儲能研發(fā)公司企業(yè)文化管理規(guī)劃

1、泓域/儲能研發(fā)公司企業(yè)文化管理規(guī)劃儲能研發(fā)公司企業(yè)文化管理規(guī)劃目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114621832 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114621832 h 2 HYPERLINK l _Toc114621833 二、 競爭要素：品牌渠道是關(guān)鍵，理解需求是核心 PAGEREF _Toc114621833 h 3 HYPERLINK l _Toc114621834 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114621834 h 3 HYPERLINK l _Toc114621835 四、 一體化原則 PAGEREF _Toc1146

2、21835 h 3 HYPERLINK l _Toc114621836 五、 卓越原則 PAGEREF _Toc114621836 h 5 HYPERLINK l _Toc114621837 六、 企業(yè)文化投入與產(chǎn)出的特點 PAGEREF _Toc114621837 h 7 HYPERLINK l _Toc114621838 七、 評價標準 PAGEREF _Toc114621838 h 9 HYPERLINK l _Toc114621839 八、 培育有個性的企業(yè)精神 PAGEREF _Toc114621839 h 12 HYPERLINK l _Toc114621840 九、 先進企業(yè)的共

3、同精神追求 PAGEREF _Toc114621840 h 19 HYPERLINK l _Toc114621841 十、 企業(yè)文化管理與制度管理的關(guān)系 PAGEREF _Toc114621841 h 24 HYPERLINK l _Toc114621842 十一、 從無形之手到有形之手 PAGEREF _Toc114621842 h 28 HYPERLINK l _Toc114621843 十二、 價值觀企業(yè)文化的內(nèi)核 PAGEREF _Toc114621843 h 30 HYPERLINK l _Toc114621844 十三、 企業(yè)價值觀的構(gòu)成 PAGEREF _Toc114621844

4、 h 37 HYPERLINK l _Toc114621845 十四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114621845 h 46 HYPERLINK l _Toc114621846 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc114621846 h 48 HYPERLINK l _Toc114621847 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc114621847 h 50 HYPERLINK l _Toc114621848 十七、 SWOT分析 PAGEREF _Toc114621848 h 51 HYPERLINK l _Toc114621849 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAG

5、EREF _Toc114621849 h 57 HYPERLINK l _Toc114621850 十九、 組織機構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc114621850 h 65 HYPERLINK l _Toc114621851 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc114621851 h 66產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化深入發(fā)展，世界經(jīng)濟在深度調(diào)整中曲折復(fù)蘇，新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革蓄勢待發(fā)，全球治理體系深刻變革，但國際金融危機深層次影響在相當長時期依然存在，全球經(jīng)濟貿(mào)易增長乏力，保護主義抬頭，地緣政治關(guān)系復(fù)雜變化，傳統(tǒng)安全威脅和非傳統(tǒng)安全威脅交織，不

6、穩(wěn)定不確定因素增多。我國正處于全面建成小康社會決勝階段，經(jīng)濟發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變，新的增長動力正在孕育形成，新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新模式大量涌現(xiàn)，經(jīng)濟長期向好基本面沒有改變，但發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)問題仍然突出。我市經(jīng)濟社會平穩(wěn)健康發(fā)展，在地區(qū)生產(chǎn)總值跨過萬億元門檻的新起點上，迎來承辦2016年G20峰會和2022年亞運會、建設(shè)中國（杭州）跨境電子商務(wù)綜合試驗區(qū)和國家自主創(chuàng)新示范區(qū)等重大歷史機遇。但發(fā)展中也存在一些矛盾和問題，主要是：經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級壓力較大，新舊動力轉(zhuǎn)換還未完成；自主創(chuàng)新能力不強，束縛創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的體制機制障礙較多；城市國際化水平不高，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不夠平衡；資源約束趨緊，環(huán)境承載力不足，

7、“城市病”顯現(xiàn)；人口老齡化壓力增大，民生保障任務(wù)依然繁重；影響安全穩(wěn)定的各類風險隱患仍然存在，維護公共安全、促進和諧發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)仍然較大。競爭要素：品牌渠道是關(guān)鍵，理解需求是核心便攜式儲能構(gòu)成相對簡單，滿足終端需求是競爭核心。便攜式儲能的構(gòu)成相對簡單，對產(chǎn)品的要求主要有以下幾點：安全性要求高，容量滿足戶外電器用電需求，接口滿足多電器接入，外觀設(shè)計滿足社群認同感。便攜式儲能產(chǎn)品的競爭關(guān)鍵在于品牌建設(shè)/渠道拓展/產(chǎn)品設(shè)計。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進

8、公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。一體化原則（一）精神一體化是企業(yè)文化追求的至高境界一體化原則，即堅持企業(yè)管理人員和一線員工之間的關(guān)系一體化，最終實現(xiàn)企業(yè)精神的一體化。在企業(yè)文化管理中，堅持一體原則能夠有效地建立起組織內(nèi)部人與人之間相互信賴的關(guān)系，為實現(xiàn)價值體系的“一體化”創(chuàng)造條件。傳統(tǒng)的管理模式人為地把管理人員與一線員工分割開來，企業(yè)就像一座金字塔，從上到下實行嚴格的等級管理。這種管理模式的前提是，把管理人員視為管理主體，把一線員工視為管理客體，管理的含義即管理主體如何去控制管理客體按照管理主體的意圖和規(guī)劃目標

9、去行事。這種管理模式不但未能解決管理效率的最大化問題，而且造成了管理主體和管理客體的對立。尤其是在信息社會，隨著科技進步以及生產(chǎn)自動化和現(xiàn)代化程度的提高，腦力勞動越來越占主導(dǎo)地位，腦體勞動之間、管理者和被管理者之間的界限越來越模糊。堅持按一體原則建設(shè)企業(yè)文化，有助于打破管理人員和一線員工之間的人為“文化界限”，使二者融為一體，建立共同的目標和相互支持、相互信賴的關(guān)系，促進企業(yè)精神文化一體化的形成。（二）一體化原則的實踐（1）在企業(yè)文化管理中，實行一體原則，最重要的是要弱化等級制度的影響，把原來，“干部一工人”、“腦力勞動者一體力勞動者”、“管理者一被管理者”等帶有濃厚等級文化色彩的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

10、一種帶有人情色彩的分工協(xié)作關(guān)系，千方百計賦予一線員工更大的權(quán)力與責任，建立內(nèi)部一體化關(guān)系。實踐證明，這樣做的結(jié)果是，一線員工大多數(shù)希望負責任，希望接受富有挑戰(zhàn)性的工作，希望參加各種競賽并希望獲勝。只有給他們創(chuàng)造了這種條件，他們才能減少不滿情緒，主動思考如何把工作做得更好，更出色；企業(yè)管理方式才能由過去純粹的外部控制和外部激勵變成員工的自我控制和自我激勵。（2）從所有權(quán)的角度講，在企業(yè)改革深化，尤其是股份制推行過程中，應(yīng)創(chuàng)造條件使員工持有部分股份，變過去的名義所有為實際所有，這是實現(xiàn)“一體化”的物質(zhì)基礎(chǔ)。企，業(yè)員工持股并非只是一種法律狀態(tài)，它也是一種心理狀態(tài)。如果一個人擁有一定的企業(yè)的股權(quán)，他會

