大型軟件項(xiàng)目人力資源管理實(shí)踐

1、大型軟件項(xiàng)目人力資源管理實(shí)踐大型軟件項(xiàng)目人力資源管理實(shí)踐大型軟件項(xiàng)目人力資源管理實(shí)踐資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月大型軟件項(xiàng)目人力資源管理實(shí)踐版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 大型軟件項(xiàng)目人力資源管理實(shí)踐一個(gè)大型項(xiàng)目往往劃分成若干子項(xiàng)目，以及子子項(xiàng)目，除了主項(xiàng)目和子項(xiàng)目的關(guān)系之外，在相同級(jí)別子項(xiàng)目之間，還可能存在相互制約的關(guān)系，這種控制關(guān)系比較復(fù)雜，所以在項(xiàng)目管理中，既要考慮整體項(xiàng)目人力資源配備，又要充分協(xié)調(diào)各子項(xiàng)目之間人力的合理配置，提高人力資源利用效率。本文結(jié)合本人所負(fù)責(zé)的某大型企業(yè)信息化項(xiàng)目中的一個(gè)管理信息系統(tǒng)為例子，闡述其人力資源管理實(shí)踐過

2、程中有關(guān)團(tuán)隊(duì)組建、績(jī)效管理、人才激勵(lì)以及學(xué)習(xí)型組織等方面的問題。為避免不必要的文中糾紛，隱去項(xiàng)目相關(guān)方名稱以及項(xiàng)目成員真實(shí)姓名。一、項(xiàng)目背景該項(xiàng)目是國內(nèi)大型集團(tuán)公司的信息化項(xiàng)目中的一部分，該集團(tuán)公司在全國范圍有數(shù)家分公司，并管轄數(shù)十個(gè)分廠和銷售機(jī)構(gòu)。我公司所承擔(dān)的是與該集團(tuán)公司生產(chǎn)管理相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)其中的軟件功能設(shè)計(jì)、實(shí)施和服務(wù)。項(xiàng)目涉及專業(yè)多、范圍廣、用戶地域分散，系統(tǒng)需要在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下跨地區(qū)運(yùn)行，在滿足集團(tuán)總部管理和下屬分公司管理需要、實(shí)現(xiàn)分公司定期上報(bào)生產(chǎn)信息的同時(shí)，系統(tǒng)要考慮后期分公司信息化建設(shè)，并預(yù)留數(shù)據(jù)接口。我公司由于具有良好的行業(yè)背景，熟悉該集團(tuán)公司主流產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和

3、流程，具有行業(yè)信息化經(jīng)驗(yàn)，得以承擔(dān)該項(xiàng)目。經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)議研究決定，自2001年正式啟動(dòng)項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容和性質(zhì)，計(jì)劃成立4個(gè)子項(xiàng)目組，分別負(fù)責(zé)“IMIS系統(tǒng)”、“PAM系統(tǒng)”、“PMS系統(tǒng)”和分公司的“PACM系統(tǒng)”建設(shè)。二、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及人員需求團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)面臨的第一個(gè)問題，雖然公司具有良好的行業(yè)背景和類似項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于這么大的項(xiàng)目，應(yīng)該分步建設(shè)，又由于各系統(tǒng)之間又具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，以子項(xiàng)目為單位，單獨(dú)組建子項(xiàng)目組分期實(shí)施，經(jīng)過研究需要建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)（圖一）。所有的4個(gè)子項(xiàng)目由一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理總負(fù)責(zé)，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建、跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度，協(xié)調(diào)人員配合、資金配合及相關(guān)

4、后勤工作；對(duì)外負(fù)責(zé)與客戶、監(jiān)理方協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)商務(wù)合同、技術(shù)合同的起草和簽署，負(fù)責(zé)制作項(xiàng)目建議書和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方案，與客戶方、監(jiān)理方協(xié)調(diào)落實(shí)項(xiàng)目的驗(yàn)收，通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)度，協(xié)商解決項(xiàng)目遇到的問題。其中，技術(shù)支持組是一個(gè)獨(dú)立于子項(xiàng)目的組織，重點(diǎn)解決各子項(xiàng)目組中所遇到的技術(shù)問題，提出技術(shù)解決方案。了解整體項(xiàng)目技術(shù)路線，負(fù)責(zé)對(duì)子項(xiàng)目技術(shù)實(shí)現(xiàn)上進(jìn)行抽象，對(duì)項(xiàng)目共性的技術(shù)提出統(tǒng)籌解決辦法，開發(fā)相關(guān)應(yīng)用模塊，供項(xiàng)目組使用。子系統(tǒng)之間所涉及的專業(yè)差距較大，需要面對(duì)客戶不同的主管部門，并且為了每一個(gè)項(xiàng)目組順利完成系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)，所以組建4個(gè)項(xiàng)目組，每一個(gè)子項(xiàng)目分別任命1名項(xiàng)目經(jīng)理，子項(xiàng)目組織構(gòu)成基本相同（見圖二），項(xiàng)目人

5、力資源需求見表1。子項(xiàng)目經(jīng)理之間共同協(xié)商確定子系統(tǒng)之間可能存在的信息接口，在設(shè)計(jì)實(shí)施中確保項(xiàng)目成果的共享，項(xiàng)目組角色主要職責(zé)如下。子項(xiàng)目經(jīng)理：確保所負(fù)責(zé)子項(xiàng)目的需求、設(shè)計(jì)、實(shí)施、測(cè)試、培訓(xùn)、維護(hù)升級(jí)，按照軟件項(xiàng)目建設(shè)過程進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)，負(fù)責(zé)與子項(xiàng)目相關(guān)方的協(xié)調(diào)溝通，處理與客戶方、監(jiān)理方的工作，與其他子項(xiàng)目經(jīng)理確定項(xiàng)目公共的設(shè)計(jì)規(guī)則，協(xié)商項(xiàng)目公共功能的分工。負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目里程碑事件評(píng)審，接受客戶方和監(jiān)理方組織的項(xiàng)目初驗(yàn)、終驗(yàn)。系統(tǒng)分析員：全面對(duì)該項(xiàng)目的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)，是項(xiàng)目的主要組織者和領(lǐng)導(dǎo)者。是用戶需求調(diào)查的主要負(fù)責(zé)人，與用戶溝通的主要協(xié)調(diào)人。負(fù)責(zé)起草項(xiàng)目建議書、用戶需求報(bào)告、系統(tǒng)可行性分析報(bào)告、

