多元化戰(zhàn)略的一元化思考

1、多元化戰(zhàn)略的一元化思考在一項(xiàng)關(guān)于多元化的研究中我們發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的公司中涉及產(chǎn)業(yè)多元化的不到15%，進(jìn)行多元化的企業(yè)最終要把75%以上的業(yè)務(wù)重新剝離出去，超過(guò)一半的公司由于多元化擴(kuò)張導(dǎo)致了潰敗。可是我我們也會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，像像GE、33M這樣樣的跨國(guó)國(guó)公司在在多元化化方面卻卻取得了了巨大的的成功，他他們不但但沒(méi)有陷陷入多元元化的泥泥潭，卻卻恰恰因因此插上上了騰飛飛的翅膀膀。多元化化就像一一塊燙嘴嘴的熱山山芋，吃吃好了能能迅速壯壯大，吃吃不好反反而害了了身家性性命。那那么到底底該不該該多元化化，什么么情況下下可以多多元化，尤尤其是怎怎樣多元元化的問(wèn)問(wèn)題一直直困擾著著企業(yè)的的管理者者們多元化化，是天

2、天堂之路路，還是是地獄之之門？在燙手手的熱山山芋戴爾，這這家成立立于19984年年的年輕輕公司，已已經(jīng)成了了計(jì)算機(jī)機(jī)行業(yè)里里最受關(guān)關(guān)注的公公司之一一。不光光是因?yàn)闉樗鼉H僅僅用了不不到200年的時(shí)時(shí)間，就就在個(gè)人人電腦領(lǐng)領(lǐng)域里迅迅速地取取得了領(lǐng)領(lǐng)先地位位，更令令人大跌跌眼鏡的的是，220033年7月月，戴爾爾又將公公司名稱稱中的“電腦”去掉，正正式表明明戴爾公公司向更更廣闊的的領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)軍。這個(gè)舉舉動(dòng)在IIT IT界界乃至整整個(gè)商業(yè)業(yè)領(lǐng)域引引起了激激烈的討討論。業(yè)業(yè)內(nèi)人士士議論紛紛紛，當(dāng)當(dāng)然，人人們分成成了兩派派：一部部分表示示了負(fù)責(zé)責(zé)任的質(zhì)質(zhì)疑，認(rèn)認(rèn)為戴爾爾這樣做做未免有有些頭腦腦發(fā)熱，擔(dān)擔(dān)心多

3、元元化會(huì)讓讓這個(gè)剛剛剛崛起起的年輕輕公司失失去方向向，像好好多發(fā)展展到一定定程度就就開(kāi)始什什么都干干的公司司那樣成成為虛弱弱的巨人人，甚至至一敗涂涂地。另另一部分分則持樂(lè)樂(lè)觀態(tài)度度，認(rèn)為為戴爾將將借此機(jī)機(jī)會(huì)大展展宏圖。每個(gè)公公司都渴渴望獲得得更多的的利潤(rùn) 利潤(rùn)潤(rùn)，不斷斷地發(fā)展展。多元元化是一一種常見(jiàn)見(jiàn)的擴(kuò)張張方式。當(dāng)當(dāng)然，采采取多元元化戰(zhàn)略略可能會(huì)會(huì)出于很很多原因因： 現(xiàn)現(xiàn)有的市市場(chǎng)趨近近飽和，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈，利潤(rùn)潤(rùn)微?。?所所經(jīng)營(yíng)的的產(chǎn)品或或產(chǎn)業(yè)正正在從成成熟走向向衰退； 企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式式和管理理水平不不足以在在現(xiàn)有領(lǐng)領(lǐng)域取得得更大的的突破； 別別的領(lǐng)域域或新興興行業(yè)出出現(xiàn)了更更大的利利潤(rùn)

4、空間間； 為為了降低低總體風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，把把雞蛋放放在多個(gè)個(gè)籃子里里； 縱縱向一體體化以壟壟斷更多多的產(chǎn)業(yè)業(yè)資源；總的來(lái)來(lái)說(shuō)，規(guī)規(guī)模最大大化的基基本動(dòng)機(jī)機(jī)，發(fā)展展的瓶頸頸與外部部誘惑的的雙重作作用，讓讓很多公公司走上上了多元元化的道道路。在在中國(guó)，這這一點(diǎn)在在IT行行業(yè)表現(xiàn)現(xiàn)得尤為為明顯，或或許因?yàn)闉樗前l(fā)發(fā)展變化化最為迅迅速的行行業(yè)之一一。有的的企業(yè)到到了2000億元元的規(guī)模模，比如如聯(lián)想、華華為、長(zhǎng)長(zhǎng)城，有有的不到到1000個(gè)億就就開(kāi)始多多元化，比比如方正正、紫光光、實(shí)達(dá)達(dá)等。在一項(xiàng)項(xiàng)關(guān)于多多元化的的研究中中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，世世界上最最成功的的公司中中涉及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化的不不到155%，進(jìn)進(jìn)行多元元

