2021數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)組織變革研究報告

1、消費行業(yè)報告文檔資料消費行業(yè)報告文檔資料序言所在。消費行業(yè)報告文檔資料數(shù)字化正加速推動企業(yè)進入高頻競爭時代，組織“轉(zhuǎn)基因”是企業(yè)邁進數(shù)字經(jīng)濟的入場券進入二十一世紀以來，以物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、區(qū)塊鏈等新技術(shù)為標志的數(shù)字技術(shù)革命，在宏觀上改變了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，極大的提升了社會生產(chǎn)力，在微觀上改變了企業(yè)的管理模式，提升了組織運行的效率。相較于工業(yè)化時代，企業(yè)在在數(shù)字化時代的外部環(huán)境發(fā)生了革命性的變化：Chapter 1消費行業(yè)報告文檔資料競爭格局的改變：過去我們比較容易定義自身的競爭對手，根據(jù)競爭對手的策略采取反制措施，從而提高市場份額。但在數(shù)字經(jīng)濟的環(huán)境下，競爭對手會

2、從我們始料未及的領(lǐng)域涌現(xiàn)，比如外賣平臺崛起對方便食品市場造成的打擊，微信對短信的替代等等。社會資源的配置在數(shù)字技術(shù)的推動下打破了時間和空間的限制，行業(yè)的邊界正在不斷的模糊化和動態(tài)化。此外，跨界合作也正在不斷深化，比如華為與汽車制造企業(yè)合作打造全新的用車形態(tài)等等。總之，在數(shù)字化時代，對于企業(yè)來說，跨界的競爭與合作水乳交融，“是敵是友”沒有了清晰的界限，但唯一永不過時的主題就客戶需求的變化：如今，互聯(lián)網(wǎng)能夠使得消費者購物實現(xiàn)不受時空限制：一方面購物時間碎片化，從定期變成了全天候隨時選擇；另一方面也消除了空間對購物方式的限制，比如以前只有在當?shù)夭拍苜I到的特產(chǎn)第二天就能通過快遞送到你的門前等等。另外，

3、隨著消費可選擇性的增多，新生代的消費者越來越追求個性化的消費體驗，產(chǎn)品的定制化成為趨勢。數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展降低了社會的信息成本，讓客戶與商家的信息對稱成為可能，“廠商為王”的時代在數(shù)字技術(shù)的推動下終將結(jié)束，廠商數(shù)量的增多和商品供給的豐富化使客戶需求快速迭代，市場競爭的激烈程度逐步加劇。成為企業(yè)在數(shù)字化時代的關(guān)鍵成功要素，這就導致了以傳統(tǒng)的科層制為理論建立起來的工業(yè)化時代的組織模型將不再適用于數(shù)字化時代的要求，因此，企業(yè)如果想在數(shù)字化浪潮中乘風破浪，將不得不進行組織變革以適應外部環(huán)境的變化。消費行業(yè)報告文檔資料數(shù)智化轉(zhuǎn)型是企業(yè)組織的總動員Chapter 2消費行業(yè)報告文檔資料消費行業(yè)報告文檔資料一數(shù)

4、智化轉(zhuǎn)型中遇到的共性問題 數(shù)智化轉(zhuǎn)型的復雜度：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織升級、技術(shù)升級的疊加當前，數(shù)智化轉(zhuǎn)型成為企業(yè)發(fā)展的普遍趨勢，無法快速響應、及時有效變革的企業(yè)將落后于洪流并逐步失去領(lǐng)域內(nèi)的核心競爭優(yōu)勢。然而企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型復雜度日益提升：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從To B端向To C端、從單一渠道逐個攻破向全渠道整合營銷的調(diào)整將顛覆過往的業(yè)務(wù)模式；長期穩(wěn)定、層級式的組織架構(gòu)需升級成為持續(xù)動態(tài)調(diào)整、網(wǎng)絡(luò)化的多樣化組織模式；架構(gòu)的逐步遷移、決策模式對于數(shù)據(jù)與算法的關(guān)注以及相關(guān)技術(shù)的持續(xù)迭代突破層層疊加數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難度，使得業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)任一方面的變革與調(diào)整都需從前瞻性、整體性與連貫性角度進行衡量。 數(shù)字化組織轉(zhuǎn)型進程

5、的普遍誤區(qū)伴隨數(shù)智化在組織內(nèi)部的推進程度，存在四種組織形態(tài)，多數(shù)企業(yè)往往認為自身已通過數(shù)字化技術(shù)的引入、數(shù)字化小組的建立完成數(shù)字化組織的轉(zhuǎn)型，然而根據(jù)德勤觀察，市場上大部分企業(yè)組織的數(shù)智化程度仍然作為數(shù)智化加強者、追隨者，處于戰(zhàn)術(shù)型和集中型兩種形態(tài)之間，還需進一步向冠軍型、全面融入型組織形態(tài)演進，從而蛻變?yōu)閿?shù)字化的創(chuàng)新者。C-Suiteiteiteinessittalinessit融入型消費行業(yè)報告文檔資料戰(zhàn)術(shù)型組織形態(tài)通常僅基于業(yè)務(wù)開展數(shù)字化，以提高效率、促進業(yè)務(wù)發(fā)展為目的，并非從戰(zhàn)略角度進行數(shù)智化承接，在實際轉(zhuǎn)型推進上，常僅在某些業(yè)務(wù)單元內(nèi)引入數(shù)字化技術(shù)（如數(shù)字營銷、在線銷售平臺等）。集中

6、型組織形態(tài)則通常在企業(yè)內(nèi)部建立專業(yè)數(shù)字化小組，由專業(yè)小組持續(xù)推進技術(shù)、產(chǎn)品以及工作方式的創(chuàng)新，借助與核心業(yè)務(wù)團隊的緊密協(xié)作，提高數(shù)智化在公司戰(zhàn)略中的優(yōu)先級。伴隨著企業(yè)數(shù)智化程度的深入，冠軍型組織形態(tài)逐步呈現(xiàn)。在這一組織形態(tài)中，組織內(nèi)部往往已形成明確的、經(jīng)過充分溝通的數(shù)字化戰(zhàn)略，在組織內(nèi)部擁有高度一致的工作目標與開放的溝通協(xié)作方式，而專業(yè)的數(shù)字化小組的主要任務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閭鬟f、分享與培訓數(shù)字化相關(guān)的知識技能。要專門的數(shù)務(wù)部門，企全實現(xiàn)數(shù)字備高度的靈 現(xiàn)有體制、機制、人才與技術(shù)與企業(yè)創(chuàng)新升級之間的矛盾縱觀各企業(yè)向數(shù)智化雙輪驅(qū)動邁進、持續(xù)提升快速迭代支撐與創(chuàng)新能力、開展數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程，普遍會遇到當前管理