6、系統(tǒng)需求說明和設(shè)計(jì)任務(wù)書等，制定系統(tǒng)開發(fā)計(jì)劃，制定系統(tǒng)測(cè)試方案，制定系統(tǒng)試運(yùn)行計(jì)劃，參與項(xiàng)目架構(gòu)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目設(shè)計(jì)的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的制定。架構(gòu)設(shè)計(jì)師：參加系統(tǒng)分析，參加用戶需求調(diào)查，負(fù)責(zé)確定整體項(xiàng)目的架構(gòu)，在整體系統(tǒng)架構(gòu)基礎(chǔ)上進(jìn)一步確定所在項(xiàng)目的架構(gòu)設(shè)計(jì)，制定設(shè)計(jì)規(guī)范和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并負(fù)責(zé)項(xiàng)目子系統(tǒng)的劃分和功能模塊的規(guī)劃。負(fù)責(zé)服務(wù)器端、客戶端、中間層的可行性分析，協(xié)助系統(tǒng)分析員完成系統(tǒng)分析報(bào)告。制定詳細(xì)的設(shè)計(jì)任務(wù)書，制定程序設(shè)計(jì)風(fēng)格，制定軟件界面風(fēng)格，確定可引用的軟件資源，指導(dǎo)程序員的工作。數(shù)據(jù)庫工程師：是數(shù)據(jù)庫的唯一負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫的設(shè)計(jì)和建模，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)庫的初始化和數(shù)據(jù)庫的維護(hù)，及時(shí)發(fā)布數(shù)據(jù)庫變更信

7、息。子項(xiàng)目所有有關(guān)數(shù)據(jù)庫的修改、變更，必須經(jīng)過數(shù)據(jù)庫工程師完成，確保數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)的統(tǒng)一。程序員：根據(jù)設(shè)計(jì)要求完成項(xiàng)目代碼編寫、實(shí)現(xiàn)軟件功能。在架構(gòu)設(shè)計(jì)師的直接指導(dǎo)下開展工作，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)任務(wù)書的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)，不許追求個(gè)人風(fēng)格，強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作，培養(yǎng)務(wù)實(shí)求精的工作作風(fēng)。檔案管理員：檔案控制員負(fù)責(zé)保管好項(xiàng)目每一個(gè)階段的文檔，統(tǒng)一的編碼、登記、歸檔保存，建好索引，方便查閱，并保證檔案的完整、安全和保密。另一個(gè)職責(zé)是做好軟件的版本控制工作，每次正式發(fā)布的軟件或階段性的軟件程序員必須將源代碼和相關(guān)的說明書交給檔案控制員統(tǒng)一打包、編譯、建檔。重點(diǎn)文檔要重點(diǎn)保護(hù)，如用戶需求報(bào)告和需求變化的階段記載，項(xiàng)目進(jìn)展過程

8、中的每次會(huì)議紀(jì)要，階段性的測(cè)試報(bào)告，每次評(píng)審的問題清單，開發(fā)過程中遇到的主要技術(shù)障礙和解決途徑等。參與系統(tǒng)測(cè)試，負(fù)責(zé)系統(tǒng)使用培訓(xùn)和應(yīng)用維護(hù)。系統(tǒng)測(cè)試員：直接接受項(xiàng)目經(jīng)理的指導(dǎo)，嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理制定的測(cè)試方案，深入用戶實(shí)際工作環(huán)境，了解用戶的實(shí)際工作情況，收集來源于實(shí)際的測(cè)試試?yán)?，做好測(cè)試記錄和測(cè)試報(bào)告，開展與程序員和系統(tǒng)設(shè)計(jì)師的溝通，并跟蹤問題的解決。測(cè)試報(bào)告和測(cè)試卡要交檔案控制員歸檔。表1 項(xiàng)目人力資源需求表表1 項(xiàng)目人力資源需求表序號(hào)角色數(shù)量到位時(shí)間備注1項(xiàng)目經(jīng)理12001年10月2子項(xiàng)目經(jīng)理4IMIS：2001年10月；PMS：2002年4月；PAMS：2002年10月；PACM：200

9、2年10月當(dāng)時(shí)PAM、PMS、PACM項(xiàng)目經(jīng)理人選尚空缺3系統(tǒng)分析員22001年10月到位1個(gè)，2002年10月到位1個(gè)集團(tuán)總部系統(tǒng)需要一個(gè)系統(tǒng)分析員，分公司PACM系統(tǒng)需要一個(gè)4架構(gòu)設(shè)計(jì)師22001年10月到位1個(gè)，2002年10月到位1個(gè)集團(tuán)總部系統(tǒng)需要一個(gè)架構(gòu)設(shè)計(jì)師，分公司PACM系統(tǒng)需要一個(gè)5數(shù)據(jù)庫工程師4到位時(shí)間分別為子項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間6程序員24項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)間程序員到位時(shí)間可以在項(xiàng)目啟動(dòng)之后，必要時(shí)，早可以從完工的子項(xiàng)目轉(zhuǎn)移過來7文檔管理員3同上PMS與PAM可以共用同一個(gè)文檔管理員8測(cè)試員6項(xiàng)目詳細(xì)設(shè)計(jì)階段可以由項(xiàng)目組成員組成臨時(shí)項(xiàng)目測(cè)試組 人力資源來源限于當(dāng)時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理人員短缺，如果同

10、時(shí)展開多個(gè)項(xiàng)目，不僅沒有足夠的人力資源，而且客戶方的配合也存在問題，當(dāng)時(shí)客戶方總部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)剛建設(shè)完成，下屬分公司只有半數(shù)企業(yè)建設(shè)了局域網(wǎng)系統(tǒng)，其余企業(yè)尚處于單機(jī)應(yīng)用階段，所以決定項(xiàng)目分期啟動(dòng)。所欠缺的人力資源主要通過應(yīng)聘、引進(jìn)方式解決。2.2.1 項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)在項(xiàng)目成員中，架構(gòu)設(shè)計(jì)師、數(shù)據(jù)庫工程師、程序員、測(cè)試員、文檔管理員都有選拔確定的標(biāo)準(zhǔn)，限于篇幅不再一一列舉，而項(xiàng)目經(jīng)理是確保項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，所以下面僅僅列出在選拔和任用項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)，所應(yīng)具備的幾個(gè)方面的素質(zhì)。1、良好的交流溝通能力交流溝通是項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容之一，沒有良好的交流和溝通能力項(xiàng)目的開展將會(huì)遇到困難。項(xiàng)目實(shí)施過程中需要與客