5、化的企企業(yè)最終終要把775%以以上的業(yè)業(yè)務(wù)重新新剝離出出去，超超過(guò)一半半的公司司由于多多元化擴(kuò)擴(kuò)張導(dǎo)致致了潰敗敗。一個(gè)個(gè)典型的的例子就就是實(shí)達(dá)達(dá)。19996年，實(shí)實(shí)達(dá)在上上海證券券交易所所上市，這這之前，不不要說(shuō)全全國(guó)，即即便是在在福建，實(shí)實(shí)達(dá)也不不是一個(gè)個(gè)響當(dāng)當(dāng)當(dāng)?shù)慕巧Ｔ诮?jīng)經(jīng)過(guò)草創(chuàng)創(chuàng)期積累累，尤其其是成功功上市以以后，實(shí)實(shí)達(dá)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己一一下子站站在了一一個(gè)前所所未有的的平臺(tái)上上。在迅迅速通過(guò)過(guò)多元化化戰(zhàn)略擴(kuò)擴(kuò)張的時(shí)時(shí)候，實(shí)實(shí)達(dá)集團(tuán)團(tuán)不會(huì)想想到短短短4年之之后，一一個(gè)曾經(jīng)經(jīng)叱咤風(fēng)風(fēng)云的上上市公司司的股票票代碼就就變成了了“ST實(shí)實(shí)達(dá)”。實(shí)達(dá)集集團(tuán)一位位高級(jí)副副總裁曾曾回憶實(shí)實(shí)達(dá)發(fā)展展過(guò)程中

6、中的幾次次失敗：“我們有有好幾次次頭腦發(fā)發(fā)熱的過(guò)過(guò)程。在在上市之之前，拼拼命做大大的情結(jié)結(jié)已經(jīng)凸凸現(xiàn)。一一是19991年年、19992年年那會(huì)兒兒，實(shí)達(dá)達(dá)的終端端產(chǎn)品初初步成功功，當(dāng)時(shí)時(shí)實(shí)達(dá)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為為什么都都可以做做，就有有了房地地產(chǎn)。你你不知道道，我們們當(dāng)時(shí)還還做過(guò)酒酒家！119966年，實(shí)實(shí)達(dá)上市市后擁有有資源多多了，就就上VCCD、上上PC、上上軟件，運(yùn)運(yùn)作香港港的實(shí)達(dá)達(dá)公司，多多的時(shí)候候連我們們這些主主要的管管理者都都不知道道所投資資的公司司的名稱稱、股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍，管理理更是鞭鞭長(zhǎng)莫及及的事情情。到今今天我們們得到一一個(gè)教訓(xùn)訓(xùn)，實(shí)達(dá)達(dá)不可能能同時(shí)做做這么多多的事情情。幾年

7、年下來(lái)，還還是原來(lái)來(lái)發(fā)展有有根基的的、和IIT核心心業(yè)務(wù)相相關(guān)的能能賺錢，有有前途。”商業(yè)社社會(huì)發(fā)生生了太多多這樣令令人心痛痛的故事事，可是是我們也也會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，像GGE、33M這樣樣的跨國(guó)國(guó)公司在在多元化化方面卻卻取得了了巨大的的成功，他他們不但但沒(méi)有陷陷入多元元化的泥泥潭，卻卻恰恰因因此插上上了騰飛飛的翅膀膀。多元化化就像一一塊燙嘴嘴的山芋芋，吃好好了能迅迅速壯大大，吃不不好反而而害了身身家性命命。那么么到底該該不該多多元化，什什么情況況下可以以多元化化，尤其其是怎樣樣多元化化的問(wèn)題題一直困困擾著企企業(yè)的管管理者們們多元元化是天天堂之路路，還是是地獄之之門？這時(shí)候候，我們們不得不不回過(guò)頭頭來(lái)

8、，重重新考量量一些最最基本的的前提： 多多元化有有相關(guān)多多元化與與非相關(guān)關(guān)多元化化之分，程程度上有有很大不不同。 多多元化需需要有明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向，不是是簡(jiǎn)單的的要多掙掙錢，要要把企業(yè)業(yè)做多大大的問(wèn)題題。 多多元化，尤尤其是進(jìn)進(jìn)入較為為不相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，需需要有強(qiáng)強(qiáng)大的運(yùn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)統(tǒng)作支撐撐。戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向要明明確多元化化需要有有明確的的戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，不不是簡(jiǎn)單單的要多多掙錢，要要把企業(yè)業(yè)做多大大的問(wèn)題題，如果果不明確確，就很很容易陷陷入迷茫茫而左右右為難。20003年秋秋天，紅紅塔集團(tuán)團(tuán)出人意意料而又又毅然決決然地，以以38000萬(wàn)的的價(jià)格將將中超（中中國(guó)足球球協(xié)會(huì)為為推動(dòng)中中國(guó)足球球的發(fā)展

9、展而苦心心規(guī)劃的的頂級(jí)聯(lián)聯(lián)賽）的的坐席轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓給了了力帆，這這筆財(cái)產(chǎn)產(chǎn)尚不及及貝克漢漢姆一年年送給維維多利亞亞禮物的的價(jià)值總總和。紅紅塔就這這樣以一一種不顧顧一切的的方式逃逃出了中中國(guó)足球球的游戲戲圈，這這可以說(shuō)說(shuō)是紅塔塔集團(tuán)從從盲目多多元化向向?qū)I(yè)化化轉(zhuǎn)型最最為明確確的表現(xiàn)現(xiàn)。然而，跳跳出了盲盲目多元元化的誤誤區(qū)，就就能廓清清正確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃嗎？這個(gè)問(wèn)問(wèn)題仍然然需要重重新審視視。從改革革開(kāi)放初初期到119977年的118年間間，紅塔塔從一個(gè)個(gè)名不見(jiàn)見(jiàn)傳的鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)煙草草企業(yè)迅迅速成長(zhǎng)長(zhǎng)為中國(guó)國(guó)最大的的煙草企企業(yè)，向向國(guó)家繳繳納的利利稅以平平均每年年43.93%的高速速度增長(zhǎng)長(zhǎng)，“紅塔”的品牌牌價(jià)

