bearpoint-ERP與財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)

1、畢博戰(zhàn)略投資ERP與財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)施關(guān)鍵成功因素畢博管理咨詢（上海）有限公司王大威董事2002年11月23日畢博打打造中國(guó)國(guó)管理咨咨詢的第第一品牌牌2002年10月月3日，畢馬威威管理咨咨詢(KPMG Consulting)更名為“BearingPoint”?！癇earingPoint”意味著設(shè)定目目標(biāo)并且且最終達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)。作為為商業(yè)咨咨詢專家家和系統(tǒng)統(tǒng)集成商，新名字準(zhǔn)確確地闡述了我們幫助助客戶整整合業(yè)務(wù)務(wù)和技術(shù)，從而幫幫助他們們達(dá)成他他們預(yù)期期目標(biāo)的的不懈努力。2002年10月月9日，BearingPoint公司新的中文名字字-“畢博”隆重亮相相?！爱叢币辉~，既有窮窮盡廣博博之意，也

2、蘊(yùn)涵涵傾盡精力，追求至遠(yuǎn)的宏宏偉志愿愿。一個(gè)新的臺(tái)階階，一個(gè)新的品牌牌，一個(gè)新的時(shí)代繼承百年傳統(tǒng)統(tǒng)，實(shí)踐戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，從而成成為當(dāng)今今世界上最具有影響力、最受尊敬的管理咨咨詢公司和系統(tǒng)集成服務(wù)供應(yīng)應(yīng)商。業(yè)務(wù)和系系統(tǒng)一體體化，增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力力。TM 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有畢博公司司是五大大中第一一家與審審計(jì)分離離并成功功上市的的獨(dú)立公公司。2001年2月8日在納斯斯達(dá)克上市2002年10月3日將轉(zhuǎn)在在紐約交交易所上上市2002年，畢畢博公司司與安達(dá)達(dá)信的企企業(yè)咨詢?cè)儾吭谌蚍秶鷩鷥?nèi)進(jìn)行行合并，包括中中國(guó)、美美國(guó)、日日本、韓韓國(guó)、新新加坡、挪威、芬蘭

3、、瑞士、瑞典、澳大利利亞、德德國(guó)等23個(gè)國(guó)國(guó)家和地地區(qū)。全全球現(xiàn)有有專業(yè)咨咨詢?nèi)藛T員約15,000人。畢博公司司大中國(guó)國(guó)區(qū)總部部設(shè)在上上海，并并在上海海、北京京、香港港、臺(tái)北北設(shè)有分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)，短期期內(nèi)將在在廣州設(shè)設(shè)立辦事事處。目前有大大中國(guó)員員工近500名名，并擬擬在兩年年內(nèi)增長(zhǎng)長(zhǎng)到1,000人。目目前從事事流程改改造和ERP實(shí)施的專專業(yè)人員員接近200人人。畢博公司司介紹 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有目錄ERP與財(cái)務(wù)管管理信息息系統(tǒng)（FMIS）簡(jiǎn)介ERP中的財(cái)務(wù)務(wù)管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)（FMIS）解決方案案系統(tǒng)實(shí)施施過程中中的誤區(qū)區(qū)系統(tǒng)實(shí)施施的關(guān)鍵鍵成功因因素系統(tǒng)實(shí)施施方法系統(tǒng)實(shí)施施需要企企

4、業(yè)各級(jí)級(jí)人員的的支持和和投入 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有I.ERP與財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）簡(jiǎn)介ERP與與財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）的定義ERP是Enterprise ResourcesPlanning（企業(yè)資源源計(jì)劃）的縮寫寫，最初初是由美美國(guó)的Gartner Group公司在90年代代初提出出的。根據(jù)GartnerGroup的定義：ERP系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、分銷、制造和和其它業(yè)務(wù)功能能合理集集成的應(yīng)用軟軟件系統(tǒng)統(tǒng)”。但是，目目前對(duì)于于財(cái)務(wù)管管理信息息系統(tǒng)（ FMIS）還沒有一個(gè)個(gè)業(yè)界公公認(rèn)的權(quán)權(quán)威定義義。根據(jù)賽迪的定義：集成的財(cái)財(cái)務(wù)管理理信息系統(tǒng)“能夠幫助助企業(yè)對(duì)對(duì)各類

5、財(cái)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行處理和分分析、管管理和監(jiān)監(jiān)控財(cái)務(wù)活動(dòng)動(dòng)并與投投資方進(jìn)進(jìn)行溝通通，是企業(yè)管管理信息息系統(tǒng)的的核心組組成部分分。” 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP與財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）的演變物料需求求計(jì)劃(MRP)閉環(huán)MRP制造資源源計(jì)劃(MRPII)企業(yè)資源源計(jì)劃(ERP)主要用于于采購(gòu)管管理和庫(kù)庫(kù)存計(jì)劃劃利用物料料清單、庫(kù)存數(shù)數(shù)據(jù)和主主生產(chǎn)計(jì)計(jì)劃計(jì)算算物料的的要求在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上上，集成成了財(cái)務(wù)務(wù)、供銷銷鏈管理理和制造造，構(gòu)成成了完整整的企業(yè)業(yè)管理流流程采用更先先進(jìn)的計(jì)計(jì)算機(jī)技技術(shù)支持多種種制造類類型和混混合制造造，集成成更多功功能模塊塊，包括括供銷鏈鏈集成了供供應(yīng)、制

6、制造和銷銷售過程程，系統(tǒng)統(tǒng)延伸到到供應(yīng)商商和客戶戶應(yīng)用擴(kuò)展展到第三三產(chǎn)業(yè)在MRP基礎(chǔ)上集集成了粗粗能力計(jì)計(jì)劃、能能力需求求計(jì)劃、生產(chǎn)和和采購(gòu)、形成反反饋、構(gòu)構(gòu)成封閉閉的循環(huán)環(huán)1960s1970s1980s1990-1950sERP的演變（四階段段）FMIS的演變（三階段段）會(huì)計(jì)電算算化獨(dú)立的財(cái)財(cái)務(wù)管理理軟件或或模塊集成的財(cái)財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)目前，F(xiàn)MIS的范疇體體現(xiàn)為財(cái)財(cái)務(wù)管理理系統(tǒng)與與生產(chǎn)、銷售/分銷、客戶關(guān)系系管理等等系統(tǒng)、以及在在線分析析系統(tǒng)（OLAP）的整合。 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有實(shí)施ERP中FMIS的基本目目標(biāo)企業(yè)運(yùn)作作的所有有業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)與財(cái)財(cái)務(wù)緊密密相關(guān)，相關(guān)的的基本

