1采購與供應鏈案例(方1、2)59幅

1、象限分析在采購策略的應用（供應象限圖）利潤/價值小利潤/價值大供應風險大關鍵物資瓶頸物資風險小常規(guī)物資杠桿物資關鍵物資（高風險高價值）：需要和少數關鍵供應商結成戰(zhàn)略性合作關系；瓶頸物資（高風險低價值）：要么不斷開發(fā)新的供應商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產品轉化為其他物資；杠桿物資（低風險高價值）：擴大尋源范圍，通過招標降低總成本；常規(guī)物資（低風險低價值）：通過標準化自動化采購流程簡化采購過程，降低成本。第一章采采購購與貨源源決策一、案例例分析預預備知識識1、貨源決決策：即產品或或服務自自制或采采購決策策。2、影響貨貨源決策策的主要要因素分分析企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略。貨源源決策與與企業(yè)核核心競爭

2、爭力適應應性、匹匹配性。自制與與企業(yè)特特點、發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略相適應應、與核核心競爭爭力直接接相關。現有產產品研發(fā)發(fā)能力和和工藝水水平企業(yè)質質量體系系供應市市場的競競爭程度度，監(jiān)控控供應商商的能力力及環(huán)境境的不確確定性成本因因素3、自制與與采購選選擇原因因及其優(yōu)優(yōu)勢、劣劣勢自制原原因：數數量少、質量要要求高、特殊加加工、供供應商無無法滿足足自制優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢：可控、有有助于企企業(yè)形成成核心競競爭力。自制也也存在風風險。采購原原因采購優(yōu)優(yōu)勢與劣劣勢二、采購購定義與與采購原原則1、采購的的定義（購買)狹義的采采購是公公司購買買產品和和服務的的行為。廣義的的采購是是公司獲獲取產品品和服務務的過程程。租賃借

3、貸交換2、采購的的原則質量第第一的原原則價格合合理程序科科學原則則信譽最最佳原則則集中采采購原則則三、采購購對運營營管理的的影響1、采購可可以降低低運營成成本采購成本本是企業(yè)業(yè)成本控控制中的的核心部部分，是是企業(yè)成成本控制制中最有有價值的的部分。2、采購可可以優(yōu)化化供應鏈鏈企業(yè)必須須依靠采采購力量量，選擇擇恰當的的供應商商，充分分發(fā)揮其其作用。供應商商可以通通過提高高其供應應的可靠靠性和靈靈活性、縮短交交貨周期期和增加加送貨頻頻率等措措施來保保證采購購企業(yè)可可以縮短短生產總總周期、提高生生產效率率、減少少庫存以以增強對對市場需需求的應應變能力力。四、采購購效應分分析1、利潤杠杠桿效應應2、資產

4、收收益效應應3、信息傳傳遞效應應4、企業(yè)運運營效應應5、市場競競爭和顧顧客價值值效應6、企業(yè)形形象效應應7、溝通培培訓效應應五、案例例分析案例1概要：國外零零售企業(yè)業(yè)國際化化采購運運作及運運作中發(fā)發(fā)生的問問題，全全球化采采購是趨趨勢、涉涉及許多多部門、不僅僅僅是采購購部門。1、公司背背景（規(guī)規(guī)模、經經營品種種、價位位、客戶戶基礎、名次，商品的的來源）2、進口程程序。過過程、時時間、付付款方式式、到貨貨日期。配送中中心的工工作性質質。3、采購部部門的運運作4、確定問問題采購人員員貨物經手手人海運部財務部配送部5.進行變革革的需要要1案例概要要:.本案例描述了一一家國外外零售企企業(yè)國際際采購的的運

5、作以以及運作作中發(fā)生生的各種種問題。.WW公司是法法國一家家大型零零售商,擁有800多家店鋪鋪,主要客戶戶群為有有小孩的的年輕家家庭,商店主要要出售5類商品:玩具,童裝,娛樂產品品(磁帶,錄像制品品,CD),糖果以及及家庭廚廚房用具具,商品價位位中低檔檔.WW公司零售售商品貨貨源采購購2.3億歐元從從法國代代理商購購買4.7億歐元從從遠東直直接采購購45%為亞洲生生產的產產品2公司運作作:(進口程序序)采購部門 制作采購定單海運部檢查船期,支付條款,原產國,貨幣,供應商 海運部將采購定單+裝貨指令郵寄給供應商海運部向巴黎開戶行申請信用證供應商 安排裝船,并從船公司獲得提單和完成出口單證供應商

