潤(rùn)分享額；延期利潤(rùn)分享計(jì)劃則是指在監(jiān)督委托機(jī)構(gòu)的管理下，企業(yè)按照預(yù)定比例把一部分利潤(rùn)存入員工賬戶，

33、在員工退休以后或有其他情況時(shí)可以享受該計(jì)劃的好處。利潤(rùn)分享計(jì)劃把員工薪酬的一部分與企業(yè)總體財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)系在一起，有助于促使員工關(guān)注企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)成果，而不是僅僅關(guān)注個(gè)人行為和工作結(jié)果。另外，利潤(rùn)分享計(jì)劃也讓企業(yè)在薪酬方面擁有更大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)利潤(rùn)的高低來(lái)調(diào)整獎(jiǎng)金的發(fā)放。但是，和潤(rùn)分享計(jì)劃的缺陷也非常明顯，它可能導(dǎo)致企業(yè)更多地關(guān)注短期利潤(rùn)，而忽略長(zhǎng)期發(fā)展所需的核心能力的培養(yǎng)。另外，企業(yè)的利潤(rùn)更多的是取決于高層戰(zhàn)略、產(chǎn)品以及市場(chǎng)等因素，員工個(gè)人的努力與企業(yè)整體利潤(rùn)的關(guān)系并不密切，員工如果看不到自己的努力和獎(jiǎng)金之間的聯(lián)系，獎(jiǎng)金就會(huì)失去激勵(lì)作用。（2）收益分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃（gainshari

34、ngplan）是企業(yè)讓員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約、質(zhì)量改善所帶來(lái)收益的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。收益分享計(jì)劃是由部門或團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效決定的，員工按照設(shè)計(jì)好的收益分享公式，根據(jù)團(tuán)隊(duì)或部門的工作績(jī)效而獲取獎(jiǎng)金。相比利潤(rùn)指標(biāo)而言，成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等指標(biāo)更容易被員工看成可由自己的行為所控制。員工更清楚自己的努力與獲得獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，因而它比利潤(rùn)分享計(jì)劃的激勵(lì)作用更強(qiáng)。收益分享計(jì)劃包括著名的斯坎倫計(jì)劃、盧卡爾計(jì)劃等。斯坎倫計(jì)劃（Scanlonplan）是指由美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫斯坎倫于1937年提出的一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開(kāi)張，工會(huì)就同工廠一同努力降低

35、成本。20世紀(jì)40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效的辦法。之后的許多年里，斯坎倫計(jì)劃不因得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。斯坎倫計(jì)劃作為團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案其價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)參與式的管理模式，將員工和組織之間的關(guān)系建立在合作的基礎(chǔ)上，同時(shí)為現(xiàn)代組織的獎(jiǎng)金分配和收益分享奠定了理論基礎(chǔ)和運(yùn)作思想。具體表現(xiàn)在：斯坎倫計(jì)劃強(qiáng)調(diào)通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作降低人工成本，提倡員工配合組織的生產(chǎn)管理；組成由員工參與的生產(chǎn)委員會(huì)和審查委員會(huì)，生產(chǎn)委員會(huì)的任務(wù)是鼓勵(lì)員工提出合理化建議，如果建議被實(shí)施，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。審查委員會(huì)的任務(wù)是加強(qiáng)管理者和員工之間的溝通、監(jiān)督組織的績(jī)效等。盧卡爾計(jì)

36、劃在原理上與斯坎倫計(jì)劃相仿，但計(jì)算方式復(fù)雜得多。拉克計(jì)劃與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于，盧卡爾計(jì)劃不是激勵(lì)員工節(jié)約成本，而是激勵(lì)生產(chǎn)率的提高。盧卡爾計(jì)劃的基本假設(shè)，是工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。盧卡爾主張研究企業(yè)過(guò)去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價(jià)值（或凈產(chǎn)值）的比例作為標(biāo)準(zhǔn)比例，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)目收益分享計(jì)劃鼓勵(lì)全體員工通過(guò)共同努力來(lái)達(dá)到企業(yè)的生產(chǎn)率目標(biāo)，并且使員工和企業(yè)能夠共同分享由于這種努力所產(chǎn)生的成本節(jié)約收益，最終起到了增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)和忠誠(chéng)度的作用。而且，員工分享的收益是員工自己節(jié)約出來(lái)的收益，并不會(huì)對(duì)企業(yè)整體利益產(chǎn)生影響。不過(guò)，由于收益分享計(jì)劃依然沒(méi)有將個(gè)人績(jī)效與獎(jiǎng)