7、、人員、技術(shù)等方面運作現(xiàn)狀與未來企業(yè)、組織轉(zhuǎn)型創(chuàng)新之間的一系列矛盾：面的當前體制適配度不足問題，如國有企業(yè)普遍業(yè)務(wù)市場化程度較低，在業(yè)務(wù)發(fā)展與組織管理過程中，關(guān)注維穩(wěn)多于效率，相應的人員管理機制較為傳統(tǒng)，人員缺乏流動；民營企業(yè)則關(guān)注投入產(chǎn)出效果，以家族文化和職業(yè)經(jīng)理人文化主導，管理機制隨機性強，人員流動過大。在面對業(yè)務(wù)模式的數(shù)智化轉(zhuǎn)型時，均會受制于現(xiàn)有體制的過于固化或過于松散的特性影響，無法有效推進組織與業(yè)務(wù)變革。部門內(nèi)，受制于企業(yè)內(nèi)部樹狀組織結(jié)構(gòu)及部門墻壁壘，自上而下的決策機制難以匹配業(yè)務(wù)的快速創(chuàng)新需求，部門協(xié)同過程中存在中空地帶，權(quán)責無法有效落實，企業(yè)內(nèi)部協(xié)同效率較低，內(nèi)部資源難以進行充分

8、、有效利用。消費行業(yè)報告文檔資料客戶需求自組織”靈活團隊，然而無論是團隊的設(shè)立形成、工作實施，還是團隊的結(jié)果評估、激勵引導，大多缺乏相匹配的組織管理、績效考核與激勵掛鉤機制，難以開展規(guī)范、有序管理，同時也往往未能實現(xiàn)對團隊創(chuàng)新的包容、鼓勵與驅(qū)動效果。，同樣亟待解決的是人員能力難以支撐業(yè)務(wù)核心職能的問題。新業(yè)務(wù)模式下對于企業(yè)員工、管理層的專業(yè)技能與軟性能力需求強調(diào)敏捷學習、設(shè)計思維、結(jié)果導向與數(shù)字化技術(shù)知識等方面，而在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中持續(xù)培養(yǎng)、發(fā)展的團隊的現(xiàn)有能力難以滿足與承接，產(chǎn)生能力缺口與短板?！凹夹g(shù)不靈”：IT架構(gòu)以各自系統(tǒng)獨立建設(shè)為中心形成信息孤島，交互性和拓展性不足，難以支撐未來持續(xù)性發(fā)展；

9、傳統(tǒng)瀑布式研發(fā)導致整體交付迭代速度比較緩慢，無法應對靈活多變的業(yè)務(wù)需求；一套系統(tǒng)一個供應商缺乏技術(shù)標準和自動化平臺工具，開發(fā)擴展能力不強，運維難度大，依賴大量人力，缺乏自動化運維手段；面對互聯(lián)網(wǎng)時代海量的并發(fā)流量，無力支撐高流量高并發(fā)的業(yè)務(wù)需求；“從IT到DT”DT時代企業(yè)經(jīng)營向精準升維、數(shù)據(jù)智能廣泛應用，企業(yè)邊界開放，直連互動形成網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，對企業(yè)IT架構(gòu)提出了高度共享，快速響應的需求。 企業(yè)組織轉(zhuǎn)型中新舊勢力的博弈當企業(yè)真切面臨業(yè)務(wù)和組織轉(zhuǎn)型的沖擊時，企業(yè)過往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗極可能成為未來業(yè)務(wù)創(chuàng)新與拓展的最大阻礙，尤其是對于過往業(yè)務(wù)運作、發(fā)展較為成功的成熟企業(yè)，內(nèi)部新舊勢力的博弈將對組織的未來建設(shè)

10、方向產(chǎn)生深切影響。“人心不齊”：無論是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變還是企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型，都需要具備統(tǒng)一共識與一致的目標。然而在數(shù)字化態(tài)勢的外部沖擊下，不同管理人員基于過往的業(yè)務(wù)經(jīng)驗以及管理風格，都可能存在轉(zhuǎn)型定位、目標、訴求的差于企業(yè)的整體轉(zhuǎn)型進程與決策都會產(chǎn)生極大的影響。雀雖小、五臟俱全”的部門或團隊，以業(yè)務(wù)單體開展運作，但在組織的轉(zhuǎn)型升級過程中，將更強調(diào)與關(guān)注資源的整合與專業(yè)精深的提升，打破現(xiàn)有的部門壁壘，實現(xiàn)資源的共享與靈活搭配，從而更加適應未來敏捷、靈活的業(yè)務(wù)模式。但從管理意識與理念轉(zhuǎn)變上，對于企業(yè)內(nèi)部的管理者與員工都是較大的挑戰(zhàn)，特別是既往成功管理模式的經(jīng)驗與習慣，將更進一步桎梏企業(yè)組織轉(zhuǎn)型的內(nèi)驅(qū)力。

11、回顧眾多業(yè)界數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型歷程或嘗試，多數(shù)企業(yè)過程中的數(shù)智化內(nèi)核承接，也未能有效解決上述矛盾與內(nèi)部勢力沖突。僅關(guān)注數(shù)字化技術(shù)、應用數(shù)字化工具、期望利用移動終端解決所有問題都是建設(shè)數(shù)智化組織的誤區(qū)，而試圖用組織設(shè)計出數(shù)字化、僅僅告知員工要更加敏捷互動、單純購買數(shù)字化能力而不培訓現(xiàn)有員工、開展文化轉(zhuǎn)型，同樣無法實現(xiàn)組織的升級。真正的數(shù)智化組織需要基于現(xiàn)有的數(shù)字化工具，構(gòu)建新的包含管理機制、人員能力、企業(yè)文化、技術(shù)支撐的整合、全面的組織體系，以有效支撐企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的達成。消費行業(yè)報告文檔資料數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計組織治理升級：在傳統(tǒng)層級式的組織將向靈活、拼接式薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展和企業(yè)

