軟件外包項目與需求工程

1、軟件外包項目與需求工程軟件外包項目與需求工程軟件外包項目與需求工程V:1.0精細整理，僅供參考 軟件外包項目與需求工程日期：20 xx年X月軟件外包項目與需求工程 作者結(jié)合自身工作實踐，深入探討了在軟件外包項目管理過程中，如何有效地進行“需求工程”的相關(guān)工作，從而保證承包商獲取完整并符合用戶真實意愿的項目需求，以及減少因需求變更失控帶來的可能危害。 一、需求的重要性 何為“需求”廣泛的講，軟件項目中的需求源于用戶的一些“需要”，這些“需要”被分析、確認后形成完整的文檔，該文檔詳細地說明了軟件產(chǎn)品“必須或應(yīng)當(dāng)”做什么。 從重要性來看，軟件項目中“需求、設(shè)計、編碼、測試”四者哪個更重要這個問題不好

2、回答。四者都是軟件開發(fā)過程中必不可少的環(huán)節(jié)，光做好其中一個環(huán)節(jié)并不能產(chǎn)生好的系統(tǒng)，但是做壞了其中任何一個環(huán)節(jié)，必定對系統(tǒng)產(chǎn)生壞影響。若從風(fēng)險管理的角度講，我認為需求開發(fā)和管理是最重要的環(huán)節(jié)。因為需求是產(chǎn)品的根源，需求工作的優(yōu)劣對產(chǎn)品影響最大，而且會帶來最大的返工成本。舉例來說，軟件項目開發(fā)過程就像一條河流，如果河流的源頭（需求）被污染了，那么整條河流也就被污染了。 開發(fā)軟件系統(tǒng)最困難的部分就是準(zhǔn)確說明開發(fā)什么。最困難的工作是編寫出詳細的需求，以及包括所有面向用戶、面向機器和其他軟件系統(tǒng)的接口。此工作一旦做錯，將會給系統(tǒng)帶來極大的損害，并且以后的彌補也極為困難。 二、需求工作的問題分析 電力行業(yè)

3、這幾年正迎來信息化建設(shè)新浪潮，每個電力企業(yè)每年都有大量的軟件項目需要開發(fā)，一些項目是由本企業(yè)自主開發(fā)，另外很大一部分是外包給其他軟件公司進行開發(fā)，我們在這里可以將其稱為“軟件外包項目”。從我個人的了解和切身體會來看，國內(nèi)許多電力企業(yè)的軟件項目開發(fā)狀況并不理想，很多項目進度反復(fù)延期、大量的返工、產(chǎn)品質(zhì)量總是不能滿足項目預(yù)期和用戶的要求。而作為信息化建設(shè)的主流模式，軟件外包項目更會因為跨地域、溝通不到位、承包商不成熟、組織利益不同等原因而產(chǎn)生更多的問題。 分析導(dǎo)致軟件項目失敗的眾多原因，其中最主要的一條就是項目的開發(fā)方和用戶方對“需求工作”不重視或缺少一套有效的方法論。一方面開發(fā)方的很多人員并不知

4、道如何把需求工作做好，而另一方面用戶方往往也忽略需求，不能積極提供完整詳細的需求說明，而且很多需求確認或評審工作也是草草了事。 為了改進軟件項目以上所述現(xiàn)狀，紹興電力局從2004年起和上海沙迪克軟件有限公司一起就軟件外包項目開發(fā)管理過程進行規(guī)范和整改，并取得了非常理想的成效。 我們首先來了解一下軟件外包項目中需求工作存在的種種問題。 用戶說不清楚需求 用戶說不清楚需求是普遍現(xiàn)象，這是讓開發(fā)商非常頭痛的問題。這種情況下，如果軟件承包商以此為借口草率地對待需求工作，會連累整個項目的開發(fā)。無論什么原因?qū)е掠脩粽f不清楚需求，承包商都必須設(shè)法搞清楚用戶的真實需求，這是他們的職責(zé)。 態(tài)度問題 相當(dāng)多軟件承

5、包商的開發(fā)人員習(xí)慣于被動地對待需求工作。每當(dāng)遇到麻煩、挫折時，總是發(fā)牢騷，并找出用戶的很多問題。這是普遍現(xiàn)象，并不是承包商懶惰所造成的，而是不正確的觀念誤導(dǎo)了他們。 很多承包商錯誤地認為： 需求是用戶的事情，不是我們的事情。我們?yōu)橛脩糸_發(fā)軟件，難道用戶不該告訴我們應(yīng)當(dāng)開發(fā)什么嗎如果用戶說不清楚需求或者經(jīng)常變更需求，因此引起的問題是用戶造成的，應(yīng)當(dāng)由他們自己負責(zé)。 軟件承包商應(yīng)該讓自己的開發(fā)人員了解到：需求分析員的天職就是在有限的時間內(nèi)獲取準(zhǔn)確而細致的用戶需求，如果做不到就是失職，不要找借口。 雙方對需求的誤解 對用戶描述的需求，不同的人員可能有不同的理解。如果需求分析員誤解了需求，那會導(dǎo)致后續(xù)