11、認為自己的個人利益與企業(yè)休戚相關(guān)，愿意為企業(yè)整體的長期的利益而犧牲個人眼前的利益，愿意以實際行動保護企業(yè)，使其免受傷害。從情感上講，個人所有權(quán)心理存在時，員工會為企業(yè)的成功而感到喜悅，為企業(yè)的失敗而感到痛苦，為了公司的進步與繁榮愿意奉獻自我，這恰恰是企業(yè)文化所追求的“價值一體”和“命運共同體”的理想境界。卓越原則（一）卓越是優(yōu)秀文化的一種狀態(tài)卓越是一種心理狀態(tài)，也是一種向上精神。追求卓越是一個優(yōu)秀的人、一個優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀的生命與靈魂。大凡優(yōu)秀的企業(yè)文化，肯定是一種卓越的狀態(tài)。競爭是激發(fā)人們卓越精神最重要的動力，一種競爭的環(huán)境，促使一個人或一個企業(yè)去努力學習，努力適應(yīng)環(huán)境，努力創(chuàng)造事業(yè)上的

12、佳績。顯而易見，堅持卓越原則是建設(shè)企業(yè)文化的內(nèi)在要求，因為無論任何企業(yè)在競爭的環(huán)境里都不甘于做平庸者，構(gòu)建企業(yè)文化的目的都是為了創(chuàng)造卓越的精神，營造卓越的氛圍。卓越是人的社會性的反映。人生活在社會上，相互之間比較、競爭，都有追求最佳的意愿，也可以說這是人的本性。但人的這種本性不一定在所有的情況下都能完全釋放出來，這要取決于他所處環(huán)境給予他壓力的大小，取決于有沒有取得最好、最優(yōu)的條件。企業(yè)文化管理的任務(wù)之一就在于創(chuàng)造一種機制、一種氛圍，強化每個人追求卓越的內(nèi)在動力，并把他們引導(dǎo)到一個正確的方向。有無強烈的卓越意識和卓越精神，是區(qū)別企業(yè)文化良莠的標志之一。（二）卓越原則的實踐貫徹卓越原則，成功的實

13、踐做法如下所述：（1）善于建立卓越標準，建立反饋和激勵機制。當人們知道什么是最好、最佳的標準并樹立了相應(yīng)的價值判斷時，才能克服平庸和知足常樂的惰性心理，為實現(xiàn)組織倡導(dǎo)的目標而不懈努力；否則，盡管卓越文化的倡導(dǎo)者天天在喊口號，但缺乏對“卓越”應(yīng)該達到的理想狀態(tài)進行具體的描述，人們的行為像不知終點的賽跑，因此即使有一定的卓越意識也不會保持長久。當然，反饋與激勵也非常重要，反饋時由組織告訴每個人：你在卓越的路上跑到什么地點，與別人的差距有多大；激勵時應(yīng)及時獎勵領(lǐng)先者，鞭策后進者，這些都能夠增強人們追求卓越的動力。（2）造就英雄人物也是不可缺少的。企業(yè)英雄是體現(xiàn)卓越文化的典型代表，這些人物曾經(jīng)或正在為

14、實現(xiàn)企業(yè)理想目標而拼搏、奉獻，他們?nèi)〉眠^顯著的工作業(yè)績，并且得到企業(yè)在物質(zhì)與精神上的獎賞。在具有這類英雄人物的企業(yè)中，人們自覺不自覺地受到英雄人物卓越精神的感染，進而仿效英雄人物的行為。企業(yè)文化投入與產(chǎn)出的特點為了更好地研究企業(yè)文化的評價標準、方法與指標體系，有必要首先對企業(yè)文化投入與產(chǎn)出的特點做一簡要分析。（一）投入與產(chǎn)出比特點企業(yè)文化管理需要投入，自然也會有產(chǎn)出，而且這種投入與產(chǎn)出比在所有的非物質(zhì)項目投入與產(chǎn)出比中是最大的。以前很多人認為企業(yè)文化管理的投入是成本，是一種管理成本。本書認為，企業(yè)文化管理的投入不是成本，而是投資。投資與成本的概念不一樣，投資是追求回報的，是講效益的；而成本是要

15、壓縮的，是需要節(jié)省的。從成本觀出發(fā)，企業(yè)文化管理投入越少越好，不花錢才好；但從投資觀出發(fā)，為了加強企業(yè)文化管理，應(yīng)當加大投資，在特殊時期，當企業(yè)文化嚴重滯后于企業(yè)發(fā)展需要時，還要追加投資。當然，在企業(yè)文化管理上的投資，不光是物質(zhì)方面的，更重要的是精神方面的，如情感、智慧的投入等。（二）投資回報周期特點在企業(yè)文化管理上的投資，其產(chǎn)出（回報）不是立竿見影的。這種產(chǎn)出具有間接性、模糊性和長期性的特點。這些特點往往影響人們對企業(yè)文化管理價值的正確判斷。有些人說，抓經(jīng)營管理是實的，馬上能見成效；抓企業(yè)文化是虛的，無法衡量其具體效果，因此沒有建設(shè)企業(yè)文化的積極性，不少企業(yè)只是在宣傳部門掛一塊牌子，企業(yè)文化

16、管理成為一種部門職能，不把企業(yè)文化管理放到應(yīng)有的“一把手工程”的戰(zhàn)略地位上。（三）產(chǎn)品特點企業(yè)文化管理的投入，其產(chǎn)出包括兩部分：一是精神產(chǎn)品，如正確的價值觀、堅定的信仰、高尚的追求、良好的道德風尚、快捷有效的工作作風和積極向上的精神風貌等。二，是物質(zhì)產(chǎn)品，即經(jīng)濟效益。通過企業(yè)文化管理帶來的經(jīng)濟效益，需要通過一定的通道。比如，促使企業(yè)按經(jīng)濟規(guī)律辦事，提高經(jīng)營效率；調(diào)動人的工作積極性，產(chǎn)生精神變物質(zhì)的效應(yīng)；提高企業(yè)商譽，增加品牌價值等。但這種周期往往比較長，且較難測量。美國管理學家約翰科特所著的企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績一書，通過對大量企業(yè)文化成功案例的分析論證，使人們堅信文化就是生產(chǎn)力，文化就是無形資產(chǎn)

