課件最重要第六八章

1、第三講 計劃 決策計劃戰(zhàn)略第六章 決策 本章精要：決策的定義；決策的類型；決策的理論；決策的方法。決策的定義 決策 是針對某一問題，在調研的基礎上，確定目標，擬定行動方案，運用統(tǒng)一標準，選擇滿意方案加以實施的全過程。決策過程 圖 決策過程 實施預估各種行動方案效能特性的方法各種行動方案的評價準則各種可能出現(xiàn)的行動方案資料數(shù) 據(jù)決策方法滿意決策12N決策的特點 有兩種或兩種以上的行動方案，但只能采取一種方案；知道采用每一種行動方案后，可能出現(xiàn)的各種結果；選擇某一方案是為了達到一個預定的目的。決策的類型 按時間劃分：長期決策 、短期決策 ；按工作任務劃分 ：略性決策 、戰(zhàn)術決策 、業(yè)務決策 ；按決

2、策形態(tài)劃分 ：程序化決策 、非程序化決策 ；按確定程度劃分 ：確定型決策 、不確定型決策風險型決策 決策理論 決策科學是歷史的產(chǎn)物，是應社會發(fā)展需要而產(chǎn)生的；是現(xiàn)代化生產(chǎn)和現(xiàn)代科學技術發(fā)展對管理要求的結果 決策科學是科學發(fā)展的產(chǎn)物，是在許多學科發(fā)展基礎上產(chǎn)生的。 1、現(xiàn)代生產(chǎn)的特點 生產(chǎn)規(guī)模空前龐大；產(chǎn)品技術復雜性增加；升級換代周期縮短；生產(chǎn)的社會化程度加大。2、現(xiàn)代科學技術發(fā)展特點 科學高度分化和高度綜合 科研規(guī)模龐大 科學的社會功能和地位提高 決策科學是科學發(fā)展的產(chǎn)物，是在許多學科發(fā)展基礎上產(chǎn)生的 運籌學和概率統(tǒng)計等應用數(shù)學的產(chǎn)生和發(fā)展為決策的定量分析提供了必要方法。 決策科學的產(chǎn)生與發(fā)展

3、 決策科學的產(chǎn)生與發(fā)展 概率統(tǒng)計方面假設檢驗:古典決策論 兩種錯判概率做出“ 接受”或“ 拒絕”的決定 現(xiàn)代決策論 其采用使風險期望值趨于最小的辦法來選擇行動方案，用最小期望損失值作為決策標準 管理理論方面： 50年代卡內(nèi)基大學的西蒙教授提出并形成了決策理論學派 形態(tài)分析法 例：設計零售液體飲料封裝辦法：基本因素：封裝材料：玻璃、硬塑、軟塑、馬口鐵、鋁、箔、 陶器、特種紙、瓷器、膠木等；顏色：幾十種容積：0.22.0升；形狀：袋、小口瓶、圓筒、矮桶、方筒、扁形盒、葫蘆狀、花瓶狀、酒壇形等。決策的方法 集體決策的方法 有關活動方向的決策方法 有關活動方案的決策方法 集體決策的方法 頭腦風暴法名義

4、小組技術德爾菲技術有關活動方向的決策方法 經(jīng)營單位組合分析方法 政策指導矩陣 經(jīng)營單位組合分析方法 DACB12341.0相對市場占有率圖 波士頓矩陣市場增長率 10政策指導矩陣 ABCDE123456789企業(yè)競爭力行業(yè)吸引力有關活動方案的決策方法 確定型決策方法 不確定型決策方法 風險型決策方法 不確定型決策方法 不確定型決策條件及特點：（1）存在決策者希望達到的一個明確目標；（2）存在兩個或兩個以上的行動方案可供決策者選擇；（3）存在兩個或兩個以上的不以決策者意志為轉移的自然狀態(tài)；（4）不同的行動方案在不同的自然狀態(tài)下的相應益損值可以計算出來；（5）各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性（概率）決策者