6、的開發(fā)人員錯誤的開發(fā)。不論是復(fù)雜的項目還是簡單的項目，需求分析員和用戶都有可能誤解需求，因此需求文檔和評審工作必不可少。用戶經(jīng)常變更需求 需求變更通常會對項目的進度、成本、資源產(chǎn)生很大的影響，這是軟件承包商非常畏懼的問題。很多情況下用戶方也具有不可推卸的責(zé)任，如：在項目初始階段不愿意認真地整理需求、確認需求，總是想著“以后反正可以修改，以后再說 ”，這樣做的結(jié)果可想而知，大量的需求變更，頻繁的返工，導(dǎo)致承包商喪失工作激情，以致項目最終不了了之。 從以上列舉的幾點來看，要減少因為需求導(dǎo)致項目失敗的幾率，需要軟件外包項目的雙方好好反省，認真學(xué)習(xí)需求工作方法，建立一套有效的軟件項目需求開發(fā)管理過程體

7、系和方法。 三、 需求工程的概念 為了進行有效的改進，我們首先需要劃分并定義清楚需求相關(guān)工作的主要內(nèi)容及其目標(biāo)。 上述闡述中多次提到的“需求工作”，指的是所有與需求直接相關(guān)的活動，業(yè)界術(shù)語又稱為“需求工程”。需求工程中的活動可以分為兩大類，一類屬于需求開發(fā)，另一類屬于需求管理。需求工程的結(jié)構(gòu)如下圖所示。需求開發(fā) 的目的是通過調(diào)查和分析，獲取用戶需求并定義產(chǎn)品需求。需求開發(fā)過程域有3個主要活動： 需求調(diào)查 需求調(diào)查的目的是通過各種途徑獲取用戶的需求信息，產(chǎn)生用戶需求說明書； 需求分析 需求分析的目的是對各種需求信息進行分析，消除錯誤，刻畫細節(jié)等。 需求定義 需求定義的目的是根據(jù)需求調(diào)查和需求分析

8、的結(jié)果，進一步定義準(zhǔn)確無誤的產(chǎn)品需求，產(chǎn)生產(chǎn)品需求規(guī)格說明書。系統(tǒng)設(shè)計人員將依據(jù)產(chǎn)品需求規(guī)格說明書開展系統(tǒng)設(shè)計工作。 需求管理 的目的是在客戶與開發(fā)方之間建立對需求的共同理解，維護需求與其他工作成果的一致性，并控制需求的變更。需求管理過程域有3個主要活動： 需求確認 需求確認是指開發(fā)方和客戶共同對需求文檔進行評審，雙方對需求達成共識后做出書面承諾，使需求文檔具有商業(yè)合作效果。 需求跟蹤 需求跟蹤是指比較需求文檔與后續(xù)工作產(chǎn)品之間的對應(yīng)關(guān)系，建立與維護“需求跟蹤矩陣”，確保產(chǎn)品依據(jù)需求文檔進行開發(fā)。 2 需求變更控制 需求變更控制是指依據(jù)“變更申請審批更改重新確認”的流程處理需求的變更，防止需求

9、變更失去控制而導(dǎo)致項目發(fā)生混亂。四、 紹興電力局進行“需求工程”改進的實踐探討 甲方需建立合理的項目組織結(jié)構(gòu) 為了有效地進行需求開發(fā)和管理活動，我局根據(jù)企業(yè)自身特點配套建立一套職責(zé)清晰、分工明確的項目組織結(jié)構(gòu)。其中對于需求開發(fā)和管理工作，我們專門設(shè)置了“甲方需求聯(lián)絡(luò)員”這樣一個崗位，負責(zé)用戶需求的提出，以及向軟件承包商進行用戶需求的解釋工作，如圖。“甲方需求聯(lián)絡(luò)員”崗位的設(shè)置，保證了甲方有足夠的時間和人力資源用于用戶需求的獲取、整理、解釋和確認工作，同時又做到了需求歸口統(tǒng)一，最終理解的一致性。對于軟件承包商而言，“甲方需求聯(lián)絡(luò)員”的設(shè)置大大減少了承包商需求分析員組織協(xié)調(diào)的時間，便于最高效地獲取