17、，文化就是財富。在企業(yè)文化管理上舍得投入，加上對這種投資進行科學管理，一定會獲得理想的產(chǎn)出。評價標準企業(yè)文化的評價分為兩類，一類是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價，另一類是對企業(yè)文化管理工作的評價。本書所闡述的主要是對企業(yè)文化發(fā)育和成長客觀狀態(tài)的評價。從根本上講，評價企業(yè)文化優(yōu)劣的標準很簡單，就是看企業(yè)文化與企業(yè)所從事的事業(yè)及市場環(huán)境是否相適應(yīng)，是否有助于形成企業(yè)的競爭力，是否有助于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。但具體來說，評價一個企業(yè)的文化優(yōu)劣，要看企業(yè)文化的引導(dǎo)力、教化力、維系力和激勵力這四種力量的大小。（一）引導(dǎo)力企業(yè)文化無形中發(fā)揮著引導(dǎo)作用；引導(dǎo)企業(yè)的行為，引導(dǎo)員工的行為。優(yōu)秀的企業(yè)文化在人們

18、心目中是一座燈塔，照亮著人們前進的方向，把人們引向光明之途。當企業(yè)制定一項營銷決策時，它會提示決策人不能為一時的銷售盈利而喪失企業(yè)的商譽，應(yīng)處理好企業(yè)利益與消費利益的關(guān)系，處理好眼前利益與長遠利益的關(guān)系；當企業(yè)推出一項新的分配制度時，它會告誡管理者，分配制度的精神不在于懲罰，而在于正面激勵；當員工早晨走上工作崗位，它會提醒他們以高度的責任感和專業(yè)精神做好每一件事，不能把工作當成負，擔和賺錢的手段，而應(yīng)從中尋求創(chuàng)造和奉獻的樂趣。毫無疑問，劣質(zhì)的企業(yè)文化一定會把人們引向迷途和黑暗。只要看企業(yè)主流文化能否對企業(yè)和員工起到正面引導(dǎo)作用，或引導(dǎo)力大小，即可對企業(yè)文化的優(yōu)劣狀況給出一個大體評價。（二）教化

19、力一個企業(yè)的文化是否有成效，首先要看它能不能提供對企業(yè)從上到下各種角色的教化與訓練。企業(yè)文化的教化力，往往不只是能提供保證企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的職業(yè)訓練和角色訓練，即不只是一種純粹的職業(yè)技能、技術(shù)和專業(yè)素質(zhì)訓練，也不只是常規(guī)的社會道，德教育，而是能造就特有的“企業(yè)人”。健康、完美的企業(yè)文化，反映著企業(yè)看問題的獨特的視角、價值觀、思維方式和行為方式，給人以責任感、正義感，使人能夠區(qū)分善惡美丑、是非曲直，引導(dǎo)員工做人以誠相待，做事講信譽，公私應(yīng)分明，工作應(yīng)進取，對“企業(yè)人”起著全方位的正面教化作用。而一種病態(tài)的企業(yè)文化，其教化作用則是負面的，它給予員工的必是人世間無公平可言，信譽、名聲不值錢，做人

20、要圓滑、老到，環(huán)境本來是充滿敵意的，工作說得過去就行等。兩種不同的企業(yè)文化，其教化作用是截然不同的。評價一種企業(yè)文化的優(yōu)劣，只要看其教化作用的方向以及教化力的大小，便能得出較為正確的評價意見。（三）維系力維系企業(yè)共同體存續(xù)的核心和基本力量是企業(yè)文化。一個企業(yè)只要有了自己的文化傳統(tǒng)，就有了價值支柱，就有了精神寄托，就有了追求和向往，就有了在逆境中求生存的勇氣和力量。沒有資金，可以用信用得到貸款，引進資金；沒有主意，可以集思廣益，獲取情報，也可以引進人才與技術(shù)；陷入困境，可以全員同舟共濟，共渡難關(guān)，遇到“外敵人侵”，大家可以“同仇敵氣”，協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)文化維系力的大小主要通過以下幾個方面得到檢驗：

21、一是企業(yè)能否提供一種物質(zhì)誘因（或物質(zhì)刺激）與員工貢獻相平衡的機制，使員工在企業(yè)困難時期能夠犧牲報酬，在景氣時期能夠分享收益；二是企業(yè)能否提供職業(yè)安全保障機制，滿足員工職業(yè)安全感的需要；三是企業(yè)能否創(chuàng)造一種團體認同感，使員工有歸屬感，形成一種靠對共同事業(yè)的認同而不是靠血緣關(guān)系或物質(zhì)利益帶來的團體凝聚力；四是企業(yè)能否通過創(chuàng)造一種成就感與機會均等感，讓員工看到有實現(xiàn)理想的可能；五是企業(yè)能否通過對員工自我價值與企業(yè)經(jīng)營目標的協(xié)調(diào)，使員工找到二者的最佳結(jié)合點和最大的發(fā)展空間。（四）激勵力企業(yè)文化的激勵力，也就是企業(yè)文化對文化行為主體能夠產(chǎn)生激發(fā)、動員、鼓動、推進的力量。激勵的結(jié)果往往具有某種放大效應(yīng)。事

22、實上，依照馬斯洛需要層次理論，能夠滿足企業(yè)員工各個層次需要的企業(yè)文化，在其發(fā)揮維系作用的同時，又具有激勵力。一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，給人以明確的目標，在企業(yè)主導(dǎo)價值觀念的引導(dǎo)下，鼓勵人們堅持個性，不斷創(chuàng)新，為人們提供露頭角的廣闊天地；一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，為每一個人提供一種積極向上的價值動力，鼓勵每一個人恪盡職守，超越自我，創(chuàng)造佳績。一種不良的企業(yè)文化肯定沒有這種力量和功效。因此，從企業(yè)文化對組織成員是否具有激勵作用和激勵力的大小，可以對企業(yè)文化的優(yōu)劣程度做出一個大體的評價。培育有個性的企業(yè)精神（一）培育步驟企業(yè)精神的培育是一項艱巨的工作。從過程上來講，它一般經(jīng)過三個階段，即確認階段、倡導(dǎo)階段和深化

23、階段，三個階段密切關(guān)聯(lián)，層層遞進。1、確認階段確認階段的任務(wù)是把企業(yè)精神認定下來，明確它的名稱、內(nèi)涵及其外延。第一步是進行企業(yè)文化、企業(yè)精神一般知識的宣傳、普及，營造企業(yè)文化氛圍，提高員工對企業(yè)文化、企業(yè)精神的理解和認識，奠定良好的思想基礎(chǔ)。第二步是廣泛發(fā)動群眾，醞釀提煉企業(yè)精神，通過集思廣益，征集企業(yè)精神提案。力求把征集過程變成一個宣傳教育過程。第三步是最后確認企業(yè)精神。一般采用上下結(jié)合，反復(fù)篩選的辦法?？梢越M成一個包括專家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)的評審委員會，先從員工的企業(yè)精神提案中精選出若干提案，然后交全體員工投票評選，以員工投票情況為主要依據(jù)，最后經(jīng)過加工潤色確認企業(yè)精神。2、倡導(dǎo)階段倡導(dǎo)階段