6、將單證原件提交給自己的開戶行清關代理理機構完完成清關關,并從港口口提貨發(fā)發(fā)給WW配送中心心2.公司運作作:(采購部門門)-采購部門門 負責責:1)計劃采購購范圍.2)需求預測測3)發(fā)出采購購定單,4)確定產品品數量和和交付時時間表-采購部門門采購周周期:童裝部門 時間表采購員走訪遠東10/11月發(fā)出定單 1月交付到法國8/9月玩具部門 時間表采購員走訪遠東9/10月發(fā)出定單 1月交付到法國5/6月2.公司運作作:(采購部門門)-衡量采購購業(yè)績的的指標:毛利.-采購部門門獲取毛毛利的途途徑:1)大量采購購壓低進進價;2)降低運費費;3)通過公司司的零售售和促銷銷活動.預計的銷銷售價格到岸價格毛利

7、 2.公司運作作:(采購部門門)ww公司面臨臨的風險險:1)大量產品品屬于時時尚產品品,季節(jié)性強強;2)并非所有有店鋪都都安裝有有epos系統,無法了解解歷史數數據,因此,預測不準準;3)供應商路路途遠,交貨期無無法保證證;4)匯率的變變動;5)呆滯產品品的風險險.3.確定問題題:10.3.1采購人員員:主要問題題1:漫長而不不穩(wěn)定的的交貨期期.商品到達達法國港港口到最最終清關關手續(xù)完完成有很很大的不不確定性性.(長和短)主要問題題2:質量控制制系統不不很有效效,從而導致致與供應應商的糾糾紛難以以解決.(交付產品品質量樣品質量量)10.3.確定問題題:10.3.2貨物經手手人員:主要職責責:負

8、責采購購,海運部門門和配送送中心的的協調工工作.管理庫存存,將產品自自配松中中心調撥撥至各店店鋪(包括時間間,數量)主要問題題1:無法對供供應商裝裝運計劃劃得到控控制.主要問題題2:由于實行行CFR價格-無法得準準確及時時的裝船船和發(fā)運運信息.特別是采采購定單單一旦發(fā)發(fā)出,只能等待待海運部部或從銀銀行收到到單證原原件,否則,無從知道道信息.3.確定問題題:10.3.3財務部門門:主要問題題1:缺乏對于于貨幣購購買數量量和購買買時間的的總體控控制.主要問題題2:公司存有有大量的的外國貨貨幣存款款,匯率變化化會帶來來損失.3.確定問題題:10.3.4配送管理理:主要問題題1:無法對貨貨物的到到達作

9、出出及時跟跟蹤,因此很難難對于人人員和資資源進行行有效分分配和整整合.主要問題題2:呆滯產品品導致倉倉庫飽滿滿,倉儲費用用超支.4.進行變革革的需要要:10.4.1需要搞清清楚公司司供應鏈鏈的有關關運營費費用.10.4.2潛在機會會點:供應商運運費的下下降空間間(15%的CIF價格為運運費).10.4.3從整體上上考慮各各部門流流程的銜銜接.10.5.補充課件件:10.5.1國際貿易易中的價價格術語語.術語交貨地點 風險轉移界線出口報關責任,費用 出口報關責任,費用適用的運輸方式 EXW商品產地,所在地貨交買方處置時起買方買方任何方式FCA出口國內地/港口貨交承運人處置起賣方買方任何方式FOB

10、裝運港口貨物越過裝運船舷賣方買方水運CIF裝運港口貨物越過裝運船舷賣方買方水運CIP出口國內地/港口貨交承運人處置起賣方買方任何方式10.5.補充課件件:10.5.2國際貿易易中的不不同付款款方式.方式手續(xù)費用 出口商風險進口商風險備注T/T (payment after arrival of goods貨到付款) 簡單小大小d/p (documents against payment托收方式中的付款交單)略多略大中中l(wèi)/c (documentary credit跟單)最多大小大案例一分分析結果果思考1、（一）全球化化采購的的特點1、全球化化采購：采購過過程復雜雜、涉及及眾多領領域的相相關內容