12、一大變革、四大升級： 完成組織層面的“轉(zhuǎn)基因”工程，是企業(yè)邁向數(shù)字經(jīng)濟的“入場券”數(shù)智化組織組織思想變革：數(shù)字化是一把手工程，是需要自上而下的戰(zhàn)略落地，培養(yǎng)企業(yè)數(shù)字化思想，打造企業(yè)新領(lǐng)導力要先行，企業(yè)要有戰(zhàn)略決心和人才供應鏈投入。的企業(yè)經(jīng)營文化，本質(zhì)上是對皮車”，”，每節(jié)車廂都是發(fā)動機，又相互協(xié)調(diào)。面對高頻競爭帶來的業(yè)務(wù)復雜度激增，以及不確定性日益加劇的外部環(huán)境，企求的變化，共同構(gòu)筑成了完整 組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的契合在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略這一核心，業(yè)務(wù)模式、組織與技術(shù)三個方面動態(tài)互聯(lián)、協(xié)同推動并實現(xiàn)數(shù)智化企業(yè)的建設(shè)。數(shù)智化技術(shù)驅(qū)動業(yè)務(wù)模式重構(gòu)、組織保障業(yè)務(wù)落地、技術(shù)支撐組織升級，在處理三者

13、關(guān)系中要堅持三個基本原則：前瞻性：數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)、技術(shù)能力等均從公司平臺待數(shù)字化轉(zhuǎn)考、整體設(shè)閉環(huán)，避免消費行業(yè)報告文檔資料化轉(zhuǎn)型是企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織、技術(shù)的全面轉(zhuǎn)型第二曲線；商業(yè)模式；組織：r到Leader的領(lǐng)導力建設(shè)和織建設(shè)；驅(qū)動保障技術(shù)：務(wù)，支撐平臺型企業(yè)原則型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、組織形態(tài)、技術(shù)能力均從公司平臺化視角出發(fā)，順應趨勢字化轉(zhuǎn)型過程中涉及到的業(yè)務(wù)、組織和技術(shù)，整體思考、整體設(shè)計、分步建設(shè)，保證最小閉環(huán)，避免重復投入點、控風險】阿里巴巴集團的雙中臺戰(zhàn)略與組織轉(zhuǎn)型升級的實踐過程15臺小前臺容器化、部署、全鏈路壓測Strategy &Planning（業(yè)務(wù)藍圖

14、與計劃）PM1310組織：式組織結(jié)構(gòu)、分企業(yè)現(xiàn)狀組織：式組織IT架構(gòu)：技術(shù)平臺化PMM（中臺成熟度模型）建模與架構(gòu)工程與實現(xiàn)上線與優(yōu)化（AEPM FOR Modeling（AEPM For Design and （AEPM for Maintenanceand Architecture）Implementation）and Optimization）領(lǐng)域建模，共享服務(wù)實現(xiàn)于部署服務(wù)上線與優(yōu)化服務(wù)中心規(guī)劃技術(shù)以及數(shù)據(jù)架構(gòu)原則，開發(fā)規(guī)范（AEPM-GUIDELINE ANDPRINCIPLE）AEP治理（AEPM ForGovernance）消費行業(yè)報告文檔資料 組織轉(zhuǎn)型升級是一個完整閉環(huán)，直至產(chǎn)

15、生企業(yè)文化的升級；從組織維度來看，一方面，組織需向上承接企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃并匹配業(yè)務(wù)模式。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中對未來組織所需核心功能及定位有更明確的定義，組織是有效承接這些核心功能，并使這些核心功能在實際業(yè)務(wù)運作中更為高效、協(xié)同發(fā)揮功效的重要保障，進而使企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營目標得到有效達成。另一方面，組織向下直接與人力資源各業(yè)務(wù)領(lǐng)域緊密相連。組織的核心能力將逐層分解至崗位層面，構(gòu)成崗位的核心職能，根據(jù)崗位的差異化價值確定薪酬激勵策略、手段與職業(yè)發(fā)展路徑；匹配組織核心能力的達成情況，將對應形成組織與崗位層面的績效管理體系，牽引、驅(qū)動組織的發(fā)展方向，并與薪酬、職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)掛鉤。同時，組織的整體運作與企業(yè)文化交織相

16、合，無論是企業(yè)整體的管理理念，還是實際運行過程中的文化導向，都將與組織的設(shè)置產(chǎn)生動態(tài)影響，彼此塑造。因此，組織轉(zhuǎn)型是一個閉環(huán)的概念，它不僅僅包含組織架構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整，還需要匹配關(guān)注組織構(gòu)成的基本單的組織將向靈活、拼接式的組織演進過程中，上述各要素匹配組織能力需求的變化，均孕育出了自身的發(fā)展特色，與組織共同構(gòu)筑成了完整的管理體系。數(shù)字化時代，組織轉(zhuǎn)型升級概覽圖物聯(lián)網(wǎng)迭代虛擬現(xiàn)實客戶導向發(fā)展通道職級序列發(fā)展路徑任職資格 組織績效指標薪酬策略評估反饋薪酬水平結(jié)果應用薪酬結(jié)構(gòu)云計算敏捷協(xié)同人工智能大數(shù)據(jù) 消費行業(yè)報告文檔資料數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級的核心策略的靈活設(shè)置與企業(yè)的內(nèi)部管理需求，企業(yè)需在不確定環(huán)企

17、業(yè)組織的數(shù)智化轉(zhuǎn)型升級是一個系統(tǒng)化的演進過程，織的成功轉(zhuǎn)型與持續(xù)升級。 外練于形1）從靜態(tài)到敏態(tài)在組織演進過程中，外部市場、客戶需求、業(yè)務(wù)模式都在發(fā)生持續(xù)變化，組織因此需從原有的相對靜態(tài)、穩(wěn)定的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)為敏態(tài)、靈活的架構(gòu)與模式，以快速反饋業(yè)務(wù)需求，如針對業(yè)務(wù)孵化的項目或任務(wù)需隨時分拆、組建部門。然而，高頻的架構(gòu)變化同時將對企業(yè)內(nèi)部的標準化、規(guī)范化管理產(chǎn)生極大的挑戰(zhàn)。為同步滿足組織運而生。雖然伴隨業(yè)務(wù)的調(diào)整，組織的部門架構(gòu)持續(xù)分拆重組，但對于企業(yè)自身而言，組織整體的定位和需承接的核心職能相對穩(wěn)定。因此，與過往自上而下的崗位設(shè)置不同，在敏態(tài)組織的構(gòu)建過程中，在識別組織定位與核心職能后，直接與崗位