7、管管理和業(yè)業(yè)務(wù)信息息的集成成化，包包括跨公公司、跨跨部門數(shù)數(shù)據(jù)的充充分共享享企業(yè)運(yùn)作作的所有有業(yè)務(wù)的的過程狀狀態(tài)都能能實(shí)時(shí)、如實(shí)地地反映到到財(cái)務(wù)上上財(cái)務(wù)文件件的電子子化，利利用計(jì)算算機(jī)來代代替?zhèn)鹘y(tǒng)統(tǒng)的手工工操作，提高工工作效率率與準(zhǔn)確確性強(qiáng)化企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部財(cái)務(wù)控控制，實(shí)實(shí)現(xiàn)在線線的業(yè)務(wù)務(wù)審批和和監(jiān)控，規(guī)避或或降低內(nèi)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)通過對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)的提取取和分析析，財(cái)財(cái)務(wù)結(jié)果果如實(shí)地地反饋給給企業(yè)各各級(jí)管理理者，支支持企業(yè)業(yè)的績(jī)效效考核和和決策功功能建立企業(yè)業(yè)的對(duì)外外信息平平臺(tái)和交交互渠道道，通過過企業(yè)間間的在線線合作，降低自自身的經(jīng)經(jīng)營(yíng)成本本，并增增強(qiáng)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力力 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)

8、所所有ERP中FMIS和其他系系統(tǒng)的關(guān)關(guān)系財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）客戶關(guān)系系管理系系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)統(tǒng)銷售/分分銷系統(tǒng)統(tǒng)商業(yè)智能能：數(shù)據(jù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)/在線分分析/數(shù)數(shù)據(jù)挖掘掘人力資源源管理系系統(tǒng)辦公自動(dòng)動(dòng)化/知知識(shí)管理理知識(shí)管理理信息在線遠(yuǎn)程程查詢內(nèi)外部財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表表生成工資福利利信息成本信息息服務(wù)工單單賬單實(shí)收收銷售信息息管理層辦公自動(dòng)動(dòng)化信息息在線分析析FMIS實(shí)現(xiàn)了三三方面的的整合：財(cái)務(wù)管理理系統(tǒng)通過接口口與其他他系統(tǒng)整整合商業(yè)智能能（OLAP分析） 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP中財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）的基本特特點(diǎn)集成性：財(cái)務(wù)和企企業(yè)的設(shè)設(shè)計(jì)、生生產(chǎn)、供供應(yīng)、銷銷售等業(yè)業(yè)務(wù)

9、環(huán)節(jié)節(jié)是完全全集成的的，業(yè)務(wù)務(wù)和財(cái)務(wù)務(wù)一體化化運(yùn)作，如ERP中的財(cái)務(wù)務(wù)管理模模塊和系系統(tǒng)中其其它模塊塊都有相相應(yīng)的接接口，能能夠相互互集成，而且財(cái)財(cái)務(wù)管理理始終是是ERP核心的模模塊和功功能，財(cái)財(cái)務(wù)管理理將實(shí)現(xiàn)現(xiàn)與企業(yè)業(yè)外部的的相關(guān)環(huán)環(huán)節(jié)的集集成。共享性：所有的原原始數(shù)據(jù)據(jù)都是一一次錄入入，多處處共享，如：由由生產(chǎn)活活動(dòng)、采采購(gòu)活動(dòng)動(dòng)輸入的的信息自自動(dòng)計(jì)入入財(cái)務(wù)模模塊生成成總賬、會(huì)計(jì)報(bào)報(bào)表，取取消了輸輸入憑證證繁瑣的的過程，幾乎能能夠完全全替代以以往傳統(tǒng)統(tǒng)的手工工操作。實(shí)時(shí)性：每一個(gè)作作業(yè)都會(huì)會(huì)實(shí)時(shí)地地反映，每一項(xiàng)項(xiàng)控制都都會(huì)實(shí)時(shí)時(shí)地得到到結(jié)果，每一份份報(bào)表都都會(huì)實(shí)時(shí)時(shí)地生成成，每一一個(gè)決策策

10、都被實(shí)實(shí)時(shí)地作作出。精確性：每一次作作業(yè)是準(zhǔn)準(zhǔn)確的可可量化的的，流程程定了就就不能隨隨意改動(dòng)動(dòng)，同樣樣的數(shù)據(jù)據(jù)就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生完全全一樣的的報(bào)表。面向流程程性：強(qiáng)調(diào)面向向業(yè)務(wù)流流程的財(cái)財(cái)務(wù)信息息的收集集、分析析和控制制，使財(cái)財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)能支持持重組后后的業(yè)務(wù)務(wù)流程，并做到到對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的的成本控控制。I I. ERP中的財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）解決方案案企業(yè)管理理信息系系統(tǒng)整體體架構(gòu)藍(lán)藍(lán)圖Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門

11、戶戶數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)/ / 決策決策支持支持DW / DSSDW / DSS知識(shí)管理知識(shí)管理KMKM辦公自動(dòng)化辦公自動(dòng)化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFMEnterprise Information BusEnterprise Information Bus企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企 業(yè)信信息息 總線線企企業(yè)業(yè)信信息息總總線線企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)信息企業(yè)信息門戶門戶EIPEIP外外部部信信息息門門戶戶內(nèi)內(nèi)部部信信息息門門戶戶企業(yè)資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃ERPERP企業(yè)資源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃ERPERP企業(yè)資

12、源計(jì)劃企業(yè)資源計(jì)劃ERPERP客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理CRMCRM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理SCMSCM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM企業(yè)資產(chǎn)管理企業(yè)資產(chǎn)管理EAMEAM數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)/ / 決策決策支持支持DW/ DSSDW/ DSS數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)/ / 決策決策支持支持DW/ DSSDW/ DSS知識(shí)管理理知識(shí)管理理KMKM知識(shí)管理理知識(shí)管理理KMKM辦公自動(dòng)化辦公自動(dòng)化/ / 工作流管理工作流管理OA /

13、WFMOA / WFM辦公自動(dòng)化辦公自動(dòng)化/ / 工作流管理工作流管理OA / WFMOA / WFM會(huì)計(jì)核算算管理固定資產(chǎn)產(chǎn)管理采購(gòu)管理理庫(kù)存管理理生產(chǎn)管理理人力資源源管理資金管理理收付款管管理 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有業(yè)務(wù)分析析財(cái)務(wù)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)投資者關(guān)關(guān)系管理理集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)管理財(cái)務(wù)分析析客戶關(guān)系系分析供應(yīng)鏈分分析財(cái)務(wù)報(bào)表表總帳及分分類明細(xì)細(xì)帳收入與成成本會(huì)計(jì)計(jì)訂單與項(xiàng)項(xiàng)目會(huì)計(jì)計(jì)訂單至現(xiàn)現(xiàn)金回收收鏈采購(gòu)至付付款鏈銀行結(jié)算算及與銀銀行關(guān)系系管理現(xiàn)金管理理不動(dòng)產(chǎn)管管理差旅管理理集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理理門戶財(cái)務(wù)門戶戶數(shù)據(jù)交換換與集成成共享服務(wù)務(wù)財(cái)務(wù)管理理解決方方案企

