項目管理的發(fā)展歷程

1、項目管理的發(fā)展歷程項目管理的發(fā)展歷程項目管理的發(fā)展歷程V:1.0精細整理，僅供參考 項目管理的發(fā)展歷程日期：20 xx年X月項目管理的發(fā)展歷程一、 國際上項目管理的發(fā)展歷程 現(xiàn)在通行的看法認為，項目管理是二戰(zhàn)后的產(chǎn)物，主要是戰(zhàn)后重建和冷戰(zhàn)階段為國防建設項目而創(chuàng)建的一種管理方法。項目管理的發(fā)展基本上可以劃分為兩個階段：80年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，80年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。 1. 傳統(tǒng)項目管理發(fā)展階段 從四十年代中期到六十年代，項目管理主要是應用于發(fā)達國家的國防工程建設和工業(yè)/民用工程建設方面。此時采用的傳統(tǒng)項目管理方法主要是致力于項目的預算、規(guī)劃和為達到項目目標而借用的一些一

2、般運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。當時的項目經(jīng)理僅僅被看作是一個具體執(zhí)行者，他們只是被動地接受一項給定的任務或工作，然后不斷接受上級的指令，并根據(jù)指令去完成自己負責的項目。從60年代起，國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。隨后建立的兩大國際性項目管理協(xié)會，即：以歐洲國家為主的國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association-IPMA）和以美洲國家為首的美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute-PMI），以及各國相繼成立的項目管理協(xié)會，為推動項目管理的發(fā)展發(fā)揮了積極的作用，做

3、出了卓越的貢獻。但是在這一傳統(tǒng)項目管理階段中，發(fā)達國家的國防部門對于項目管理的研究與開發(fā)占據(jù)了主導地位，他們創(chuàng)造的許多項目管理方法和工具一直沿用至今。例如，由美國空軍最早開發(fā)的項目計劃評審方法（Project Evaluation and Review Technique-PERT）、由美國國防部提出并推廣的項目工期與造價管理規(guī)范（Cost / Schedule Control Systems Criteria-C/SCSC）等一大批項目管理的方法和工具現(xiàn)在仍然在廣泛地使用。 2. 現(xiàn)代項目管理階段 80年代之后項目管理進入現(xiàn)代項目管理階段，隨著全球性競爭的日益加劇，項目活動的日益擴大和更為復

4、雜，項目數(shù)量的急劇增加，項目團隊規(guī)模的不斷擴大，項目相關利益者的沖突不斷增加，降低項目成本的壓力不斷上升等一系列情況的出現(xiàn)，迫使作為項目業(yè)主/客戶的一些政府部門與企業(yè)以及作為項目實施者的政府機構和企業(yè)先后投入了大量的人力和物力去研究和認識項目管理的基本原理，開發(fā)和使用項目管理的具體方法。特別是進入90年代以后，隨著信息系統(tǒng)工程、網(wǎng)絡工程、軟件工程、大型建設工程以及高科技項目的研究與開發(fā)項目管理新領域的出現(xiàn)，促使項目管理在理論和方法等方面不斷地發(fā)展和現(xiàn)代化，使得現(xiàn)代項目管理在這一時期獲得了快速的發(fā)展和長足的進步。同時，項目管理的應用領域在這一時期也迅速擴展到了社會生產(chǎn)與生活的各個領域和各行各業(yè)，

5、而且項目管理在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和例外管理（這些都屬于企業(yè)高層管理者所做的管理工作）中的作用越來越重要。例如，歐洲的ABB公司作為一個處于領先地位的全球性工程公司，其絕大部分工作都要求開展項目管理；IBM公司是世界上最大的計算機制造商之一，它公開承認項目管理是對其未來發(fā)展起關鍵作用的因素；摩托羅拉公司是世界上最成功的通訊設備和服務供應商之一，它在九十年代中期啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃，這一計劃使公司獲得了很大的發(fā)展。今天，項目已經(jīng)成為我們社會創(chuàng)造精神財富、物質(zhì)財富和社會福利的主要生產(chǎn)方式（以前主要是運營和生產(chǎn)），所以現(xiàn)代項目管理也就成了發(fā)展最快和使用最為重要的管理領域之一。 現(xiàn)代項目管

6、理在這一階段的高速發(fā)展主要表現(xiàn)在兩個方面。其一是項目管理的職業(yè)化發(fā)展，其二是項目管理的學術性發(fā)展。在職業(yè)化發(fā)展方面，這一階段的項目管理逐步分工細劃，形成了一系列的項目管理的專門職業(yè)。例如，專業(yè)項目經(jīng)理、造價工程師、建立工程師、營造師等等。同時，在這一階段還誕生了一系列的項目管理職業(yè)資格認證體系。例如，美國項目管理協(xié)會（PMI）和國際項目管理協(xié)會（IPMA）主辦的項目管理專業(yè)人員職業(yè)資格認證，美國造價工程師協(xié)會（Association of American Cost EngineersAACE）主辦的造價工程師資格認證，英國皇家特許測量師協(xié)會（Royal Institute of Charte

7、red SurveyorRICS）主持的工料測量師、營造師資格認證等等。這些工作極大地推動了項目管理職業(yè)的細分和職業(yè)化的發(fā)展。例如，國際項目管理協(xié)會（IPMA）開展的項目管理專業(yè)人員資格認證就分為A,B,C,D四個級別，其中A級是工程主任級證書、B級為項目經(jīng)理級證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術員級證書，對不同資格證書的要求也各異，獲得證書者分別可負責大項目或國際項目、一般項目、一般項目的主要工作和一般項目工作的管理；雖然這些項目管理人員資格認證的側重有所不同，方法有所不同，但是都為推進項目管理的職業(yè)化發(fā)展做出了很大的貢獻?，F(xiàn)在，項目經(jīng)理已經(jīng)不再被認為是項目的執(zhí)行者，他們擁有