18、序列一一匹配，并進一步分解落實到構(gòu)成組織的最小基本單位，形成固態(tài)崗位，以穩(wěn)定承接功能，確保組織核心職能落地?？紤]未來企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模擴展，為提升崗位的前瞻性與適用性，在崗位設(shè)置過程中，可將核心職能進行逐層分拆與細化，對應形成不同顆粒度的具體崗位，從而搭建起具備不同顆粒度的固態(tài)崗位庫體系。企業(yè)可依據(jù)崗位的固態(tài)特點，在崗位層面開展標準化、規(guī)范化管理，極大降低管理成本。職能崗位職能崗位職能崗位拓展支撐管理崗支撐護崗拓展支撐管理崗支撐崗維護崗管理宣傳崗示例消費行業(yè)報告文檔資料在崗位庫體系中，崗位雖是固態(tài)、基本保持不變的，但同時兼具可拼接、可組合、可選擇的特點，有效匹配敏態(tài)組織的靈活調(diào)整需求。由于業(yè)務(wù)模式的

19、變化，部門的架構(gòu)隨時可能發(fā)生分拆、合并甚至重組，但在架構(gòu)調(diào)整的過程中，只要明確部門的定位與職能，即可從對應的崗位序列中抽取所需的具體崗位。同時，對于不同的業(yè)務(wù)規(guī)模與管理成熟度，也可通過不同顆粒度的崗位滿足企業(yè)的內(nèi)部管理需求，如對成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)部門，可選擇精細化程度較高的崗位，而對于創(chuàng)新型、處于發(fā)展期的業(yè)務(wù)部門，則可直接適用顆粒度較大的崗位。由此可見，無論組織在橫向?qū)用娲蛏⒅厮?，還是在縱向?qū)用婢畎l(fā)展，都可以借助固態(tài)的崗位實現(xiàn)敏態(tài)架構(gòu)的搭建，即“固態(tài)崗位不變，敏態(tài)組織可變，雙態(tài)協(xié)同匹2）從定期評估到敏捷反饋VUCA時代下，傳統(tǒng)的績效管理與評價體系面臨著效率低下、過程繁冗、評價結(jié)果缺乏實時性、牽引

20、效果不足等問題。伴隨著數(shù)智化轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)工作開展方式更加多樣化，脫離原有固化的部門與職責，轉(zhuǎn)而以項目制的形式推進，并更加關(guān)注項目團隊的協(xié)同與貢獻。區(qū)別于傳統(tǒng)頻、靈活對工作進行實時績效反饋，并以正向激勵為導向，高效組織各類資源，激發(fā)個體潛能，實現(xiàn)組織與項目團隊的自我組織、自我管理與自我驅(qū)動，強化多部門的工作協(xié)同，為組織轉(zhuǎn)型提供有效配套措施。傳統(tǒng)的績效管理中，績效目標設(shè)定通常每年開展一次，并主要關(guān)注個人成就，評價主體也往往為直接上級或業(yè)務(wù)領(lǐng)導，在績效評價環(huán)節(jié)，按季度、年度的定期反饋與實際工作開展節(jié)奏可能存在脫節(jié)，員工在過程中的表現(xiàn)沒有得到及時的反饋與糾偏，而年底的評估也往往無法全面體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)

21、。在敏捷績效管理中，可以開展多次績效目標設(shè)定與調(diào)整，同時更加關(guān)注團隊業(yè)績，績效評價通常由多個主體完成，不僅包括直接上級，還包含員工所屬工作項目團隊的項目領(lǐng)導。而在績效評價的周期與頻次設(shè)計上，可以與實際工作項目掛鉤，借助移動化、社交化、自動化的績效評價工具，以項目各關(guān)鍵節(jié)點為周期，靈活、即時回顧并持續(xù)跟蹤，使得在工作過程中對員工進行有效反饋與正向干預，并為人才的綜合評估與甄別提供更為豐富、有效的依據(jù)。對于持續(xù)發(fā)生敏態(tài)調(diào)整的組織架構(gòu)和日益成為常態(tài)的項目制工作模式，從定期評估向敏捷反饋的轉(zhuǎn)變無疑可以成為引導個人與組織最大化發(fā)揮自身價值，持續(xù)追求核心業(yè)務(wù)目標的有效抓手。3）從階段獎勵到即時激勵在鼓勵試

22、錯、推進創(chuàng)新的數(shù)智化轉(zhuǎn)型氛圍下，定期、標準化的獎酬機制已難滿足對員工的個性化獎酬訴求，對供更加即時的激勵機制以對員工或團隊進行鼓勵與認可。即時激勵可以通過兩種方式予以實現(xiàn)。其一則是通過單獨設(shè)立特殊激勵基金，對于在項目或工作中緊跟業(yè)務(wù)發(fā)展導向，在業(yè)務(wù)拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面具備突出表現(xiàn)的團隊或個人予以實時激勵兌現(xiàn)。在基金設(shè)置及應用過程中，需明確基金來源、獎勵額度、評審及管理流程等配套機制，并縮短兌現(xiàn)周期。該方式在組織轉(zhuǎn)型初期，由于機制相對簡潔明了，可以快速推廣落地，并實現(xiàn)即時激勵目的。另一種方式則是將即時激勵與企業(yè)文化、員工體驗、生態(tài)打造相結(jié)合，系統(tǒng)性搭建個性化人才激勵機制，這一機制同樣需要明確授予

23、與管理的相關(guān)流程及機制。但不同的是，在這一體系下，即時激勵可以不單純以現(xiàn)金激勵的形式存在，還可以采用虛擬貨幣的方式，對員工參與企業(yè)鼓勵的行為或市場活動進行獎勵。虛擬貨幣一方面具備現(xiàn)金激勵的功能，如可以用于商品或服務(wù)的兌消費行業(yè)報告文檔資料換、線下消費等，也具備內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等社交功能。因此在獎勵的授予方面，不僅局限于由企業(yè)到個人，還可實現(xiàn)個人對個人的激勵，從而展現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部團隊、員工之間的相互鼓勵與認可。借助這一體系化、個性化激勵機制的豐富功能，在實現(xiàn)即時激勵的同時，可以強化員工與企業(yè)、員工與員工之間的互動與聯(lián)結(jié)，打造企業(yè)內(nèi)部的生態(tài)社交體系。 內(nèi)修于心1）從傳統(tǒng)組織特征到數(shù)字化DNA在組織內(nèi)部軟實力因