14、業(yè)戰(zhàn)略略管理績(jī)效考核核戰(zhàn)略計(jì)劃劃與模擬擬業(yè)務(wù)合并并企業(yè)激勵(lì)勵(lì)機(jī)制管管理人力資源源分析產(chǎn)品生命命周期分分析企業(yè)績(jī)效效分析產(chǎn)品與服服務(wù)成本本核算 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）模塊簡(jiǎn)介介總總帳模塊塊示例集團(tuán)財(cái)務(wù)務(wù)集團(tuán)各部部門維護(hù)會(huì)計(jì)計(jì)科目、開啟會(huì)會(huì)計(jì)期錄入/導(dǎo)導(dǎo)入預(yù)算算各地區(qū)財(cái)財(cái)務(wù)其他財(cái)務(wù)務(wù)錄入/導(dǎo)導(dǎo)入預(yù)算算錄入/導(dǎo)導(dǎo)入預(yù)算算錄入/導(dǎo)導(dǎo)入預(yù)算算各類分?jǐn)倲偢黝惙謹(jǐn)倲偢黝惙謹(jǐn)倲偢黝惙謹(jǐn)倲偝銎谀﹫?bào)報(bào)表出期末報(bào)報(bào)表出期末集集團(tuán)各部部門報(bào)表表本地區(qū)合合并出期末地地區(qū)合并并報(bào)表合并出期末合合并報(bào)表表錄入/導(dǎo)導(dǎo)入憑證證錄入/導(dǎo)導(dǎo)入憑證證錄入/導(dǎo)導(dǎo)入憑證證錄入/導(dǎo)導(dǎo)入憑證證關(guān)閉會(huì)

15、計(jì)計(jì)期總帳模塊塊的主要要業(yè)務(wù)流流如下： 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）模塊簡(jiǎn)介介資資金管理理模塊示例例資金管理模塊資金交易管理現(xiàn)金管理資金風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)金流預(yù)測(cè)電子支付銀行往來內(nèi)部銀行銀行對(duì)帳融資（如：銀行借款）投資外匯交易金融衍生產(chǎn)品交易交易規(guī)則交易限額敞露頭寸管理現(xiàn)金管理模塊應(yīng)付模塊應(yīng)收模塊總 帳模 塊發(fā)票 發(fā)票 收款憑證 頭寸信息現(xiàn)金交易信息貨幣和會(huì)計(jì)科目信息日記帳 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）模塊簡(jiǎn)介介固固定資產(chǎn)產(chǎn)管理模塊示例例應(yīng)付帳款款模塊錄入發(fā)票票，與采采購(gòu)匹配配完畢新增固定定資產(chǎn)基基本信息息單個(gè)增加加成批增加加固定

16、資產(chǎn)產(chǎn)管理模模塊快速增加加明細(xì)增加加固定資產(chǎn)分配手工錄入入固定資資產(chǎn)信息息付款過總帳固定資產(chǎn)產(chǎn)轉(zhuǎn)移固定資產(chǎn)折舊固定資產(chǎn)調(diào)整固定資產(chǎn)報(bào)廢 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（FMIS）模塊簡(jiǎn)介介采采購(gòu)、應(yīng)應(yīng)付及庫(kù)庫(kù)存管理理模塊示例例通過應(yīng)用用采購(gòu)，庫(kù)存，應(yīng)付帳帳款及總總帳模塊塊可以快快捷高效效地處理理請(qǐng)購(gòu)、詢價(jià)、采購(gòu)、接收入入庫(kù)及付付款等工工作。請(qǐng)購(gòu)信息息在在線線查查詢?cè)冾A(yù)算算與與實(shí)實(shí)際際對(duì)對(duì)比比分分析析采購(gòu)接收入庫(kù)庫(kù)詢價(jià)出庫(kù)付款發(fā)票采購(gòu)應(yīng)付帳款款庫(kù)存總帳會(huì)計(jì)分錄錄期末關(guān)帳帳盤點(diǎn)零星采購(gòu)購(gòu)固定資產(chǎn)產(chǎn)采購(gòu)專項(xiàng)費(fèi)用用非采購(gòu)入入庫(kù)零星領(lǐng)用用FMIS涉及的范范圍財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)（F

17、MIS）實(shí)現(xiàn)的財(cái)財(cái)務(wù)職能能舉例財(cái)務(wù)信息息流轉(zhuǎn)不不暢財(cái)務(wù)信息息集成對(duì)不同模模塊中財(cái)財(cái)務(wù)信息息進(jìn)行收收集和匯匯總管理報(bào)表表詳細(xì)程程度不夠夠財(cái)務(wù)信息息可按不不同口徑徑歸集根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)的需求求設(shè)定不不同的信信息歸集集、核算算口徑對(duì)數(shù)據(jù)真真實(shí)性準(zhǔn)準(zhǔn)確性的的復(fù)核困困難保證數(shù)據(jù)據(jù)的真實(shí)實(shí)性、準(zhǔn)準(zhǔn)確性和和客觀性性通過系統(tǒng)統(tǒng)中預(yù)設(shè)設(shè)的財(cái)務(wù)務(wù)規(guī)則，客觀無無私地記記錄和處處理原始始數(shù)據(jù)，跟蹤變變更軌跡跡報(bào)表出具具不夠及及時(shí)及時(shí)出具具報(bào)表自動(dòng)生成成系統(tǒng)中中原有的的和二次次開發(fā)的的報(bào)表綜合數(shù)據(jù)據(jù)缺乏多多維分析析提供決策策支持的的綜合分分析通過現(xiàn)有有系統(tǒng)與與外掛系系統(tǒng)的連連接，將將決策支支持?jǐn)?shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行集集成財(cái)務(wù)控制制職能較

18、較弱強(qiáng)化財(cái)務(wù)務(wù)管理職職能通過系統(tǒng)統(tǒng)中的審審批和預(yù)預(yù)警功能能，將管管理控制制點(diǎn)前移移 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有III.系統(tǒng)實(shí)施施過程中中的誤區(qū)區(qū)ERP系系統(tǒng)實(shí)施施時(shí)間復(fù)雜程程度矩陣陣實(shí)施時(shí)間間難長(zhǎng)易復(fù)雜程度度短人力資源源知識(shí)管理理生產(chǎn)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)財(cái)務(wù)銷售/分分銷 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有如何保證證ERP系統(tǒng)成成功實(shí)施施？來源:財(cái)富500強(qiáng)的的執(zhí)行官官,由CSCIndex提供“整個(gè)公司司到處充充滿了被被員工抵抵觸的碾碾壓粉碎碎的技術(shù)術(shù)上合理理的系統(tǒng)統(tǒng)的殘骸骸?！盩omTerez, ModernManagement,Inc.實(shí)現(xiàn)情況況?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常

19、成功功成功一定程度度上的成成功不太成功功不成功變革管理理交流其它制定目標(biāo)標(biāo)現(xiàn)有的思思考實(shí)施時(shí)間管理理資金優(yōu)先級(jí)別別小組團(tuán)隊(duì)隊(duì)的合作作技術(shù)實(shí)施施方法價(jià)值體現(xiàn)現(xiàn)成功的障障礙52% 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有前十個(gè)成成功因素素%of500公司確保有高高層的倡倡導(dǎo)82%人員對(duì)待待公平82%員工的參參與75%質(zhì)量的溝溝通70%提供充分分的培訓(xùn)訓(xùn)68%使用明確確的性能能評(píng)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)65%在實(shí)施后后建立隊(duì)隊(duì)伍62%注意文化化/技能能的轉(zhuǎn)變變62%獎(jiǎng)勵(lì)成功功的實(shí)施施60%使用內(nèi)部部的優(yōu)勢(shì)勢(shì)60%調(diào)查集中中在北美美、歐洲洲和遠(yuǎn)東東500個(gè)跨國(guó)國(guó)和地區(qū)區(qū)的公司司，涵蓋蓋了所有有行業(yè)國(guó)外ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的的成功