11、容，采購購周期長長風險大大。零售售業(yè)實施施全球化化采購是是發(fā)展趨趨勢，涉涉及企業(yè)業(yè)中許多多部門、而不僅僅僅是采采購部門門。2、定位有有小孩的的年輕家家庭。五五類商品品全年銷銷售約15億歐元3、進口商商品占一一半、進進口商30%，直接進進口占約約70%，這些商商品5000個集裝箱箱每天約約14個集裝箱箱進口，滿足銷銷售。4、價格低低廉、增增加產品品的競爭爭力，節(jié)節(jié)省產品品開發(fā)和和生產時時間、增增強對市市場的反反應能力力、降低低產品研研發(fā)和資資本投資資風險。（二）零零售業(yè)與與制造業(yè)業(yè)采購不不同1、制造業(yè)業(yè)產品采采購數量量多、品品種少、標準化化程度高高、技術術性強。保質期期長、包包裝簡易易。2、零售

12、業(yè)業(yè)采購產產品數量量少、品品種多，保質期期要求高高、包裝裝要求嚴嚴格，采采購需求求按生活活導向、隨季節(jié)節(jié)變化趨趨向穩(wěn)定定。思考2、（一）采購過過程存在在問題1、缺乏POS系統對銷銷售數據據收集和和預測2、供應商商遠金融融風險3、訂購數數量大、產生庫庫存積壓壓風險、資金占占用大利利息高。4、環(huán)節(jié)多多工作推推諉5、清關工工作的單單證和程程序處理理不穩(wěn)定定6、質量檢檢驗部門門不能檢檢查樣品品、要檢檢查進口口貨物、材料和和工藝質質量。7、貨物經經手人是是多余環(huán)環(huán)節(jié)應取取消，采采購人員員負責商商品，進進銷存整整個工作作。8、手工報報關存在在問題。采用電電腦進行行綜合管管理，電電子報關關9、配送中中心信息

13、息不靈，無法做做人員和和資源計計劃。10、庫存數數量大，沒有科科學掌握握購銷存存。11、部門之之間協作作不好，采購過過程混亂亂。（二）采采購人員員在采購購過程存存在問題題1、采購人人員對采采購過程程沒有負負責、開開始訂貨貨到進入入每個店店沒有及及時跟蹤蹤。2、對整個個采購過過程的商商品信息息掌握不不夠，要要采取取集中采采購的原原則。3、采購流流程可以以改進：采購人人員與指指定的海海運和配配送人員員協調，科學合合理安排排采購時時間，縮縮短采購購周期，提高采采購效率率。4、取消貨貨物經手手人環(huán)節(jié)節(jié)（三）流流程改進進。針對對問題解解決1、WW公司應對對進口商商品進行行質量檢檢驗，而而不僅對對樣品檢檢

14、驗2、建立采采購管理理信息系系統。連連接財務務、采購購、配送送和海運運部門，商場建建立POS系統與采采購系統統連接。掌握配配送中心心庫存、商場庫庫存、每每天銷售售量。3、采購訂訂立合同同后，財財務通知知銀行開開信用證證，供應應商裝船船后結匯匯通知采采購人員員貨發(fā)出出。4、采購人人員根據據船期通通知財務務、海運運和配送送部門，做好付付款、報報關和入入庫準備備。5、商品到到岸后經經檢驗合合格后財財務部門門付款贖贖單，海海運部門門負責報報關。6、財務付付款后，通知海海運部門門報關、通知采采購部門門與配送送中心銜銜接做好好商品檢檢驗準備備。每個個步驟信信息透徹徹，做好好計劃，完成采采購任務務。7、供應

15、商商質量管管理8、供應商商績效評評估思考3、采購與與財務、海運、配送協協調問題題1、將海運運部門與與采購部部門合并并、提高高辦事效效率，便便于雙方方人員任任務明確確、及時時溝通，2、配送中中心要加加強質量量驗收工工作，采采購員要要參與商商品驗收收工作，及時掌掌握產品品質量。3、加強計計算機網網絡連接接，該公公司采購購最大問問題之一一是采購購、與庫庫存和銷銷售信息息不暢通通，沒有有掌握商商品變化化情況、采購、海運、驗收等等工作脫脫節(jié)，使使整體銷銷售處于于被動局局面。4、及時從從下訂單單到銷售售時間長長、影響響經濟效效益。5、管理手手段落后后、環(huán)節(jié)節(jié)多、信信息不暢暢通。6、產品驗驗收松散散、采購購