24、素中，組織及領(lǐng)導者的特征對于組織的轉(zhuǎn)型升級、乃至整個企業(yè)的數(shù)字化、數(shù)智化轉(zhuǎn)型都具有關(guān)鍵性的影響。每個企業(yè)在發(fā)展過程中都形成了自身獨一無二的組織特征，涉及組織構(gòu)成、組織運營與組織行為三個方面。然而組織若想緊跟數(shù)智化時代的發(fā)展步伐，則需要識別組織自身特征的數(shù)字化匹配程度，并進行數(shù)字化準備度的提升。通過德勤研究，有23項組織特征脫穎而出，成為成熟的數(shù)字化組織具備的典型要素。組織需要通過將自身特征逐步向數(shù)字化方向提升，以從探索數(shù)字化、參與數(shù)字化走向深化數(shù)字化與實現(xiàn)數(shù)字化。創(chuàng)新需定制斷轉(zhuǎn)變與安全的邊界域的有目的性地開展協(xié)作不斷變化與類型不斷變化度提高生效益的特征顛覆運營不斷變化統(tǒng)利益相關(guān)者組合不斷變化與

25、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展速度不一致眾化續(xù)受到顛覆性影響失敗的快才能學得更快向扁平化并不斷演變影響組織特征的主要因素則在于企業(yè)的管理者，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理理念已落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的快節(jié)奏，無法幫助企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級，因此管理者也需要提升自身數(shù)字化領(lǐng)導力水平，從數(shù)字化追隨者、潛在變革者向數(shù)字化投資者、開拓者、變革者轉(zhuǎn)變。德勤研究發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化領(lǐng)導力的引導與培養(yǎng)中，需關(guān)注認知、行為與情感三個層面的不同要求。在認知層面，需要能夠提出與常規(guī)不同的想法，具備快速決策能力、概念性思維、寬廣的視野與敢于嘗試的理念。在行為層面，需要能夠采取與過往不同的行動，適應不斷變化的權(quán)力與影響力、提升社交靈活性，并重視與尊重每一個團隊的

26、貢獻。在情感層面，需要能夠做出與傳統(tǒng)不同的反應，敢于承擔一定風險、持續(xù)挑戰(zhàn)自我，并具備較強的適應能力。的數(shù)字化特與升級將如消費行業(yè)報告文檔資料不同的要求將虛擬世界中的可能念化發(fā)散性思考新的做事快速決策，無需全部不同的要求 響力 嘗試 不同的要求 環(huán)境 從一刀切的人崗匹配到精細化的能力匹配伴隨著組織的轉(zhuǎn)型與核心能力要求的轉(zhuǎn)變，對于組織內(nèi)的個體能力要求也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。在組織能力分解至崗位核心職能的同時，需要進一步梳理、細化崗位對人才的能力要求，識別人才能力缺口，針對性匹配人才獲取策略，才能有效落實組織能力，從而支撐組織的進一步升級。在組織與崗位重設(shè)后，崗位類型和職責可能發(fā)生不同程度的變化。對于

27、在傳統(tǒng)模式下已有的組織職能，所涉及的崗位可能發(fā)生30%以內(nèi)的轉(zhuǎn)變，主要在于部分職責的深化與拓展；對于與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式有較大調(diào)整的組織職能，其所承接崗位可能發(fā)生50%以上的調(diào)整，包括現(xiàn)有職責的深化、拓展以及新增職能的補充完善；對于基于新業(yè)務(wù)模式下新增的組織職能，可能會從無到有新設(shè)崗位予以承接。在過往進行人崗匹配時，通常單純從崗位所需的綜合能力要求出發(fā)，針對性考慮人才的招聘與發(fā)展訴求，但未對能力要求進行進一步精細化的識別。針對數(shù)智化環(huán)境下的組織轉(zhuǎn)型，為推進組織及人員能力的有效、快速補足，需要分層分類細化識別各崗位所需的能力類型，特別是完全新增或有打量新增深化職責的崗位，從而有針對性地確定人才配置與發(fā)

28、展策略。對于以專業(yè)資質(zhì)等硬性技能需求為主的崗位，建議以內(nèi)部人才為主，開展多手段、多渠道的專業(yè)定向培訓，從而提升人員專業(yè)資質(zhì)，支撐崗位能力需求；對于以過往實踐經(jīng)驗需求為主的崗位，建議主要通過外部招聘與獲取補足人才缺口；對于以軟性能力需求為主的崗位，則可通過內(nèi)部人才的搜尋與匹配，優(yōu)先利用現(xiàn)有資源滿足崗位與能力空缺需求，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的人才活用。3）從“緊中有松”到“松中有緊”組織氛圍與企業(yè)文化作為組織與人才生存、發(fā)展的土壤，在受到組織轉(zhuǎn)型撼動的同時，也深深地影響著組織模式調(diào)整的節(jié)奏與運作效果。傳統(tǒng)組織更多強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)范性與高效執(zhí)行，類似軍隊式、樂團式的組織氛圍成為有效支持傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)選類

29、型。軍隊式、樂團式組織氛圍的特點是“標以及目標的決策者、跟隨者，明確界定各崗位職責分工，工作以指令傳達為主，內(nèi)部層級與職業(yè)發(fā)展路徑清晰，員工的歸屬感更多來源于身份認同。但在新的經(jīng)濟形勢、業(yè)務(wù)模式與人才環(huán)境下，企業(yè)正面臨前所未有的復雜人才結(jié)構(gòu)，多代際員工成為企業(yè)的突出特點，對企業(yè)組織氛圍的期望也發(fā)生著重大變化，球隊式、義工式組織氛圍成為數(shù)字化企業(yè)更加偏好與認同的組織氛圍。球隊式、義工式組織氛圍的特點是“高度式信息傳遞為主，認同靈活的分工模式與自驅(qū)式的任務(wù)達成，在組織中人人都是決策者，并希望得到尊重，員工的歸屬感更多來源于貢獻感。伴隨著企業(yè)的持續(xù)轉(zhuǎn)型甚至顛覆重組，團隊創(chuàng)新、協(xié)同合作的價值與重要性愈