20、因因素 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有國(guó)外ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施過過程中面面臨的挑挑戰(zhàn)思想觀念念抵制20%40%60%80%100%現(xiàn)存體制制的限制制缺乏使命命感缺乏領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)不現(xiàn)實(shí)的的預(yù)期缺乏優(yōu)秀秀的團(tuán)隊(duì)隊(duì)組織人員素質(zhì)質(zhì)有待提提高缺乏技術(shù)術(shù)支持項(xiàng)目授權(quán)權(quán)有限 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有“管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的的最大問問題往往往不是在在技術(shù)方方面，即即使你解解決了技技術(shù)方面面的所有有問題，也許最最后的結(jié)結(jié)局還是是失敗?！薄白畲蟮牡膯栴}在在于是否否人人接接受企業(yè)業(yè)信息化化的轉(zhuǎn)變變方案，失敗的主主要原因因在于不不重視投投資于轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?！盡ichael Hammer轉(zhuǎn)變的技技術(shù)因素素轉(zhuǎn)變的人人員因素素轉(zhuǎn)

21、變失敗敗的主要要原因在在于不重重視投資資于轉(zhuǎn)變變 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有轉(zhuǎn)變促成成的主要要工作目目標(biāo)下圖簡(jiǎn)單單描繪了了在企業(yè)業(yè)實(shí)施變變革的過過程中可可能面臨臨的心理理過程，同時(shí)闡闡述了如如何成功功運(yùn)用轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成成來保障障項(xiàng)目順順利進(jìn)行行的主要要工作目目標(biāo)不了解情情況盲目樂觀觀漠視抵觸反感尋求退路路絕望了解現(xiàn)狀狀悲觀嘗試體會(huì)理解解產(chǎn)生希望望接受了解現(xiàn)狀狀樂觀主動(dòng)完成成持續(xù)發(fā)展展員工心理理狀態(tài)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變示意意圖業(yè)績(jī)時(shí)間開始推行行企業(yè)文化化和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)承諾將將貫穿整整個(gè)變革革的推行行過程AB 通過有效效的交流溝通使A最小化設(shè)計(jì)完善善的轉(zhuǎn)變變架構(gòu)和和流程，建立項(xiàng)項(xiàng)目績(jī)效效考核體體系使C/D最大化通過

22、深入入的培訓(xùn)訓(xùn)提高個(gè)個(gè)人及團(tuán)團(tuán)隊(duì)能力力使B最小化CD 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有評(píng)估組織織人員對(duì)對(duì)轉(zhuǎn)變的的適應(yīng)程程度建立明確確的轉(zhuǎn)變變觀念組成適當(dāng)當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變變架構(gòu)推廣雙向向的交流流方式領(lǐng)導(dǎo)才能能和整體體支持凝聚各方方面的支支持形成一致致的企業(yè)業(yè)文化和和價(jià)值觀觀保證公正正的業(yè)績(jī)績(jī)管理和和人事安安排轉(zhuǎn)變促成成的最佳佳經(jīng)驗(yàn) 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有把企業(yè)管管理系統(tǒng)統(tǒng)項(xiàng)目看作一個(gè)純粹粹的IT項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)沒有真真正發(fā)揮揮一把手手的作用用，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目的支支持流于于表面和和形式把軟件系系統(tǒng)的選選擇看作作單純的的買賣行行為，沒沒有從公公司戰(zhàn)略略和公司司管理需需求的角角度出發(fā)發(fā)選擇軟軟件沒有選擇擇合

23、適的的實(shí)施商商，不理理解購(gòu)買買軟件與與實(shí)施之之間的距距離軟件、硬硬件和實(shí)實(shí)施咨詢?cè)內(nèi)N投投資比例例不合理理沒有聘請(qǐng)請(qǐng)中立的的實(shí)施商商對(duì)軟件件供應(yīng)商商進(jìn)行制制衡和監(jiān)監(jiān)控，從從而無法法保障實(shí)實(shí)施的成成功缺乏適當(dāng)當(dāng)?shù)捻?xiàng)目目資源，沒有把把公司骨骨干人員員投入到到項(xiàng)目中中去缺乏具有有前瞻性性和可操操作性的的實(shí)施規(guī)規(guī)劃和過過渡計(jì)劃劃在涉及到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)人員權(quán)權(quán)、責(zé)、利調(diào)整整的問題題上，沒沒有運(yùn)用用客觀、公正、合理的的方式來來設(shè)計(jì)和和處理對(duì)于項(xiàng)目目的期望望值過高高，沒有有運(yùn)用轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變促成成的方式式調(diào)整人人們的期期望值，并促成成人員行行為和習(xí)習(xí)慣的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變中國(guó)ERP系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施過過程中的的普遍誤誤區(qū) 2002畢博管理

24、咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的指導(dǎo)導(dǎo)思想ERP系統(tǒng)實(shí)施施項(xiàng)目是是管理項(xiàng)目目而非純IT項(xiàng)目ERP系統(tǒng)的實(shí)實(shí)施是對(duì)對(duì)企業(yè)管理理的再造造ERP系統(tǒng)實(shí)施施的重點(diǎn)點(diǎn)是觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變和企業(yè)流程程的優(yōu)化化IT人員只是是對(duì)系統(tǒng)統(tǒng)的技術(shù)術(shù)支持；管管理人員員，尤其其是最高決策策者是實(shí)施工作作的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與主要要參與者者企業(yè)最高高決策層層對(duì)財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)要有深入入的了解解對(duì)企業(yè)存在在的問題題有客觀的的認(rèn)識(shí)對(duì)新系統(tǒng)的的期望有清晰的的描述對(duì)管理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變要有合理理的預(yù)期期 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的指導(dǎo)導(dǎo)思想企業(yè)高級(jí)級(jí)管理層層的角色色與責(zé)任任定位ERP系統(tǒng)實(shí)施施需要企業(yè)高層層管理者者給予足

25、夠的重重視ERP系統(tǒng)實(shí)施施必須由企企業(yè)一把手參參加項(xiàng)目目領(lǐng)導(dǎo)委委員會(huì)，對(duì)企業(yè)流流程重組組和重大大業(yè)務(wù)流流程的改改變進(jìn)行行決策ERP系統(tǒng)只是是一種工具，而不是神燈燈企業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)對(duì)管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)要有科科學(xué)的預(yù)預(yù)期，系系統(tǒng)是體體現(xiàn)現(xiàn)代代管理思思想的管管理工具具，系統(tǒng)統(tǒng)對(duì)企業(yè)業(yè)的作用用受軟件件、企業(yè)業(yè)內(nèi)外部部因素的的影響，不是萬能能的 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的指導(dǎo)導(dǎo)思想“管管理信息息系統(tǒng)是是工具不不是神燈燈”舉例例系統(tǒng)可以以對(duì)資產(chǎn)產(chǎn)的眾多多信息進(jìn)進(jìn)行記錄錄和管理理，但是是在導(dǎo)入入系統(tǒng)之之前，首先需要要將資產(chǎn)產(chǎn)實(shí)物及及其信息息進(jìn)行整整理，包括資產(chǎn)的名名稱、編編號(hào)、分分類