8、了正式的頭銜和更大的權利與責任。他們不僅要實施項目，而且要他們參與項目決策，要與項目業(yè)主/客戶一起高效率地工作，全面開展項目管理，并且要對項目的經(jīng)濟財務結果負責?，F(xiàn)在的項目經(jīng)理已經(jīng)成為真正的項目負責人和企業(yè)中的主角，并且是一項非常熱門的職業(yè)。例如，項目管理現(xiàn)在已經(jīng)成為美國的優(yōu)選職業(yè)之一，根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在美國從事項目管理工作的初級工作人員的年薪在萬萬美金，中級人員在 萬美金，高級人員為 11-30萬美金 ，比一般技術人員和管理人員都要高。 現(xiàn)代項目管理階段在項目管理的學術發(fā)展方面主要體現(xiàn)在項目管理專業(yè)教育體系的建立和項目管理理論與方法的研究方面。在現(xiàn)代項目管理階段，國際上有許多大學相繼建立和完善

9、了項目管理專業(yè)的本科生和研究生教育體系，美國的大學不但設立有項目管理的碩士學位，而且這種碩士學位大有取代工商管理碩士（MBA）專業(yè)學位的趨勢。 在這一階段有許多項目管理的研究機構先后建立了起來，這些研究機構、大學、國際和各國的項目管理專業(yè)協(xié)會以及一些大型企業(yè)共同開展了大量的項目管理理論與方法的研究，并取得了豐碩的成果。像美國項目管理協(xié)會（PMI）、美國造價管理協(xié)會（AACE）等組織提出的項目管理知識體系 (Project Management Body of Knowledge )、項目全面造價管理（Total Cost Management）、項目風險造價管理、已獲價值管理（Earned V

10、alue Management）、項目合作伙伴式管理（Partnering Management）等等都是在這一階段創(chuàng)立和發(fā)展起來的。通過這一階段的學術發(fā)展，今天的現(xiàn)代項目管理在項目的范圍管理，時間管理，成本管理，質(zhì)量管理，人力資源管理，溝通管理，采購管理，風險管理和集成管理等方面已經(jīng)形成了專門的理論和方法體系。另外，在這一階段，國際標準化組織還以美國項目管理協(xié)會（PMI）的項目管理知識體系指南(Guide to Project Management Body of Knowledge )等文件為框架，制訂了關于現(xiàn)代項目管理的標準（ISO10006）。所有這些現(xiàn)代項目管理在職業(yè)化和在學術性方面

11、的發(fā)展，使得項目管理的理論和方法取得了長足的進步。 二、我國項目管理的發(fā)展歷程 我國對項目管理的理論研究和管理實踐起步較晚，尤其是在現(xiàn)代項目管理方面，不管從現(xiàn)代項目管理的職業(yè)化發(fā)展，還是從現(xiàn)代項目管理的學術性發(fā)展，以及現(xiàn)代項目管理的實踐方面，我們都與國際發(fā)達國家存在著一定的差距。 1. 我國在傳統(tǒng)項目管理方面發(fā)展歷程 我國在傳統(tǒng)項目管理方面的研究和實踐起步早，但是后需的發(fā)展卻十分緩慢。我國早在2000多年前就已經(jīng)開始了項目管理的實踐，并且創(chuàng)造了許多很好的傳統(tǒng)項目管理方法。例如，我國戰(zhàn)國時期的都江堰工程從工程項目設計和項目施工等各個方面都使用了系統(tǒng)思想，創(chuàng)造出了舉世公認的都江堰分洪與灌溉工程項目

12、。在工程項目管理方面，由于宮廷建設項目的實施管理，很早就有了自己的“工料定額”和“工時”、“造價”管理方法，并且許多朝代的“工部”都有相應的“國家標準”。但是，我國自宋朝以后開始在科技和管理方面走了下坡路，未能跟上世界科技與管理的快速發(fā)展，所以我們在項目管理的理論和方法方面開始落后于世界發(fā)達國家。尤其是從清朝以后到解放以前，我們與世界發(fā)達國家在科技和管理方面逐步拉開了距離，從而使我們在傳統(tǒng)項目管理方面一直處于落后的地位。 2. 我國現(xiàn)代項目管理在學術方面的發(fā)展 在現(xiàn)代項目管理的學術發(fā)展方面，盡管我國一些高校和研究機構在70年代末就開始做這方面的引進和介紹工作，但是現(xiàn)代項目管理作為管理科學的一個

13、分支，到1997年國家教育部新修訂的學科目錄中還沒有列入，至今尚未設立專門的學科。盡管有些高校已經(jīng)在嘗試開設現(xiàn)代項目管理的課程和培養(yǎng)現(xiàn)代項目管理的人才，但是國家至今尚未設立這樣的高等教育本科和研究生專業(yè)。到目前為止，我國還沒有一個正式出版發(fā)行的現(xiàn)代項目管理的專業(yè)刊物，我國現(xiàn)已出版的項目管理教材和書籍基本上都是針對工程建設項目或投資項目管理的，除了少數(shù)翻譯的書籍，尚沒有真正意義上的針對一般項目管理的現(xiàn)代項目管理教科書。我國到1991年才成立了全國性的項目管理協(xié)會中國項目管理研究會，而且還只是一個掛靠在相關一級學會下面的一個二級學會，由于資金缺乏和缺少支持等原因，研究會到2000年總共開過三次學術