30、發(fā)明顯，企業(yè)的組織氛圍也需要模式、敏捷的組織架構(gòu)和持續(xù)的人員發(fā)展提供歸屬感與穩(wěn)定的內(nèi)部驅(qū)動力。消費行業(yè)報告文檔資料數(shù)智化組織轉(zhuǎn)型升級的自查表和工具集Chapter 3消費行業(yè)報告文檔資料消費行業(yè)報告文檔資料一 數(shù)智化組織升級看板在組織數(shù)智化轉(zhuǎn)型的過程中，可以參照如下看板，從組織轉(zhuǎn)型的六個維度崗位體系、薪酬體系、績效管理、職業(yè)組織轉(zhuǎn)型維度傳統(tǒng)組織特點崗位體系1）長期不變的崗位體系2）需要固定技能3）部門內(nèi)部的崗位設(shè)置相對固定 定期回顧崗位體系，以有效承接組織職能 崗位之間靈活組合形成部門薪酬體系1）薪酬體系相對穩(wěn)定2）薪酬體系關(guān)注水平的標桿管理和公平性3）定期提供獎勵4）薪酬保密性 薪酬體系具有

31、一定靈活度，可容納新興職位與人才 薪酬體系關(guān)注結(jié)構(gòu)的多樣化與員工體驗 強化創(chuàng)新激勵 提供即時激勵 績效管理1）績效評估和目標設(shè)定一年開展一次2）年終一次性反饋收集4）主要由直線經(jīng)理進行評估5）重點關(guān)注績效結(jié)果6）按照基于意見的定性過程開展評估 高頻次績效管理 定期目標設(shè)定是一個開放、合作的流程 持續(xù)收集反饋，并提供即時信息 目標公開透明，關(guān)注團隊業(yè)績 由直線經(jīng)理和項目團隊經(jīng)理共同評估 重點關(guān)注輔導和促進人員發(fā)展 主要依賴于數(shù)據(jù)開展評估職業(yè)發(fā)展1）以勝任力要求引導職業(yè)發(fā)展3）區(qū)分管理與專業(yè)領(lǐng)域4）各層級發(fā)展要求以基礎(chǔ)條件為主 以個人職業(yè)目標確定發(fā)展方向 發(fā)展通道及路徑多樣 各層級發(fā)展要求同時關(guān)注

32、基礎(chǔ)條件、能力要求、行為表現(xiàn)等多方面因素企業(yè)文化1）層級式組織3）決策信息的快速傳遞與嚴格執(zhí)行4）一致的身份認同感、責任感與歸屬感5）團隊整體的同步性6）相對嚴格的組織管控7）關(guān)注細節(jié)和具體流程 組織層級扁平化、網(wǎng)絡(luò)化 組織形式靈活調(diào)整 工作開展關(guān)注協(xié)同合作， 管理者以領(lǐng)導力、感染力驅(qū)動工作開展 團隊內(nèi)部決策權(quán)平等 技術(shù)支撐維護成本高2）廠商依賴程度高，自有團隊能力升級難3）煙囪式系統(tǒng)建設(shè)，數(shù)據(jù)共享困難4）業(yè)務(wù)響應周期長，無法持續(xù)能力沉淀5）以內(nèi)控為主， 自有團隊能力提升，數(shù)智化運營組織建設(shè) 消費行業(yè)報告文檔資料二 數(shù)智化組織建設(shè)工具企業(yè)面對充滿不確定性的復雜外部環(huán)境，正在尋求從根本上將其運營

33、理念轉(zhuǎn)向敏捷性、以客戶為中心、增強一線能力的方式?；跀?shù)字化時代中企業(yè)對彈復力與革新的訴求，企業(yè)需持續(xù)擁抱變革并迅速調(diào)整，以應對不斷變化的客戶、環(huán)境和市場需求，建設(shè)具備強適應性的數(shù)智化組織。強適應性組織與穩(wěn)定的組織在以下六個方面存在差異：中心結(jié)構(gòu)僚互動皆準的人才管理改變參與式的人才管理習是持續(xù)的強適應性組織是企業(yè)管理理念的根本性轉(zhuǎn)變，消除了企態(tài)”的運作理念，基于人們的工作和行為方式，構(gòu)建授權(quán)的網(wǎng)絡(luò)型團隊，有效地分配并最大限度地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部人員的潛力，從過去經(jīng)驗中持續(xù)學習并進行相應調(diào)整，使組織獲得敏捷的特性。在強適應性的數(shù)字化組織建設(shè)的全過程中，可以借助以下工具和方法為組織的轉(zhuǎn)型升級提供助力，快

34、速、有效的推進轉(zhuǎn)型工作。崗位庫設(shè)計方法崗位庫設(shè)計方法主要針對專業(yè)類崗位設(shè)置，基于企業(yè)整體價值鏈、業(yè)務(wù)發(fā)展需要，結(jié)合組織的定位與核心職能，將組織職能拆分為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求所必備的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并對應分解為若干一級職能領(lǐng)域；基于流程環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容差異或業(yè)務(wù)方向差異，將一級職能再次分解為二級職能；根據(jù)職能的復雜程度，考慮工作量的飽和程度與人員發(fā)展需求，可進一步將二級職能分解為可獨立成崗的三級職能。由于業(yè)務(wù)與組織職能特性，各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的切分維度和標準也將存在一定差異。消費行業(yè)報告文檔資料價值鏈需要定位與職能核心職位備注 二級核心職責備注 三級核心職責渠道管01. 負責各類渠道建設(shè)與運營的制度建設(shè)與團隊建

35、設(shè)02. 負責各類渠道的開發(fā)拓展的規(guī)劃、建設(shè)和運營管理03. 負責渠道客戶/合作方的渠道合作模式與綜合服務(wù)平臺監(jiān)督檢查線下渠道拓展線下渠道管理崗01. 負責線下渠道建設(shè)運營相關(guān)制度規(guī)劃與團隊建設(shè)；02. 負責線下渠道的開發(fā)拓展與維護03. 負責渠道客戶/合作方道合作模式與綜合服務(wù)平臺監(jiān)督檢查；線下渠01. 負責開展線下渠道建設(shè)與運營的課題02. 制定渠道建設(shè)及運組織實施；03. 負責制定渠道開發(fā)、拓展計劃及渠道總體規(guī)劃線下渠01. 負責渠道客戶/合作化渠道合作模式與監(jiān)督檢查02.負責特色郵局、校等渠道的運營管理及特色線上渠道拓展線上渠道管理崗01. 負責線上渠道建設(shè)與運營的制度規(guī)劃與團隊建設(shè)0