11、戶的溝通，充分理解客戶需求，對(duì)客戶要求做到及時(shí)反饋和響應(yīng)，并及時(shí)將項(xiàng)目進(jìn)展通報(bào)給客戶，此外，項(xiàng)目進(jìn)展中需要客戶配合的工作、需要客戶協(xié)調(diào)解決的問題都需要良好的溝通才能達(dá)到目的。我們的項(xiàng)目實(shí)施需要在監(jiān)理方的指導(dǎo)下開展，所以在項(xiàng)目實(shí)施中需要及時(shí)與監(jiān)理方進(jìn)行協(xié)商和溝通，以便按照監(jiān)理的要求開展，同時(shí)對(duì)監(jiān)理方不合適的地方提出要求，以便與客戶方、監(jiān)理方達(dá)成共識(shí)。2、良好的文檔能力項(xiàng)目經(jīng)理要能夠?qū)⑸虡I(yè)需求轉(zhuǎn)化為技術(shù)規(guī)格說明書，具有起草項(xiàng)目建議書能力，并能對(duì)項(xiàng)目的各類技術(shù)資料審核把關(guān)。項(xiàng)目管理更多的體現(xiàn)在書面的文檔方面，所以良好的文字組織能力是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的基本要求。3、解決沖突的能力項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目組內(nèi)部成

12、員之間，項(xiàng)目經(jīng)理與上下級(jí)成員之間，項(xiàng)目組與客戶、監(jiān)理方、其他供應(yīng)商之間都可能發(fā)生矛盾和沖突。如何化解這些矛盾和沖突，是項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力和個(gè)人魅力的良好體現(xiàn)，解決的好將有助于項(xiàng)目的順利開展。否則，一旦造成矛盾激化，無法調(diào)和時(shí)不僅影響相關(guān)成員的工作熱情，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目的開展帶來不利影響。4、具有一定的項(xiàng)目實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)作為項(xiàng)目經(jīng)理一定要具有行業(yè)的知識(shí)背景，不僅要具有軟件實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，還要具有成功帶領(lǐng)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)我們要求作為項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)過具有4個(gè)以上項(xiàng)目成員的團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)時(shí)間應(yīng)不少于10個(gè)月。2.2.2 項(xiàng)目成員的獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組建關(guān)鍵是人員的獲取，在選拔項(xiàng)目成員時(shí)，成員的來源有三種渠道。首先在公司內(nèi)部選拔合

13、適的人選；其次，通過招聘吸收新成員；第三，通過熟悉的人員介紹，引進(jìn)所需要的中高級(jí)技術(shù)人才。在公司內(nèi)部經(jīng)過全面的分析和選拔，在不影響其他項(xiàng)目進(jìn)展的情況下，公司只有一個(gè)具備子項(xiàng)目經(jīng)理要求。符合條件的程序員有6人、文檔管理員2人。其余所需人員通過兩個(gè)渠道獲得，其一是通過天基人才網(wǎng)發(fā)布招聘信息，其二是從高校應(yīng)屆畢業(yè)生中擇優(yōu)錄用。通過媒體招聘面試時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一些具有工作經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)人員在講述自己得意之作或成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，無形中會(huì)加以粉飾、夸大。個(gè)別敢于直面提出或總結(jié)自己過失者，也會(huì)順便說明造成項(xiàng)目失敗的原因是由于外部因素，是自己權(quán)力范圍所不及造成的。要知道“失敗是成功之母”，無論項(xiàng)目成功與否，真正能從項(xiàng)目實(shí)踐

14、中學(xué)習(xí)才能真正提高自己；如果年從項(xiàng)目實(shí)踐中認(rèn)真反省，總結(jié)出好的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，更有利于自身的成熟，有利于新項(xiàng)目的順利實(shí)施。由于一個(gè)上午有時(shí)要集中面試幾十個(gè)應(yīng)聘者，僅僅通過短時(shí)間的面試對(duì)應(yīng)聘人員的了解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠深入，又由于自身沒有面試方面的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，幾乎沒有招聘到所想要的項(xiàng)目經(jīng)理層次的人才。實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明，通過熟悉人員的介紹成為引進(jìn)中高級(jí)人才的主要途徑。人才的選擇是雙向的，公司在選擇人才的同時(shí)，人才也在選擇企業(yè)。所以，在引進(jìn)人才時(shí)應(yīng)該充分展現(xiàn)公司的發(fā)展前景，公司經(jīng)濟(jì)實(shí)力，以展現(xiàn)公司對(duì)人才的吸引力；宣揚(yáng)“公司成功來自于客戶成功，公司成功來源于員工職業(yè)生涯成功”的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)在給股東帶來利益的同時(shí)，

15、鼓勵(lì)人才司的大環(huán)境下實(shí)現(xiàn)個(gè)人創(chuàng)業(yè)、實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才引進(jìn)雖然經(jīng)歷了一個(gè)漫長的過程，但是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組建基本順利。自項(xiàng)目啟動(dòng)，經(jīng)過1年左右的時(shí)間，所需要的團(tuán)隊(duì)成員基本到位。 團(tuán)隊(duì)組建每一個(gè)子項(xiàng)目分別成立各自的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)組建過程是這樣的。分別找初步選定的成員單獨(dú)交談，確定各自的工作內(nèi)容和崗位，尤其是確定子項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等關(guān)鍵角色人選，并與之交流，意見統(tǒng)一后，在公司正式召開項(xiàng)目動(dòng)員會(huì)，正式宣布項(xiàng)目成員和崗位。這樣的過程，不僅得到項(xiàng)目成員的支持和認(rèn)可，而且明確項(xiàng)目職責(zé)、成員的職責(zé)，介紹項(xiàng)目的背景和項(xiàng)目要求，確定項(xiàng)目的目標(biāo)，通過動(dòng)員會(huì)鼓舞并增強(qiáng)項(xiàng)目成員完成項(xiàng)目的信心。為支持項(xiàng)目經(jīng)理營造一