26、、狀狀態(tài)等，這些基基礎(chǔ)工作作的工作作量很大大如果這些些實(shí)施前前的基礎(chǔ)礎(chǔ)工作不不做，那那么錄入入系統(tǒng)的的是粗糙糙的信息息，系統(tǒng)統(tǒng)輸出的的也只能能是粗糙糙的信息息，從而而資產(chǎn)管管理效率率將大打打折扣系統(tǒng)中記記錄的資資產(chǎn)歸屬屬信息將將很大程程度上影響各個(gè)個(gè)專業(yè)的的績(jī)效考考核結(jié)果果，涉及到到“每百百元資產(chǎn)產(chǎn)效益產(chǎn)產(chǎn)出”等等關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)，而資資產(chǎn)歸屬屬等信息息需要人人工進(jìn)行行梳理，否則將將會(huì)產(chǎn)生生資產(chǎn)劃分分不清甚甚至錯(cuò)誤誤的情況況系統(tǒng)可以以記錄資資產(chǎn)的原原值、折折舊方法法、折舊舊年限、殘值等等信息并并自動(dòng)處處理折舊舊，但其前提提是在系系統(tǒng)中預(yù)預(yù)先設(shè)定定相關(guān)的的折舊信信息，而一旦對(duì)對(duì)這些信信息進(jìn)行行了

27、錯(cuò)誤的設(shè)設(shè)定和不不當(dāng)?shù)木S維護(hù)，都都會(huì)直接接影響到到公司的的資產(chǎn)管管理效率率和準(zhǔn)確確性 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施兩種種實(shí)施模模式的比比較成功率高高的模式式成功率低低的模式式觀念管理項(xiàng)目目，企業(yè)業(yè)一把手手親自抓抓，要求求全員參參加IT項(xiàng)目，交交鑰匙工工程選型前對(duì)信息系系統(tǒng)的理理念深入入學(xué)習(xí)，提出明明確的業(yè)業(yè)務(wù)需求求需求不明明確實(shí)施策略略由企業(yè)一一把手親親自領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，選擇擇專業(yè)咨咨詢公司司與業(yè)務(wù)務(wù)主要骨骨干人員員共同組組成項(xiàng)目目組。在在專家的的指導(dǎo)下下，全員員參與，分步實(shí)實(shí)施，并并在有需需要時(shí)優(yōu)優(yōu)化企業(yè)業(yè)操作流流程，發(fā)發(fā)生障礙礙時(shí)共同同分析原原因，排排除障礙礙由IT人員領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)

28、，限于于少數(shù)技技術(shù)人員員參加，全面鋪鋪開，企企業(yè)最高高決策層層很少參參與，實(shí)實(shí)施過程程中發(fā)生生障礙時(shí)時(shí)繞道而而行甚至至跳過障障礙轉(zhuǎn)變實(shí)施系統(tǒng)統(tǒng)的同時(shí)時(shí)推進(jìn)管管理觀念念的轉(zhuǎn)變變實(shí)施系統(tǒng)統(tǒng)時(shí)要求求系統(tǒng)模模擬企業(yè)業(yè)模擬目目前的進(jìn)進(jìn)行狀況況，只是是原管理理方式的的計(jì)算機(jī)機(jī)化選型從企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的需需求出發(fā)發(fā)，以管管理層為為主，輔輔以IT管理人員員，選適適合的軟軟件由IT人員選型型，主要要考慮系系統(tǒng)是否否先進(jìn) 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有IV.系統(tǒng)實(shí)施施的關(guān)鍵鍵成功因因素利益相關(guān)關(guān)人的支支持降低風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)意識(shí)到業(yè)業(yè)務(wù)上的的益處高效的團(tuán)隊(duì)可預(yù)見的工作計(jì)劃安排Express Delivery意識(shí)到組組織上帶帶來

29、的益益處項(xiàng)目范圍圍的清晰晰和有效效ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的關(guān)鍵鍵成功因因素系統(tǒng)實(shí)施施項(xiàng)目管管理合適的軟軟件 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理合適的軟件有效的實(shí)施實(shí)施目標(biāo)日程管理理進(jìn)度管理理組織管理理成本管理理質(zhì)量管理理風(fēng)險(xiǎn)管理理溝通管理理問題管理理知識(shí)管理理ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理日程程管理通過切合合實(shí)際的的工作計(jì)計(jì)劃建立立對(duì)工作作范圍的的充分理理解是實(shí)實(shí)現(xiàn)有效效項(xiàng)目管管理的第第一步業(yè)務(wù)分析階段系統(tǒng)設(shè)計(jì)與建立階段系統(tǒng)過渡階段系統(tǒng)投入運(yùn)行階段樣張 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有右圖所示示為每周周狀態(tài)報(bào)報(bào)告的編編制及報(bào)報(bào)送流程程。該流程用用于向小小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)提供根根

30、據(jù)日程程的問題題及進(jìn)度度的反饋饋。項(xiàng)目管理理和報(bào)告告結(jié)構(gòu)的的基本前前提是確確保小組組領(lǐng)導(dǎo)及及項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)度度有清晰晰的認(rèn)識(shí)識(shí)。小組成員每周狀態(tài)更新完成的任務(wù)單每周時(shí)間報(bào)告小組領(lǐng)導(dǎo)考察每周狀態(tài)更新考察完成任務(wù)清單完成每周小組狀態(tài)報(bào)告處理/解決問題項(xiàng)目經(jīng)理或指導(dǎo)委員會(huì)是否是每周狀態(tài)報(bào)告流程解決狀態(tài)報(bào)告的問題？ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理進(jìn)度度管理實(shí)施商通通過定期期狀態(tài)報(bào)報(bào)告的形形式向客客戶通報(bào)報(bào)項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)度，使使雙方及及時(shí)把握握整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的現(xiàn)現(xiàn)狀、主主要問題題、以及及將來的的任務(wù)示例 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有項(xiàng)目組織織是為完完成某特特殊任務(wù)務(wù)所編成成的臨時(shí)時(shí)組織。在任務(wù)完完成后會(huì)會(huì)

31、解散, 回歸歸行政組組織項(xiàng)目組織織必須被被賦予權(quán)權(quán)力,以以便推動(dòng)動(dòng)工作的的進(jìn)行項(xiàng)目組織織的權(quán)力力來源, 是由由最高行行政組織織所賦予予，其受項(xiàng)目目推行委委員會(huì)的的監(jiān)督項(xiàng)目成員員對(duì)于項(xiàng)項(xiàng)目事務(wù)務(wù)與一般般業(yè)務(wù)的的優(yōu)先順順序。在項(xiàng)目期期間內(nèi)以以項(xiàng)目事事務(wù)為優(yōu)優(yōu)先項(xiàng)目組織織定義達(dá)到公司司要求的的目標(biāo)有專職單單位負(fù)責(zé)責(zé)，項(xiàng)目容易易成功不受歷史史包袱的的束縛，可有較創(chuàng)創(chuàng)新及客客觀的點(diǎn)點(diǎn)子.提高行政政效率有跨部門組織的溝溝通協(xié)調(diào)調(diào)能力成立項(xiàng)目目組織的的目的項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員財(cái)務(wù)項(xiàng)目組長(zhǎng)技術(shù)項(xiàng)目組長(zhǎng)項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員功能項(xiàng)目組長(zhǎng)項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員項(xiàng)目高層管理委員會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的