36、2. 負責線上渠道的開發(fā)拓展與維護03. 負責渠道客戶/合作方道合作模式01. 負責代理金融自助渠道規(guī)劃建設(shè)；易通、外接終端等設(shè)備管理；03. 負責相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的運用、工作;04. 負責代理金融固定資產(chǎn)投資規(guī)劃，配合做好設(shè)備采作；渠道技撐及維01. 對業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊的優(yōu)化進行流程設(shè)計并負責線上渠道的相關(guān)設(shè)計；02. 配合技術(shù)部門做好營業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能模塊的上線、03. 負責電商分銷信息系統(tǒng)的管理；網(wǎng)頁技術(shù)支撐渠道技術(shù)支撐崗01. 負責對業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊的優(yōu)化進行流程設(shè)計并撰寫業(yè)務(wù)需求；02. 負責配合技術(shù)部門做好營業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能行工作等；網(wǎng)站內(nèi)容維護網(wǎng)頁制作維護崗負責網(wǎng)站、網(wǎng)頁、APP客戶端等線上渠道

37、的美術(shù)策劃、網(wǎng)頁制作、內(nèi)容撰寫和編輯工作；消費行業(yè)報告文檔資料敏捷績效管理設(shè)計方法敏捷績效管理設(shè)計方法主要包含四大關(guān)鍵角色，即團隊成員、業(yè)務(wù)領(lǐng)導、團隊領(lǐng)導與輔導教練，同時整體設(shè)計需圍繞五個核心要素開展，分別為即時溝通、人才評估、團隊反饋、績效速覽和職業(yè)輔導。敏捷績效管理體系通常需要借助配套系統(tǒng)的建設(shè)以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的快速收集、分析與展現(xiàn)。評估者可以利用在線工具，以工作的性質(zhì)和節(jié)奏為周期對員工開展快速評估。借助敏捷績效管理體系，員工可以直觀感受自身的業(yè)績表現(xiàn)趨勢，業(yè)務(wù)領(lǐng)導也可通過下屬員工的績效表現(xiàn)散點圖持續(xù)關(guān)注員工工作投入情況、發(fā)展趨勢，為人員的晉升、激勵以及低績效員工的關(guān)注提供數(shù)據(jù)支持。溝通隊領(lǐng)導就

38、工作開展頻繁、注未來的實時對話成員評估體進行評估以幫助參與評估的下一步的職業(yè)發(fā)展輔導導者確定和發(fā)展領(lǐng)域，審查，并就發(fā)展供建議教練速覽個可靠，基于第一手經(jīng)驗評估團隊成員的反饋領(lǐng)導簡要調(diào)查，便于和反饋信息將被保密領(lǐng)導1、通過我對該名員工績效的了解，如果他/她的成果能為我?guī)砝麧?，我將為這個人提供最大幅度的漲薪并給予以額外獎勵。非常同意同意中立同意不同意非常不同意2、通過我對該名員工績效的了解，我會一直希望他/她在我的團隊之中。非常同意同意中立同意不同意非常不同意3、團隊成員正面臨低績效風險？4、通過我對該員工績效的了解，他/她已經(jīng)能夠勝任更高層級的工作。消費行業(yè)報告文檔資料數(shù)智化DNA成熟度評估工

39、具數(shù)智化DNA成熟度評估工具中識別了23個成熟的數(shù)智化組織特征，分別涉及組織（組織架構(gòu)、地域因素、工作空間、技能要求）、運營（技術(shù)、流程、政策、管控與治理）、行為（文化、領(lǐng)導力、績效表現(xiàn)、獎酬）三個維度。針對每一項具體特征，細化其在探索數(shù)字化、參與數(shù)字化、深化數(shù)字化與實現(xiàn)數(shù)字化四個不同層級的表現(xiàn)。通過對組織數(shù)智化DNA成熟度的評估，為組織走向數(shù)智化提供特征引導，并識別可以逐漸弱化的組織傳統(tǒng)動化少或幾乎沒有模式程度降低孤立程度為模式消費行業(yè)報告文檔資料數(shù)字化領(lǐng)導力準備度測評工具數(shù)字化領(lǐng)導力準備度測評工具從認知、行為、情感三個維度出發(fā)，細化設(shè)計了12個子維度，形成36項具體描述，通過判斷問題描述與

40、人員吻合程度進行測評，可同時對單一或多個評估者開展線上評估，并形成數(shù)字化領(lǐng)準備度評估報告與個體畫像。單一被評者多名被評者消費行業(yè)報告文檔資料三云化+中臺化+SAAS化+移動化轉(zhuǎn)型IT架構(gòu)：從傳統(tǒng)IT架構(gòu)到基于云邊協(xié)同的新架構(gòu)時代架構(gòu)化為中心，場景，用軟件進行自動化時代基于云邊協(xié)同的新化為中心，場景，用軟件進行自動化據(jù)中臺、IOT中臺礎(chǔ)設(shè)施 2. 3. 4.業(yè)務(wù)響應周期長、無法持續(xù)能力沉淀5. 2. 3. 4.能力沉淀、持續(xù)運營、敏捷響應5. 2 雙中臺演進：從“孤島”到“共享”臺將整合整個集團的數(shù)字運營能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對務(wù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)中臺戰(zhàn)略，從過去孤立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，孤立的數(shù)據(jù)體系，到現(xiàn)在