24、的任務(wù)是廣泛宣傳企業(yè)精神，使員工從思想上了解它、接受它，從行動上開始實踐它、體現(xiàn)它。企業(yè)精神確認后，要利用多種形式大力宣傳，要開展多種活動加以推廣。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要帶頭實踐企業(yè)精神，有意識地樹立實踐企業(yè)精神的典型人物，鼓勵、引導(dǎo)員工深刻認識企業(yè)精神的內(nèi)涵，增強實踐企業(yè)精神的自覺性。3、深化階段深化階段的任務(wù)是使員工從“要我做”變成“我要做”。企業(yè)精神的培育在第二階段的基礎(chǔ)上向更深層次發(fā)展，將企業(yè)精神人格化，把簡練、抽象的企業(yè)精神具體化、形象化，并由群體精神內(nèi)化為個體自覺意識，使員工成為具有企業(yè)精神的“企業(yè)人”，使企業(yè)精神成為員工自覺實踐的一種“本能”。以上培育企業(yè)精神的三個階段，是人們對企業(yè)精神內(nèi)

25、涵的認識由低到高、由淺入深的過程，也是企業(yè)精神從實踐中總結(jié)出來，又回到群眾實踐中去，并通過群眾的實踐不斷豐富和發(fā)展的過程。（二）個性表達企業(yè)精神是企業(yè)員工的群體意識的精華，是企業(yè)價值觀的精髓，它不能自拔地產(chǎn)生，也不能由外界強加，它需要一個由分散到系統(tǒng)、從現(xiàn)象到本質(zhì)，去偽存真，去粗取精，不斷概括、升華的提煉過程。如果沒有這個過程，企業(yè)群體意識和價值觀將始終處于一種自發(fā)、散亂、不自覺、不系統(tǒng)的狀態(tài)，無法升華為企業(yè)精神。1、表達原則（1）準確而深刻。提煉企業(yè)精神應(yīng)抓住企業(yè)群體意識的精華和企業(yè)價值觀的核心，反映企業(yè)實質(zhì)的、根本性的精神理念，既要準確無誤，不使人產(chǎn)生歧義，又要富有深刻內(nèi)涵，飽含理性與思辨

26、色彩，不能讓人一看就覺得平淡無味、蒼白無力。北京百貨大樓倡導(dǎo)的“一團火”精神，具體表述為：“用我們的光和熱，去照亮、去溫暖每個顧客、每一顆心?！奔葴蚀_地表達了源自企業(yè)文化楷模張秉貴全心全意為顧客服務(wù)的火熱情感，又深刻地反映了“大樓人”在市場經(jīng)濟條件下正確處理義利關(guān)系，積極奉獻社會的思想境界和經(jīng)營宗旨。（2）有個性特色。簡單地說，企業(yè)精神提煉出來后，既不能與別的企業(yè)雷同，甚至不能相似、相近，也不能哪個企業(yè)都能搬用、套用，而只能是自己的企業(yè)專用，“張冠”不可以“李戴”。這就要求提煉企業(yè)精神時，要對企業(yè)的性質(zhì)與規(guī)模、歷史與未來、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等作全面深刻的研究、分析，然后給予精辟的表述。企業(yè)精神的個性

27、特色源自企業(yè)，所處行業(yè)的特殊點、經(jīng)營管理的成功點、參與市場競爭的優(yōu)勢點、優(yōu)良傳統(tǒng)的閃光點、領(lǐng)導(dǎo)人自身修養(yǎng)與風范的獨特點、員工心理期望的共識點以及企業(yè)未來發(fā)展的目標點等。企業(yè)精神應(yīng)是企業(yè)上述特點凝合、聚焦的結(jié)果。（3）簡潔而生動。表述企業(yè)精神不能冗長拖沓，干巴無味，必須簡單明了，生動感人。在用詞上要準確、達意，且富有哲理。企業(yè)精神的表述，可以利用員工或企業(yè)家的現(xiàn)成語言，這種企業(yè)精神土生土長，純樸簡潔，富有特色；也可以獨立概括，這種企業(yè)精神往往用詞講究，內(nèi)涵深刻。企業(yè)精神是一種實踐精神，不管怎樣表述，只要能夠準確反映員工意識，激勵員工士氣即可。但有一點是最忌諱的，就是試圖在內(nèi)容上面面俱到，好詞堆砌

28、，表達過長。應(yīng)知道企業(yè)精神是企業(yè)先進意識和精神風貌中的一個核心亮點。一般而言，企業(yè)精神的表述以不超過10個字為宜。要讓人覺得既明快又自然，既深刻又親切，易讀，易懂，易記，朗朗上口，自然流暢。如日本電氣公司“讓一切充滿活力”，住友銀行“保持傳統(tǒng)，更有創(chuàng)新”等企業(yè)精神的表述都是比較成功的范例。2、表述方式（1）目標表述式。以企業(yè)的奮斗目標作為企業(yè)精神，富有號召力，讓企業(yè)員工備受鼓舞，激發(fā)士氣，調(diào)動積極性和創(chuàng)造性。如中國國際航空公司的企業(yè)精神“永不休止地追求一流”。（2）經(jīng)驗薈萃式。對企業(yè)的成功經(jīng)驗進行總結(jié)提煉，即將企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展過程中久經(jīng)磨礪而成的精神財富中最寶貴、最精華的經(jīng)驗提煉出來，形成企業(yè)精

29、神。這種企業(yè)精神既，繼承了企業(yè)歷史的精神財富，又為企業(yè)未來的發(fā)展提供精神動力。（3）特點整合式。以企業(yè)員工為主體，以企業(yè)經(jīng)營管理為主線，對企業(yè)各方面特點進行歸納、整合，提煉出本質(zhì)，形成企業(yè)精神。如北京郵政系統(tǒng)員工把“一封信，一顆心”奉為行業(yè)精神。（4）傳統(tǒng)繼承式。以企業(yè)多年形成的優(yōu)良傳統(tǒng)為依據(jù)和核心，提煉企業(yè)精神。如老字號同仁堂的“同修仁德，濟世養(yǎng)生”，繼承了歷史上的誠信傳統(tǒng)，又注入了體現(xiàn)時代人文關(guān)懷的“仁愛”新內(nèi)涵。（5）人格升華式。以企業(yè)英雄人物、先進典型為代表，將其精神品格和優(yōu)秀事跡總結(jié)、升華為企業(yè)精神。如大慶油田的“鐵人精神”，王府井百貨大樓的“一團火精神”。這種人格化的企業(yè)精神表述方