32、項(xiàng)目目管理組織織管理示例結(jié)合人員員的組織織情況，建立全全面預(yù)算算體制，有利于于人力資資源成本本的控制制明確記錄錄每一筆筆項(xiàng)目的的費(fèi)用發(fā)發(fā)生，將將項(xiàng)目成成本的開開支責(zé)任任落實(shí)到到項(xiàng)目主主管人員員上，并并據(jù)此作作為對(duì)其其業(yè)績(jī)考考核的指指標(biāo)之一一在項(xiàng)目開開展過程程中，對(duì)對(duì)項(xiàng)目的的開支情情況進(jìn)行行監(jiān)控，在項(xiàng)目目終止前前，需要要對(duì)項(xiàng)目目的整體體收支費(fèi)費(fèi)用進(jìn)行行審核充分利用用信息系系統(tǒng)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目中的的收支情情況進(jìn)行行記錄，降低直直至杜絕絕人為因因素的干干擾樣張ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理成本本管理 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有質(zhì)量控制制流程提提供了一一個(gè)支持持系統(tǒng)進(jìn)進(jìn)行檢查查及平衡衡，以保保證質(zhì)量量蘊(yùn)

33、含在在項(xiàng)目之之中。質(zhì)量保證證及控制制的目標(biāo)標(biāo)，是在在對(duì)整個(gè)個(gè)交付成成果的建建設(shè)過程程中嵌入入質(zhì)量概概念，并并確保質(zhì)質(zhì)量，以以最大程程度減少少返工，控制成成本。主要是通通過自檢檢、預(yù)演演和檢查查來實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的。另另外，對(duì)對(duì)于交付付成果的的一些主主要接受受標(biāo)準(zhǔn)，如格式式、內(nèi)容容、步驟驟等，均均用于決決定交付付成果是是否完整整，以及及是否可可被接受受及通過過。討論會(huì)流程設(shè)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)流程設(shè)計(jì)考察及決策配置向?qū)y(cè)試腳本系統(tǒng)設(shè)置監(jiān)控進(jìn)度培訓(xùn)向?qū)M并驗(yàn)證業(yè)務(wù)流程或系統(tǒng)變革措施Copyright 1997 KPMG Peat Marwick LLPCreate Credit Memo ManuallyRevis

34、ed 7/31/97 for Release 1.0All Rights Reserved.Page 1 of 3C:WINDOWSTEMPWRO1456.docStep 1.0 Credit Memo Request Form: (Step 2.0 Transactiontionsinvoice.Step 3.0 移植、界面、定制對(duì)變革目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的調(diào)查考察及決策考察及決策利用最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)報(bào)告結(jié)果ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理質(zhì)量量管理 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有項(xiàng)目本身身帶有一一定的內(nèi)內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，同時(shí)時(shí)還有公公司特定定的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理就就是在一一種確定定的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)產(chǎn)生時(shí)時(shí)一方面面

35、實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略以管管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，另一一方面設(shè)設(shè)計(jì)應(yīng)急急計(jì)劃對(duì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行補(bǔ)充充的程序序。對(duì)于任何何系統(tǒng)實(shí)實(shí)施工作作，成功功的很重重要一點(diǎn)點(diǎn)是要預(yù)預(yù)計(jì)到一一定數(shù)量量的變革革的產(chǎn)生生。最關(guān)關(guān)鍵的任任務(wù)是正正確地管管理這些些被認(rèn)為為是必要要的變革革。管理系統(tǒng)統(tǒng)結(jié)構(gòu)變變革的方方法是平平衡兩個(gè)個(gè)必須的的、而又又相互制制約的目目標(biāo)：保持系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施的的準(zhǔn)確和和徹底；保持項(xiàng)目目按日程程完成。ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)競(jìng)爭(zhēng)者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng)災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管理行業(yè)信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)廉正風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施

36、施的項(xiàng)目目管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)及及規(guī)避措措施轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理觀念的的轉(zhuǎn)變對(duì)未來方方案的了了解還不不深入，尤其是是隨之帶帶來的變變革，可可能會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)實(shí)施施的抵觸心理理；高級(jí)管理理層對(duì)方方案的了了解還不不深入，無法積極極地貫徹徹、監(jiān)督督實(shí)施。轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)組織織、流程程、業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)指指標(biāo)的調(diào)調(diào)整管理模式式、機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)、控制流流程、報(bào)報(bào)告等差異懸殊殊，不統(tǒng)統(tǒng)一；管理控制制狀況與與未來設(shè)設(shè)計(jì)要求求差距較較大，未未來變革的幅幅度很大。建議規(guī)避避措施及時(shí)組織織方案的的學(xué)習(xí)、討論、確認(rèn)、培訓(xùn)；采用試點(diǎn)點(diǎn)的做法法，以點(diǎn)帶面面、以試試點(diǎn)帶全全部。通過試試點(diǎn)實(shí)施施確定管理理模式和和設(shè)計(jì)方

37、方案作為為模板，在全面面的實(shí)施施中統(tǒng)一一和推廣廣，以全面面降低未未來管理理難度和和實(shí)施推推廣的復(fù)復(fù)雜程度度；建立轉(zhuǎn)變促成成小組，專職負(fù)負(fù)責(zé)宣傳、溝溝通、團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神激勵(lì)、培訓(xùn)、聽取反反饋等工作，促使變變革順利利進(jìn)行。 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)及及規(guī)避措措施（續(xù)續(xù)）授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)實(shí)施施隊(duì)伍的的組織由于ERP系統(tǒng)使用用時(shí)并不不局限于于某一個(gè)個(gè)部門，實(shí)施時(shí)時(shí)需要跨跨部門合合作（如如IT、財(cái)務(wù)、業(yè)業(yè)務(wù)等），如果果項(xiàng)目小小組人員配備備不到位位，將直接造成成實(shí)施工工作的瓶瓶頸；實(shí)施人員員經(jīng)常變動(dòng)動(dòng)，不能專職職穩(wěn)定地地參與項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施工作作，無法系統(tǒng)統(tǒng)地接受