14、年會和兩次國際研討會。 3. 我國現(xiàn)代項目管理在職業(yè)化方面的發(fā)展 在項目管理的職業(yè)化方面我們至今還沒有建立起自己的職業(yè)項目經(jīng)理職業(yè)資格認證的制度和方法。雖然我國現(xiàn)在已經(jīng)有了自己的造價工程師和監(jiān)理工程師的職業(yè)資格認證和注冊制度和辦法，但是這些是由國家人事部和建設部以及相關協(xié)會共同推出的，主要是針對工程建設項目管理的職業(yè)資格認證和注冊制度與方法，而不是面向一般項目管理的職業(yè)項目經(jīng)理的認證制度和方法。綜上所述可以看出我國在現(xiàn)代項目管理的職業(yè)化和學術發(fā)展方面與國際上還是存在很大差距的?，F(xiàn)代項目管理這個學科和專業(yè)的重要性和現(xiàn)實意義還沒有在我國的各個方面引起足夠的重視，我們還需要在這一方面做進一步的研究和

15、推動，以便使我國的現(xiàn)代項目管理職業(yè)化和學術發(fā)展能夠盡快地與國際發(fā)達國家接軌，并逐步走向成熟。4. 我國現(xiàn)代項目管理在實踐方面的發(fā)展 我國的項目管理實踐也開展的非常晚，從80年代后期我國才在建筑業(yè)和國內(nèi)工程建設項目的管理體制和管理方法上做了許多重大的改革，才開始借鑒和采用一些國際上先進的現(xiàn)代項目管理方法。最先開展現(xiàn)代項目管理實踐的項目是我國的魯布革水電站項目，它是利用世行貸款項目，它在1984年首先采用國際招標和項目工期、質(zhì)量、造價等的辦法所開展的現(xiàn)代項目管理的實踐，結果是大大縮短了項目的工期，降低了項目造價，取得明顯的經(jīng)濟效益。此后，我國的建設部、電力部、化工部、煤碳部等政府部門在許多政府性項

16、目上先后采用了承包商項目經(jīng)理管理體制，我國財政部、農(nóng)林部等政府部門也結合世行貸款開展了一些項目管理的培訓。我國財政部于1994年向世界銀行申請了一筆IDF贈款，專門用于項目管理的人才培養(yǎng)，建立了項目管理培訓網(wǎng)，至今舉辦國內(nèi)外培訓班20余期，培訓了來自十多個省市的各種層次項目管理干部500多人。但是這些主要都是針對工程建設項目管理的，因為世界銀行主要關注的是它們貸款投資的工程項目管理，而不是面向一般項目管理的現(xiàn)代項目管理。 我們必須承認我國的現(xiàn)代項目管理理論與實踐水平與國際水平現(xiàn)在還有相當大的差距，不管是從學術研究和專業(yè)教育方面，還是職業(yè)化發(fā)展與管理實踐方面，現(xiàn)階段我們需要各方面能夠共同努力去做

17、好各種引進、消化、培養(yǎng)人才、開展學術研究等方面的工作，進一步還需要研究中國國情下的現(xiàn)代項目管理的特殊性問題，逐步形成有中國特色的現(xiàn)代項目管理理論和方法體系，以及相應的職業(yè)化和學術發(fā)展道路。實際上現(xiàn)在的韓國、日本、俄羅斯、波蘭、越南等國家都在積極探索、研究和發(fā)展自己的項目管理模式、項目管理理論和方法。另一點值得注意的是，在我們致力與國際接軌的同時，國際上現(xiàn)代項目管理的理論和方法還在迅速發(fā)展，還在不斷地提出一些新的理論、概念和方法。我們迫切需要一個由官、產(chǎn)、學、研共同合作的體制和專業(yè)性與學術性的組織，以便從組織上保障我們能夠與國際現(xiàn)代項目管理的發(fā)展保持一致，從而不斷地促進我國現(xiàn)代項目管理的全面發(fā)展

18、。 按照美國項目管理協(xié)會提出的現(xiàn)代項目管理知識體系的劃分方法，現(xiàn)代項目管理知識體系主要包括九個方面，這九個方面分別從不同的管理職能和領域，描述了現(xiàn)代項目管理所需要的知識、方法、工具和技能。 1、 項目集成管理 項目集成管理是在項目管理過程中為確保各種項目工作能夠很好的協(xié)調(diào)與配合而開展的一種整體性、綜合性的項目管理工作。開展項目集成管理的目的是要通過綜合與協(xié)調(diào)去管理好項目各方面的工作，以確保整個項目的成功，而不是某個項目階段或某個項目單項目標的實現(xiàn)。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實施和項目總體變更的管理與控制。 2、 項目范圍管理 項目范圍管理是在項目管理過程中所開展

19、的計劃和界定一個項目或項目階段所需和必須要完成的工作，以及不斷維護和更新項目的范圍的管理工作。開展項目范圍管理的根本目的是要通過成功地界定和控制項目的工作范圍與內(nèi)容，確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目起始的確定和控制、項目范圍的規(guī)劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍的全面管理和控制。 3、 項目時間管理 項目時間管理是在項目管理過程中為確保項目按既定時間成功完成而開展的項目管理工作。開展項目時間管理的根本目的是要通過做好項目的工期計劃和項目工期的控制等管理工作，去確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目活動的定義、項目活動的排序、項目活動的時間估算、項