10、用戶的真實需求。 從合同和項目計劃開始進行改進 軟件承包商和用戶的合作關(guān)系對需求而言是至關(guān)重要的。因此，我們在軟件外包項目的合同和項目計劃階段，就要求明確雙方的合作關(guān)系，主要體現(xiàn)在：責(zé)任到人、職責(zé)明確、過程規(guī)范。 甲方（發(fā)包方或用戶）： 明確需求聯(lián)絡(luò)員、典型和關(guān)鍵用戶； 項目前期盡可能從自身理解出發(fā)，整理出一份完整的用戶需求原始文檔；要求積極配合乙方需求分析員進行采訪，在不泄漏機密的前提下，盡可能地回答他們希望了解的問題；要求積極配合乙方需求分析員共同評審需求文檔，確保需求文檔準(zhǔn)確地反映用戶真實的意愿；不輕易變更需求。如果需要變更需求的話，按照“需求變更控制規(guī)程”執(zhí)行，而非強迫承包商接受；甲方

11、將派專人（如：甲方SQA）負責(zé)對與需求工程有關(guān)的雙方活動定期進行檢查，如果發(fā)現(xiàn)問題向雙方提出并跟蹤其改進結(jié)果； 如果條件允許的話，建議承包商為甲方舉辦有關(guān)需求工程的培訓(xùn)，以減少今后的摩擦，以使需求相關(guān)人員明白需求的重要性，以及忽視需求的危害性，從而使甲方積極友善地參加需求工程中的各項活動。 乙方（軟件承包商）：要求乙方派遣合格的需求分析員和相關(guān)人員；要求乙方采用用戶熟悉的語言和甲方提供的統(tǒng)一格式來描述需求，如一般情況下會要求乙方提供用戶需求說明書和產(chǎn)品需求規(guī)格說明書兩篇需求文檔；如果甲方想變更需求，有權(quán)要求乙方對該變更將產(chǎn)生的影響進行真實可信的評估，以便甲方確定是否變更需求；要求乙方完全遵循合

12、同和項目計劃中約定的需求開發(fā)和管理過程進行工作。 規(guī)范軟件承包商的需求開發(fā)活動 為了確保承包商獲取項目的真實需求，我們對承包商的需求活動進行規(guī)范并進行定期的跟蹤，要求他們按照規(guī)范執(zhí)行，并定期提交相關(guān)工作產(chǎn)品以便于我方進行檢查。具體包括：需求開發(fā)活動 活動內(nèi)容和相關(guān)工作產(chǎn)品 1. 用戶需求調(diào)查 準(zhǔn)備調(diào)查 確認關(guān)鍵和典型用戶、確認調(diào)查方式、準(zhǔn)備調(diào)查問卷、確認調(diào)查對象。 調(diào)查與記錄 調(diào)查用戶需求，隨時記錄調(diào)查過程中所獲取的需求信息。 分析需求信息 分析已經(jīng)獲取的需求信息，消除錯誤，歸納與總結(jié)共性的用戶需求。 撰寫用戶需求說明書 按照指定的文檔模板撰寫用戶需求說明書，主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品介紹、用戶群體的

13、特征、產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范、描述產(chǎn)品的功能性需求、描述產(chǎn)品的非功能性需求，如用戶界面、軟硬件環(huán)境、質(zhì)量等需求。 2產(chǎn)品需求定義 細化并分析用戶需求 對用戶需求說明書進行細化，以便產(chǎn)生詳細的產(chǎn)品需求。此外，對比較復(fù)雜的用戶需求進行建模分析，以幫助軟件開發(fā)人員更好地理解需求。 撰寫產(chǎn)品需求規(guī)格說明書 按照指定的文檔模板撰寫產(chǎn)品需求規(guī)格說明書，主要內(nèi)容包括：產(chǎn)品介紹、用戶群體的特征、定義產(chǎn)品的范圍、產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)遵循的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范、定義產(chǎn)品中的角色、定義產(chǎn)品的功能性需求、定義產(chǎn)品的非功能性需求，如用戶界面、軟硬件環(huán)境、質(zhì)量等需求。 另外，為了更好了解每個需求的是否清晰、與其它工作產(chǎn)品的對應(yīng)關(guān)系，并便于跟