10、值在在國(guó)內(nèi)企企業(yè)當(dāng)中中一直雄雄居榜首首，一個(gè)個(gè)強(qiáng)大的的“煙草帝帝國(guó)”初步成成型。19997年紅紅塔掌門門人褚時(shí)時(shí)健因貪貪污受賄賄而獲罪罪，新一一屆領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)字國(guó)瑞瑞上任，便便推翻了了褚時(shí)健健原來(lái)創(chuàng)創(chuàng)建“煙草帝帝國(guó)”的發(fā)展展思路，紅紅塔開(kāi)始始四面出出擊，進(jìn)進(jìn)軍醫(yī)藥藥、旅游游、金融融、酒店店、能源源、交通通等行業(yè)業(yè)，大力力推行多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并提出了了“再造一一個(gè)無(wú)煙煙帝國(guó)”的宏偉偉目標(biāo)。然然而事實(shí)實(shí)證明，字字國(guó)瑞的的決策是是失敗的的：紅塔塔集團(tuán)從從19997年開(kāi)開(kāi)始，上上繳利稅稅連年下下滑。在在20002年“中國(guó)最最有價(jià)值值品牌”評(píng)估中中，紅塔塔也被海海爾超越越，屈居居第二，并并且直到到20003

11、年年年底的又又一次評(píng)評(píng)估，紅紅塔的品品牌價(jià)值值在一年年當(dāng)中有有減無(wú)增增。為了避避免紅塔塔的沉沒(méi)沒(méi)，20002年年春夏之之交，中中共云南南省委組組織部罷罷免了字字國(guó)瑞董董事長(zhǎng)兼兼總裁的的職務(wù)，任任命原中中共云南南省委組組織部長(zhǎng)長(zhǎng)柳萬(wàn)東東任紅塔塔集團(tuán)董董事長(zhǎng)，任任命原云云南省煙煙草科學(xué)學(xué)研究院院院長(zhǎng)，原原紅塔集集團(tuán)副總總裁姚慶慶艷任紅紅塔集團(tuán)團(tuán)總裁，二二人一上上臺(tái)，就就提出了了“做大主主業(yè)，重重塑紅塔塔”的口號(hào)號(hào)，開(kāi)始始大刀闊闊斧剝離離多余的的產(chǎn)業(yè)分分支，企企圖以歸歸核化戰(zhàn)戰(zhàn)略重振振紅塔雄雄威。借殼深深圳金鵬鵬進(jìn)入足足球圈，是是紅塔119977年開(kāi)始始的多元元化戰(zhàn)略略的重要要的一步步棋，紅紅塔足球

12、球俱樂(lè)部部19999年請(qǐng)請(qǐng)來(lái)戚務(wù)務(wù)生沖甲甲成功功。在度度過(guò)了草草創(chuàng)期后后，20000年年始，紅紅塔隊(duì)開(kāi)開(kāi)始按照照戚務(wù)生生“深挖洞洞、緩稱稱霸”的韜略略穩(wěn)步前前進(jìn)，僅僅兩年工工夫就已已步入能能夠影響響甲冠冠軍歸屬屬的那么么幾支強(qiáng)強(qiáng)隊(duì)行列列。在成成績(jī)穩(wěn)步步上升的的同時(shí)，當(dāng)當(dāng)年戚務(wù)務(wù)生招入入的那班班二流球球員漸漸漸成器，前前幾年花花大錢送送到巴西西培養(yǎng)的的小球員員也成長(zhǎng)長(zhǎng)起來(lái)，紅紅塔在中中國(guó)足壇壇的影響響力也迅迅速提高高。特別別是月月底月月初，由由紅塔擔(dān)擔(dān)任主贊贊助商的的皇馬中中國(guó)行更更提升了了紅塔的的國(guó)際知知名度，雖雖然孤注注一擲式式的贊助助不是持持續(xù)提升升品牌價(jià)價(jià)值的最最優(yōu)方式式，雖然然中國(guó)的的

13、職業(yè)足足球仍然然是各家家俱樂(lè)部部燒錢的的一個(gè)火火坑，雖雖然也曾曾經(jīng)有人人預(yù)言，今今后的中中國(guó)足球球會(huì)變成成國(guó)有資資本流失失的重災(zāi)災(zāi)區(qū)，但但凡此種種種，都都說(shuō)明紅紅塔玩足足球正漸漸入佳境境，表明明在足球球產(chǎn)業(yè)開(kāi)開(kāi)發(fā)方面面，紅塔塔決心并并已經(jīng)初初步趟開(kāi)開(kāi)了一條條路，與與以前全全興、寰寰島以及及現(xiàn)在的的國(guó)力等等俱樂(lè)部部的衰敗敗景象都都截然不不同。中中國(guó)的足足球環(huán)境境可能讓讓紅塔集集團(tuán)失去去了通過(guò)過(guò)玩球獲獲得利益益的信心心，但至至少它為為紅塔帶帶來(lái)了巨巨大的無(wú)無(wú)形的品品牌資產(chǎn)產(chǎn)。由于煙煙草產(chǎn)品品不能做做廣告，體體育賽事事本身的的健康形形象與巨巨大感召召力對(duì)于于煙草企企業(yè)來(lái)講講無(wú)疑是是品牌行行銷的理理想

14、渠道道。但通通過(guò)支持持一兩次次大規(guī)模模的體育育運(yùn)動(dòng)是是無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)有效效的品牌牌價(jià)值積積累的，必必須依賴賴于長(zhǎng)期期持續(xù)的的運(yùn)作。萬(wàn)萬(wàn)寶路在在F1賽賽事中的的成功經(jīng)經(jīng)營(yíng)便是是其成就就煙草帝帝國(guó)霸業(yè)業(yè)的經(jīng)典典策略。119999年，萬(wàn)萬(wàn)寶路在在與麥克克拉倫車車隊(duì)合作作了222年之后后與法拉拉利簽下下了三個(gè)個(gè)賽季77.5億億美元的的贊助天天價(jià)，這這之后的的三年里里，冠軍軍都屬于于他們。在在它的影影響下，近近年的FF1賽事事中，煙煙草公司司的贊助助金額已已占總金金額的770%以以上。無(wú)論是是曾經(jīng)的的多元化化，還是是柳萬(wàn)東東、姚慶慶艷的專專業(yè)化戰(zhàn)戰(zhàn)略回歸歸，其目目的都是是要把企企業(yè)做大大做強(qiáng)，把把紅塔做做成