20、目工期與排產(chǎn)計劃的編制和項目作業(yè)計劃的管理與控制。 4、 項目成本管理 項目成本管理是在項目管理過程中為確保項目在不超出預算的情況下完成全部項目工作而開展的項目管理。開展項目成本管理的根本目的是全面管理和控制項目的成本（造價），確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目資源的規(guī)劃、項目成本的估算、項目成本的預算和項目成本的管理與控制。 5、 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理是在項目管理過程中為確保項目的質(zhì)量所開展的項目管理工作。這一部分的主要內(nèi)容包括：項目質(zhì)量規(guī)劃、項目質(zhì)量保障和項目質(zhì)量控制。開展項目成本管理的根本目的是要對項目的工作和項目的產(chǎn)出物進行嚴格的控制和有效的管理，以確保項目的成功。這項

21、管理的主要內(nèi)容包括：項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工作質(zhì)量的確定與控制，以及有關項目質(zhì)量變更程序與活動的全面管理和控制。 6、 項目人力資源管理 項目人力資源管理是在項目管理過程中為確保更有效地利用項目所涉及的人力資源而開展的項目管理工作。開展項目人力資源管理的根本目的是要對項目組織和項目所需人力資源進行科學的確定和有效的管理，以確保項目的成功。這項管理的主要內(nèi)容包括：項目組織的規(guī)劃、項目人員的獲得與配備、項目團隊的建設等內(nèi)容。 7、 項目信息管理 項目信息管理是在項目管理過程中為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用項目信息，以及合理地進行項目信息溝通而開展的管理工作。開展項目信息管理的根本目

22、的是要對項目所需的信息和項目相關利益者之間的溝通進行有效的管理，以確保項目的成功。這一部分的主要內(nèi)容包括：項目溝通的規(guī)劃、項目信息的傳送、項目作業(yè)信息的報告和項目管理決策等方面的內(nèi)容。 8、 項目風險管理 項目風險管理是在項目管理過程中為確保成功地識別項目風險、分析項目風險和應對項目風險所開展的項目管理工作。開展項目風險管理的根本目的是要對項目所面臨的風險進行有效識別、控制和管理，是針對項目的不確定性而開展的降低項目損失的管理。這一部分的主要內(nèi)容包括：項目風險的識別、項目風險的定量分析、項目風險的對策設計和項目風險的應對與控制等內(nèi)容。 9、 項目采購管理 項目采購管理是在項目管理過程中為確保能

23、夠從項目組織外部尋求和獲得項目所需各種商品與勞務的項目管理工作。開展項目采購管理的根本目的是要對項目所需的物質(zhì)資源和勞務的獲得與使用進行有效的管理，以確保項目的成功。這一部分的主要內(nèi)容包括：項目采購計劃的管理、項目采購工作的管理、采購詢價與采購合同的管理、資源供應來源選擇的管理、招投標與合同管理和合同履行管理。中國工程項目管理向何處去自從2003年建設部關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見和建設工程項目管理試行辦法的頒發(fā)，允許具有設計、施工、監(jiān)理、造價、招投標代理企業(yè)都可以在自身資質(zhì)范圍內(nèi)進行建設工程項目管理，一大批作為綜合性、多職能的工程項目管理企業(yè)已應運而生。標志著我國工程項

24、目管理正在進入一個全新的歷史發(fā)展階段。并在逐步適應加入WTO后是經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢的要求。隨著政府投資工程管理體制的改革及工程規(guī)模的不斷擴大和技術要求的日益復雜，建設工程項目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機構管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程管理。這一發(fā)展歷程反映了政府職能轉變后業(yè)主對于平衡市場交易信息和專業(yè)化管理的需要，也是項目管理方法在建設工程項目上廣泛運用和深化發(fā)當前經(jīng)濟全球化日益發(fā)展的背景下，我國的工程項目管理將出現(xiàn)五大發(fā)展趨勢 隨著世界經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，項目管理將趨向集成化、信息化和國際化。結合中國建筑業(yè)實施項目管理20年來的實踐，具體講，

25、它呈現(xiàn)出五大走向： 一是建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向。 大家知道，中國工程項目管理體制改革自1980年代中期引進學習借鑒魯布革工程經(jīng)驗以來，已經(jīng)有20多個年頭了，從理論研究的深度和實踐應用的廣度都告訴我們，它既是國際化的產(chǎn)物，又是國際化的走向。 說它是國際化產(chǎn)物，體現(xiàn)在“魯布革”工程管理經(jīng)驗的引進和沖擊，打破了中國舊有固定行政建制的企業(yè)管理模式，進行了建筑業(yè)第一次生產(chǎn)方式的變革；說它是國際化的走向，體現(xiàn)在我國加入WTO后工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)和它處在一個方興未艾新的歷史發(fā)展時期。 這就要求中國工程項目管理的深化和推進必須進一步加快管理方式的國際化