5、預先無法估計或計算。不確定型決策的標準主要取決于決策者的素質和特點。 不確定型決策的方法 采用的標準：主要取決于決策者的素質和特點。（1）小中取大決策標準（2）大中取大決策標準 （3）折衷標準 （4）“ 后悔值”標準 小中取大決策標準悲觀標準例：某企業(yè)確定下個生產(chǎn)周期的某產(chǎn)品的生產(chǎn)批量。該產(chǎn)品的需求量有多、中、少三種，可采取的生產(chǎn)方案也有大、中、小批量三種，各生產(chǎn)方案可能獲得的效益值可以相應地計算出來。如表所示。 決策標準決策計算表產(chǎn)品需求量 N1 N2 N3損益值自然狀態(tài)方案S1S2S3 20 12 8 16 16 10 12 12 12最小值81012最大值12決策方案S3 后悔值標準決策

6、計算表 N1 N2 N3產(chǎn)品需求量后悔值自然狀態(tài)方案S1S2S320-20=0 16-12=4 12-8=420-16=4 16-16=0 12-10=220-12=8 16-12=4 12-12=0最大后悔值448最小后悔值4決策方案S1、S2風險型決策問題的分析方法 風險型決策的條件:（1）存在決策者希望達到的一個明確目標；（2）存在兩個或兩個以上的行動方案可供決策者選擇；（3）存在兩個或兩個以上的不以決策者意志為轉移的自然狀態(tài)；（4）不同的行動方案在不同的自然狀態(tài)下的相應益損值可以計算出來；（5）各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性決策者預先可以估計或計算出來。. 期望值決策標準決策計算表S1S2S

7、3產(chǎn)品需求量 N1 N2 N3P1=0.3 p2=0.5 p3=0.2損益值自然狀態(tài)及概率方案 20 12 8 16 16 10 12 12 12期望值13.614.812最大期望值14.8決策方案S2效用理論在決策中的應用 效用和效用值 效用曲線 效用曲線的類型 第七章 計劃 本章精要：計劃的定義計劃和績效計劃的類型計劃的權變因素實例：日本松下電氣工業(yè)公司 計劃的定義 計劃包括：1 定義組織的目標2 制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標3 開發(fā)一個全面的分層計劃體系以綜合和協(xié)調各種活動 計劃和績效 計劃與績效關系的試驗結論： 正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率及其它積極的財務成果相聯(lián)系；高質量

8、的計劃過程和恰當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的效率；凡是正式計劃未能導致高績效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。 計劃的類型 分類標準類型廣度戰(zhàn)略性計劃作業(yè)性計劃時間框架短期計劃長期計劃明確性具體性計劃指導性計劃計劃的權變因素 組織的層次 ；組織的生命周期 ；環(huán)境的不確定性程度 ；未來許諾的期限 。組織的層次 戰(zhàn)略計劃總經(jīng)理中層管理者基層管理者作業(yè)計劃組織的生命周期 計劃的時間長短和明確性應當在不同的階段上作相應的調整。 指導性計劃短期的更具體的計劃長期具體計劃短期指導性計劃 形成 成長 成熟 衰退績 效環(huán)境的不確定性程度 環(huán)境的不確定性越大，則計劃更應當是指導性的，計劃的期限也應更短

9、未來許諾的期限 當前的計劃越是影響到對未來的許諾，則計劃的期限就應當越長。管理者不是計劃未來的決策，而是計劃當前決策對未來的影響。 第八章 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略理論及核心發(fā)展 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略形勢分析 第一節(jié) 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略理論及核心 戰(zhàn)略及戰(zhàn)略理論的發(fā)展 戰(zhàn)略管理的基本原理及理論核心問題 戰(zhàn)略理論的本質三假設 一、戰(zhàn)略及戰(zhàn)略理論的發(fā)展 戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略理論的發(fā)展 戰(zhàn)略的概念 戰(zhàn)略對全局分析而做出的謀劃。內(nèi)容目標、任務、環(huán)境分析、決策等。 戰(zhàn)略理論的發(fā)展 西方企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷經(jīng)了興起、熱潮、回落和重振四個階段。 （1）戰(zhàn)略管理的興起60年代（2）戰(zhàn)略管理的熱潮70年代。（3）戰(zhàn)略管理的回落80年代