14、蹤后續(xù)的完成情況，我們要求軟件承包商為需求進行編號，并能夠通過一張索引表（如下表所示）了解以上的相關(guān)信息。 需求編號 功能 子功能 需求優(yōu)先度（高、中、低） 對應(yīng)的用戶需求 備注（依賴關(guān)系和清晰狀態(tài)等） Function A Function A .1 Function A .2 規(guī)范和改進需求評審活動對需求文檔進行評審是保證項目質(zhì)量的關(guān)鍵活動。我們將評審的方式分為兩類：一類是正式評審，主要由用戶方和承包商共同參與的評審；另一類是非正式評審，主要是軟件承包商內(nèi)部的評審。 對于承包商提交的用戶需求說明書和產(chǎn)品需求規(guī)格說明書，一般情況下我們都要求至少執(zhí)行一次正式評審，并安排在我方所在地進行。對于非

15、正式評審，我們都要求由承包商自己內(nèi)部進行，但我們會跟蹤和抽查他們的評審過程和結(jié)論，希望他們能事先排除基本的錯誤，明確主要問題，以提高后續(xù)正式評審的效率。對于正式評審活動，往往會伴隨很多問題的產(chǎn)生，并嚴重影響了評審工作的執(zhí)行。針對這些問題，我們從自身實踐中摸索出一些比較好的解決辦法，說明如下： 評審工作“虎頭蛇尾” 需求評審的確乏味，剛開始評審的時候大家都比較認真，往往越到后面越馬虎，特別是需求文檔很長時，幾乎沒有人能夠堅持到最后。針對以上問題，我局在自身的需求評審工作中通過以下幾點來進行改進：1、評審工作事先有計劃，并做好內(nèi)容分工。每部分內(nèi)容都有專門的人員進行負責(zé)，以減少每個人的閱讀工作量。2

16、、作者就評審文檔的主要問題點事先和責(zé)任人進行溝通，明確需要會上確認的主要問題。這樣有助于提高評審效率，盡量減少評審時間。3、會議主持人事先強調(diào)需求評審工作的重要性，以提高參與評審人員的注意力和積極性。 評審工作量大 需求評審的人員可能比較多，有時候讓這么多人聚在一起花費比較長的時間開會并不容易。其實沒有必要把所有事情擠在一塊做，需求開發(fā)是循序漸進的過程，需求評審也可以分段進行，這樣每次評審的時間比較短，參加評審的人員也少一些，組織會議就比較容易。 評審時容易“跑題” 評審時如果會針對一個問題進行激烈討論，而且會越扯越遠，結(jié)果評審會議變成聊天會議。此時，一方面主持人應(yīng)當(dāng)控制話題，避免大家討論與主

17、題無關(guān)的東西；另一方面，對于有些問題“如何做，如何解決”這樣的討論，要做到適可而止，不要過多地談?wù)摷毠?jié)，可以放在會后進行，這樣有助于節(jié)約多數(shù)人的時間。 評審時過多的“爭論” 很多評審會議上，往往會因為某個問題難以達成共識，并分成“幾派”各據(jù)一方。此時，會議的主持人應(yīng)該參與進行協(xié)調(diào)，建議大家站在他人的立場上進行思考，這樣一般會很快找到適中的解決辦法。 要求承包商建立需求跟蹤報告 在我們對承包商的開發(fā)過程進行跟蹤和檢查的過程中，我們經(jīng)常需要了解“產(chǎn)品需求是否反映所有用戶需求”、“設(shè)計是否反映了產(chǎn)品需求”、“需求是否有相應(yīng)的測試用例進行測試”等等這些問題，并且承包商只有很好地處理了以上問題才能充分保

18、證未來軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。為此，我們會在一些重要項目中要求承包商及時建立“需求跟蹤報告”（如下表所示），這樣有助于后續(xù)我們執(zhí)行相關(guān)工作產(chǎn)品的審查工作。 序號 需求編號 需求文檔（版本、日期） 設(shè)計文檔（版本、日期） 代碼（版本、日期） 測試用例（版本、日期） 缺陷 標(biāo)題或標(biāo)識符，說明 標(biāo)題或標(biāo)識符，說明 文件名，標(biāo)題或標(biāo)識符，說明 文件名，標(biāo)題或標(biāo)識符，說明 缺陷編號 001 FR-A-001 用戶登錄成功 XT-A001-01 XT-A002-02 建立需求變更控制過程 很多項目需求發(fā)生若干次變更似乎是不可避免的。很多情況下，是由于用戶和承包商對需求的了解越來越深入，原來定義的需求可能存在錯誤或