26、，努力學習借鑒國際上先進的項目管理經(jīng)驗,不斷提升項目管理水平的國際化，通過追求科學管理，真正體現(xiàn)“低成本競爭，高品質(zhì)管理”的經(jīng)營理念。 二是建筑業(yè)的項目管理由“三個一次性”的單一要求，進入了主體多元化和方式多樣化的新走向。 “三個一次性”的組織形式是1980年代中期國有企業(yè)變革生產(chǎn)方式的創(chuàng)新產(chǎn)物。但隨著改革的深化和中國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，項目管理已由原國有企業(yè)改革當中推行的生產(chǎn)方式變革，擴展到了其他經(jīng)濟成分，成為整個行業(yè)普遍采用的生產(chǎn)方式。 由于行為主體多元化，必然會導致項目管理方式的多樣化。國有企業(yè)改革推行項目管理必須轉換經(jīng)營機制，沖擊企業(yè)舊的管理體制。 而民營企業(yè)由于是市場經(jīng)濟的產(chǎn)

27、物，并不存在對作業(yè)層分離的問題，從企業(yè)成立開始就采取市場化的方式配置資源。目前，在民營企業(yè)中項目經(jīng)理部的組建、運行、發(fā)展又有趨向固化的現(xiàn)象，甚至不少企業(yè)提出了自攬項目、自籌資金、自我積累，自我發(fā)展。這種現(xiàn)象雖然與項目管理的內(nèi)涵和運行規(guī)則要求不相符，但它又與當前建筑市場的現(xiàn)狀相適應，它的存在意味著有一定的合理性。 所以我們說，在當前實施項目管理中呈現(xiàn)出多樣性走勢的情況下，如何更好地運用項目管理理論去研究企業(yè)優(yōu)化施工生產(chǎn)條件和生產(chǎn)要素來提高自身的項目管理水平問題，如何針對工程項目類別的多樣化來采用現(xiàn)代管理方法提高項目管理水平的問題，如何將多種經(jīng)濟成分企業(yè)從實施項目管理發(fā)展成為適應市場經(jīng)濟、與國際慣

28、例接軌的、適用于各種主體的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式的問題，仍需依靠我們繼續(xù)在實踐中去探索、研究、創(chuàng)造。 但是,不論項目主體如何多元，工程項目如何多樣，實行項目管理的規(guī)范化和國際化則是共性的，因此我們必須在經(jīng)濟全球化這個大環(huán)境下，加快項目管理的國際化進程，并不斷學習借鑒國外先進經(jīng)驗，取其精華，做到在學習中借鑒，在借鑒中研究，在研究中提升，在提升中完善，在完善中規(guī)范，在規(guī)范中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新。 三是建筑業(yè)的項目管理由過去工程項目現(xiàn)場為主的施工階段進入了以工程項目全過程管理為趨勢的新走向。 我國工程咨詢業(yè)具有起步晚、水平低，而且專業(yè)分散、職能分割、組織形式多樣化的特征。雖然自20世紀80年代初世界銀行的貸款

29、項目開始實行國際招投標，工程咨詢業(yè)在建設項目可行性研究方面有了些嘗試，但真正意義上的工程咨詢是80年代后期建立工程監(jiān)理制才開始的。但工程建設全過程的管理和咨詢服務仍長期被分割在不同的職能機構，可行性研究由政府指定的專業(yè)工程咨詢單位或工程設計院提供，勘察設計由工程設計院進行，招標代理由專門的招標代理公司組織，工程監(jiān)理由監(jiān)理公司承擔。這種職能分割使各職能機構僅從階段著眼，缺乏整體觀念，前后信息鏈斷裂，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。監(jiān)理公司改建為國際型項目管理公司1、回顧我國基本建設管理體制的發(fā)展歷程第一階段：國民經(jīng)濟恢復時期，多為建設單

30、位自營式。第二階段：第一個五年計劃開始大規(guī)模經(jīng)濟建設以后，學習蘇聯(lián)模式，實行甲、乙、丙三方協(xié)作制。第三階段：20世紀60年代中期，從三線建設開始逐漸形成工程建設指揮部的形式。以上三個階段在經(jīng)濟管理上的共同特點：一是投資供給制，二是國家（各級主管部門）直接組織基本建設，三是孤立的分割式的建設程序。第四階段：80年代至今，新舊模式同時存在，在1982年以后，逐漸推行國際通行的工程建設管理模式。1982年，日本大成建設公司承包了我國魯布革水電引水隧道工程，推行項目管理，促進了施工管理體制的改革。1982年，原化工部印發(fā)了關于改革現(xiàn)行基本建設管理體制，試行以設計為主體的工程總承包制的意見，積極推行工程

31、總承包，促進了設計管理體制的改革。1984年原化工部發(fā)文將化工部幾個大院如寰球、天辰（一院）、五環(huán)（四院）、成達（八院），由設計院改造為具備咨詢、設計、采購 、施工管理、開車指導為一體的工程公司，這是國內(nèi)最早出現(xiàn)的工程公司。1984年9月，國務院印發(fā)了關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定，明確提出要使工程承包公司“逐漸成為組織項目建設的主要形式”。1984年11月，國務院批轉國家計委關于工程設計改革的幾點意見，指出“承包公司可以從項目的可行性研究開始，直到建成試車投產(chǎn)的建設全過程實行總承包，也可以實行單項承包”。1984年12月，國家計委、建設部聯(lián)合發(fā)出關于工程承包公司暫行辦法的

32、通知。1987年4月，國家計委、財政部、中國人民建設銀行、國家物質(zhì)局聯(lián)合印發(fā)了關于設計單位進行工程承包試點有關問題的通知。1989年4月，又發(fā)出了補充通知，以擴大試點范圍。1990年10月，建設部、國家計委等五個部委聯(lián)合頒發(fā)了關于進一步做好推廣魯布革工程管理經(jīng)驗，創(chuàng)建工程總承包企業(yè)，進行綜合改革試點工作的通知。1997年11月，我國頒發(fā)了中華人民共和國建筑法，提倡對建筑工程進行總承包，確立了工程總承包的法律地位。1999年8月，建設部印發(fā)了大型設計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導意見。1999年，國務院國辦發(fā)（1999）101號文）批轉了建設部等六部委聯(lián)合制定的關于工程勘察設計單位體制改革的若干意