30、法親切、形象、生動，企業(yè)員工容易接受。但必須注意，企業(yè)精神所依托的英雄人物或先進典型必須有過硬的優(yōu)秀事跡，為群眾所公認、信服，有著很高的知名度和美譽度，經(jīng)得起時間考驗。（6）名人名言式。即以名人名言作為企業(yè)精神的內(nèi)容，并賦予本企業(yè)理念的內(nèi)涵，如日本日產(chǎn)公司的企業(yè)精神是“品不良在于心不正”；也有企業(yè)用孫子兵法中的“上下，同欲者勝”做企業(yè)精神。（7）單一警句式。以反映企業(yè)特色、信念、追求的一兩句話作為企業(yè)精神，這是最常見的表述方式。如波音公司的“我們每個人都代表公司”。（8）復(fù)合多句式。以幾組語句并列表述企業(yè)精神，或以一組語句為主，幾組語句為輔，綜合表述企業(yè)精神。如北京松下彩色顯像管有限公司的企業(yè)

31、精神是：“產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、團結(jié)一致、奮發(fā)向上、禮貌謙讓、改革發(fā)展、服務(wù)奉獻?！?、命名方式企業(yè)精神提煉出來后，還應(yīng)該給其命名（有的企業(yè)精神十分簡單明了，不另外命名也是正常的），命名的方式大致有以下幾種：（1）企業(yè)名稱命名式。這種方法最普遍、最常見，一般以企業(yè)名稱的簡稱命名企業(yè)精神。如“寶鋼精神”、“一汽精神”、“日立精神”等。這種命名方式明確了企業(yè)精神的歸屬，不致讓人搞混。有些企業(yè)精神以企業(yè)名稱命名，其名稱本身就是企業(yè)精神內(nèi)涵的濃縮。比如全聚德精神，濃縮了“全而無缺，聚而不散，仁德至上”的內(nèi)涵。（2）產(chǎn)品商標命名式。如果企業(yè)產(chǎn)品的商標社會知名度較高，可采用這種命名方式。有些企業(yè)的商標與企業(yè)

32、名稱是一致的。如“太陽神精神”、“康佳精神”、“蜜蜂精神”等。（3）形象比喻命名式。以形象生動的比喻方式表達企業(yè)精神。如某燃料公司的“火炬精神”、紡織行業(yè)的“春蠶精神”、鐵路系統(tǒng)的“火車頭精神”和“鋪路石精神”等。這種命名方式能突出企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和屬性，容易給人留下深刻的印象。（4）內(nèi)涵提煉命名式。將企業(yè)精神的內(nèi)涵反復(fù)提煉，以其精髓命名，如臺灣統(tǒng)一企業(yè)的“三好一道”，即信譽好、品質(zhì)好、服務(wù)好和價格公道。這種命名法概括力強，能對企業(yè)精神的全部內(nèi)涵做出直觀的提綱挈領(lǐng)式的提示。（5）人名命名式。以企業(yè)創(chuàng)始人、英雄人物的姓名命名企業(yè)精神。如鞍山鋼鐵公司的“孟泰精神”、日本松下電器公司的“松下精神”等。

33、先進企業(yè)的共同精神追求目前，世界各國先進的企業(yè)都非常重視企業(yè)精神的培育，如澳大利亞、美國、德國等國超過70%的企業(yè)、日本幾乎100%的企業(yè)都有比較明確的企業(yè)精神或類似用語的表述。從其內(nèi)容來看，主張參與、協(xié)作、奉獻、競爭和創(chuàng)新，已成為現(xiàn)代企業(yè)精神的主導(dǎo)意志，值得企業(yè)在提煉自身企業(yè)精神時作為參考。（一）參與精神強調(diào)參與，是企業(yè)兼顧滿足員工各種需求和企業(yè)效率、效益要求的基本文化追求。員工通過參與企業(yè)管理，發(fā)揮聰明才智，得到了價值認可與經(jīng)濟報酬，改善了人際關(guān)系，實現(xiàn)了自我價值。而企業(yè)則由于員工的參與，改進了工作，降低了成本，提高了效率。培育參與精神，使員工以企業(yè)文化主體的身份參與管理，企業(yè)要特別注意引

34、導(dǎo)，要把企業(yè)當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業(yè)家對來自員工的潮水般的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業(yè)的經(jīng)營方向、管理目標缺乏目的性和計劃性，不知道如何引導(dǎo)員工有計劃、分階段地實施重點突破。明確引導(dǎo)是保護員工參與的積極性、使員工參與管理能持續(xù)實施的重要，手段。在員工參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經(jīng)驗，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業(yè)沒有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下降。管理者應(yīng)及時總結(jié)經(jīng)驗、肯定主流，把實情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。實施參與管理要根據(jù)員工知識化程度和參與管理的經(jīng)驗采取不同方式

35、。第一種方式，針對員工知識化程度較低、參與管理經(jīng)驗不足的情況，采用控制型參與管理。它的主要目標是希望員工在以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出工作中的問題和局部建議，經(jīng)過篩選后，由工程師，和主管人員確定解決方案并組織實施。美、日、德等國企業(yè)中的參與管理很多是采用這種模式。這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現(xiàn)有的標準、制度范疇之內(nèi)，因而不能進一步發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。第二種方式，針對員工知識化程度較高，有相當參與管理經(jīng)驗的情況采用授權(quán)型參與。它的主要目標是希望員工在現(xiàn)有知識和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實施方案，在得到批準后被授予組織實施的權(quán)力，以員

36、工為主導(dǎo)完成參與和改革的全過程。美國高技術(shù)制造業(yè)和高智能服務(wù)業(yè)的員工知識化水平較高，因此，多采用這種模式。第三種方式，不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據(jù)自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，實行全方位參與。企業(yè)提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當?shù)膶捜荻?，企業(yè)內(nèi)部擇業(yè)又有很大自由的情況而采用的。每個人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個人都將成為卓越的一員。企業(yè)管理者的責任就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓勵他們努力去做。日本企業(yè)家盛田昭夫說過，企業(yè)家最重要的任

37、務(wù)在于培育其與員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出一種大家族的整體觀念。這種健康關(guān)系和整體觀念表現(xiàn)為一種寬容的態(tài)度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工在一定的時間內(nèi)可以調(diào)換一次工作，創(chuàng)造毛遂自薦的機會，這成為發(fā)掘人才的重要途徑。如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會精力百倍地投入這項工作。在美國許多公司中，參與作為一種企業(yè)精神，要求每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要地闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需要，希望得到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結(jié)。自我發(fā)展計劃一方面是員工實行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個員工的上級提出了要求：如何幫助下屬實現(xiàn)其計劃。它既可以