19、不足，因此需要變更需求。 提出需求變更的動機是好的，但管理不好往往會帶來很嚴重的負面影響，很多情況下會發(fā)生“變更帶來的好處遠遠小于因此導(dǎo)致的壞處”，如：原先好用的功能因為個別人的習(xí)慣問題被修改掉，導(dǎo)致大多數(shù)人難以使用；個別需求變更，導(dǎo)致開發(fā)工作大量返工，嚴重影響后續(xù)的測試工作，導(dǎo)致項目質(zhì)量低下甚至延期。 為了有效地管理和控制需求變更，我局建立一套規(guī)范的需求變更控制過程，并做到： 需求變更提出 用戶或承包商提出的變更均采用規(guī)定方式進行提交（如：需求變更控制報告或沙迪克ALESH系統(tǒng)需求管理功能），這樣便于專人集中統(tǒng)一管理。 需求變更分析 對于提出的重大需求變更，要求承包商采用規(guī)定方式做出詳細的影

20、響分析，包括：變更內(nèi)容、變更需要耗費的工作量、對項目交貨期的影響等內(nèi)容。這樣便于項目雙方人員了解變更帶來的相關(guān)影響，并以此作為變更與否的重要依據(jù)。 需求變更審批 對于需要進行的重大變更，需要承包商和甲方共同認可，并簽字確認。 五、 結(jié)束語 需求問題是軟件外包項目成敗的關(guān)鍵因素，以上是紹興電力局在長期的實踐過程中，借鑒和總結(jié)出的一些成功需求開發(fā)和管理方法。在整個改進的過程中，我們遇到了很多的實際問題，但在單位領(lǐng)導(dǎo)和上海沙迪克軟件有限公司咨詢顧問的大力支持下我們一直堅持過來，找到了很多很好的解決辦法，并在實踐中取得了很好的效果。今后，希望能夠和廣大軟件項目管理人員一起進行探討和研究，為我國電力行業(yè)

21、信息化建設(shè)摸索出一條能夠適合電力企業(yè)特點、簡單而又具有實效的改進道路和實踐方法。 /外包軟件項目管理經(jīng)驗總結(jié)建立良好合作模式外包開發(fā)的軟件不能達到企業(yè)的質(zhì)量要求，我們往往會在第一時間把罪過推給外包商。但實際經(jīng)驗告訴我們，很多失敗的原因是企業(yè)本身沒有提供一套完整的軟件系統(tǒng)規(guī)格說明、沒有跟進開發(fā)的進度、沒有定期與外包商溝通與協(xié)調(diào)、沒有在開始時建立好質(zhì)量指標(biāo)和測試流程或者沒有做出適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和開發(fā)環(huán)境的評估。但最重要的一點，是沒有在決定軟件外包時處理好雙方合作模式與關(guān)系的建立。千萬不要認為軟件外包可以減少企業(yè)的管理時間。相反，外包項目有時需要雙倍的管理時間。在我們決定外包軟件開發(fā)的時候，我們首要決定是

22、整個應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)由外包商承包，還是只有部分應(yīng)用模塊的程序交由外包商編寫。前者需要管理整個外包項目的生命周期，跟企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)的管理沒有差異，只是開發(fā)的地點、環(huán)境和資源比較陌生而已；后者則需要了解企業(yè)本身是否能提供優(yōu)質(zhì)的規(guī)格說明、是否能夠提供外包商所需的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和測試數(shù)據(jù)、外包商是否有類似企業(yè)本身的開發(fā)平臺和環(huán)境，以及外包商的技術(shù)資源水平是否與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)時所需的技術(shù)指數(shù)相符。明確自身所需和服務(wù)要求，是決定外包項目的先決條件。選擇適合的外包商，并不能單以服務(wù)價格來做最終決定。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)需要付出較高的代價。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身對軟件質(zhì)量的要求來決定服務(wù)的代價。按照國際企業(yè)的衡量指標(biāo)，外包投入比本身開

23、發(fā)的凈投資（以各技術(shù)員工的基本薪資為標(biāo)準(zhǔn)，并不包括企業(yè)對員工所提供的福利、假期和獎勵計劃等開支）多付1520。也就是說，如果企業(yè)本身開發(fā)需要30萬元的話，那么合理的外包服務(wù)價格大概是34萬元到36萬元。既然外包不能立竿見影地帶來經(jīng)濟利益，為什么還要外包呢最主要的原因是企業(yè)在項目完成后不需要繼續(xù)照顧這批開發(fā)人員，不需要為這些開發(fā)人員提供福利條件。外包費用是一次性的營運開支，不像雇員薪資這樣成為企業(yè)的長期營運成本。假如企業(yè)有些一次性的大型項目需要馬上啟動，但缺乏足夠的資源，或者企業(yè)本身沒有相應(yīng)的技術(shù)人員來執(zhí)行的時候，外包不失為一個可行的解決辦法。如何進行外包項目的管理一些項目經(jīng)理往往認為外包開發(fā)項