33、見，提出了咨詢設計單位改企建制并向國際通行的工程公司、工程咨詢公司 、設計事務所、巖土工程公司轉化的指導意見。2000年5月，國務院又轉發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、人民銀行等六部委制定的 關于大力發(fā)展對外承包工程的意見。2003年2月，建設部印發(fā)了關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見。國務院及有關部委頒發(fā)的上述指導性文件、規(guī)定和辦法，對深化我國建設項目管理體制改革，加速與國際通行的項目管理模式接軌，推進我國工程總承包和項目管理的發(fā)展起了重要作用。2、內(nèi)外工程公司和項目管理公司的差距 國內(nèi)現(xiàn)狀我國現(xiàn)有設計單位11500多家，約77萬人，有咨詢單位3000多家

34、，約50萬人，有監(jiān)理單位6000多家，約25萬人，還有數(shù)千萬施工從業(yè)人員。 在2002年，我國有43家企業(yè)進入了美國工程新聞記錄雜志評選的世界最大225家國際承包商行列，有8家企業(yè)進入了世界最大200家咨詢設計公司行列。 2002年，進入全球最大225家國際承包商行列的我國43家企業(yè)的境外營業(yè)額為71億美元，僅為當年排名第一的瑞典斯勒斯卡公司國際承包營業(yè)額（約115億美元）的61%，當年我國國際承包總營業(yè)額為112億美元，也不及斯勒斯卡一家公司的營業(yè)額。差距是全方位的，主要有：2.2.1 組織結構不健全，咨詢設計單位的體制和機制尚未轉變，沒有建立完善的項目管理體系、工程公司體系和項目管理公司體

35、系。2.2.2 技術創(chuàng)新能力不足，技術與管理上差距較大，公司規(guī)模小，綜合實力明顯不足。2.2.3 缺乏復合型的國際工程承包管理人才。2.2.4 資金上的差距巨大，融資能力差，大多數(shù)的咨詢設計單位基本不具備國際工程總承包的條件。2.2.5 在國際承包市場上的知名度不夠，在競爭中處于不利地位。2.2.6 在國際承包市場占有份額較小，業(yè)務領域和區(qū)域范圍較窄。 監(jiān)理公司與國內(nèi)工程公司或項目管理公司的差距2.3.1 工程公司概念工程公司是以工程技術為基礎，以工程建設為主業(yè)，具備工程項目設計、采購、施工或施工管理、開車服務、項目管理的能力，通過組織項目的實施，創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。國際型工程公司一

36、般具有經(jīng)營方式國際化、業(yè)務范圍多元化、技術裝備現(xiàn)代化、項目管理科學化等主要特征。國際型工程公司應當具備的具體條件是：具備項目咨詢、工程設計、設備采購、施工管理、開車指導、培訓、售后服務等工程項目總承包的綜合功能。具有與工程公司功能相適應的組織機構和科學的管理體系，在專業(yè)設置、設計程序、設計方法、項目管理、表達方式上符合國際慣例。擁有先進的工藝技術和工程技術。具有獲得專利技術并進行工程設計的能力。擁有一支數(shù)量相當、層次合理、專業(yè)配套的技術人員和復合型管理人員構成的高素質(zhì)隊伍。擁有先進的計算機系統(tǒng)、信息集成系統(tǒng)和現(xiàn)代化的通訊辦公設施。具有完備的工程數(shù)據(jù)庫、標準庫及軟件系統(tǒng)。建立了適應國內(nèi)外工程建設

37、需要的標準體系，包括企業(yè)標準、行業(yè)標準、國家標準、通用國際標準和規(guī)范。具有國際上認可的質(zhì)量管理體系。具備健全的營銷機制，形成輻射全球范圍的營銷網(wǎng)絡，建立準確、及時、高效的營銷決策機制。具有完善的服務體系，包括建設項目全過程的服務和售后服務。具有較強的融資能力。2.3.2 項目管理公司概念項目管理公司是以項目管理技術為基礎，以項目管理服務（pm）或項目管理承包（mpc）為主業(yè)，具有與工程項目管理相適應的組織結構、項目管理體系、項目管理專業(yè)人員和項目管理技術，通過提供項目管理服務、創(chuàng)造價值并獲取合理利潤的企業(yè)。項目管理公司應當具備以下條件：具有工程咨詢、設計、施工、監(jiān)理等一種或多種相應的資質(zhì)。具有

38、與工程項目管理（服務）范圍相適應的配套的項目管理專業(yè)人員和項目管理能力。 具有與工程項目管理相適應的組織機構，項目管理體系和項目管理技術及手段。能用科學規(guī)范的項目管理方法，現(xiàn)代信息技術進行工程建設項目管理服務。具有一定的融資能力。作為工程項目建設的重要一方，項目管理公司在我國建筑業(yè)中也處于十分重要的地位，對提高我國項目管理水平和項目建設投資效益起重要作用。項目管理公司受業(yè)主委托，在項目建設中負責項目的協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督，對提高工程質(zhì)量、加快建設進度和控制建設投資起重要作用。項目管理公司作為專業(yè)化公司，可促進業(yè)主和承包商進一步提高項目管理水平，從而有助于提高社會投資效益。有助于加速解決長期以來我國