15、能夠夠與國(guó)際際一流企企業(yè)同臺(tái)臺(tái)競(jìng)技的的強(qiáng)勢(shì)品品牌。但但剖析紅紅塔突圍圍戰(zhàn)略，企企業(yè)做大大做強(qiáng)或或?qū)崿F(xiàn)從從優(yōu)秀到到卓越，實(shí)實(shí)施多元元化還是是專業(yè)化化并不是是最重要要的，最最關(guān)鍵是是企業(yè)要要找到適適合自己己的品牌牌運(yùn)營(yíng)模模式。其其實(shí)，紅紅塔涉足足足球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不不能僅僅僅看做是是一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的多多元化的的行為，而而應(yīng)該是是打造了了一個(gè)“煙草+足球”的超越越足球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之上上經(jīng)營(yíng)的的品牌運(yùn)運(yùn)營(yíng)模式式。因此此，是否否放棄足足球聯(lián)賽賽，關(guān)鍵鍵的問(wèn)題題就不僅僅僅是足足球本身身能不能能盈利，而而是這種種品牌運(yùn)運(yùn)營(yíng)模式式能不能能為紅塔塔帶來(lái)全全局的優(yōu)優(yōu)勢(shì)。成成就杰出出的煙草草品牌，同同樣需要要一筆不不菲的廣廣告及公

16、公關(guān)投資資，放棄棄足球聯(lián)聯(lián)賽，紅紅塔能不不能找到到更有效效的品牌牌運(yùn)營(yíng)模模式呢？至少我我們現(xiàn)在在還看不不到明確確的答案案。這樣樣，與其其半途而而廢，或或許不如如把已經(jīng)經(jīng)熱乎乎乎的山芋芋繼續(xù)烤烤熟更為為穩(wěn)妥。據(jù)說(shuō)，紅紅塔退出出的最大大理由是是，7年年6個(gè)億億的巨大大投入沒(méi)沒(méi)有得到到相應(yīng)回回報(bào)，也也看不到到回報(bào)期期。現(xiàn)在紅紅塔高層層之所以以砍掉足足球，是是因?yàn)橥嫱孀闱虻牡某杀咎撸`誤了“正業(yè)”，但一一個(gè)不爭(zhēng)爭(zhēng)的事實(shí)實(shí)是，國(guó)國(guó)際足壇壇上依然然有很多多像佩魯魯賈這樣樣能在頂頂級(jí)職業(yè)業(yè)聯(lián)賽中中頗有影影響力的的小俱樂(lè)樂(lè)部能夠夠低成本本運(yùn)作。那那么不妨妨再重新新審視一一下年年個(gè)億億之說(shuō)戚務(wù)務(wù)生以善善于調(diào)

17、教教二線球球員、帶帶弱隊(duì)著著稱，在在他執(zhí)政政的年年多時(shí)間間里，從從來(lái)沒(méi)有有花巨資資買過(guò)一一名大牌牌球星，包包括外援援。既然然都是二二三流球球員，那那么工資資、獎(jiǎng)金金也不會(huì)會(huì)很離譜譜，事實(shí)實(shí)上，紅紅塔隊(duì)不不是以收收入待遇遇高著稱稱于甲，怎么么會(huì)一年年要耗費(fèi)費(fèi)掉差不不多個(gè)個(gè)億呢？惟一的的可能就就是，紅紅塔俱樂(lè)樂(lè)部存在在著相當(dāng)當(dāng)嚴(yán)重的的管理黑黑洞，在在某些說(shuō)說(shuō)不清的的環(huán)節(jié)，國(guó)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)大量流流失。紅紅塔盡管管在足球球上投入入巨大，但但在管理理和文化化建設(shè)方方面嚴(yán)重重滯后，甚甚至可以以說(shuō)始終終沒(méi)有建建立過(guò)與與其形象象相匹配配的現(xiàn)代代企業(yè)制制度。紅紅塔集團(tuán)團(tuán)包括紅紅塔足球球俱樂(lè)部部在內(nèi)，不不是靠一一套健

18、全全的機(jī)制制維持健健康運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而是是過(guò)于依依賴個(gè)別別強(qiáng)人的的鐵腕。這這就出現(xiàn)現(xiàn)兩難局局面：如如果放權(quán)權(quán)強(qiáng)人，那那么俱樂(lè)樂(lè)部就變變成了家家天下，這這是集團(tuán)團(tuán)不能容容忍的；但一旦旦行使資資本的權(quán)權(quán)利，強(qiáng)強(qiáng)人便撂撂擔(dān)子，而而俱樂(lè)部部和球隊(duì)隊(duì)也斷然然陷于癱癱瘓。此此類問(wèn)題題，無(wú)論論在當(dāng)年年集團(tuán)掌掌門人褚褚時(shí)健的的晚節(jié)不不保，后后來(lái)字國(guó)國(guó)瑞的決決策失敗敗，還是是帶領(lǐng)球球隊(duì)取得得了巨大大進(jìn)步的的鐵腕教教練戚務(wù)務(wù)生，以以至現(xiàn)在在棋步的的迷亂紅紅塔高層層那里，都都暴露無(wú)無(wú)遺。還還據(jù)說(shuō)，字字國(guó)瑞喜喜歡足球球而現(xiàn)任任紅塔高高層卻不不喜歡，總總之，無(wú)無(wú)論怎樣樣，缺乏乏一個(gè)正正確、持持續(xù)的品品牌運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式，更更缺乏一