10、 （4）戰(zhàn)略管理的重振90年代組織戰(zhàn)略 （1）安索夫的觀點 （2）安德魯斯的觀點 （3）明茨博格的觀點 安索夫的觀點 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要素 ：產(chǎn)品與市場范圍 競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用 增長向量 企業(yè)戰(zhàn)略構成 企業(yè)總體戰(zhàn)略 研究企業(yè)應選擇何種經(jīng)營業(yè)務企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 確定經(jīng)營業(yè)務后，如何在這一領域進行競爭和運行 戰(zhàn)略含義 組織戰(zhàn)略 是指企業(yè)面對變化的環(huán)境，為求長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃做正確的事與正確地做事 做正確的事結果的概念 正確做事效率的概念 戰(zhàn)略管理主要解決的問題 什么是正確的事如何正確地去做做正確的事是首要的。 例：聯(lián)想人對戰(zhàn)略的理解 二 戰(zhàn)略管理的基本原理及理論核心問題 戰(zhàn)略管理的

11、基本原理 戰(zhàn)略制訂的思維戰(zhàn)略理論的核心三問題 戰(zhàn)略管理的基本原理 三要素平衡原理 局部優(yōu)勢原理 異軌超越原理 三要素平衡原理 帆船的啟示： 帆船的航行風、帆、目標 戰(zhàn)略的三個要素：外部環(huán)境內(nèi)部條件組織方向 局部優(yōu)勢原理 理論上：任何企業(yè)的優(yōu)勢都是在有限范圍內(nèi)的 關鍵是范圍的尋找：大小、位置要適當 小效益低 大力所不及 位置太正競爭激烈，經(jīng)營成本高位置太偏顧客群太少案例：長虹的戰(zhàn)略軌跡 1980年成立，80年末，品牌有100多個 1986年引進松下技術，彩電大樓落成 地理位置是劣勢，但其戰(zhàn)略路線清晰 80年代中期，“ 獨生子”戰(zhàn)略 市場地域：四川西南西北中國 市場層次：農(nóng)村中小城鎮(zhèn)大中城市特大城

12、市 80年代后期，達到全國行業(yè)龍頭地位 1994年，“ 紅太陽一族”上海、北京 1996年，以 產(chǎn)業(yè)報國，振興民族經(jīng)濟”，彩電大幅降價。市場占有率27。此后，多次率先降價，引發(fā)全國性價格大戰(zhàn) 1997年，長虹家電城竣工投產(chǎn)?！?獨生子”戰(zhàn)略結束 異軌超越原理 最好的競爭策略：不在同一軌道上競爭 傳統(tǒng)經(jīng)商原則 ：人無我有人有我好人好我廉人廉我轉戰(zhàn)略制訂的思維1、事實前提 2、價值前提 3、決策的思維 其包括思維的方式及思維的角度 戰(zhàn)略的關注點 ： 1.對于人、事、物的不同關注點，構成了不同學科的研究特色。 2.戰(zhàn)略需要考慮和合發(fā)展的觀點3.戰(zhàn)略應采取多個角度觀察 對于人、事、物的不同關注點，構成

13、了不同學科的研究特色 戰(zhàn)略啟示 ：自然科學感興趣的是物而不是人經(jīng)濟學感興趣的是商品及其行為管理學感興趣的是人與人之間的行為 戰(zhàn)略理論的核心三問題 企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由，即 ：業(yè)務是什么？業(yè)務應該是什么？為什么？人生目標調查 調查對象： 智力、學歷、環(huán)境等條件相當者 調查結果：27的人沒有人生目標； 60的人人生目標模糊 10的人有清晰但比較短期的目標 3的人有清晰且長期的人生目標 跟蹤調查25年過去了，跟蹤研究結果： 那些占3的人士，25年來幾乎都不曾更改過自己的人生目標，都朝著既定方向不懈地努力。25年后，他們幾乎都成了社會各界的頂尖成功人士。 試比較 宗教問題人從何

14、來？最終到哪去？為什么？哲學問題人是什么？應該是什么？為什么？倫理問題道德是什么？應該是什么？為什么？戰(zhàn)略問題業(yè)務是什么？應該是什么？為什么？ 三戰(zhàn)略理論的本質三假設 就是由企業(yè)外部環(huán)境、使命目標、內(nèi)部實力這三個核心假設構成的。戰(zhàn)略理論的三個假設 戰(zhàn)略實踐的誤區(qū) 戰(zhàn)略的自我超越 管理實踐 從三個匹配看管理咨詢（顧問）的價值 從三個匹配看企業(yè)制度建設（家族企業(yè)） 從三個匹配看客戶需求的重要性 戰(zhàn)略的自我超越 戰(zhàn)略成功的關鍵不斷地自我超越。 自我超越指南 ：改變假設：變通觀察傾聽：接受感悟運用：力行交流提高：升華觀察傾聽 “兼聽則明，偏聽則暗，不聽則渾” 感悟運用 “業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀

15、于隨” “神于好、精于勤、成于悟” “聽過易忘，看過易記，做過易懂” 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)構成 戰(zhàn)略管理的層次及內(nèi)容 戰(zhàn)略管理系統(tǒng)模式 資源配置總體戰(zhàn)略層戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略控制經(jīng)營層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定形勢分析企業(yè)方向競爭優(yōu)勢協(xié)同作用戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略內(nèi)容戰(zhàn)略管理任務 從戰(zhàn)略管理所要完成的任務來看，關鍵是闡明企業(yè)擬做什么作為戰(zhàn)略 可做機會；該做約束；能做實力；想做偏好；敢做魄力。戰(zhàn)略管理的層次及內(nèi)容 戰(zhàn)略管理的層次公司層戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略管理內(nèi)容 戰(zhàn)略管理的三個層次 總體戰(zhàn)略A領域經(jīng)營戰(zhàn)略B領域經(jīng)營戰(zhàn)略C領域經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理內(nèi)容（一）企業(yè)

16、方向（二）資源配置（三）競爭優(yōu)勢 （四）協(xié)同作用案例：某IT企業(yè)的典型企業(yè)方向 方向層次 內(nèi) 容 舉 例 使命 在計算機通訊領域內(nèi)，從事項目承包、技術服務和軟硬件開發(fā)、銷售業(yè)務，以使客戶完全滿意的理念開展經(jīng)營活動。 目的 為企業(yè)、事業(yè)單位開發(fā)管理信息系統(tǒng) 局域網(wǎng)建設； 開展電子商務 目標 2002年建成圖書出版發(fā)行系統(tǒng)； 繼續(xù)對老客戶進行系統(tǒng)維護； 開發(fā)某實用軟件，時間3個月，費用50000元；與某商場洽談，合作開展電子商務，先為其免費建立網(wǎng)站，有了初步合作和“點擊率”后再尋找風險投資機會。 第三節(jié) 戰(zhàn)略形勢分析 企業(yè)的外部形勢分析企業(yè)所處的行業(yè)分析企業(yè)內(nèi)部的條件分析戰(zhàn)略形勢的分析矩陣SWOT

17、分析法宏觀形勢分析 1、政治和法律環(huán)境 2、經(jīng)濟環(huán)境 3、人口環(huán)境 4、科技環(huán)境 5、文化環(huán)境 6、自然環(huán)境 行業(yè)競爭和結構分析 行業(yè)的性質 行業(yè)發(fā)展動因 行業(yè)價值鏈的分析 競爭分析 行業(yè)的生命周期 銷售額 成熟期 衰退期 成長期 引入期 圖 行業(yè)生命周期 時間行業(yè)發(fā)展動因 1、行業(yè)長期增長率的變化 2、購買者變化 3、技術的進步 4、管理革新 5、政府法規(guī)和調控政策 6、大廠商的進入或退出 7、行業(yè)的日益全球化 8、成本和效率的變化 競爭分析方法 波特競爭模型五種基本競爭力量 競爭強度 企業(yè)獲利能力 波特競爭模型 潛在進入者替代產(chǎn)品供應商買方行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭進出行業(yè)障礙分析是企業(yè)選擇經(jīng)營領域的關鍵問題。 （1）進入行業(yè)的障礙（2）退出行業(yè)的障礙 進入行業(yè)的障礙 規(guī)模經(jīng)濟 資金 銷售渠道 技術 產(chǎn)品的差別 退出行業(yè)的障礙 專有資產(chǎn) 退出的固定成本 戰(zhàn)略的相互關系 情緒上的障礙 政府和社會上的限制 進入障礙與退出障礙的關系 低的、穩(wěn)定的收益 低的、有風險的收益 高的、穩(wěn)定的收益 高的、有風險的收益 低 退出障礙 高低 進入障礙 高企業(yè)內(nèi)部條件分析 企業(yè)內(nèi)部條件分析 企業(yè)競爭優(yōu)勢分析 綜合分析 1.綜合競爭力分析2.總體的投資組合分析 3.進一步的投資組合分析 4.SWOT分析 SWOT分析SWOT：針對機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢進行綜合分析。其中： S公司的優(yōu)勢； W公司的劣勢