24、目與企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理沒有多大分別，唯一不同是外包項目需要更多時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進和監(jiān)控。總體來說，這種想法是對的，但事實上外包項目的管理比企業(yè)內(nèi)部開發(fā)項目的管理更復(fù)雜，擔(dān)負更大的風(fēng)險，需要更緊密的進度和質(zhì)量監(jiān)控。（相關(guān)文章：如何控制信息技術(shù)外包的風(fēng)險）保障溝通內(nèi)部開發(fā)項目所需人力資源大致分為兩組：一是技術(shù)人員，另一組是配合技術(shù)人員的業(yè)務(wù)人員（他們是所建信息系統(tǒng)的潛在用戶）。外包項目除了需要部分技術(shù)人員和用戶群體參與外，更增加了一組外包商的資源。有些外包商更會指派一名聯(lián)絡(luò)人員負責(zé)聯(lián)系與協(xié)調(diào)，而他們的技術(shù)人員只在后方負責(zé)項目的開發(fā)。這種運作模式要盡量避免，因為外包商指派負責(zé)聯(lián)系的人員往往是

25、業(yè)務(wù)人員的背景，對技術(shù)的細節(jié)不能全面把握，把有關(guān)信息傳達到技術(shù)人員的時候便會有所差異。所以我們的首要任務(wù)是讓外包商明白負責(zé)項目聯(lián)系的人員必須是開發(fā)小組的主管。這名開發(fā)小組主管是直接參與開發(fā)項目的主要人員，如此才能夠有效地進行溝通和監(jiān)控。做好計劃項目經(jīng)理首先需要做出一個詳細的、完整的項目計劃，并在計劃中詳細地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力來共同執(zhí)行。在計劃中的每一個進度都需要進行確認才能繼續(xù)。例如外包商在完成系統(tǒng)分析后，需要把分析的結(jié)果讓客戶理解，好讓企業(yè)能夠確認外包商對整個系統(tǒng)的理解和分析與企業(yè)本身對項目的需求和分析達成一致，這樣才能讓外包商進行其后的模塊設(shè)計。不然設(shè)計出來的模塊組合便有

26、可能與企業(yè)的需求不太一樣，存在質(zhì)量和最后上的差異。這些差異也將會引發(fā)企業(yè)將來在系統(tǒng)維護、更新、增加功能模塊、升級、集成等各方面的嚴重問題。避免延誤要避免項目發(fā)生延誤，計劃中要預(yù)留足夠的時間來進行上述確認工作。由于雙方工作地點的緣故，原本只需一天的確認會議便可能耗費兩天或三天的時間來完成。議程中所達到的共識也可能需要時間來讓外包商做出適當(dāng)?shù)男薷牟拍茏屍髽I(yè)正式確認。也只能在正式確認后才能夠進一步繼續(xù)接下來的工作。如果沒有預(yù)留足夠的時間用于協(xié)商，當(dāng)一個項目經(jīng)過七八個確認會議之后，也許已經(jīng)延誤了一個月的時間。/IT外包項目管理雜談2005-9-21 22:52:33【作者】暢享網(wǎng) 摘要：“IT國際化，

27、向外走出去”在我國已經(jīng)被提出好幾年了，而“外包”被許多國內(nèi)IT精英認定的“IT（軟件）國際化”的跳板，隨之而來的IT外包項目管理也就成了討論甚至爭論的焦點。本文從宏觀分析國內(nèi)“外包”項目現(xiàn)狀入手，分析目前國內(nèi)“外包”項目的痛癢之所在，然后進一步從五個方面闡述了如果針對目前的“外包”項目的特點，對不同的“外包”項目類型如何進行項目管理。 關(guān)鍵字：外包，外包項目，外包項目管理，包工制，外包項目服務(wù)一、當(dāng)前國內(nèi)IT外包市場狀況來自IDC的數(shù)據(jù)顯示，2003年中國IT外包服務(wù)市場比上年增長了%，首次超越3億美元的數(shù)字關(guān)口達到億美元，雖然目前外包市場占整個IT服務(wù)市場的份額還不到10%，但是未來五年將保