19、一個(gè)良性性的企業(yè)業(yè)決策機(jī)機(jī)制，是是紅塔集集團(tuán)在品品牌運(yùn)營(yíng)營(yíng)方面屢屢屢走出出敗招的的最根本本的原因因?？梢哉f(shuō)說(shuō)，紅塔塔在迅速速擴(kuò)張資資產(chǎn)的同同時(shí)，一一直沒(méi)有有形成一一套有效效整合資資源的品品牌戰(zhàn)略略思想，模模糊的企企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)、飄飄忽不定定的戰(zhàn)略略決策，讓讓紅塔這這個(gè)剛剛剛成長(zhǎng)起起來(lái)的企企業(yè)遭受受了或正正在遭受受著嚴(yán)重重的自我我消耗：1、缺缺乏整合合的盲目目多元化化分散了了紅塔的的品牌資資產(chǎn)，也也削弱了了紅塔的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力；2、孤孤注一擲擲的贊助助行為付付出了與與品牌資資產(chǎn)放大大所不相相稱的成成本；3、單單一的歸歸核化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇讓苦心心經(jīng)營(yíng)的的品牌傳傳播模式式化為泡泡沫，巨巨大的前前期投入

20、入付諸東東流。既然要要重新回回到專業(yè)業(yè)化的道道路上來(lái)來(lái)，為什什么又不不惜代價(jià)價(jià)靠皇馬馬做一時(shí)時(shí)的事件件行銷？既然已已經(jīng)在足足球上做做了巨大大的投入入，為什什么又倉(cāng)倉(cāng)促退出出？幾千千萬(wàn)對(duì)于于紅塔這這樣的大大公司而而言或許許不足掛掛齒，還還能獲得得一時(shí)的的解脫，但但很值得得探討的的是，退退出了中中超，紅紅塔似乎乎進(jìn)一步步擺脫了了盲目多多元化的的泥潭，逃逃離了中中國(guó)足球球聯(lián)賽的的黑洞，卻卻是不是是又陷入入了簡(jiǎn)單單歸核化化或?qū)I(yè)業(yè)化的誤誤區(qū)?值值得探討討的是，不不玩球了了，紅塔塔依然難難以找到到明確的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，尤尤其是WWTO以以后，跨跨國(guó)公司司進(jìn)一步步大肆侵侵蝕他的的核心業(yè)業(yè)務(wù)的時(shí)時(shí)候。進(jìn)入成成

21、功三角角區(qū)一個(gè)結(jié)結(jié)論是，無(wú)無(wú)論是產(chǎn)產(chǎn)品多元元，還是是產(chǎn)業(yè)多多元，多多元化的的問(wèn)題實(shí)實(shí)質(zhì)還是是一元化化的問(wèn)題題。首先，在在企業(yè)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策模型，企企業(yè)的整整個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)系統(tǒng)被被劃分成成為運(yùn)營(yíng)營(yíng)機(jī)制、營(yíng)營(yíng)銷模式式和品牌牌特質(zhì)三三個(gè)層次次，從機(jī)機(jī)制到表表現(xiàn)，三三個(gè)層次次緊密順順承地結(jié)結(jié)合在一一起。運(yùn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制制是公司司文化、制制度與管管理流程程的有機(jī)機(jī)整合，這這構(gòu)成了了公司運(yùn)運(yùn)作的整整個(gè)底盤盤，也就就是基基業(yè)常青青中所所說(shuō)要造造的“鐘”，“惠普之之道”其實(shí)就就是這樣樣一種強(qiáng)強(qiáng)大的運(yùn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制制。19957年年惠普公公司上市市，在這這一年的的年初，休休利特和和帕卡德德帶領(lǐng)公公司200多名經(jīng)經(jīng)理來(lái)到到舊

22、金山山以北的的索羅馬馬旅館，舉舉行了為為期兩天天的高峰峰會(huì)議。會(huì)會(huì)議探討討了公司司今后的的發(fā)展方方向，并并確立了了一系列列的公司司宗旨。最最初的宗宗旨共有有6個(gè)利潤(rùn)潤(rùn)、顧客客、業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)發(fā)展、職職工和公公民義務(wù)務(wù)，其基基本核心心是“客戶第第一，重重視個(gè)人人，爭(zhēng)取取利潤(rùn)”。這些些宗旨后后來(lái)經(jīng)過(guò)過(guò)多次修修改，并并制定許許多具體體規(guī)劃和和實(shí)施辦辦法，最最終形成成了被業(yè)業(yè)界譽(yù)為為“惠普之之道（ AY）”的經(jīng)營(yíng)管理模式。可以說(shuō)，惠普之道是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。運(yùn)營(yíng)機(jī)機(jī)制是一一個(gè)最深深層的管管理問(wèn)題題，它不不為一般般的消費(fèi)費(fèi)者所體體會(huì)到，但但卻是公公司獲