41、的高度共享的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)架構(gòu)，構(gòu)建符合DT時代機制；前臺做為一線業(yè)務(wù)，更敏捷更快速適應市場，中個業(yè)務(wù)前臺形成強力支撐；中臺強調(diào)能力共享和復用，業(yè)核心生產(chǎn)力提升，推動生產(chǎn)關(guān)系再變革；中臺戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)層面特征：創(chuàng)新快、敏捷、持續(xù)迭代；數(shù)據(jù)實時打通、實時在線、無孤島；高并發(fā)、業(yè)務(wù)&數(shù)據(jù)彈性擴容；所有技術(shù)、標準同架構(gòu)大平臺；高可靠、高、海量數(shù)據(jù)實時計算；消費行業(yè)報告文檔資料】從量變到質(zhì)變中臺不斷進化驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新，自主創(chuàng)新走出技術(shù)困境，支撐業(yè)務(wù)高速發(fā)展和線性拓展；云化基礎(chǔ)架構(gòu)高效支撐業(yè)務(wù)增長，靈活的彈性伸縮支撐業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新。消費行業(yè)報告文檔資料3 數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)創(chuàng)新、迭代和預測，釋業(yè)先開槍后瞄準的組織創(chuàng)新力數(shù)

42、字經(jīng)濟時代，人群消費決策鏈路越來越無序化、碎片化，亟需企業(yè)數(shù)智化能力的應對，阿里全域數(shù)據(jù)中臺，企業(yè)管理決 從消費者數(shù)據(jù)、到企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)、到產(chǎn)業(yè)鏈上下游的數(shù)據(jù)協(xié)同； 企業(yè)數(shù)據(jù)規(guī)范和數(shù)據(jù)地圖使數(shù)據(jù)成為真正的企業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)； 數(shù)據(jù)服務(wù)向企業(yè)內(nèi)外部用戶和經(jīng)營決策的各個環(huán)節(jié)反向賦能降本提效；巴巴生態(tài)加持、分析能力 樣本 察（聚石塔內(nèi)）數(shù)字化人群包品牌消費者運營- QuickAudience指標方業(yè)務(wù)分析 QuickBI、方便易用資產(chǎn)化taphinPoweredby Datamework供安全、易用的接口服務(wù)OneID 數(shù)據(jù)萃取自動化ID打通|標簽工廠|標簽管理OneModel 數(shù)倉自動化ETL |

43、 數(shù)據(jù)建模 |數(shù)據(jù)服務(wù)OneLog埋點采集ipeline自動化埋點采集 | 數(shù)據(jù)清洗 |數(shù)據(jù)解析與各種異構(gòu)數(shù)據(jù)源的連接系統(tǒng)CDP, CRM, POS,WMS, Wifi, IoTervice自動化邏輯模型對接 |服務(wù)路由API生成 |API管理eta管理自動化資產(chǎn)分類 |數(shù)據(jù)血緣數(shù)據(jù)治理 |元數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)MP,微博,今日頭條、微信 ,消費行業(yè)報告文檔資料4計算、微服能力共享復中臺，企業(yè)求、實時響中臺抽象業(yè)務(wù)模型，封裝經(jīng)驗知識，打造并迭代共性能力組件，是企業(yè)利用數(shù)字化技術(shù)完成能力沉淀和傳承的，也是共享服務(wù)的中心。中臺在企業(yè)落地后，代表能力沉淀的解決方案層還會不斷跟隨企業(yè)的商業(yè)實踐而更新和豐富，成

44、為企業(yè)能力沉寶庫。Capability）業(yè)務(wù)中臺（A-BCP:InnoBusinessCapacityPlatform）同步履約營銷搜索導購分銷結(jié)算賬號與登錄 會員注冊組織和用戶 角色和權(quán)多維度價格可售庫存促銷價計算招商選品聚合支付 分階段交易研發(fā)平臺（A-RMP:InnoR&DManagementPlatform）消費行業(yè)報告文檔資料5 釘釘：組織管理升級的數(shù)字化操作業(yè)務(wù)在線，實現(xiàn)業(yè)務(wù)升級。業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)行為數(shù)據(jù)如何激發(fā)每一個人的創(chuàng)造與創(chuàng)新力？釘釘通過組織、溝組織在線，是實現(xiàn)新工作方式的基礎(chǔ)。構(gòu)建權(quán)責清晰、扁平透明的在線組織來開創(chuàng)全新的工作方式，快立屬于組織的在線辦公室。溝通在線，是實現(xiàn)新工

45、作方式的核心。任何工作場景都離不開溝通，建立安全在線的信息通道，讓組織成現(xiàn)高效溝通，工作和生活分離。協(xié)同在線，可以加速組織變革。讓組織成員在線實現(xiàn)上的協(xié)同工作，各個任務(wù)之間相互支持?；?、智能化、移動化的升級，可以增強組織的大數(shù)據(jù)分析能力。生態(tài)在線，幫助組織加速進入新工作方式。以組織為中心，用釘釘統(tǒng)一管理各微應用，不斷完善組織對外信息，實現(xiàn)上下游和客戶都在線連接，驅(qū)動經(jīng)營效率五個在線帶來的新工作方式，它讓組織里優(yōu)秀的個體脫穎而出，激發(fā)出每個人的創(chuàng)新力，集體因此變得更優(yōu)秀。如果用一個詞來描述釘釘?shù)男鹿ぷ鞣绞降墓芾硭枷耄蔷褪峭该鞴芾?，讓每一個人的優(yōu)秀可以被大家釘釘五個在線賦能組織的管理升級釘實現(xiàn)企

46、業(yè)人、財、事、物的數(shù)字化升級的數(shù)字化操作系統(tǒng)消費行業(yè)報告文檔資料展望Chapter 4消費行業(yè)報告文檔資料消費行業(yè)報告文檔資料一 企業(yè)組織轉(zhuǎn)型升級成功關(guān)鍵要素縱觀各企業(yè)組織變革旅程，或一路乘風破浪、華麗轉(zhuǎn)身，或進退反復、步履維艱?？偨Y(jié)各企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗與痛點，我們發(fā)現(xiàn)，組織轉(zhuǎn)型升級成功需要以下五個關(guān)鍵的有力支撐。組織轉(zhuǎn)型不僅是一項專業(yè)技術(shù)，更是管理的藝術(shù)。企業(yè)的組織設(shè)計與調(diào)整離不開高層管理團隊的支持認可與推動。在組織轉(zhuǎn)型伊始，就需在高管團隊內(nèi)部進行變革導向的意見征詢與充分溝通，唯有公司的核心管理思路形成穩(wěn)固的共識，才能為后續(xù)組織架構(gòu)及配套管理體系的搭建奠定基石。若管理層未能形成合力，基石不穩(wěn)，無論后續(xù)如何設(shè)計恢弘的組織藍圖，也會面臨一而再、再