38、作為上級人員制訂自我計劃的基礎(chǔ)，又成為上級人員對下級人員考核的依據(jù)。每個員工應(yīng)隨時提出合理化建議并定期填寫雇員調(diào)查表，這個調(diào)查表可以使那些沒有參與管理積極性的人也參加進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎(chǔ)。雇員調(diào)查表的內(nèi)容比較廣泛，涉及公司業(yè)務(wù)的各個方面。企業(yè)每年進行一次員工評議，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都要受到他的上級和下屬、與他有關(guān)的平行部門（企業(yè)內(nèi)外）的評議。（二）協(xié)作精神協(xié)作是大生產(chǎn)的基本要求，也是企業(yè)謀求創(chuàng)造整體效應(yīng)的要求。協(xié)作不僅能夠放大整體價值，也能更好地實現(xiàn)個體價值。因此，協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)精神中的基本要素。培育協(xié)作精神的方法是多種多樣的，可以通過確定明確的分工、

39、制定清晰的崗位職責以及協(xié)作制度等，還可以利用工作后的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情和協(xié)作的意愿。日本的企業(yè)界，很多經(jīng)理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去有工作后社交的習慣，但一般不涉及同事。近年來，這種社交活動逐漸向同事關(guān)系擴展。協(xié)作精神還可以通過非正式組織、團隊（以班組、部門，或以臨時任務(wù)組織、興趣小組為基礎(chǔ)）形式來促進企業(yè)員工的協(xié)作精神。團隊在許多現(xiàn)代企業(yè)中已成為促進企業(yè)員工協(xié)作精神的有效手段和組織形式。美國管理學家哈默指出，團隊是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個基本出發(fā)點，具有強大的生

40、命力。（三）奉獻精神奉獻精神是與企業(yè)的社會責任相聯(lián)系的。它體現(xiàn)在企業(yè)運營中關(guān)心整個社會的進步與發(fā)展、為社會多做貢獻的境界。企業(yè)只有堅持公眾利益至上，才能得到公眾的好評，使自己獲得更大的、更長遠的利益。這就要求企業(yè)積極參加社會公益事業(yè)，支持文化、教育、社會福利、公共服務(wù)等事業(yè)，參與環(huán)保事業(yè)。通過這些活動，在社會公眾中樹立企業(yè)注重社會責任的形象，提高企業(yè)的美譽度。比如，在美國，處于最激烈的市場競爭中的企業(yè)深知人才的重要，他們希望有更多的人才涌現(xiàn)，因為那里面就有公司的未來。因此，教育成為企業(yè)資助最多的領(lǐng)域。講奉獻精神，不光體現(xiàn)企業(yè)對社會的責任感，在企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)員工對企業(yè)的責任感。盡管在等價交換原

41、則和勞動契約制度面前，不能硬性推行無私和無償奉獻，但企業(yè)倡導(dǎo)奉獻精神，員工踐行奉獻精神，每個人都十分清楚這不僅于企業(yè)有益，于個人也有利，倡導(dǎo)奉獻精神能夠使企業(yè)找到企業(yè)價值最大化和個人價值最大化的平衡點。當然，現(xiàn)代企業(yè)精神的內(nèi)容遠遠不止這幾個方面，創(chuàng)新精神、競爭精神、開拓精神、進取精神等都是現(xiàn)代企業(yè)精神的突出表現(xiàn)。這些精神從源泉上講，多是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)內(nèi)生的精神，是企業(yè)精神的本質(zhì)屬性。在中國不發(fā)達的市場經(jīng)濟條件下，這種內(nèi)生的精神也應(yīng)同現(xiàn)代企業(yè)所需要的參與精神、協(xié)作精神和奉獻精神同樣加以倡導(dǎo)。企業(yè)文化管理與制度管理的關(guān)系（一）海爾定律的啟示海爾定律（即斜坡球體論）認為，企業(yè)如同爬坡的一個球，受

42、到來自市場競爭和內(nèi)部員工惰性而形成的壓力，如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾集團創(chuàng)造了“OEC管理法”，這個模式是“制度管理”。在此基礎(chǔ)上，海爾堅持把“創(chuàng)中國的世界名牌”作為其發(fā)展目標，矢志不渝，并大力倡導(dǎo)以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化，因而使“爬坡的球”有了“牽引力”，這就是“文化管理”。如果只有“止動力”，沒有“牽引力”，或者說只有制度管理，沒有文化管理，海爾也就不會有今天的業(yè)績。這說明海爾把制度管理與文化管理有機地結(jié)合起來了。（二）文化管理與制度管理的差異在企業(yè)文化研究中，人們對文化與制度的認識經(jīng)常陷入一種誤區(qū)：或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二

43、者在企業(yè)管理中的地位與作用。有人把企業(yè)文化概括成三個層次：物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。這種從廣義角度界定的企業(yè)文化，無疑把制度包含在內(nèi)，即制度也是一種文化。如果從狹義角度看企業(yè)文化，制度只是文化的載體；進一步說，把企業(yè)文化作為一種新的管理方式，制度與文化屬于兩個不同的管理層次和兩種不同的管理方式。文化管理高于制度管理，制度更多地強調(diào)外在監(jiān)督與控制，是企業(yè)倡導(dǎo)的“管理底線”，即要求員工必須做到的；文化更多地強調(diào)價值觀、理想信念和道德的力量，強調(diào)內(nèi)在的自覺與自律，是“文化高境界”，二者的具體差異表現(xiàn)在以下三個方面。1、制度與文化演進方式的差異文化的演進是漸進式的，制度的演進是跳躍式的，但二者同處

44、于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導(dǎo)新文化，二者交互上升。企業(yè)管理正是在這種交互上升的過程中不斷優(yōu)化，臻于完善的。2、制度與文化表現(xiàn)形態(tài)的差異制度是有形的，往往以責任制、規(guī)章、條例、標準、紀律、指標等形式表現(xiàn)出來；文化是無形的，存在于人的頭腦中，是一種觀念形態(tài)和精神狀態(tài)，往往通過有形的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現(xiàn)。3、制度與文化對人的調(diào)節(jié)方式有差異制度管理主要是外在的、硬性的調(diào)節(jié)；文化管理主要是內(nèi)在的文化自律與軟性的文化引導(dǎo)。腦力勞動者與體力勞動者對制度與文化的感受度不同。體力勞動者因為其作業(yè)方式要求標準

45、化的程度高，對制度管理的強制性敏感度較低，也就是說，遵守制度是順理成章的事，制度管理對他們更適合；腦力勞動者因為創(chuàng)造性強，自由度較高，對較低層次的條條框框比較反感，需要較多的文化管理。這是超Y理論的研究結(jié)果，值得我們注意。（三）文化管理與制度管理的互動關(guān)系正確認識文化管理與制度管理的互動性，需要把握以下幾個要點。1、制度與文化相互推動當管理者認為某種文化需要倡導(dǎo)時，他可能通過培養(yǎng)典型的形式，也可能通過開展活動的形式來推廣和傳播。但要把倡導(dǎo)的新文化迅速滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經(jīng)過較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加速這種認同過程