16、個(gè)良好環(huán)境和氛圍，避免團(tuán)隊(duì)不協(xié)調(diào)、不團(tuán)結(jié)、項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理工作不支持、不配合的局面出現(xiàn)，杜絕個(gè)人英雄主義，特別強(qiáng)調(diào)并賦予項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力：1、 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對(duì)軟件項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)，可以采取必要的措施確保項(xiàng)目的順利開展，遇到重大問題及時(shí)向公司報(bào)告；2、 負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員的績(jī)效考核，決定項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配和方法，獎(jiǎng)金分配方案報(bào)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。3、 有權(quán)提出項(xiàng)目成員的職位的升、降意見，有權(quán)解聘項(xiàng)目成員，根據(jù)項(xiàng)目需要可以引進(jìn)新的項(xiàng)目成員。4、 項(xiàng)目實(shí)施期間，可以提出適當(dāng)?shù)募?lì)、獎(jiǎng)懲方法并執(zhí)行、實(shí)施。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建中，項(xiàng)目經(jīng)理的確認(rèn)方式不僅對(duì)團(tuán)隊(duì)組建和團(tuán)隊(duì)建設(shè)有影響，也會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的威信產(chǎn)生影響。采用任命方式和民主選

17、舉方式確定項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，不如采用授權(quán)方式組建團(tuán)隊(duì)。任命或選舉產(chǎn)生的項(xiàng)目經(jīng)理，難免項(xiàng)目成員有各自的想法，“為什么要他做項(xiàng)目經(jīng)理我在某某方面比他優(yōu)秀呀?！比绻捎檬跈?quán)的方式，可能產(chǎn)生完全不同的結(jié)果。具體就是經(jīng)過公司考察確定項(xiàng)目經(jīng)理后，由項(xiàng)目經(jīng)理確定團(tuán)隊(duì)成員并列出次序，由項(xiàng)目經(jīng)理依次與成員單獨(dú)交談，“希望您能參加到這個(gè)項(xiàng)目中來，在某某方面你非常優(yōu)秀，我們一起來完成這個(gè)項(xiàng)目”。他與第一個(gè)成員溝通時(shí)，這個(gè)成員會(huì)有被重視優(yōu)越感。與第二個(gè)成員溝通后，介紹到項(xiàng)目組中時(shí)，第一位成員自然會(huì)站在項(xiàng)目經(jīng)理這邊而且自己又有了一個(gè)先入為主的優(yōu)勢(shì)，這樣以來組建起來的團(tuán)隊(duì)會(huì)自然的形成對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理向心力，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力

18、。團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)組建完成并不等于團(tuán)隊(duì)建設(shè)就的完成，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是伴隨項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整個(gè)生命周期的活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括為提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作水平而進(jìn)行的管理和采用的措施。例如：在項(xiàng)目制定計(jì)劃過程中由非管理層的團(tuán)隊(duì)成員參加，建立一套用于發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準(zhǔn)則；明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)為每個(gè)人明確其職責(zé)和角色；邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)；項(xiàng)目的辦公地點(diǎn)在北京，把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)集中在同一地點(diǎn)，以提高其團(tuán)隊(duì)運(yùn)作能力。集中辦公也有利于項(xiàng)目成員的溝通，避免分散辦公給項(xiàng)目進(jìn)展帶來的不利影響，確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然我們的這個(gè)項(xiàng)目沒有設(shè)立一個(gè)類似“作戰(zhàn)室”的機(jī)構(gòu)，但是

19、項(xiàng)目成員可在集中辦公環(huán)境中開展項(xiàng)目的開發(fā)、實(shí)施、部署，也便于頻繁的面對(duì)面的技術(shù)交流會(huì)和每天的例會(huì)，以增進(jìn)相互之間的交流。“團(tuán)結(jié)就是力量”，一個(gè)團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)不僅目標(biāo)一致，而且有利于避免矛盾和沖突，鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，容易形成步調(diào)一致的力量，提供團(tuán)隊(duì)效率。單純的一相情愿是不可能讓項(xiàng)目成員任勞任怨為項(xiàng)目工作的，要想項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)可，首先需要項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員真誠，所謂“士為知己者死”就是這個(gè)道理。這里不妨看一個(gè)IBM關(guān)于企業(yè)對(duì)待員工的例子。有一位新應(yīng)聘進(jìn)入IBM的員工，在接受上崗前的培訓(xùn)時(shí)由于心神不寧、注意力不集中，被總經(jīng)理路過時(shí)無意看到了。結(jié)果這位員工被總經(jīng)理叫了出來，了解到這位員工的妻子正在另一個(gè)

20、城市的婦產(chǎn)醫(yī)院待產(chǎn)，而這位員工剛應(yīng)聘到IBM，非常珍惜這次機(jī)會(huì)雖然擔(dān)心自己的妻子也不敢請(qǐng)假，結(jié)果在培訓(xùn)課上出現(xiàn)思想不能集中的情況?？偨?jīng)理聽到事情的原委后，立即排專機(jī)將這位員工送到其妻子所在醫(yī)院的另一座城市，一進(jìn)入妻子的產(chǎn)房所看到的是掛有IBM總經(jīng)理簽名的花籃！原來，在這之前IBM已經(jīng)做了該作的事情，讓這位員工大為感動(dòng)，聲稱公司讓干什么都會(huì)全力做好，可總經(jīng)理的回答是“希望你能永遠(yuǎn)為IBM服務(wù)”。工作在這樣的環(huán)境中，有誰會(huì)整天想著如何偷懶、準(zhǔn)備跳槽呢當(dāng)然，我們沒有IBM那樣的條件，但是可以做自己力所能及的事情，以真誠的態(tài)度給項(xiàng)目成員以關(guān)愛、溫暖。讓項(xiàng)目成員切身體驗(yàn)在團(tuán)隊(duì)的優(yōu)越感、自豪感，這樣每一個(gè)