16、與驗收收不協調調，出現現問題互互相推諉諉。7、采購可可以優(yōu)化化供應鏈鏈。思考4、貿易價價格條款款不合適適，1、國際貿貿易價格格條款應應采用信信用證。2、進口商商品驗收收應在港港口取貨貨時進行行，有權權威的質質量檢驗驗部門抽抽樣檢驗驗，而不不是樣品品，配送送中心做做好驗貨貨準備。3、建立供供應商資資格認證證體系，選擇產產品質量量好、信信譽高、價格適適中的供供應商，是做好好采購工工作的根根本。第一章采采購購與貨源源決策思考5、案例分分析報告告（5個部分）1、前言：案例背背景、主主要問題題、主要要措施和和建議方方案和收收益（簡簡明扼要要）2、現況描描述：對對企業(yè)采采購與供供應鏈營營運狀況況進行分分析

17、3、存在問問題分析析4、結論：明確產產生各種種原因，找出主主要和根根本原因因5、建議：提出改改進方案案，估計計預期收收益。案例分析析報告一、前言言(言簡意賅賅、進行行概述)1、案例背背景采采購是是零售業(yè)業(yè)的最主主要環(huán)節(jié)節(jié)，決定定企業(yè)成成功與失失敗，WW公司亞太太地區(qū)采采購遇到到問題2、主要問問題3、主要措措施3、建議方方案與其其收益二、現狀狀描述：正文部部分主要要對現狀狀進行描描述。根根據PESTN模型、ABC分析法對對企業(yè)采采購與供供應鏈運運營情況況進行分分析。三、識別別問題并并進行要要點分析析，根據據現狀描描述發(fā)現現企業(yè)采采購與供供應鏈管管理過程程存在的的問題，對表現現的問題題進行分分析四

18、、結論論：明確確問題產產生的各各種原因因，并找找到重要要原因和和根本原原因。五、建議議：提出出改進方方案，對對方案進進行評估估，估算算改進方方案的預預期收益益。怎么么做才能能贏利、預期收收益。 案例1WW公司零售售商品貨貨源采購購（全球球化采購購）1、WW公司全球球采購特特點1）WW公司全球球采購，主要是是根據商商品分部部（玩具具、家庭庭必需品品和童裝裝）進行行采購的的。2）WW公司全球球采購，其中部部分來自自于從法法國進口口商購買買，更多多的是直直接從遠遠東采購購。2、零售業(yè)業(yè)采購與與制造業(yè)業(yè)采購的的區(qū)別：1）零售業(yè)業(yè)采購主主要采購購的是產產成品，而制造造業(yè)采購購主要采采購的是是原材料料和零

19、部部件等。2）零售業(yè)業(yè)采購注注重高效效，而制制造業(yè)采采購為的的是確保保及時供供應和穩(wěn)穩(wěn)定。3）零售業(yè)業(yè)采購追追求價格格，而制制造業(yè)采采購傾向向于質量量。2、WW公司采購購人員在在采購中中存在的的問題：1）由于采采購人員員不了解解清關時時間，是是交付周周期漫長長；2）由于采采購的質質量控制制完全由由質量保保證部門門事先檢檢查，產產品交付付則由配配送中心心進行抽抽樣檢驗驗，而采采購人員員難以獲獲得獲得得對采購購質量的的有效信信息。3、略4、WW公司所用用的國際際貿易術術語不太太合適。因為WW公司采用用的是C&F報價，而而C&F報價中交交付費用用占了多多達15%，可見C&F不合適。最好采采用FOB，

20、從而帶帶來運輸輸和交付付費用的的減少。PESTN分析：（政治、法律環(huán)環(huán)境；經經濟環(huán)境境；社會會、文化化環(huán)境；技術環(huán)環(huán)境；自自然環(huán)境境進行分分析）SCP范式：“市場結結構(structure)市場行為為(conduct)市場績效效(performance)”范式，簡簡稱SCP范式。SCP范式源于于梅森和和30年代其他他學者的的研究成成果，但但是SCP范式的衰衰落正是是產業(yè)組組織理論論迅速發(fā)發(fā)展的結結果。SCOR模型：是是供應鏈鏈的診斷斷工具，它涵蓋蓋了所有有行業(yè)。SCOR使企業(yè)間間能夠準準確地交交流供應應鏈問題題，客觀觀地評測測其性能能，確定定性能改改進的目目標，并并影響今今后供應應鏈管理理軟件