46、。當企業(yè)中的先進文化或管理者倡導(dǎo)的新文化已經(jīng)超越制度文化的水準，這種文化又在催生著新的制度。2、制度與制度文化不是同一概念當制度內(nèi)涵未被員工認同時，制度只是管理者的“文化”，對員工只是外在的約束；當制度內(nèi)涵已被員工接受并自覺遵守時，制度就變成了一種組織文化。比如，企業(yè)要鼓勵員工提合理化建議，先制定一項制度，時間長了，員工接受了這一制度內(nèi)涵，制度就變成空殼，產(chǎn)生了參與文化。3、文化優(yōu)劣程度或主流文化的認同度決定制度成本當企業(yè)倡導(dǎo)的文化優(yōu)秀且主流文化認同度較高時，企業(yè)制度成本就低；當企業(yè)倡導(dǎo)的文化適應(yīng)性差且主流文化認同度較低時，企業(yè)的制度成本則高。由于制度是外在約束，當制度文化未形成時，沒有監(jiān)督，

47、工人就可能“越軌”或不能按要求去做，其成本自然就高；而當制度文化形成以后，人們自覺從事工作，制度成本大為降低，尤其當超越制度的文化形成，制度成本會更低。摩托羅拉公司嘗試取消“打卡”制度，是因為員工能夠認識到工作的意義是什么。大慶人“三老四嚴”、“四個一樣”的工作作風是大慶人自覺的文化表現(xiàn)。4、制度與文化永遠并存制度再周延也不可能凡事都規(guī)定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約束作用。制度永遠不可能代替文化的作用；文化管理也不可能替代制度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個體與群體之間達成協(xié)調(diào)一致，光靠文化管理是不行的。實際上，在大生產(chǎn)條件下，沒有制度，即使人的價值取

48、向和對組織的目標有高度的認同，也不可能達成行動的協(xié)調(diào)一致。海爾為“爬坡的球”創(chuàng)造了一個“止動力”，之后又為它創(chuàng)造了一個“牽引力”，使球既不至于下滑，又有動力往上滾，是制度管理與文化管理結(jié)合的典范。從無形之手到有形之手企業(yè)文化與企業(yè)相伴而生，它像一只無形之手，看不見，摸不著，但時刻引導(dǎo)、支配著領(lǐng)導(dǎo)者與員工的思想與行為，影響、決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量與績效。當人們沒有意識到它的存在，或者只意識到了它的存在而沒有對它進行認真剖析、揚棄和正確引導(dǎo)的情況下，它只是自然地成長，緩慢地發(fā)育，并且自發(fā)地發(fā)揮它的作用；當人們在實踐中意識到它的客觀存在，并有意識地提倡和培植優(yōu)秀文化，抑制和摒棄消極落后的文化，

49、從而引導(dǎo)其向健康的方向發(fā)展時，企業(yè)文化就逐漸演變?yōu)橐环N新型的管理方式。企業(yè)文化的產(chǎn)生和發(fā)展表現(xiàn)出特有的規(guī)律性，遵循它的規(guī)律性就能創(chuàng)造有效的管理和卓越的績效，違背它的規(guī)律性就會給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的失敗。就如同價值規(guī)律一樣，當人們沒有認識到它的本質(zhì)和運動規(guī)律時，從事經(jīng)濟活動只能受這只“看不見的手”的自發(fā)調(diào)節(jié)；當人們能夠揭示出它的本質(zhì)和運動規(guī)律時，只要自覺地利用這只“看不見的手”指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營活動，就能夠促進商品交換的順利進行。由此看來，企業(yè)的經(jīng)營與管理受到“兩只手”的影響和制約：一只是“看不見的手”一價值規(guī)律；另一只是“無形之手”一企業(yè)文化。企業(yè)文化由無形之手變?yōu)橛行沃郑?/p>

50、是企業(yè)文化現(xiàn)象到企業(yè)文化管理的升華，是由自發(fā)成長到自覺管理的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化管理，是企業(yè)依據(jù)企業(yè)文化產(chǎn)生發(fā)展的規(guī)律，對企業(yè)文化規(guī)劃、組織與控制的過程。它是一種新的管理方式，代表了企業(yè)管理方式變革與發(fā)展的方向。在企業(yè)文化管理正式提出之前，中國企業(yè)在企業(yè)精神管理方面進行過積極探索。如新中國成立前民族資本企業(yè)提倡的“實業(yè)報國，服務(wù)社會”精神，嚴細精神，人和、親和精神；新中國成立后以大慶、鞍鋼、一汽等為代表的社會主義企業(yè)，在20世紀五六十年代形成的自力更生、艱苦奮斗精神，鼓足干勁、力爭上游精神以及愛廠如家、勇于奉獻精神；20世紀80年代形成的改革、創(chuàng)新和開拓精神等。新中國成立后至20世紀80年代初，盡管

51、許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中已經(jīng)意識到企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的促進作用，并通過領(lǐng)導(dǎo)帶頭、積極宣傳、樹立典型、行為強化等辦法，培育企業(yè)精神，但從總體上講，對這些企業(yè)文化現(xiàn)象的認識還沒有理性化，沒有對它的產(chǎn)生機制、特征、內(nèi)容、地位和作用等進行系統(tǒng)的分析，尤其是還沒有深刻地認識、揭示它的規(guī)律性，并自覺地用它來改造傳統(tǒng)的管理方式。換句話說，不少企業(yè)注意到了企業(yè)文化的作用，也創(chuàng)造出不少經(jīng)驗，但還沒有升華為一種穩(wěn)定的管理方式。應(yīng)當承認，企業(yè)文化成為一種穩(wěn)定的管理方式是在日本企業(yè)實現(xiàn)的。第二次世界大戰(zhàn)后日本企業(yè)把從歐美學到的科學精神、先進的管理技術(shù)與方法，從中國學到的優(yōu)秀文化及管理思想，與大和民族本身的傳統(tǒng)融合在一

52、起，創(chuàng)造并完善了企業(yè)文化的管理方式。這種管理方式堅持以人為中心，注重家族主義經(jīng)營意識和團隊精神的培養(yǎng)，實行終身雇傭制，采用集體決策、集體負責、含蓄控制的方式，強調(diào)非專業(yè)化的經(jīng)歷及緩慢的評價和升級等。理查德帕斯卡爾、安東尼阿索斯認為，日本企業(yè)的這種管理方式使它們在軟性管理上占據(jù)了優(yōu)勢；威廉大內(nèi)則認為，日本的管理方式更接近他所設(shè)想的理想的企業(yè)一Z型組織?？梢哉f，日本的企業(yè)文化管理方式是企業(yè)文化學說產(chǎn)生的搖籃。價值觀企業(yè)文化的內(nèi)核（一）價值與價值觀界定價值和價值觀的內(nèi)涵是研究企業(yè)價值觀的起點。馬克思認為，價值這個普遍的概念是從人們對待滿足他們需要的外界物的關(guān)系中產(chǎn)生的。也就是說，價值是一種關(guān)系范疇，