28、持著強勁的增長態(tài)勢，年均增長可望達到%以上，超出IT服務(wù)業(yè)平均增長率近一倍以上。由此可見,外包市場潛力巨大,不僅是規(guī)模大,而且穩(wěn)定,利潤空間也遠較國內(nèi)IT銷售要豐厚的多。就那軟件業(yè)來說，中國擁有巨大的軟件時常，是世界公認的軟件開發(fā)資源，Gartner研究公司預(yù)測，在2007年到2010年期間，中國將成為世界上最大的外包市場。據(jù)去年的數(shù)據(jù)報告，各國發(fā)包量中美國發(fā)包量億美元；日本發(fā)包量億美元；印度軟件出口億美元；中國軟件出口億美元。因此目前國內(nèi)一些大的軟件開發(fā)公司都在嘗試做外包。比如對日軟件外包市場的“井噴式”發(fā)展，讓我國企業(yè)欣喜若狂。對日軟件外包，已悄然成為產(chǎn)業(yè)界的一種時尚。目前，國內(nèi)軟件公司所

29、接的包多數(shù)是非核心模塊的設(shè)計編碼或只管編碼或進行本地化等，另外還有一類包就是軟件測試的包。前幾年“軟件測試包”是被捆綁在“本地化包”中進行，而現(xiàn)在，“軟件測試包”被單獨提出來來外包給中國的軟件公司，而且由于軟件測試是一項業(yè)務(wù)復(fù)雜也工作量極大的工作，在國內(nèi)迅速發(fā)展且將來具有廣闊的發(fā)展?jié)摿?。二、國?nèi)企業(yè)IT外包項目的痛癢何在如此廣闊的市場，如此龐大的市場商機，國內(nèi)的IT企業(yè)應(yīng)該欣喜若狂，但是現(xiàn)實的煩惱總比意料中的要多些。即便是目前對日外包最成功的企業(yè)，也總是在美好的遠景與自身的虛弱感之間徘徊。一種發(fā)自生理和心理深處的多重“癢”感，正在撩撥整個產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)?，F(xiàn)階段中國的軟件外包還處在初始階段，有很多很

30、弱的方面，比如軟件外包運作不成熟，因為外語的約束太大而使溝通不暢，項目管理水平落后，缺乏軟件測試的質(zhì)量管理經(jīng)驗，不熟悉國外軟件開發(fā)和測試的管理模式，軟件開發(fā)體系化管理方面做得不好，由于企業(yè)規(guī)模小無法接大的包等等，是國內(nèi)企業(yè)在接包過程中的痛癢之處。在所有這些痛癢之中，最讓人痛的也是痛之源頭是人才的短缺。中國軟件企業(yè)要擴大規(guī)模，首先要克服人才瓶頸。可以說，人才的缺乏，是中國企業(yè)長不大的根本癥結(jié)所在。編碼人才固然缺乏，但更缺的還是中高端的設(shè)計人才以及管理人才。道理很簡單，一個管理人才可以帶10個人的隊伍，而10個管理人才則可以組建100人的“艦隊”，因此高端人才的重要性不言而喻。否則，中國的軟件企業(yè)

31、只能拘泥于“包工制”，原因很簡單，因為項目管理水平上不去，無法承接固定價格的外包合同，即使接了不是質(zhì)量不行就是時間拖延，或是因成本太高而使企業(yè)沒有贏利甚至虧本。就拿軟件測試的外包來說吧，軟件測試包不同于軟件本地化的包，軟件測試更是一類靈活的抽象的不太好衡量的服務(wù)，而且其質(zhì)量控制、安全保密、雙方溝通等要求更高，所以，就目前國內(nèi)軟件的項目管理水平，很少有企業(yè)能把這種包用固定價格合同的形式接過來做成功。因此，目前很多公司接到的像微軟、IBM、HP、NEC、東芝等這些大型國際外企的包，都是以“包工制”的形式進行合作，即以實際工作日來付費。三、如何進行有效的軟件測試外包項目的管理既然清楚了中國企業(yè)IT外

32、包項目有這么多的痛癢，那么我們又應(yīng)該如何面隊國外拋送過來的包呢難道就就是長期以“包工制”形式一直做下去答案是否定的。有人說企業(yè)分三個層次，高層次的企業(yè)擁有主動權(quán)，靠提供服務(wù)機會就能賺錢(如壟斷性產(chǎn)品)；中層次企業(yè)相對主動，靠提供服務(wù)手段和途徑賺錢(如集成方案)；低層次企業(yè)是被動，靠實現(xiàn)服務(wù)賺錢(如勞務(wù))。三類企業(yè)境界不同，壽命也就不同。很顯然，我們的“包工制”外包項目就是靠實現(xiàn)服務(wù)賺錢，如果長此以往，那么我們做的只是低層次的IT企業(yè)或軟件企業(yè)，也許永遠都是跟在別人的屁股后面跑，偶爾撿到點“事物”。毫無疑問，這種發(fā)展趨勢，決不是中國企業(yè)、中國政府所希望發(fā)展趨勢。不難明白，“包工制”利潤是極低的，