21、項(xiàng)目成員對(duì)工作的熱情會(huì)發(fā)自內(nèi)心的，更愿意以主動(dòng)的、積極的熱情努力工作。在實(shí)踐中，我們經(jīng)常采用的是諸如工作之余的聚會(huì)、郊游、打球等方式，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的了解，對(duì)員工個(gè)人問題提供一定的幫助增強(qiáng)成員的歸屬感。這些措施的間接效應(yīng)，無形中提高了團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作水平。、正確處理人才離職大型項(xiàng)目的一個(gè)突出特點(diǎn)就是工作需要多種角色人員共同努力才能完成，為減少由于某個(gè)技術(shù)高手的突然離開給項(xiàng)目帶來的負(fù)面影響，必須采取必要的措施，確保項(xiàng)目階段成果的及時(shí)沉淀。做到項(xiàng)目成員對(duì)項(xiàng)目都有一個(gè)比較好的了解，不僅要文檔齊全、規(guī)范、有效，而且項(xiàng)目成員對(duì)相互工作有一個(gè)了解。軟件項(xiàng)目最難以控制的是代碼質(zhì)量，代碼是軟件產(chǎn)品的核心，也是容易

22、出問題的地方。所以，我們?cè)谡麄€(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就規(guī)范了代碼的要求，并形成了正式的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)代碼的規(guī)范、注釋提出具體的標(biāo)準(zhǔn)，不僅提高了代碼易讀性，也便于程序員離開時(shí)工作的交接。在我們的項(xiàng)目實(shí)施過程中，人力資源流動(dòng)率在15%左右。令人滿意的是，項(xiàng)目成員中沒有出現(xiàn)不辭而別的現(xiàn)象，所以在項(xiàng)目成員提出離職時(shí)，首先與離職人員進(jìn)行誠懇的交流，了解其離開的原因，對(duì)項(xiàng)目有什么看法和建議；其次，對(duì)于去向已決的成員，希望保持聯(lián)系，保持技術(shù)交流和溝通，對(duì)其當(dāng)前所承擔(dān)的工作做好善后和圓滿交接。由于在這方面的工作做的比較到位，個(gè)別人員的離開對(duì)項(xiàng)目造成的影響完全在可控范圍。這些離職的技術(shù)人員中，后來有一部分又返回到了公司，這在

23、一定程度上說明公司在處理人力流動(dòng)方面的做法是適宜的。 建立溝通機(jī)制要做到大型項(xiàng)目的人力資源管理，必須建立良好的溝通渠道和機(jī)制，通過溝通才能了解項(xiàng)目成員的想法，消除理解偏差，達(dá)成共識(shí)。我們?cè)陧?xiàng)目的實(shí)際實(shí)施過程中，與客戶采用了及時(shí)的溝通，每周在客戶現(xiàn)場(chǎng)開展12次的面對(duì)面溝通。在我們實(shí)施的某集團(tuán)公司信息化項(xiàng)目中，采用了以下溝通方式。1、會(huì)議溝通會(huì)議是有效溝通方式之一，我們的項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，要求項(xiàng)目組每天早上7點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)召開例會(huì)，總結(jié)昨天工作，安排當(dāng)天工作,將例會(huì)記錄發(fā)布到公司辦公系統(tǒng)中，以便公司主管領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展。在例會(huì)和項(xiàng)目技術(shù)交流會(huì)上，提倡不含敵意的沖突。在集體會(huì)議上，項(xiàng)目成員附和或駁斥意見前首

24、先要先問自己，會(huì)后是否還會(huì)堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，堅(jiān)守自己的立場(chǎng)2、文件溝通在我們這個(gè)項(xiàng)目中，由四個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子項(xiàng)目組成，每一個(gè)子項(xiàng)目又涉及客戶方、監(jiān)理方，用戶分布在全國各地，所以文件是溝通的另一種方式，也是比較正式的溝通方式。在項(xiàng)目組內(nèi)部，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)庫定義和修改等均通過電子文檔進(jìn)行通報(bào)。在與客戶、監(jiān)理方溝通時(shí)，每次交流會(huì)收到對(duì)方的書面文件，都需要形成文檔反饋給對(duì)方確認(rèn)或響應(yīng)對(duì)方請(qǐng)求。正式的文件（合同、計(jì)劃、需求變更、竣工資料）等均以書面形式提交。3、電子郵件電子郵件是溝通的良好方式，具有靈活、高效、方便的特點(diǎn)，尤其是項(xiàng)目組內(nèi)部、項(xiàng)目組之間、與客戶之間的非正式記錄溝通，非常適合采用郵件方式。4、電

25、話電話是效率非常高的溝通方式，主要用在通知、確認(rèn)等非正規(guī)場(chǎng)合，是輔助溝通手段。 三、激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對(duì)成員的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)成員的行為動(dòng)機(jī)，激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)。無論項(xiàng)目大小，也無論項(xiàng)目直接利潤如何，項(xiàng)目成員做了工作就要有必要的激勵(lì)，在各種激勵(lì)措施中，物資獎(jiǎng)勵(lì)仍然是激勵(lì)的重要措施。激勵(lì)有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，正激勵(lì)主要以物資獎(jiǎng)勵(lì)、精神鼓勵(lì)等方式體現(xiàn)；而負(fù)激勵(lì)有提醒、交談、批評(píng)、處罰等方式等。當(dāng)出現(xiàn)重大責(zé)任事故時(shí)，必須及時(shí)處理以體現(xiàn)教育效果，否則不僅起不到總結(jié)教訓(xùn)的目的，而是可能會(huì)產(chǎn)生更不利的后果和隱患。我們?cè)陧?xiàng)目實(shí)施中很難避免“能者多

26、勞”的局面，（你能干總有干不完的活，對(duì)那些能力欠佳者卻“擔(dān)心其不能勝任，只能安排一些簡(jiǎn)單的工作”），這其實(shí)是不公平的。優(yōu)秀的程序員的效率和普通人員之間的差距達(dá)幾十倍甚至上百倍，但其待遇并不能與付出相一致的現(xiàn)象依然存在。如果待遇方面處理不好，很容易造成公司優(yōu)秀員工的流失。IT項(xiàng)目往往存在趕工的現(xiàn)象，技術(shù)人員加班加點(diǎn)，放棄節(jié)假日現(xiàn)象非常普遍，所以適當(dāng)?shù)男菹⒑驼{(diào)節(jié)也是激勵(lì)的手段之一。長期不能得到適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、休息、學(xué)習(xí)，肯定不利于優(yōu)秀人員的成長。在錯(cuò)誤面前一律平等，出現(xiàn)問題立即解決。某個(gè)環(huán)節(jié)出了重大問題、個(gè)別人犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤，如果有相應(yīng)的制度就需要“依法處理”。雖然我們講究制度管理和規(guī)范管理，但是決不能