39、非專業(yè)機構和非專業(yè)人員管理建設項目的落后現(xiàn)狀。2.3.3 監(jiān)理單位概念理解：建筑法：第三十一條 進行監(jiān)理的建筑工程，由建設單位委托具有相應資質(zhì)條件的工程監(jiān)理單位監(jiān)理。建設單位與其委托的工程監(jiān)理單位應當訂立書面委托監(jiān)理合同。第三十二條建筑工程監(jiān)理應當依照法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。監(jiān)理規(guī)范gb50319-2000：3.1.1 監(jiān)理單位履行施工階段的委托監(jiān)理合同時，必須在施工現(xiàn)場建立項目監(jiān)理機構。項目監(jiān)理機構在完成委托監(jiān)理合同約定的監(jiān)理工作后可撤離施工現(xiàn)場。2.3.4 國內(nèi)監(jiān)理單位與國內(nèi)工程公

40、司及項目管理公司的差距：1）發(fā)展歷程的差距：國內(nèi)工程公司及項目管理公司已經(jīng)與21世紀初就初開始了改革，發(fā)展歷程已經(jīng)20余年，而國內(nèi)監(jiān)理單位至今還未有一家監(jiān)理公司向工程公司及項目管理公司轉型；全國22個行業(yè)236家工程公司和設計院自1993年至2001年，完成國內(nèi)總承包3409項，合同金額2550億元人民幣，完成國外總承包123項，合同金額25億美元。其中化工、石化、石油、冶金、機械、電力、輕工等行業(yè)的設計單位都在項目管理和工程總承包方面取得了成效。2）公司規(guī)模和人員結構的差距：例如：寰球公司本部人員1370人，教授級高工115人，高級工程師372人，工程師266人，助理工程師242人；碩士、博

41、士103人，在國外工作和培訓2年以上的人員128人，經(jīng)驗較豐富的高中級項目管理人員100多人，其中經(jīng)過pmi認證的pmp18人，96%的技術人員具有英文工作能力；3）組織結構的差距：4）信息管理系統(tǒng)的差距：5）質(zhì)量管理體系的差距；6）承接項目業(yè)務量和在國際上的聲譽的差距：在10多個國家和地區(qū)承擔工程咨詢、設計、epc和pmc任務。九五期間的境外合同額億美元，占公司業(yè)務量的60%以 上，共有2300多人次出國工作，在國外高峰人數(shù)達600多人。近幾年，境外營業(yè)額在4000-5000萬美元/年。7）貫標體系的差距：宏業(yè)公司僅進行了iso9000的貫標，而寰球公司、成達公司等已經(jīng)通過了iso9000、

42、iso14000和ohsas18000三位一體的貫標；3、項目和項目管理及其特點 項目及其特點什么叫項目項目一種一次性的工作 ，它應當在規(guī)定的時間內(nèi)，由為此專門組織起來的人員來完成；它應有一個明確的預期目標；還要有明確的可利用的資源范圍，它需要運用多種學科的知識來解決問題；沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。 在各種不同的項目中，項目內(nèi)容可以說是千差萬別的。但項目本身有其共同的特點，這些特點可以概括如下：3.1.1 項目由多個部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成；3.1.2 通常是為了追求一種新產(chǎn)物才組織項目；3.1.3 可利用資源預先要有明確的預算；3.1.4 可利用資源一經(jīng)約定，不

43、再接受其他支援；3.1.53.1.6 項目的構成人員來自不同專業(yè)的不同職能組織，項目結束后原則上仍回原職能組織中；3.1.7 項目的產(chǎn)物其保全或擴展通常由項目參加者以外的人員來進行。 項目管理及其特點與項目的概念相對應，項目管理可以說是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定的目標，并通過特殊形式的臨時性組織運行機制，通過有效的計劃、組織、領導與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。上述定義中的“確定的時間范圍”應該是相對短期的，但不同的項目中所謂“相對短期”的概念并不完全相同。例如一種新產(chǎn)品的研制開發(fā)可以是半年至二、三年，工業(yè)建設項目可能是三至五年，而一座發(fā)電廠的建設期可能更長。項目

44、管理具有以下基本特點：3.2.1 項目管理是一項復雜的工作。項目管理一般由多個部分組成，工作跨越多個組織，需要運用多種學科的知識來解決問題；項目工作通常沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，執(zhí)行中有許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；還需要將具有不同經(jīng)歷、來自不同組織的人員有機地組織在一個臨時性的組織內(nèi)，在技術性能、成本、進度等較為嚴格的約束條件下實現(xiàn)項目目標等等。這些因素都決定了項目管理是一項很復雜的工作，而且復雜性與一般的生產(chǎn)管理有很大不同。3.2.2 項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔風險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復性管理的主要區(qū)別。項目的創(chuàng)造性依賴于科學技

45、術的發(fā)展和支持，而近代科學技術的發(fā)展有兩個明顯的特點：一是繼承積累性，體現(xiàn)在人類可以沿用前人的經(jīng)驗，繼承前人的知識、經(jīng)驗和成果。在此基礎上向前發(fā)展；二是綜合性，即要解決復雜的項目，往往必須依靠和綜合多種學科的成果，將多種技術結合起來，才能實現(xiàn)科學技術的飛躍或更快的發(fā)展。因此，在項目管理的前期構思中，要十分重視科學技術情報工作和信息的組織管理，這是產(chǎn)生新構思和解決問題的首要途徑。創(chuàng)造總是帶有探索性的，會有效高的失敗概率。有時為了加快進度和提高成功的概率，需要有多個試驗方案并進。例如在新產(chǎn)品、新技術開發(fā)項目中，為了提高新產(chǎn)品、新技術的質(zhì)量和水平，希望新構思越多越好，然后再嚴格的審查、篩選和淘汰，以