33、中國的軟件企業(yè)誰也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈內(nèi)，誰也不想只選擇“包工制”。中國的軟件企業(yè)都希望把外包業(yè)務(wù)做大，做規(guī)范，都更愿意把外包看作走出國門的“初級戰(zhàn)略”和向國際軟件服務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)化的契機。用劉積仁先生的話：“外包業(yè)務(wù)是軟件企業(yè)鍛煉基本功的重要環(huán)節(jié)。” 因此，“包工制”會逐漸演變。在一定意義上，它應(yīng)該是暫時為中國軟件企業(yè)提供收入，為管理鍛造空間和提供與國際客戶接觸的機會，是為中國軟件企業(yè)國際化鋪路，并把中國軟件企業(yè)帶到一個更高的境界。這些當(dāng)然就是外包在國內(nèi)蓬勃興起的根本原因。那么我們應(yīng)該如何逐步演變“包工制”，如何使借“外包”把中國的軟件企業(yè)帶到一個更高的境界呢至少目前的形式下，我們該從哪

34、些方面著手呢我們知道，項目外包的核心理念就是“做你最拿手的，其余的讓別人去做”。因此，我們要做好外包項目，也需要從這個理念開始。我們不是沒包接，而是沒有實力和規(guī)模接大包。所以我們要能做好外包項目，做大外包項目，首先我們要有自己最拿手最擅長的招。印度的規(guī)模編碼設(shè)計，愛爾蘭的本地化都是在IT市場競爭中獲勝了的接包的招。可是我們國內(nèi)企業(yè)，還需要磨練，還需要更強更深的技術(shù)能力和項目管理能力等招術(shù)。軟件外包測試的興起對國內(nèi)軟件本地化企業(yè)意味著什么筆者認為，意味著更多的機會，爭取更多軟件外包國際市場份額的機會。項目管理，我們國內(nèi)的企業(yè)不乏豐富的經(jīng)驗，但是目前我們國內(nèi)的IT企業(yè)特別是軟件企業(yè)，在外包項目這類

35、特殊的“蛋糕”上，有些技能需要改善。主要體現(xiàn)在質(zhì)量控制、時間進度控制、成本控制等方面。集中起來說主要有三個方面：一是人才方面，包括人才的能力、技能、實踐經(jīng)驗以及通訊、交流的能力，還有人力資源方面：培訓(xùn)能力、人才儲備的能力，人才儲備不僅是軟件企業(yè)自身，國家的人才儲備更為重要；二是項目管理方面，包括項目管理的技能、外包經(jīng)驗，團隊的項目管理以及歷史經(jīng)驗、質(zhì)量、時效、成本等；三是企業(yè)的基本情況的介紹，如文化、經(jīng)濟狀況、信譽、品牌等。歐美國家非常重視信譽，中國企業(yè)在質(zhì)量控制方面最主要解決的是交付期的問題，質(zhì)量控制方面不規(guī)范就會使交付期延長。一個外包的軟件出口項目通常要配合國外的設(shè)計進行開發(fā)，但由于國內(nèi)外

36、軟件企業(yè)在文化、管理上的差異較大，因此在管理方面，就不能完全采用一般項目管理的模式。首先，在項目準(zhǔn)備階段，項目調(diào)研工作要盡可能地圈定責(zé)任，應(yīng)該在項目正式啟動前，盡可能多的了解、熟悉系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)構(gòu)架，然后簽訂一個比合同更加詳細的書面的和約，確定雙方在項目開發(fā)中所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，要讓國外發(fā)包方分析、設(shè)計人員將設(shè)計結(jié)果的各個子項目的定義、規(guī)則、意義進行詳盡的闡述，務(wù)必讓項目組人員對整個項目的概況及具體實現(xiàn)細節(jié)有一個清楚的認識，然后再進入具體的項目實施階段。否則，往往會由于發(fā)包方在項目過程中進行過多的需求變更而導(dǎo)致接包方工作量和費用的增加，從而極易導(dǎo)致糾紛，或者是國內(nèi)那些接包企業(yè)對固定費用合同項目的害怕，并且就認為這種外包項目還是以“包工制”形式比較可靠，利潤比較穩(wěn)定，從而形成目前國內(nèi)企業(yè)多數(shù)以“包工制”形式合作并且多數(shù)