23、得得持續(xù)發(fā)發(fā)展的最最基本的的內(nèi)在力力量，它它決定著著公司是是否能夠夠持續(xù)地地發(fā)展。這這也是中中國(guó)很多多公司所所看不到到的跨國(guó)國(guó)公司的的深層優(yōu)優(yōu)勢(shì)，更更是難以以在短期期模仿成成功的。營(yíng)銷模模式是連連接運(yùn)營(yíng)營(yíng)機(jī)制與與市場(chǎng)的的中間環(huán)環(huán)節(jié)。運(yùn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制制是企業(yè)業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展的基基石，這這是管理理系統(tǒng)層層面的問(wèn)問(wèn)題，只只有把產(chǎn)產(chǎn)品、通通路、傳傳播有機(jī)機(jī)整合在在一起的的營(yíng)銷模模式才能能實(shí)現(xiàn)直直接的業(yè)業(yè)務(wù)收入入。寶潔潔公司的的品牌管管理模式式、安利利的直銷銷模式、戴戴爾的直直銷模式式、家樂(lè)樂(lè)福的連連鎖經(jīng)營(yíng)營(yíng)都是經(jīng)經(jīng)典的營(yíng)營(yíng)銷模式式。任何一一個(gè)有強(qiáng)強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力的公公司都必必須有一一個(gè)可以以持續(xù)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的營(yíng)營(yíng)銷模式式

24、，進(jìn)入入非相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，營(yíng)營(yíng)銷模式式就可能能發(fā)生變變化，除除非你原原來(lái)的營(yíng)營(yíng)銷模式式可以包包容這個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)，否否則你必必須在這這方面有有突破性性的創(chuàng)新新，才能能在新領(lǐng)領(lǐng)域里占占有一席席之地。品牌特特質(zhì)是一一種從企企業(yè)“骨子里里滲透出出來(lái)”的產(chǎn)品品和業(yè)務(wù)務(wù)精神，品品牌特質(zhì)質(zhì)在消費(fèi)費(fèi)者心中中所擁有有的印象象價(jià)值，能能夠在市市場(chǎng)中形形成特定定的磁場(chǎng)場(chǎng)效應(yīng)。比比如你喜喜歡買索索尼的產(chǎn)產(chǎn)品，不不管它正正在發(fā)布布什么樣樣的新品品，你一一定知道道它是一一款時(shí)尚尚的、高高科技含含量的、帶帶來(lái)娛樂(lè)樂(lè)的產(chǎn)品品，這就就是它的的品牌特特質(zhì)，這這不光是是一個(gè)品品牌形象象的問(wèn)題題，它甚甚至成為為公司文文化的一一個(gè)重要

25、要組成部部分。我們會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)無(wú)論一家家公司實(shí)實(shí)現(xiàn)了多多大程度度的多元元化，都都不可擺擺脫這三三個(gè)層次次所有機(jī)機(jī)結(jié)合成成的“一個(gè)整整體的經(jīng)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)統(tǒng)”，多元元化，其其實(shí)還是是一元化化的問(wèn)題題。沒(méi)有有一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)大的、統(tǒng)統(tǒng)合經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理的的系統(tǒng)，公公司業(yè)務(wù)務(wù)在擴(kuò)張張之后必必將陷入入混亂。這這正是很很多中國(guó)國(guó)企業(yè)在在“長(zhǎng)大”的過(guò)程程中所遭遭遇的困困難。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)統(tǒng)的三個(gè)個(gè)有機(jī)層層次可以以被看成成了三層層“壁壘”。某一一個(gè)公司司會(huì)從一一個(gè)單一一產(chǎn)品做做起，然然后做專專業(yè)化的的系列產(chǎn)產(chǎn)品，到到一定程程度進(jìn)入入相關(guān)多多元化領(lǐng)領(lǐng)域，最最終能夠夠?qū)崿F(xiàn)成成功的非非相關(guān)多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)但是，無(wú)無(wú)論到哪哪個(gè)階段段，這

26、個(gè)個(gè)公司都都必須解解決好三三個(gè)層次次經(jīng)營(yíng)系系統(tǒng)整合合為一的的問(wèn)題；或者直直觀地從從圖上看看，它要要突破這這三層壁壁壘這是一一條理論論上的業(yè)業(yè)務(wù)拓展展之路，在在這條路路上，他他們必須須同時(shí)突突破三層層瓶頸：品牌特特質(zhì)的制制約、營(yíng)營(yíng)銷模式式的制約約、運(yùn)營(yíng)營(yíng)機(jī)制的的制約。這這三堵墻墻越向非非相關(guān)多多元化延延伸，就就變得越越厚。突突破了三三道“壁壘”，就能能進(jìn)入“成功區(qū)區(qū)”，無(wú)法法突破其其中任何何一層，都都會(huì)被迫迫在“調(diào)整區(qū)區(qū)”進(jìn)行資資源和業(yè)業(yè)務(wù)的調(diào)調(diào)整。在一項(xiàng)項(xiàng)關(guān)于多多元化的的研究中中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，世世界上最最成功的的公司中中涉及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化的不不到155%，進(jìn)進(jìn)行多元元化的企企業(yè)最終終要把775%

27、以以上的業(yè)業(yè)務(wù)重新新剝離出出去，超超過(guò)一半半的公司司由于多多元化擴(kuò)擴(kuò)張導(dǎo)致致了潰敗敗。可是我我們也會(huì)會(huì)發(fā)現(xiàn)，像像GE、33M這樣樣的跨國(guó)國(guó)公司在在多元化化方面卻卻取得了了巨大的的成功，他他們不但但沒(méi)有陷陷入多元元化的泥泥潭，卻卻恰恰因因此插上上了騰飛飛的翅膀膀。多元化化就像一一塊燙嘴嘴的熱山山芋，吃吃好了能能迅速壯壯大，吃吃不好反反而害了了身家性性命。那那么到底底該不該該多元化化，什么么情況下下可以多多元化，尤尤其是怎怎樣多元元化的問(wèn)問(wèn)題一直直困擾著著企業(yè)的的管理者者們多元化化，是天天堂之路路，還是是地獄之之門？在燙手手的熱山山芋戴爾，這這家成立立于19984年年的年輕輕公司，已已經(jīng)成了了計(jì)算