37、金聯(lián)系起來(lái)，可能導(dǎo)致“搭便車”等現(xiàn)象發(fā)生，團(tuán)隊(duì)中工作出色的優(yōu)秀成員的積極性可能會(huì)因此受挫。（3）成功分享計(jì)劃成功分享計(jì)劃又被稱為目標(biāo)分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法來(lái)為某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位制訂目標(biāo)，然后對(duì)超越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)單位提供績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。這里的經(jīng)營(yíng)單位可以是一個(gè)組織，也可以是一個(gè)事業(yè)部或部門，還可以是某個(gè)員工群體。成功分享計(jì)劃需要為參與該計(jì)劃的經(jīng)營(yíng)單位設(shè)定操作模型，該模型需要界定出相關(guān)經(jīng)營(yíng)單位的核心業(yè)務(wù)流程，定出35個(gè)對(duì)這一核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并為每一個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制訂出所要達(dá)到的目標(biāo)。成功分享計(jì)劃要求經(jīng)營(yíng)單位中的每一個(gè)員工都要全面參與，目標(biāo)由管理

38、層與基層員工共同制訂，而不是采取自上而下的傳統(tǒng)目標(biāo)制訂方式。成功分享計(jì)劃鼓勵(lì)持續(xù)不斷的績(jī)效改進(jìn)，是針對(duì)某一特定計(jì)劃期間的，從這個(gè)意義上說(shuō)，成功分享計(jì)劃更像是一種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或績(jī)效管理過(guò)程3、組織激勵(lì)計(jì)劃組織激勵(lì)計(jì)劃是將企業(yè)中的全體員工納入獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)組織的整體績(jī)效來(lái)確定獎(jiǎng)金發(fā)放的，組織通常根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況，來(lái)確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。在確定了獎(jiǎng)金額度后，企業(yè)再確定獎(jiǎng)金的發(fā)放對(duì)象和分配方式。通常，組織激勵(lì)計(jì)劃主要是針對(duì)那些對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的人員，如中高層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員等。組織激勵(lì)計(jì)劃由于將獎(jiǎng)金與企業(yè)整體績(jī)效緊密聯(lián)系在一起，有助于引

39、導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的整體利益。同時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)調(diào)整獎(jiǎng)金的多少，不至于產(chǎn)生太大的財(cái)務(wù)壓力。不過(guò)，組織激勵(lì)計(jì)劃也可能讓一些員工覺(jué)得自己的工作情況與企業(yè)整體績(jī)效關(guān)系不大，從而造成組織激勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用并不強(qiáng)。（1）股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)計(jì)劃（stockoptionplan）是一種主要針對(duì)企業(yè)中高層管理人員的長(zhǎng)期績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)的股票期權(quán)是指當(dāng)業(yè)績(jī)條件滿足時(shí)，允許激勵(lì)對(duì)象在一定的期間內(nèi)（可行權(quán)期間）以計(jì)劃確定的價(jià)格（行權(quán)日）購(gòu)買企業(yè)股票。如果股價(jià)高漲，激勵(lì)對(duì)象將獲得巨大利益；同時(shí)對(duì)企業(yè)而言，激勵(lì)對(duì)象行使股票期權(quán)也是一種定向增發(fā)，為企業(yè)籌得一定數(shù)量的資金股票期權(quán)計(jì)劃的目的是為了鼓勵(lì)企業(yè)中高層管理