38、受顧問提提供的知知識(shí)轉(zhuǎn)移移，從而造成成系統(tǒng)上線線后，咨詢顧顧問離開開、自己不會(huì)會(huì)維護(hù)使使用的尷尬局局面。建議規(guī)避避措施需要配置置齊全主主要的人人力資源源成立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施施隊(duì)伍。此等資資源須全程參與與，以確保保項(xiàng)目推推動(dòng)的穩(wěn)穩(wěn)定性。同時(shí)建議議對(duì)項(xiàng)目目實(shí)施隊(duì)隊(duì)伍訂立立績(jī)效評(píng)評(píng)估指標(biāo)標(biāo)。 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)及及規(guī)避措措施（續(xù)續(xù)）項(xiàng)目管理理風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目時(shí)時(shí)間和進(jìn)進(jìn)度控制制實(shí)施時(shí)間間過長(zhǎng)會(huì)會(huì)影響員工對(duì)于于系統(tǒng)成成功實(shí)施施的信心心、并影響響業(yè)務(wù)的連連續(xù)性；往往導(dǎo)致致系統(tǒng)實(shí)實(shí)施項(xiàng)目目嚴(yán)重超預(yù)算；與年末年年初財(cái)務(wù)務(wù)部門的的繁忙季節(jié)節(jié)沖突。建議規(guī)避避措施選擇

39、有豐豐富實(shí)施施經(jīng)驗(yàn)的的實(shí)施伙伙伴提供供系統(tǒng)性性的項(xiàng)目目管理；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)、項(xiàng)目目經(jīng)理和和各小組組經(jīng)理必必須認(rèn)真真履行職職責(zé)，減減少因不不必要的的因素耽耽擱項(xiàng)目目階段成成果的確確認(rèn)、決決策和推推進(jìn)；加強(qiáng)項(xiàng)目目實(shí)施質(zhì)質(zhì)量的控控制和實(shí)實(shí)施結(jié)果果的評(píng)價(jià)價(jià)，保證證問題能能夠及時(shí)時(shí)解決，避免由由于問題題的拖延延而造成成的解決決難度的的增加。 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)及及規(guī)避措措施（續(xù)續(xù)）信息技術(shù)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)外圍系系統(tǒng)的配配合外圍系統(tǒng)統(tǒng)存在下下列問題題：多種系統(tǒng)統(tǒng)共存系統(tǒng)功能能不足、存在缺缺陷系統(tǒng)無法法提供管管理層用用于分析析的信息息資料系統(tǒng)前后后出據(jù)的

40、的信息不不一致等等導(dǎo)致ERP系統(tǒng)的數(shù)數(shù)據(jù)需求求不能完完全滿足足建議規(guī)避避措施進(jìn)一步完完善外圍圍系統(tǒng)功功能，作作為關(guān)鍵鍵信息來來源使之之能滿足足ERP系統(tǒng)的信信息需求求。 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有項(xiàng)目小組組成員間間開放的的、不斷斷的溝通通對(duì)項(xiàng)目目的成功功實(shí)施十十分重要要。為達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)目的，召開定定期的項(xiàng)項(xiàng)目小組組會(huì)議非非常必要要。ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理溝通通管理對(duì)項(xiàng)目啟啟動(dòng)及業(yè)業(yè)務(wù)原理理的構(gòu)想想；項(xiàng)目目標(biāo)標(biāo)、角色色以及關(guān)關(guān)鍵成功功因素；定義清晰晰的項(xiàng)目目規(guī)程和和范圍文文件；項(xiàng)目時(shí)間間進(jìn)程、重要事事件和階階段劃分分；小組之間間的相互互依賴關(guān)關(guān)系；項(xiàng)目組的的基本章章程、決決策制定定

41、、問題題解決、事件決決定、以以及會(huì)議議的管理理；利用客戶戶的交流流工具，如LotusNotes,MSOutlook或網(wǎng)站，來管理理小組溝溝通、日日程，并并作為一一個(gè)項(xiàng)目目檔案庫(kù)庫(kù)；為小組裝裝備標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的項(xiàng)目目進(jìn)程軟軟件，如如MSProject，來管理交交付成果果、時(shí)間間表和人人員。MSProject提供一種種通用工工具，用用以共享享項(xiàng)目時(shí)時(shí)間表及及任務(wù)的的信息；會(huì)同小組組領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目管管理人員員和發(fā)起起者定期期就交流流會(huì)、狀狀態(tài)報(bào)告告以及簡(jiǎn)簡(jiǎn)報(bào)做出出計(jì)劃安安排；積極的項(xiàng)項(xiàng)目管理理，確保保定期安安排的狀狀態(tài)報(bào)告告和更新新的完成成并向小小組成員員開放。小組會(huì)議議舉例目的：建立小小組成員員和項(xiàng)目目發(fā)起人

42、人間的一一致意見見： 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有系統(tǒng)實(shí)施施商使用用一套成成熟的方方法來盡盡可能減減小沖突突，并定定期有組組織地解解決問題題。項(xiàng)目目的最后后期限是是不能改改變的，因此各各種問題題解決是是避免沖沖突的關(guān)關(guān)鍵。當(dāng)問題出出現(xiàn)時(shí)，它們被被歸檔在在問題數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)。在此對(duì)對(duì)問題的的定義是是在項(xiàng)目目進(jìn)行中中出現(xiàn)的的無法得得到高效效或有效效解決的的形勢(shì)。如果懸懸而不決決，問題題會(huì)阻礙礙或阻止止項(xiàng)目的的進(jìn)行。問題可可能包括括：未決決定的設(shè)設(shè)計(jì)點(diǎn)、范圍改改變或者者在軟件件及客戶戶的業(yè)務(wù)務(wù)模型之之間功能能性的差差距。從從本質(zhì)來來說，一一個(gè)問題題可能是是跨功能能的和/或存在在于特定定領(lǐng)域的的。對(duì)于于

43、記錄問問題的原原則是：“如果果有懷疑疑，就要要提出問問題?！泵恳粋€(gè)記記錄下來來的問題題都要分分配給一一個(gè)人負(fù)負(fù)責(zé)，他他將對(duì)其其范圍、影響及及程度進(jìn)進(jìn)行歸檔檔，并且且要推動(dòng)動(dòng)問題的的解決。問題負(fù)負(fù)責(zé)人要要和所有有需要的的人員共共同工作作（即：該項(xiàng)目目組成員員，其他他項(xiàng)目組組成員，項(xiàng)目相相關(guān)人員員，客戶戶高層管管理人員員，客戶戶以外的的其他方方，等），來對(duì)對(duì)問題進(jìn)進(jìn)行分析析，確定定可能解解決方案案。問題解決決程序問題產(chǎn)生問題歸檔問題報(bào)告給小組領(lǐng)導(dǎo)解決問題報(bào)告至核心小組解決解決問題報(bào)告至項(xiàng)目經(jīng)理問題報(bào)告至指導(dǎo)委員會(huì)解決方法歸檔及實(shí)施是是是否否否ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理問題題管理示例 2002畢

44、博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有文檔管理理的方法法論包括括一個(gè)端端到端的的文檔流流，確保保業(yè)務(wù)流流程得到到確定、歸檔、以及測(cè)測(cè)試。對(duì)關(guān)鍵流流程的文文檔將被被用于培培訓(xùn)材料料和用戶戶手冊(cè)。ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理知識(shí)識(shí)管理：文檔管管理 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有培訓(xùn)方法法建立在在兩個(gè)基基本原則則上：針對(duì)最終終用戶工工作及任任務(wù)的基基于角色色的培訓(xùn)訓(xùn)保證正確確的人員員在正確確的時(shí)間間接受正正確的培培訓(xùn)在考察了了一系列列最終用用戶培訓(xùn)訓(xùn)方法和和客戶的的需求后后：考慮到實(shí)實(shí)施地點(diǎn)點(diǎn)數(shù)量和和每個(gè)站站點(diǎn)的用用戶狀況況，系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施商商建議客客戶使用用由專家家引導(dǎo)的的在教室室中進(jìn)行行的培訓(xùn)訓(xùn)方法。培訓(xùn)的管管