28、機(jī)機(jī)行業(yè)里里最受關(guān)關(guān)注的公公司之一一。不光光是因?yàn)闉樗鼉H僅僅用了不不到200年的時(shí)時(shí)間，就就在個(gè)人人電腦領(lǐng)領(lǐng)域里迅迅速地取取得了領(lǐng)領(lǐng)先地位位，更令令人大跌跌眼鏡的的是，220033年7月月，戴爾爾又將公公司名稱稱中的“電腦”去掉，正正式表明明戴爾公公司向更更廣闊的的領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)軍。這個(gè)舉舉動(dòng)在IIT IT界界乃至整整個(gè)商業(yè)業(yè)領(lǐng)域引引起了激激烈的討討論。業(yè)業(yè)內(nèi)人士士議論紛紛紛，當(dāng)當(dāng)然，人人們分成成了兩派派：一部部分表示示了負(fù)責(zé)責(zé)任的質(zhì)質(zhì)疑，認(rèn)認(rèn)為戴爾爾這樣做做未免有有些頭腦腦發(fā)熱，擔(dān)擔(dān)心多元元化會(huì)讓讓這個(gè)剛剛剛崛起起的年輕輕公司失失去方向向，像好好多發(fā)展展到一定定程度就就開(kāi)始什什么都干干的公司司那樣

29、成成為虛弱弱的巨人人，甚至至一敗涂涂地。另另一部分分則持樂(lè)樂(lè)觀態(tài)度度，認(rèn)為為戴爾將將借此機(jī)機(jī)會(huì)大展展宏圖。每個(gè)公公司都渴渴望獲得得更多的的利潤(rùn) 利潤(rùn)潤(rùn)，不斷斷地發(fā)展展。多元元化是一一種常見(jiàn)見(jiàn)的擴(kuò)張張方式。當(dāng)當(dāng)然，采采取多元元化戰(zhàn)略略可能會(huì)會(huì)出于很很多原因因： 現(xiàn)現(xiàn)有的市市場(chǎng)趨近近飽和，競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)激烈烈，利潤(rùn)潤(rùn)微?。?所所經(jīng)營(yíng)的的產(chǎn)品或或產(chǎn)業(yè)正正在從成成熟走向向衰退； 企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)模式式和管理理水平不不足以在在現(xiàn)有領(lǐng)領(lǐng)域取得得更大的的突破； 別別的領(lǐng)域域或新興興行業(yè)出出現(xiàn)了更更大的利利潤(rùn)空間間； 為為了降低低總體風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，把把雞蛋放放在多個(gè)個(gè)籃子里里； 縱縱向一體體化以壟壟斷更多多的產(chǎn)業(yè)業(yè)資源；總的

30、來(lái)來(lái)說(shuō)，規(guī)規(guī)模最大大化的基基本動(dòng)機(jī)機(jī)，發(fā)展展的瓶頸頸與外部部誘惑的的雙重作作用，讓讓很多公公司走上上了多元元化的道道路。在在中國(guó)，這這一點(diǎn)在在IT行行業(yè)表現(xiàn)現(xiàn)得尤為為明顯，或或許因?yàn)闉樗前l(fā)發(fā)展變化化最為迅迅速的行行業(yè)之一一。有的的企業(yè)到到了2000億元元的規(guī)模模，比如如聯(lián)想、華華為、長(zhǎng)長(zhǎng)城，有有的不到到1000個(gè)億就就開(kāi)始多多元化，比比如方正正、紫光光、實(shí)達(dá)達(dá)等。在一項(xiàng)項(xiàng)關(guān)于多多元化的的研究中中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，世世界上最最成功的的公司中中涉及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化的不不到155%，進(jìn)進(jìn)行多元元化的企企業(yè)最終終要把775%以以上的業(yè)業(yè)務(wù)重新新剝離出出去，超超過(guò)一半半的公司司由于多多元化擴(kuò)擴(kuò)張導(dǎo)致致了潰敗敗

31、。一個(gè)個(gè)典型的的例子就就是實(shí)達(dá)達(dá)。19996年，實(shí)實(shí)達(dá)在上上海證券券交易所所上市，這這之前，不不要說(shuō)全全國(guó)，即即便是在在福建，實(shí)實(shí)達(dá)也不不是一個(gè)個(gè)響當(dāng)當(dāng)當(dāng)?shù)慕巧Ｔ诮?jīng)經(jīng)過(guò)草創(chuàng)創(chuàng)期積累累，尤其其是成功功上市以以后，實(shí)實(shí)達(dá)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己一一下子站站在了一一個(gè)前所所未有的的平臺(tái)上上。在迅迅速通過(guò)過(guò)多元化化戰(zhàn)略擴(kuò)擴(kuò)張的時(shí)時(shí)候，實(shí)實(shí)達(dá)集團(tuán)團(tuán)不會(huì)想想到短短短4年之之后，一一個(gè)曾經(jīng)經(jīng)叱咤風(fēng)風(fēng)云的上上市公司司的股票票代碼就就變成了了“ST實(shí)實(shí)達(dá)”。實(shí)達(dá)集集團(tuán)一位位高級(jí)副副總裁曾曾回憶實(shí)實(shí)達(dá)發(fā)展展過(guò)程中中的幾次次失?。骸拔覀冇杏泻脦状未晤^腦發(fā)發(fā)熱的過(guò)過(guò)程。在在上市之之前，拼拼命做大大的情結(jié)結(jié)已經(jīng)凸凸現(xiàn)。一一是19