21、的的開發(fā)。流程參參考模型型通常包包括一整整套流程程定義、測量指指標和比比較基準準，以幫幫助企業(yè)業(yè)開發(fā)流流程改進進的策略略。SCOR不是第一一個流程程參考模模型，但但卻是第第一個標標準的供供應鏈參參考模型型。SCOR模型主要要由四個個部分組組成：供供應鏈管管理流程程的一般般定義、對應于于流程性性能的指指標基準準，供應應鏈“最佳實實施”(bestpractices)的描述以以及選擇擇供應鏈鏈軟件產產品的信信息。SCOR(供應鏈運運作參考考)模型把業(yè)業(yè)務流程程重組、標桿比比較和流流程評測測等著名名的概念念集成到到一個跨跨功能的的框架之之中。SCOR是一個為為供應鏈鏈伙伴之之間有效效溝通而而設計的的流

22、程參參考模型型，是一一個幫助助管理者者聚焦管管理問題題的標準準語言。作為行行業(yè)標準準，SCOR幫助管理理者關注注企業(yè)內內部供應應鏈。SCOR用于描述述、量度度、評價價供應鏈鏈配置：規(guī)范的的SCOR流程定義義實際上上允許任任何供應應鏈配置置；量度度；規(guī)范范的SCOR尺度能使使供應鏈鏈績效本本衡量和和標桿比比較；供供應鏈配配置可以以被評估估以支持持連續(xù)的的改進和和戰(zhàn)略計計劃編制制。80/20分析法：決策和分分析：收收集80%的數據，在最初初有效的的20%的時間內內，作出出80%的相關分分析。庫存管理理:大約80%的存貨僅僅僅占據據所有銷銷售額的的20%。管理:任何工程程的80%的價值源源自20%的

23、行為。協商:問題的20%或更少將將包含爭爭議部分分的80%的價值；在最后后20%的有效時時間內將將會出現現80%的讓步。D/P付款交單單DOCUMENTAGAINST PAYMENTD/P:一般是出出貨后將將提單等等單據送送銀行,進口商付付了貨款款后銀行行將提單單等單據據交進口口商清關關提貨.因為提單單是有價價單據，通俗地地說即一一手交錢錢，一手手交貨。 對出出口商來來說有一一定風險險。如果果貨到進進口國后后，進口口方資金金出現問問題貨或或市場發(fā)發(fā)生變化化，進口口方可能能會不到到銀行贖贖單，對對出口方方來說，如何處處理貨物物就是一一個非常常棘手的的問題。所以，在D/P付款條件件下，要要爭取30

24、%左右的電電匯（T/T）預付款款。這樣樣有相對對的保障障。D/P付款交單單 為托托收的一一種，即即出口商商將貨物物發(fā)出后后取得的的所有單單據（包包括B/LINVOICEP/L.)交至銀行行，進口口方去本本土銀行行付款后后即可取取得單據據，即取取得貨權權。當然然是對買買方有利利，貨物物已經發(fā)發(fā)出，或或者已經經到港，單據就就在銀行行，此時時想耍賴賴都還可可以。D/A承兌交單單 同上上所述，此時單單據已在在買方銀銀行，只只要買方方去承兌兌（30、60、90天后付款款）銀行行即可交交單，這這樣對出出口方風風險會更更大。T/T電匯合合同訂立立時在在合同規(guī)規(guī)定時間間內給賣賣方電匯匯一定款款額（有有可能是是

25、押金或或者30%advance)。當然沒沒有一個個進口商商愿意在在貨物沒沒發(fā)出前前就將所所有貨款款電匯至至對方帳帳戶（除除非相當當信任，或者資資金雄厚厚）。如如果是后后付款，那對出出口商的的風險可可想而知知。L/C信用證是是當今今最為流流行的一一種付款款方式，以銀行行做為中中間人，出口方方交單至至銀行，進口方方將貨款款交到銀銀行，銀銀行將左左手的單單據和右右手的貨貨款交換換后即完完成貿易易過程。9.1案例概要要和公司司背景.9.2公司采購購流程.9.3問題與挑挑戰(zhàn).挑戰(zhàn)1:中央采購購執(zhí)行不不力.挑戰(zhàn)2:供應商管管理.挑戰(zhàn)3:倉庫管理理.挑戰(zhàn)4:產品庫存存管理.挑戰(zhàn)5:運輸.案例2PX集團公司司