27、因?yàn)闆]有配套的制度而“下不為例”，否則就不利于弘揚(yáng)正氣，不利于樹立項(xiàng)目經(jīng)理的威信和服眾。例如，我們?cè)陧?xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，制定了一些軟件規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制的制度，要求項(xiàng)目組必須認(rèn)真執(zhí)行，安排專人負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行和考核。 激勵(lì)措施結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際和公司的分配體系，項(xiàng)目采取了以下激勵(lì)措施：1、工資：在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成立時(shí)對(duì)每個(gè)成員的能力進(jìn)行初步評(píng)估，確定每個(gè)人的崗位和級(jí)別。公司針對(duì)員工發(fā)展方向制定有相應(yīng)的崗位，例如，在程序開發(fā)方面，有初級(jí)程序員、程序員、高級(jí)程序員等崗位，崗位上劃分成不同的檔次，不同檔次上又有不同的級(jí)別來區(qū)分。根據(jù)所在崗位、檔次和級(jí)別，直接對(duì)應(yīng)各自的崗位工資、技能工資等；2、福利：公司給所有正式員

28、工一定的福利。例如，公司統(tǒng)一安排公寓式住宿，本項(xiàng)目地點(diǎn)在外地，統(tǒng)一由公司租用辦公場(chǎng)所和住宿地點(diǎn)，并安排后勤服務(wù)和飲食。公司負(fù)責(zé)員工基本的交通費(fèi)用和必要的通訊費(fèi)用。3、檔案關(guān)系和統(tǒng)籌：公司與員工簽署勞動(dòng)合同，并負(fù)責(zé)個(gè)人檔案關(guān)系、社會(huì)統(tǒng)籌關(guān)系遷入和三金繳納。4、項(xiàng)目獎(jiǎng)：項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，或在里程碑成果階段，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效考核和質(zhì)量評(píng)價(jià)，根據(jù)項(xiàng)目績(jī)效考核結(jié)果結(jié)算項(xiàng)目獎(jiǎng)金。5、旅游：項(xiàng)目竣工驗(yàn)收績(jī)效優(yōu)秀或里程碑階段成績(jī)突出者，給予旅游獎(jiǎng)勵(lì)，公司承擔(dān)所有費(fèi)用。在項(xiàng)目進(jìn)展階段，根據(jù)情況可就近短途游覽，調(diào)節(jié)心情、松弛精神。6、醫(yī)療衛(wèi)生：定期組織員工健康檢查，對(duì)患病員工酌情報(bào)銷一定比例的醫(yī)療費(fèi)用。7、培訓(xùn)教育機(jī)

29、會(huì)：對(duì)在項(xiàng)目中能力貢獻(xiàn)突出，能力優(yōu)秀者，公司除給予榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)外，還對(duì)優(yōu)秀員工提供額外培訓(xùn)教育機(jī)會(huì)，特別優(yōu)秀者由公司給予在職碩士研究生進(jìn)修機(jī)會(huì)。參與案例中項(xiàng)目的成員中，已有3名技術(shù)人員獲得在職碩士研究生學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 工資獎(jiǎng)金發(fā)放方式的討論我們知道，精神方面的激勵(lì)，通常在公開場(chǎng)合進(jìn)行。物資激勵(lì)方面，以工資、獎(jiǎng)金為主，但是在工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放上有兩種意見，一種支持透明的方式發(fā)放，一種認(rèn)為暗發(fā)比較好。在我們的這個(gè)項(xiàng)目中，員工工資和獎(jiǎng)金實(shí)行透明制，其優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目成員明白自己所處崗位，知道與別人的差距和優(yōu)勢(shì)，有明確的奮斗目標(biāo)。但同時(shí)由于工資獎(jiǎng)金的透明，容易暴露成員相互攀比的問題，“我和誰誰同時(shí)畢業(yè)，崗位相同、工作

30、都差不多，為什么他比我獎(jiǎng)金多”采用暗的方式，成員的工作和獎(jiǎng)金不再透明，消除了一定程度（不可能徹底消除）上的攀比，項(xiàng)目成員可能感覺領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)自己很好，有利于調(diào)動(dòng)個(gè)人工作動(dòng)力。存在的不足是，項(xiàng)目成員不知道自己到底處于什么位置，沒有明確的奮斗目標(biāo)，關(guān)鍵是成員相互詢問待遇是避免不了的，尤其關(guān)系比較好的成員之間很容易相互透露待遇信息。這里有一個(gè)例子，正說明了不同的獎(jiǎng)金發(fā)放方式對(duì)員工所產(chǎn)生的反差。有一年在發(fā)放年終獎(jiǎng)金時(shí)，采用的是暗發(fā)的方式。每個(gè)人一個(gè)紅包，里面附有一個(gè)紙條，寫明了獎(jiǎng)金的具體數(shù)額。與往年相比，獎(jiǎng)金幅度基本達(dá)到或超過了員工的預(yù)期，大家都很滿意，感覺公司是非?？粗刈约旱模瑏砟陼?huì)更加努力工作

31、。其中有一個(gè)員工拿到獎(jiǎng)金后非常高興，無意中看到了另一個(gè)員工丟棄的獎(jiǎng)金條，發(fā)現(xiàn)他的獎(jiǎng)金比自己還多幾百塊錢，其心情立刻逆轉(zhuǎn)，春節(jié)后就離開了公司！四、績(jī)效管理績(jī)效考核是通過對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，來反映成員的實(shí)際能力以及對(duì)所在工作職位的適應(yīng)程度。績(jī)效管理是對(duì)項(xiàng)目以及項(xiàng)目成員評(píng)價(jià)的手段，也是項(xiàng)目成員晉升的關(guān)鍵依據(jù)。無論采用什么激勵(lì)方式，好的績(jī)效管理才能發(fā)揮激勵(lì)作用。尤其在工資、獎(jiǎng)金透明發(fā)放的情況下，良好的績(jī)效管理可以一目了然的反映項(xiàng)目成員的業(yè)績(jī)，一切以數(shù)據(jù)說話，更能體現(xiàn)公平。 規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)與制度績(jī)效管理是項(xiàng)目人力資源管理的重要內(nèi)容之一，項(xiàng)目績(jī)效以及項(xiàng)目成員的績(jī)效管理離不開企業(yè)文化和公司制度，企業(yè)文化