46、確保最終產(chǎn)品和技術的優(yōu)良性能或質(zhì)量。而篩選淘汰下來的方案也并不完全是沒用的，它們可以成為企業(yè)內(nèi)部的技術儲備，這種儲備越多，企業(yè)越能應付外界條件的變化和具有應變能力。3.2.3可預知的壽命周期。 4、監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的可能性及迫切性現(xiàn)代工程建設市場的特點：工程規(guī)模越來越大，工程承包風險不斷增加。技術越來越先進和復雜，技術創(chuàng)新要求越來越高。國內(nèi)市場國際化的趨勢越來越明顯，市場競爭更趨激烈。我國加入wto以后，適應國際規(guī)則的要求更加迫切。投資多元化，中外合資、外資獨資和民營企業(yè)業(yè)主越來越多。對工程建設的專業(yè)化、科學化、市場化、信息化管理的要求越來越迫切。為了適應上述市場特點，國際

47、上一般將一個建設項目分為四個階段來進行。第一個階段叫概念階段，即項目的機會研究、可行性研究、評估、決策、立項階段。第二階段叫項目定義階段，即從項目實施策劃至簽訂epc總承包合同的階段。第三階段叫項目執(zhí)行階段，即執(zhí)行epc總承包合同至項目建成交付使用的階段。第四階段叫收尾階段，即項目的完善和終結階段。建設項目的業(yè)主一般不直接管理項目建設，而是委托專門的工程公司或項目管理公司對幾個階段工作進行項目管理承包（pmc），再由項目管理承包商代表業(yè)主通過招投標，擇優(yōu)選定一個或幾個（大型項目）工程公司對項目的第三、第四階段的工作進行總承包建設?？赡苄越?0年的改革實踐為創(chuàng)建工程公司和項目管理公司創(chuàng)造了有利條

48、件。我國條件較好的咨詢、設計，施工和監(jiān)理企業(yè)都有改造成為工程公司或項目管理公司的強烈愿望。我國政府對創(chuàng)建工程公司和項目管理公司給予大力支持和指導。我國有關行業(yè)協(xié)會和高等院校加強對國際工程公司和項目管理公司的研究和推廣，為我國現(xiàn)有企業(yè)培育和改造為工程公司和項目管理公司奠定了較好的理論基礎和社會環(huán)境。良好的市場環(huán)境，難得的市場機遇，為我們創(chuàng)建國際型項目管理公司和工程公司提供了可能。迫切性培育并重點扶持一批具有國際競爭力的從事工程總承包和項目管理的企業(yè)的重要意義：是深化我國工程建設管理體制和工程項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是咨詢、設

49、計、施工、監(jiān)理企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入wto后新形勢的必然要求；是貫徹落實中央關于走出去的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際工程承包市場，帶動我國機電設備出口，促進勞務輸出，提高工程建設企業(yè)國際競爭力的有效途徑。創(chuàng)建一批工程公司和項目管理公司是繼續(xù)貫徹落實國務院有關文件精神，深化我國建設管理體制改革的客觀需要，是適應市場經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇。面對我國加入wto以后的新形勢，國外工程公司全面進入我國工程建設市場，市場競爭、人才競爭日趨激烈，迫切要求我國咨詢企業(yè)應有對策，加快變革，才能立于不敗之地。5、監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的

50、形式和具備的優(yōu)勢及劣勢分析： 監(jiān)理公司改造成工程公司或項目管理公司的形式5.1.1 將監(jiān)理公司改造成工程公司：建設部建市200330號文關于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見指出：“鼓勵具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設計和施工企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設計、采購、施工（施工管理）綜合功能的工程公司，在其勘察、設計或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務?！比∠こ炭偝邪Y質(zhì)管理，在原有資質(zhì)基礎上由市場選擇。 也就是說：單純的監(jiān)理企業(yè)還是無法開展工程公司的業(yè)務

51、，因此，必須通過購并具有工程勘察、設計或施工總承包資質(zhì)的勘察、設計和施工企業(yè)才能開展業(yè)務。工程公司的基本特征（1）專營或主營工程建設項目（2）具備mepct全功能。（mmanagement項目管理。eengineering設計。pprocurement采購。cconstruction施工。ttest開車服務。）（3）專長工程技術的集成能力。（4）項目管理人才齊全。（5）有科學的項目管理體系。（6）以項目管理為中心。（7）實行矩陣式管理。（8）有完善的項目管理基礎工作。（9）具備項目融資能力。5.1.2 將監(jiān)理公司改造成項目管理公司：建設部建市200330號關于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項目管理企業(yè)的指導意見指出：“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè)，通過建立與工程項目管理業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，按照有關資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展相應的工程項目管理業(yè)務?！表椖抗芾砉静辉O置單位資質(zhì)管理，也在原有資質(zhì)基礎上由市場選擇。5.1.2.1 項目管理公司的基本特征（1）專營（或主營）工程項目管理服務，是專業(yè)化的工程項目管理服務組織，根據(jù)協(xié)議的約定，為業(yè)主提供工程建設全過程或階段性的項目管理服務。（2）工程項目管理專業(yè)人員齊全、配套，項目管理專業(yè)人