40、人員努力工作，以不斷改善企業(yè)績(jī)效，提升企業(yè)股票價(jià)格，這樣可以使公司和管理人員都能從中獲益。在理想情況下，管理者應(yīng)當(dāng)通過(guò)效率、創(chuàng)新及客戶滿意度等方面增加價(jià)值，來(lái)推動(dòng)企業(yè)股票價(jià)格的上漲。但實(shí)際中一些高管人員為了股票升值不擇手段，違背了股票期權(quán)計(jì)劃的初衷。另外，企業(yè)股價(jià)上漲會(huì)受到很多外部因素的影響，并不總是和管理人員的努力正相關(guān)，這就會(huì)造成股票期權(quán)計(jì)劃在外部環(huán)境不佳、經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期對(duì)中高層管理人員沒(méi)有太大的吸引力。（2）員工持股計(jì)劃如果組織激勵(lì)的理念是：只有當(dāng)組織中的每一個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，組織才能取得成功，那么，組織激勵(lì)方式就會(huì)采用全員激勵(lì)計(jì)劃。所謂全員激勵(lì)計(jì)劃，是將企業(yè)中的全體員工納入

41、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)計(jì)劃。全員激勵(lì)計(jì)劃的典型做法就是員工持股計(jì)劃。員工持股計(jì)劃（employeestockownershipplan）是指通過(guò)讓員工持有企業(yè)股票而使其獲得激勵(lì)的一種長(zhǎng)期績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。員工持股計(jì)劃是為了吸引、保留和激勵(lì)公司員工，通過(guò)讓員工持有股票，使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機(jī)制，和擁有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的參與機(jī)制。典型的員工持股計(jì)劃中，企業(yè)通常會(huì)通過(guò)某種途徑將一定數(shù)量的公司股票轉(zhuǎn)入一個(gè)員工持股信托基金，由該基金負(fù)責(zé)通過(guò)從銀行貸款等方式幫助員工購(gòu)買并管理公司股票，它們會(huì)定期向員工提供關(guān)于他們所持有的股票的價(jià)值的報(bào)告。通常情況下，在購(gòu)買公司的股票借款沒(méi)有全部?jī)斶€之前，員工是不能真正得到股票的，

42、而且員工在參與員工持股計(jì)劃的一定年限之前是得不到獨(dú)立股權(quán)的。員工持股計(jì)劃無(wú)論采用哪種形式，都是使員工以持有企業(yè)一定比例的股票形式來(lái)分享利潤(rùn)，表現(xiàn)出員工對(duì)未來(lái)持續(xù)盈利的一種收益權(quán)。既可以讓員工享受到企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的額外收益，又可以使員工對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況更加關(guān)注，增加對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和信任度。技能薪酬制度體系的主要類型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專業(yè)技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過(guò)證書(shū)和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作，未從事企業(yè)認(rèn)可的專業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向

43、其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識(shí)。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時(shí)，也使工資費(fèi)用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據(jù)個(gè)體對(duì)能力的獲得、開(kāi)發(fā)和有效使用來(lái)支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動(dòng)機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識(shí)和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為

44、提高員工基本素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。能力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力工資和特殊能力工資?；A(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力。基礎(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來(lái)確定，即通過(guò)汶位調(diào)查，對(duì)企業(yè)或部門中公認(rèn)的表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過(guò)一系列測(cè)試、面談、業(yè)務(wù)評(píng)定等方式獲得。然后將這些差別歸類，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類崗位人員的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，這

45、種能力使得企業(yè)具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場(chǎng)領(lǐng)先地位的喪失而消失，而是會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場(chǎng)。特殊能力工資制度的設(shè)計(jì)和制定過(guò)程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對(duì)象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面的專門人才。在實(shí)踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識(shí)、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來(lái)確定工資。薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀

46、團(tuán)隊(duì)，無(wú)不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫取⒓寄埽芰Γ┬匠曛贫群涂?jī)效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做

47、貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，（1）吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績(jī)效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一

48、套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過(guò)薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績(jī)效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激

49、勵(lì)形式，更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績(jī)效。（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒(méi)有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無(wú)法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來(lái)越低的惡性循環(huán)。反之，如果企