32、是由與企業(yè)管理相關(guān)的規(guī)范、制度、約束、習(xí)慣組成的。公司或項(xiàng)目組發(fā)布的規(guī)范、制度、約束，需要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工對(duì)其內(nèi)容了如指掌才能有效執(zhí)行，而且要?jiǎng)?chuàng)造條件使得這些制度等“深入人心”，確保制度得到堅(jiān)持執(zhí)行，在執(zhí)行過程中逐步完善，淘汰那些過時(shí)的、不實(shí)用的部分。要想使制度有效執(zhí)行，制度和規(guī)范就必須為員工所了解、熟悉，才能在執(zhí)行過程中對(duì)制度提出改善建議。規(guī)范和制度如同國家的法律，是保護(hù)大多數(shù)員工權(quán)益的，是為了規(guī)范員工行為、激勵(lì)員工、獎(jiǎng)優(yōu)懲劣，執(zhí)行過程中出現(xiàn)部分人不滿意可能是正常的。但同時(shí)需要注意，對(duì)違背制度的處罰以及處罰的方式，要切合實(shí)際，讓被處罰者服氣、知道如何改進(jìn)和提高，否則就失去了制度的意義。

33、當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大事故、暴露項(xiàng)目實(shí)施的問題，給項(xiàng)目完成造成或?qū)⒁斐蓳p失時(shí)，而又沒有相應(yīng)的制度和辦法時(shí)應(yīng)如何處理呢一種觀點(diǎn)認(rèn)為：雖然沒有相應(yīng)的制度和處罰辦法，但是既然問題出來了，就要及時(shí)研究進(jìn)行處理，不搞“下不為例”。先處理然后盡快出臺(tái)相關(guān)辦法，這樣做也有利于起到教育和警示作用。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為：?jiǎn)栴}雖然出來了，由于沒有相應(yīng)的制度和辦法，只能“亡羊補(bǔ)牢”先制定制度，而不應(yīng)該對(duì)所謂的“責(zé)任人”做沒有依據(jù)的處罰。本人認(rèn)為，既然問題已經(jīng)暴露，就說明已經(jīng)到了關(guān)注和應(yīng)對(duì)的時(shí)候了，就必須及時(shí)處理，絕對(duì)不能因?yàn)闆]有所謂的“法律”而聽之任之。盡管沒有造成重大影響和損失，至少也要給予及時(shí)的批評(píng)教育。處理一定要及時(shí)，時(shí)

34、間長了既達(dá)不到效果也失去了實(shí)效性，不處理是對(duì)那些“遵紀(jì)守法”員工的不公平。處理完而且要做到“亡羊補(bǔ)牢”，為避免類似事情發(fā)生或出現(xiàn)類似事情有處理的依據(jù)，就需要制定相應(yīng)的管理辦法。 制度重在執(zhí)行制度是開展項(xiàng)目人力資源管理良好手段，但是再好的制度，如果不能有效執(zhí)行就不能說是好制度；甚至是“不合理”的制度只要在執(zhí)行中，就可以發(fā)揮其作用，就有可能通過完善成為好制度。制度重在執(zhí)行，我們知道國家法律沒有因?yàn)榉阜ㄕ呤欠ざ馐軕土P！軟件行業(yè)有很多標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，只有這些制度深入的項(xiàng)目成員平時(shí)的行為中，才能形成統(tǒng)一的工作習(xí)慣和風(fēng)格，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的作用。有一個(gè)故事說的是一個(gè)退休的列車服務(wù)員叫約罕，由于其工作非常出色公

35、司決定在其退休時(shí)給予特殊獎(jiǎng)勵(lì)。開始老約罕不想要什么獎(jiǎng)勵(lì)，但公司堅(jiān)持要給獎(jiǎng)勵(lì)，最后老約罕提出如果非要給獎(jiǎng)勵(lì)就給自己一節(jié)退役的火車車廂作為紀(jì)念好了。退休后約罕的一個(gè)朋友去看望他，快到約罕家里時(shí)下起了大雨，可是房子里沒有人。最后這位朋友找到了房屋后邊公司獎(jiǎng)給約罕的車廂，看到老約罕戴著雨具、蹲在車廂門口抽煙，看到老朋友約罕也自然非常高興，看到朋友迷惑的眼神說，“他們給我的一節(jié)不吸煙車廂，只好到外邊抽了?！边@個(gè)故事可以因人而感受不同，但是作為從事IT行業(yè)的技術(shù)人員，遵守行業(yè)規(guī)約，將良好的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)融如到個(gè)人工作中，形成自身工作習(xí)慣和風(fēng)格將更有利于工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。反之，如果過分看重個(gè)人利益，在待遇方面

36、斤斤計(jì)較，再好的制度他也會(huì)從中找出漏洞。所以就要求對(duì)待這種人上，應(yīng)該向下面這個(gè)故事中的理發(fā)師那樣堅(jiān)持原則。一位先生走進(jìn)德國某小鎮(zhèn)的車站理發(fā)店刮臉，但是被告知理發(fā)店只能為有車票的旅客服務(wù)。雖然當(dāng)時(shí)已是深夜且店里沒有顧客，理發(fā)師堅(jiān)持遵守規(guī)定不能為其提供服務(wù)。這位先生想了一個(gè)辦法，到售票處購買了一張到來布尼茨的火車票，持車票再次進(jìn)入理發(fā)店，但是理發(fā)師卻告訴他，“如果您只是為了刮臉才買車票，那么在這我們理發(fā)店您就難以達(dá)到自己的目的了。”那位先生據(jù)理力爭(zhēng)，說自己購買了可以到達(dá)來布尼茨的車票，這樣我就是您的乘客，就應(yīng)該得到服務(wù)。這時(shí)理發(fā)師拿起電話，打完電話后告訴他說“您可以到來布尼茨車站刮臉了！”對(duì)于一個(gè)