53、是用來表示主體與客體之間需要與滿足的關(guān)系的。對于主體而言，能夠滿足主體需要的客體屬性，就是有價值的。英國社會學家莫里斯認為價值為個人選擇或選取行為的基礎(chǔ)，基本上都有所偏好，且因狀況不同而分成三項不同的價值，即運作的（Operational）價值，選擇行為時表現(xiàn)的實際偏好；設(shè)想的（Conceived）價值，對選擇行為后果所作的判斷；客體的（Objective）價值，根據(jù)客觀條件選取對象的客觀性質(zhì)，與其實際運作價值不一定相同。美國社會心理學家羅基奇把價值觀分為兩大類，一類是目的性價值，又稱終極價值，是對生命意義與生活目標的信念；另一類是工具性價值，又稱手段價值，是對生活手段及行為方式的信念。價值觀

54、是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。不管對價值觀怎樣劃分，價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據(jù)。價值觀的主體可以是一個人、一個團體、一個民族，也可以是一個企業(yè)。企業(yè)價值觀就是指導(dǎo)企業(yè)有意識、有目的地選擇某種行為去實現(xiàn)物質(zhì)產(chǎn)品和精神產(chǎn)品的滿足，去判定某種行為的好壞、對錯以及是否具有價值或價值大小的總的看法和根本觀點。美國學者特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪指出：價值觀貫徹于人的整個活動過程的始終，也貫徹于管理活動的始終。它構(gòu)成人們對待客觀現(xiàn)實的態(tài)度，評價和取舍事物的標準，選擇對象的依據(jù)和推動人們實踐和認識活動的動力。

55、價值觀的一致性、相容性，是管理活動中人們相互理解的基礎(chǔ)，是組織所以成立、管理所以成功的必要前提。如果在經(jīng)常接觸的人們之間缺乏這種相容和一致，那么他們的社會交往就會發(fā)生困難，這個組織就會渙散、解體，當然也就無法進行正常的管理。美國管理學家托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼在對國際知名的成功企業(yè)深入考察后指出：他們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共

56、同價值觀為公司員工創(chuàng)造出實質(zhì)意義，使他們感受到與眾不同。更重要的是，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)經(jīng)營運作、調(diào)節(jié)、控制與實施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力。（二）企業(yè)價值觀的特點1、制約人與人之間關(guān)系時表現(xiàn)出濃厚的感情色彩企業(yè)價值觀是員工用來判斷、區(qū)分事物的好與環(huán)、對與錯的。因此，在判斷的過程中，人們自然對那些好的和對的事物表示感情上的支持和贊揚，而對那些被認為是壞的和錯的事物表示感情上的反對和厭惡。2、判定人與自然的關(guān)系時具有明顯的審美傾向企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是人與人

57、協(xié)作的過程，也是人與自然相互作用的過程。企業(yè)員工在改造自然、創(chuàng)造物質(zhì)財富的過程中，每時每刻都存在著對自身與自然的關(guān)系的判，斷，進而作出相應(yīng)的決策。如企業(yè)決策者在建設(shè)公司大樓、廠房時，思考采用什么風格、什么色調(diào)，應(yīng)坐落在什么位置，在選擇產(chǎn)品、公司標志等設(shè)計方案時，都要受到價值觀及由此決定的審美觀的影響。3、內(nèi)容具有客觀性并趨向于真理性企業(yè)價值觀從形式上看是主觀的，但其內(nèi)容是客觀的。正確的企業(yè)價值觀反映客觀事物及其發(fā)展規(guī)律，而且經(jīng)過實踐的反復(fù)檢驗。企業(yè)價值觀的威力根源于它的真理性。如果一個企業(yè)的價值觀脫離了客觀實際，沒有反映客觀事物及其發(fā)展規(guī)律，有害的錯誤的價值觀任意泛濫，企業(yè)就會在吸取教訓中不斷

58、修正其價值觀，直到步入正軌，趨向于真理；如果企業(yè)沒有能力修正其錯誤的價值觀，企業(yè)最終必然走向失敗。4、對員工行為具有一定強制性企業(yè)價值觀的形成是一個不斷一致化的認同過程，也是規(guī)范、約束企業(yè)全員行為的過程。在經(jīng)營活動實踐中，人們總是從實際出發(fā)，逐漸把那些有利于企業(yè)生存與發(fā)展的行為，定為好的、正確的或可行的，而把那些危及企業(yè)生存和發(fā)展的行為，定為壞的、錯誤的或不可行的，從而為員工的正當行為提供充足理由，鞭撻非正當行為。（三）企業(yè)價值觀的作用企業(yè)價值觀作為企業(yè)文化的內(nèi)核，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用。1、為企業(yè)生存與發(fā)展提供精神支柱企業(yè)價值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工據(jù)以判斷事物的標準，一經(jīng)確立，就成為全

59、體成員的共識，成為長期遵奉的信念，對企業(yè)具有持久的精神支撐力。人既有生理、安全等低層次的基本需求，也有情感、自尊和自我實現(xiàn)等高層次的精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎(chǔ)的理想、信念、倫理道德等形式表現(xiàn)出來。當個體的價值觀與企業(yè)價值觀一致時，員工就會把為企業(yè)工作看做是為自己的理想奮斗。企業(yè)在發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎河，一個企業(yè)如果能使其價值觀為全體員工所接受，并為之自豪，那么企業(yè)就具有克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業(yè)家都認為：一個企業(yè)的長久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本或管理技能，而是正確的企業(yè)價值觀，正如日本企業(yè)家本田宗一郎所言：思想比金錢更重要，思想更多地主宰世界。毫

60、無疑問，企業(yè)的命運如何，最終是由價值觀決定的。2、決定企業(yè)的基本特性和發(fā)展方向在不同的社會條件下或不同的歷史時期，會存在一種被人們認為是最根本、最重要的價值，并以此作為價值判斷的基礎(chǔ)，其他價值可以通過一定的標準和方法“折算”成這種價值，這種價值被稱為“本位價值”。歷史上，金錢、權(quán)力等都曾充當過本位價值。由本位價值所派生的觀念就是“本位價值觀”（也可稱為核心價值觀）。在現(xiàn)實生活中，價值觀，呈現(xiàn)多樣化狀態(tài)，不同的本位價值觀可以通過人們的行為表現(xiàn)出相應(yīng)的差異。企業(yè)在長期經(jīng)營實踐中必然會形成某種本位價值觀，這種本位價值觀決定著企業(yè)的經(jīng)營個性、管理特點，也決定著企業(yè)的發(fā)展方向。例如，一個把維護顧客利益和