26、集中采采購管理理9.1案例概要要和公司司背景.本案例是是一家國國內領先先的建筑筑裝飾工工程公司司的物流流運作的的真實情情況.介紹了建建材行業(yè)業(yè)物流管管理模式式,探討了該該企業(yè)在在推行集集中采購購政策的的過程及及帶來的的問題和和挑戰(zhàn).PX是一家大大型建材材裝飾工工程公司司.與EAST和OCEAN形成三足足鼎立的的局面,經歷了廣廣告戰(zhàn),品牌戰(zhàn),價格戰(zhàn),服務戰(zhàn).組織架構構圖物流副總總裁財務中心心人力資源源工程管理理公裝公司司生產基地地北京公司司運營管理理特許加盟盟商貿公司司采購部銷售部物流配送送加盟公司司直營公司司市場分布布：國內市場場20家直營公公司,20家加盟公公司。直直營公司司以大中中城市和和

27、經濟發(fā)發(fā)達城市市為主：加盟公公司以中中小城市市為主，而且分分布在直直營公司司的周圍圍。9.2該公司采采購流程程9.2.1主材采購購:(“地方分治治”采購)-包括:衛(wèi)生潔具具,瓷磚,五金,門窗,燈具.主要由分分公司向向當地供供應商采采購.北京分公公司,一共有100多家供應應商,采購額度度達到5000萬元.-主要競爭爭對手的的情況: OCEAN采購量與與px公司接近近,但主要靠靠產品來來拉動裝裝修業(yè)務務;而px公司采取取的是,以裝修來來帶動產產品銷售售.east公司則定定位在高高端產品品.-PX公司在采采購上,定位不清清楚,采購人員員不知道道是定位位在高端端還是低低端產品品.對客戶需需求不很很了解

28、.9.2.2基礎材料料采購:(“中央集中中”采購購)-包括板材材,油漆,電線,膩子,白乳膠等等建筑裝裝飾材料料.公司有30家供應商商,分布在東東北,山東,廣東,河北,北京等地地.-總部負責責統一采采購,管理,向各分公公司統一一發(fā)貨.以期達到到降低成成本,防止假冒冒等情況況發(fā)生.而且統一一使用”PX”商標.而且標準準要高于于國標.委托外加加工.9.3問題和挑挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)1:公司推行行的集中中采購基基礎材料料的工作作執(zhí)行情情況不理理想.主要原因因如下:-公司基礎礎材料集集中采購購時未能能結合分分公司當當地的市市場需求求.以北京的的材料供供應全國國市場,供應的材材料未必必是當地地所需要要的.-對于加盟盟

29、公司和和直營公公司的運運費上不不統一.導致加盟盟公司對對中央采采購的抵抵制情緒緒猛漲.-定單處理理系統落落后(電話,傳真),導致定單單處理時時間過長長.挑戰(zhàn)2:供應商管管理存在在問題:-供應商的的積極性性沒能得得到重視視.公司一味味要求供供應商降降低價格格.而忽視了了供應商商的營銷銷能力和和促銷計計劃.-不了解真真實的需需求信息息.客戶的需需求信息息由銷售售人員轉轉告采購購部門,信息往往往不準確確.-無條件退退貨,嚴重影響響供應商商的積極極性.-公司缺乏乏一個統統一的系系統來處處理有爭爭議的帳帳單:往往延遲遲給供應應商結帳帳.導致公司司信譽受受損.-定單的完完成準確確率低,進而延誤誤工程進進度

30、.挑戰(zhàn)3:倉庫管理理問題:-無統一的的倉庫管管理制度度.分公司的的倉庫未未采用先先入先出出的原則則,導致產品品過期-分公司的的倉庫面面積,設備,員工方面面的財務務信息,不適合物物流管理理之用.挑戰(zhàn)4:庫存管理理問題:-緊急定單單多,斷貨現象象較嚴重重.不僅影響響成本,還對施工工進度,給客戶造造成影響響.-庫存結構構失衡,定貨時間間和數量量不準.-產品特性性:保質期短短,也導致了了緊急定定單和缺缺貨現象象的加劇劇.-公司總部部和分公公司溝通通較少.對庫存總總體控制制不力挑戰(zhàn)5:干線運輸輸問題:目前采用用集裝箱箱進行北北京總部部到分公公司的運運輸,大多數不不能及時時運到.無法保障障及時的的供應.逐