37、軟件企業(yè)來說，各項(xiàng)制度的建立和執(zhí)行都不是為了制裁和處罰人而定的，是為了形成公司良好的環(huán)境、配合公司發(fā)展目標(biāo)的配套措施，是項(xiàng)目實(shí)施過程中規(guī)范項(xiàng)目成員行為、有效激勵(lì)的保障。我們?cè)趯?shí)施某集團(tuán)公司的信息化項(xiàng)目中，基本按照?qǐng)?zhí)行了公司以及行業(yè)的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。隨著項(xiàng)目規(guī)模越來越大，為加強(qiáng)管理公司成立了一個(gè)獨(dú)立的部門，專門負(fù)責(zé)技術(shù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的制定、執(zhí)行和考核。在我們實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施的案例中，有一個(gè)具有培養(yǎng)潛力的技術(shù)人員，在一個(gè)子項(xiàng)目中帶領(lǐng)一個(gè)小組。結(jié)果用于其自身在待遇方面處處與比他高的人比，不僅自己工作不負(fù)責(zé)人，而且情緒化嚴(yán)重，將這種氣氛和情緒傳染到小組成員，造成惡劣影響，最后經(jīng)公司經(jīng)理辦公會(huì)研究決定，堅(jiān)決予以辭退。

38、這件事情處理是正確的，但是也暴露出當(dāng)初在人力資源評(píng)估和考察中存在的不足。 績(jī)效考核績(jī)效考核是評(píng)價(jià)項(xiàng)目成員績(jī)效的手段，是項(xiàng)目成員晉升的重要參考?？?jī)效考核分項(xiàng)目績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩部分，項(xiàng)目績(jī)效從項(xiàng)目成本、利潤、計(jì)劃完成情況、項(xiàng)目質(zhì)量和規(guī)范程度、文檔水平、技術(shù)、產(chǎn)品化和共享度等方面評(píng)價(jià)項(xiàng)目效果。個(gè)人績(jī)效采用員工自評(píng)與項(xiàng)目經(jīng)理考核相結(jié)合的方式，從敬業(yè)精神、工作責(zé)任感、個(gè)人技能、個(gè)人貢獻(xiàn)（知識(shí)貢獻(xiàn)和帶動(dòng)）、團(tuán)隊(duì)合作、工作效率及完成情況等方面進(jìn)行考察，對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行打分。在績(jī)效考核中需要處理好考核與被考核的關(guān)系，如果處理的不好，很容易產(chǎn)生矛盾?？己说慕Y(jié)果直接與項(xiàng)目獎(jiǎng)金掛鉤的，實(shí)際考核執(zhí)行結(jié)果出來后，項(xiàng)目組往

39、往提出自己的疑問：我這個(gè)項(xiàng)目哪些地方扣了分別的項(xiàng)目在哪些地方比我做的好我認(rèn)為我們項(xiàng)目完成的很好，怎么才比XX項(xiàng)目高這點(diǎn)分我們的項(xiàng)目組這月代碼質(zhì)量確實(shí)不很好，那是因?yàn)轫?xiàng)目工期太緊又增加的突發(fā)的任務(wù)，根本沒有時(shí)間充分重視質(zhì)量。經(jīng)過績(jī)效考核實(shí)踐，個(gè)人認(rèn)為：1. 完全公平是很難做到的，也不現(xiàn)實(shí)；2. 考核是以激勵(lì)為目的的，所以考核應(yīng)以鼓勵(lì)為原則，但原則問題必須堅(jiān)持；3. 制度一旦發(fā)布，必須堅(jiān)持執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中逐步完善；4. 考核指標(biāo)盡量量化，以減少認(rèn)為因素和模糊指標(biāo)的干擾。5. 正確對(duì)待失敗的項(xiàng)目，不管成功還是失敗，認(rèn)真總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)才有利于成員成長和成熟。承認(rèn)失敗遠(yuǎn)比欺騙更光榮。五、營造學(xué)習(xí)型組

40、織自人類有文明之后，人類進(jìn)步的速度在不斷加快，尤其信息技術(shù)對(duì)人類社會(huì)的進(jìn)步更起到了推動(dòng)作用，所以軟件企業(yè)自身必須不斷的提高自己、提升產(chǎn)品技術(shù)含量，才可能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地。從人類百萬年進(jìn)化、三百年工業(yè)化及近四十年新信息技術(shù)革命的演化進(jìn)程中，人類進(jìn)步的速度在加快。產(chǎn)品生命周期縮短了，客戶需求個(gè)性化了，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)消失加快了，而這一切集中反映在兩個(gè)字上“學(xué)習(xí)”，這就使得學(xué)習(xí)型組織的脫穎而出。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)環(huán)境下，沒有學(xué)習(xí)就沒有變化，沒有變化就沒有發(fā)展，沒有發(fā)展就沒有生命力，也就意味著消失或倒閉。在我剛剛畢業(yè)的時(shí)候，也就是15年前一個(gè)能用Pascal或Fortran編寫應(yīng)用程序的程序

41、員就很了不起，后來的C語言和TurboC很快成為許多程序員的必修課，隨著視窗操作系統(tǒng)的廣泛普及，可視類的開發(fā)工具（VB、VC、Delphi、PB等）成為主流，目前隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用和普及，跨平臺(tái)技術(shù)和信息交換技術(shù)又成為新的應(yīng)用熱點(diǎn)，Java、Net等成為程序員的新寵。所以，營造一個(gè)不斷成長、良好的學(xué)習(xí)組織和環(huán)境無論對(duì)成員或組織都有著重要作用。在案例中的項(xiàng)目實(shí)施過程中，雖然我們并未有刻意營造學(xué)習(xí)型組織，但實(shí)際過程卻逐步建立起了項(xiàng)目的學(xué)習(xí)型組織。因?yàn)樵陧?xiàng)目實(shí)施過程中，客戶的需求在逐步明確和提高，功能要求更加理性并趨于合理，不僅要求系統(tǒng)的靈活性、適應(yīng)性和可擴(kuò)充性，項(xiàng)目成員自身提高的愿望也是學(xué)習(xí)型組織的動(dòng)力之一。在項(xiàng)目從開始的開發(fā)，到運(yùn)行維護(hù)，經(jīng)過不斷修改，對(duì)系統(tǒng)應(yīng)用范圍又有了更高的認(rèn)識(shí)，可以應(yīng)用于更廣泛的客戶領(lǐng)域。首先，在“IMIS系統(tǒng)”子項(xiàng)目組啟動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)技術(shù)力量是非常薄弱的。團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新能力和敢于承接重?fù)?dān)的精神，確保了項(xiàng)目的實(shí)施。隨著項(xiàng)目成員對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉和了解，在功能設(shè)