45、理、提提供和支支持來自自于：實(shí)施地點(diǎn)點(diǎn)負(fù)責(zé)人人作為持續(xù)續(xù)的主辦辦者，組組織和領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)實(shí)施地點(diǎn)點(diǎn)的策略略計(jì)劃和和運(yùn)作，確保項(xiàng)項(xiàng)目組和和培訓(xùn)組組得到關(guān)關(guān)于實(shí)施施問題的的信息關(guān)鍵用戶戶作為某一一方面的的業(yè)務(wù)流流程負(fù)責(zé)責(zé)人，從從組織最最基本的的支持到到開展討討論會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)其其領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行的培培訓(xùn)工作作，以及及保證信信息系統(tǒng)統(tǒng)持續(xù)的的改善和和長(zhǎng)期的的利益概念教育育提供全面面戰(zhàn)略和和“全局局”看法法教室?guī)椭脩魬魧W(xué)會(huì)使使用信息息系統(tǒng)討論會(huì)提供日常常工作活活動(dòng)實(shí)踐踐的真實(shí)實(shí)環(huán)境一對(duì)一對(duì)選出的的用戶進(jìn)進(jìn)行特定定業(yè)務(wù)功功能的輔輔導(dǎo)從基于角角色到基基于場(chǎng)景景的培訓(xùn)訓(xùn)主主題的強(qiáng)強(qiáng)化ERP系系統(tǒng)實(shí)施施的項(xiàng)目目管理知識(shí)識(shí)

46、管理：培訓(xùn)及及知識(shí)傳傳遞方法法 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有V.系系統(tǒng)實(shí)施施方法ERP系系統(tǒng)實(shí)施施“冰山的的一角”ERP系統(tǒng)變更管理理流程重組組供應(yīng)鏈管管理電子商務(wù)務(wù)支持功能能角色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變性能管理理不考慮業(yè)業(yè)務(wù)影響響的ERP系統(tǒng)實(shí)施施方案將將會(huì)僅僅僅覆蓋“冰山的的一角” 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施方法概念性設(shè)計(jì)解決方案案設(shè)計(jì)系統(tǒng)開發(fā)發(fā)與配置系統(tǒng)上線線與切換換系統(tǒng)運(yùn)行及維護(hù)企業(yè)流程程優(yōu)化企業(yè)管理理信息系系統(tǒng)實(shí)施施流程實(shí)施施及改進(jìn)進(jìn)系統(tǒng)實(shí)施施推廣流程推廣廣詳細(xì)設(shè)計(jì)計(jì)需求與軟件匹配轉(zhuǎn)變促成成項(xiàng)目管理理/協(xié)調(diào)調(diào)管理/質(zhì)量保保障培訓(xùn)與知知識(shí)轉(zhuǎn)移移系統(tǒng)需求求調(diào)研流程現(xiàn)狀狀分析

47、2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施方法實(shí)施施的關(guān)注注點(diǎn)正確理解解和分析析各個(gè)不不同層次次的管理理人員對(duì)對(duì)未來信信息系統(tǒng)統(tǒng)的需求求提供最理理想的解解決方案案以配合合未來的的業(yè)務(wù)需需求以是否能能滿足企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)需求求為首要要標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)選擇選擇能夠夠?qū)崿F(xiàn)企企業(yè)管理理轉(zhuǎn)變的的合適軟軟件，并并非僅指指“先進(jìn)進(jìn)的”軟軟件配置應(yīng)用用系統(tǒng)模模塊、確確定報(bào)表表程式及及集成接接口程式式系統(tǒng)成功功遷移到到正式投投產(chǎn)的環(huán)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)支援，包括一一系列的的微調(diào)和和性能量量度及支支援不斷完善善系統(tǒng)模模板方案案并驗(yàn)證證系統(tǒng)完完善模板板的準(zhǔn)確確性及可可行性指導(dǎo)軟、硬件的的安裝，并提供供相應(yīng)培培訓(xùn)進(jìn)行

48、數(shù)據(jù)據(jù)轉(zhuǎn)移和和系統(tǒng)測(cè)測(cè)試，直直至系統(tǒng)統(tǒng)上線和和驗(yàn)收 2002畢博管理咨詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施方法實(shí)施施的目標(biāo)標(biāo)技術(shù)方面面運(yùn)用圖形形用戶界界面技術(shù)術(shù)(GUI)、SQL結(jié)構(gòu)化查查詢語言言、關(guān)系系數(shù)據(jù)庫(kù)庫(kù)管理系系統(tǒng)(RDBMS)、面向?qū)ο笙蠹夹g(shù)(OOT)、第四代語語言/計(jì)計(jì)算機(jī)輔輔助軟件件工程、客戶機(jī)機(jī)/服務(wù)務(wù)器和分分布式數(shù)數(shù)據(jù)處理理系統(tǒng)等等等技術(shù)術(shù)采用適用用于網(wǎng)絡(luò)絡(luò)技術(shù)的的編程軟軟件，加加強(qiáng)了用用戶自定定義的靈靈活性和和可配置置性功能能，以適適應(yīng)不同同行業(yè)用用戶的需需要管理方面面整合企業(yè)業(yè)管理理理念、業(yè)業(yè)務(wù)流程程、基礎(chǔ)礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物物力、計(jì)計(jì)算機(jī)硬硬件和軟軟件于一一體 2002畢博管理咨

49、詢?cè)儼鏅?quán)所所有ERP系系統(tǒng)實(shí)施施方法業(yè)務(wù)務(wù)流程貫貫穿在財(cái)財(cái)務(wù)管理理信息系系統(tǒng)實(shí)施施過程中中定義需求和系統(tǒng)功能的差距成本效益分析開發(fā)解決方案不斷細(xì)化系統(tǒng)原型測(cè)試I與核心流程人員協(xié)同工作將流程細(xì)化完成流程的定義采用流程優(yōu)化方法論nnnnMethodologyBusiness Process RedesignEvaluateFormal Approval PointABuild Case forChangeBAssess CurrentEnvironmentCAnalyze IssuesandOpportunitiesGDevelop FacilitiesAssess Post-Implementa

50、tionResultsJPrepare forContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelop ChangePlanDDesign TargetEnvironmentFDevelop Cultureand OrganizationChange ManagementManage communicationsManage stakeholdersBuild teamsTransfer skillsHDevelopPerformance-based TrainingSystemManagementMethodologyLevel1Level 2Level 3Level 4Level 5流程分解系統(tǒng)需求定義和確認(rèn)Level 6Sales Senior managementProduct brand managersDevelopment engineerCustomer identifies needRFQ issuedMotorola preliminary information gatheringFeature sold to customerBid strategyRFQ reviewed