31、漸改為為公路運運輸,但片面強強調招標標來選擇擇服務商商,很多中標標公司不不能履行行職責案例2思考題1、PX集團各分分公司自自行采購購主材，原因有有二，一一則是為為了滿足足各分公公司的不不同客戶戶的不同同需求；二來則則是靈活活采購，快速采采購，從從而確保保采購的的時效性性。PX集團統一一采購基基礎材料料和施工工工具，原因在在于集中中采購可可以實現現規(guī)模采采購，從從而降低低采購成成本。2、PX集團公司司目前存存在的物物流管理理問題的的根本原原因在于于PX集團的集集中采購購。3、建材企企業(yè)物流流管理特特點：建材企業(yè)業(yè)采購的的商品包包括主材材、基礎礎資料和和施工工工具。對對于主材材，由各各個分公公司采

32、購購，其物物流是由由供應商商直接送送貨到各各個分公公司，進進而分公公司不用用保持庫庫存。而而基礎材材料和施施工工具具則由總總部采購購，并將將其送至至總部后后，由總總部對各各分公司司進行配配送，4、通過招招標選擇擇承運商商，會過過于看重重招標商商報價，即價格格，而忽忽視物流流承運商商的物流流服務，更加不不能滿足足履行原原有的承承諾。案例3W公司全球球采購案案例一、公司司概況1、W公司優(yōu)勢勢高質量量保證、定位高高端產品品2、降低成成本的壓壓力3、保持品品質優(yōu)勢勢和獨特特性-生產控制制器元器器件和部部件。二、采購購現狀及及主要問問題1、成本過過高影響響整體競競爭力和和利潤水水平案例3思考題一、全球球

33、采購遇遇到風險險：1、實施全全球化采采購過程程中可能能或遇到到如下問問題：運輸、金金融、產產品質量量、時間間、供應應商的能能力；還還有：1）采購組組織2）海外供供應商的的選擇3）采購制制度4）采購流流程2、對策：1）提高采采購的地地位，改改進采購購組織結結構；2）建立統統一的供供應商資資格認證證體系3）采取適適合全球球采購的的采購方方式；4）實施全全球采購購流程管管理；二、全球球采購流流程中最最重要的的環(huán)節(jié)是建立供供應商資資格認證證體系和和產品質質量保證證。原因在于于根據案案例可知知實施全全球采購購策略的的關鍵是是開發(fā)國國外供應應商，所所以建立立起全球球采購的的供應商商資格認認證體系系尤為重重

34、要。三、根據據案例，WW公司采購購流程有有一定的的合理性性，其流程程有利于于WW全球采購購策略的的實施，有利于于達到其其全球采采購的目目的，降降低企業(yè)業(yè)的采購購成本，從而取取得了競競爭優(yōu)勢勢。四、案例例分析報報告1、動機：降低采采購成本本2、借鑒：政策調調整、組組織機構構設置、采購方方式確定定、采購購流程管管理。采采購流程程需要調調整。第2章采采購談判判2.1案例分析析預備知知識2.1.1采購談判判談判是一一項集藝藝術和技技巧于一一體的活活動。1.采購談判判及性質質談判是指指談判參參與方為為了滿足足自身需需求，通通過協調調而爭取取達成一一致意見見的行為為和過程程。采購談判判是買方方與賣方方之間

35、通通過商談談或討論論以達成成協議的的過程，或者說說是一種種買方與與賣方之之間經過過計劃、討論以以及分析析而達成成相互接接受的協協議或折折中方案案的過程程。采購談判判具有以以下性質質：（1）采購談談判具有有內在動動力源。（2）采購談談判具有有雙贏性性。（3）采購談談判利益益具有界界定性。2.采購談判判構成要要素（1）采購談談判主體體（2）采購談談判客體體（3）采購談談判目的的1）采購談談判主體體:參與采購購談判活活動的供供給方和和需求方方2）采購談談判客體體：采購購談判的的標的和和議題，供需雙雙方共同關注注和期待待順利解解決的問問題。3）采購談談判目的的2.1.2采購談判判過程與與技巧1.采購談