50、業(yè)與員工通過(guò)薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來(lái)越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過(guò)程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)

51、文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過(guò)程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過(guò)專門的技術(shù)和程序，對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過(guò)程。通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí)，建立企業(yè)職位價(jià)值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市

52、場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問(wèn)題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低，它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是

53、確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過(guò)程中的一系列成本開(kāi)支方面的權(quán)衡和取舍。通過(guò)薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率，降低企業(yè)的勞動(dòng)力成

54、本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績(jī)效比如，企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng)，則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過(guò)程中，企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的，員工的流動(dòng)狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀

55、況也存在隨時(shí)變化的可能，因此，在很多時(shí)候，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期，實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過(guò)薪酬控制來(lái)加以實(shí)現(xiàn)，而在薪酬控制過(guò)程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^(guò)控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意

56、的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過(guò)對(duì)員工開(kāi)展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬調(diào)查的概念及類型（一）薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息，并對(duì)所搜集到的信息進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告的系統(tǒng)過(guò)程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場(chǎng)上的各種相關(guān)企業(yè)（包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)）向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息，而實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)確定自

57、己當(dāng)前的薪酬水平相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，進(jìn)而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。（二）薪酬調(diào)查的類型薪酬調(diào)查的分類標(biāo)準(zhǔn)不同，其表現(xiàn)類型就會(huì)不同。下面分別從薪酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對(duì)市場(chǎng)薪酬調(diào)查進(jìn)行分類。（1）根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查主要是指專門的調(diào)查機(jī)構(gòu)通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和實(shí)地訪談方式收集相關(guān)市場(chǎng)信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過(guò)企業(yè)電話詢問(wèn)、報(bào)紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場(chǎng)信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費(fèi)較多的人力、物力和時(shí)間，但是其結(jié)果比較全面，可信度高。非正式調(diào)查簡(jiǎn)便易行，成本低，但是可信度較低。（2）根據(jù)

58、調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查，專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會(huì)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查主要是指由國(guó)家有關(guān)部委、各級(jí)地方政府勞動(dòng)保障部門和統(tǒng)計(jì)部門對(duì)全國(guó)或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進(jìn)行的調(diào)查。政府部門進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟(jì)管理的考慮，通過(guò)政府部門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居民最低工資標(biāo)準(zhǔn)，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政府部門，可以通過(guò)行政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋的范圍比較廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過(guò)，由于政府薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù)，所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一小部分，

59、而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對(duì)工資等基本數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單處理。另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會(huì)造成部分上報(bào)數(shù)據(jù)存在誤差。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)客戶需要對(duì)某一行業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查，或者為了獲利主動(dòng)進(jìn)行的調(diào)查。20世紀(jì)50年代，在國(guó)外興起了一批專門的管理咨詢機(jī)構(gòu)，如合益（Hay）、翰威特（Hewitt）、美世（Mercer）、華信惠悅（WatsonWyatt）等，這些專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)重要工作就是進(jìn)行各類信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨國(guó)管理咨詢公司一般都采用國(guó)際通行的會(huì)員制，即會(huì)員單位按照咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢

60、公司對(duì)這些信息進(jìn)行整理、分析和匯總，會(huì)員企業(yè)可以無(wú)償或者以最低價(jià)格獲得全部或大部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對(duì)性和區(qū)域性比較強(qiáng)，調(diào)查內(nèi)容也比較全面；不僅關(guān)注薪金，也涉及股票期權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、退休及醫(yī)療待遇、住房福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實(shí)，又注重前景預(yù)測(cè)。但是，專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會(huì)公開(kāi)，調(diào)查的透明度比較低，即便出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價(jià)格也比較昂貴。除了政府部門和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之外，還有一些其他社會(huì)機(jī)構(gòu)也進(jìn)行薪酬調(diào)查。這些社會(huì)機(jī)構(gòu)主要有：人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)、勞動(dòng)中介機(jī)構(gòu)、人才招聘網(wǎng)站、部分學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)