36、判判準備工工作（1）采購談談判人員員準備。（2）采購談談判小組組規(guī)模（3）采購談談判人員員素質1）良好的的政治素素質和道道德品質質2）過硬的的心理素素質3）合理的的知識結結構4）較高的的能力素素養(yǎng)2.正式談判判過程（1）開局階階段（2）試探階階段（3）報價階階段（4）議價與與磋商階階段（5）讓步階階段（6）成交與與簽約3、采購談談判語言言技巧陳述技巧巧：入題技巧巧:闡述技巧巧:提問技巧巧答復技巧巧說服技巧巧2.2案例分析析案例1.S廠采購談談判案例例思考1。采購談判判主體：供應方日日本；采采購方中中國。采購談判判客體：采購談判判的標的的和議題題（生產制造造技術與與設備及其其測試儀儀器）談判的目

37、目的：雙方達成成最后的的成交，引進制制冷設備備和技術術。對于S制冷設備備廠以較較低的價價格取得得所需的的生產制制造技術術與設備備及其測測試儀器器；而對對于日本本株式會會社則想想以較高高的價格格出售其其技術和和裝備。雙方談判判屬于：小組談判判而非一一對一談談判；也也可以說說是屬于于零和談談判而非非雙贏談談判。（價值型談談判）思考2.過程劃分分：1、技術確確認開始始時間2天爭議小小2、價格談談判爭議議大（馬馬拉松）3、價格焦焦點：運運輸費用用誰承擔擔？測試試儀器價價格。馬馬拉松、強硬、黑白臉臉、撤銷銷合同、服軟4、對方口口氣強硬硬5、找出對對方不合合理的要要求、提提出我方方觀點6、對方拖拖延戰(zhàn)術術

38、、我方方適應。7、對方再再強硬我我方對出出。8、找出對對方弱點點，提出出換廠商商，對方方怕生意意做不成成，最終終成交。思考3、談判組出出國前做做了談判判人員準準備和確確定了談談判小組組規(guī)模；作了兩兩手準備備。但是是對于談談判應做做而未做做的準備備工作主主要有談談判人員員組成和和素質，談判隊隊伍以政政府官員員、工廠廠領導及及技術人人員，缺缺乏商務務談判的的主談人人員。沒沒有與我我國進口口部門溝溝通、報報關費用用問題思考4、新舊設備備采購相相同點：無論是新新設備還還是舊設設備都涉涉及到設設備的出出口許可可證問題題；且都都能滿足足企業(yè)對對設備的的技術需需求；新舊設備備采購不不同點：采購新的的設備價價

39、格高、舊設備備價格低低但要能能用，還還要進行行改造。舊設備需需要進行行技術翻翻新，較較新設備備相對來來說麻煩煩些。注意事項項：進口許許可證問問題；設備翻翻新問題題；案例2W公司采購購談判案案例分析思考考題（45頁）1、德方技技巧：陳述技巧巧、答復復技巧等等；態(tài)度強硬硬、大幅幅度提高高價格，然后看看中方如如何說服服德方，談好的的東西再再提高價價格，看看中方態(tài)態(tài)度。2、按照事事先約定定的安排排進行，不要過過于討好好，認為為你離不不開他。什么條條件都能能允許。接待的時時候可以以禮貌點點，談判判的時候候則要有有自己的的立場，談判必必須雙方方公平。3、在工廠人人多，外外貿人少少時，為為保持談談判形式式一

40、致，可以讓讓外貿人人員為商商務主談談，而工工廠人員員可以保保持沉默默，只是是最后對對決策進進行把關關。內部協調調好說法法一致，工廠提提供準確確的信息息和資料料，外貿貿人員將將情況匯匯總，主主談人員員抓住對對方的弱弱點和破破綻擊破破。根據據掌握的的真實情情況，以以理服人人。4、處長是是以理相相爭，以以理服人人，并把把對方認認為的賣賣點變成成其最大大的弱點點，從而而在談判判中變被被動為主主動。處長抓住住設備的的性能，提出單單一設備備性能高高不等于于整套設設備性能能高。5、說服技技巧的使使用，良良好的人人際關系系、贏得得他人的的信任、分析你你的意見見可能導導致的影影響，簡化對方方接受說說服的程程序。6、恐怕不不行，只只有先否否定對方方，給對對方以最最后通牒牒（否定定對方，然后提提出自己己的降價價方案），讓對對方感覺覺到壓力力，進而而會妥協協。7、處于公公平調