32、991年年、19992年年那會(huì)兒兒，實(shí)達(dá)達(dá)的終端端產(chǎn)品初初步成功功，當(dāng)時(shí)時(shí)實(shí)達(dá)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為為什么都都可以做做，就有有了房地地產(chǎn)。你你不知道道，我們們當(dāng)時(shí)還還做過(guò)酒酒家！119966年，實(shí)實(shí)達(dá)上市市后擁有有資源多多了，就就上VCCD、上上PC、上上軟件，運(yùn)運(yùn)作香港港的實(shí)達(dá)達(dá)公司，多多的時(shí)候候連我們們這些主主要的管管理者都都不知道道所投資資的公司司的名稱稱、股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍，管理理更是鞭鞭長(zhǎng)莫及及的事情情。到今今天我們們得到一一個(gè)教訓(xùn)訓(xùn)，實(shí)達(dá)達(dá)不可能能同時(shí)做做這么多多的事情情。幾年年下來(lái)，還還是原來(lái)來(lái)發(fā)展有有根基的的、和IIT核心心業(yè)務(wù)相相關(guān)的能能賺錢，有有前途?！鄙虡I(yè)社社會(huì)發(fā)生生了太多多這

33、樣令令人心痛痛的故事事，可是是我們也也會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，像GGE、33M這樣樣的跨國(guó)國(guó)公司在在多元化化方面卻卻取得了了巨大的的成功，他他們不但但沒(méi)有陷陷入多元元化的泥泥潭，卻卻恰恰因因此插上上了騰飛飛的翅膀膀。多元化化就像一一塊燙嘴嘴的山芋芋，吃好好了能迅迅速壯大大，吃不不好反而而害了身身家性命命。那么么到底該該不該多多元化，什什么情況況下可以以多元化化，尤其其是怎樣樣多元化化的問(wèn)題題一直困困擾著企企業(yè)的管管理者們們多元元化是天天堂之路路，還是是地獄之之門？這時(shí)候候，我們們不得不不回過(guò)頭頭來(lái)，重重新考量量一些最最基本的的前提： 多多元化有有相關(guān)多多元化與與非相關(guān)關(guān)多元化化之分，程程度上有有很大不不同。

34、 多多元化需需要有明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向，不是是簡(jiǎn)單的的要多掙掙錢，要要把企業(yè)業(yè)做多大大的問(wèn)題題。 多多元化，尤尤其是進(jìn)進(jìn)入較為為不相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，需需要有強(qiáng)強(qiáng)大的運(yùn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)統(tǒng)作支撐撐。戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向要明明確多元化化需要有有明確的的戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，不不是簡(jiǎn)單單的要多多掙錢，要要把企業(yè)業(yè)做多大大的問(wèn)題題，如果果不明確確，就很很容易陷陷入迷茫茫而左右右為難。20003年秋秋天，紅紅塔集團(tuán)團(tuán)出人意意料而又又毅然決決然地，以以38000萬(wàn)的的價(jià)格將將中超（中中國(guó)足球球協(xié)會(huì)為為推動(dòng)中中國(guó)足球球的發(fā)展展而苦心心規(guī)劃的的頂級(jí)聯(lián)聯(lián)賽）的的坐席轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓給了了力帆，這這筆財(cái)產(chǎn)產(chǎn)尚不及及貝克漢漢姆一年年送給維維多利亞亞禮物

35、的的價(jià)值總總和。紅紅塔就這這樣以一一種不顧顧一切的的方式逃逃出了中中國(guó)足球球的游戲戲圈，這這可以說(shuō)說(shuō)是紅塔塔集團(tuán)從從盲目多多元化向向?qū)I(yè)化化轉(zhuǎn)型最最為明確確的表現(xiàn)現(xiàn)。然而，跳跳出了盲盲目多元元化的誤誤區(qū)，就就能廓清清正確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃嗎？這個(gè)問(wèn)問(wèn)題仍然然需要重重新審視視。從改革革開(kāi)放初初期到119977年的118年間間，紅塔塔從一個(gè)個(gè)名不見(jiàn)見(jiàn)傳的鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)煙草草企業(yè)迅迅速成長(zhǎng)長(zhǎng)為中國(guó)國(guó)最大的的煙草企企業(yè)，向向國(guó)家繳繳納的利利稅以平平均每年年43.93%的高速速度增長(zhǎng)長(zhǎng)，“紅塔”的品牌牌價(jià)值在在國(guó)內(nèi)企企業(yè)當(dāng)中中一直雄雄居榜首首，一個(gè)個(gè)強(qiáng)大的的“煙草帝帝國(guó)”初步成成型。19997年紅紅塔掌門門人褚時(shí)時(shí)

36、健因貪貪污受賄賄而獲罪罪，新一一屆領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)字國(guó)瑞瑞上任，便便推翻了了褚時(shí)健健原來(lái)創(chuàng)創(chuàng)建“煙草帝帝國(guó)”的發(fā)展展思路，紅紅塔開(kāi)始始四面出出擊，進(jìn)進(jìn)軍醫(yī)藥藥、旅游游、金融融、酒店店、能源源、交通通等行業(yè)業(yè)，大力力推行多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并提出了了“再造一一個(gè)無(wú)煙煙帝國(guó)”的宏偉偉目標(biāo)。然然而事實(shí)實(shí)證明，字字國(guó)瑞的的決策是是失敗的的：紅塔塔集團(tuán)從從19997年開(kāi)開(kāi)始，上上繳利稅稅連年下下滑。在在20002年“中國(guó)最最有價(jià)值值品牌”評(píng)估中中，紅塔塔也被海海爾超越越，屈居居第二，并并且直到到20003年年年底的又又一次評(píng)評(píng)估，紅紅塔的品品牌價(jià)值值在一年年當(dāng)中有有減無(wú)增增。為了避避免紅塔塔的沉沒(méi)沒(méi)，20002年年

37、春夏之之交，中中共云南南省委組組織部罷罷免了字字國(guó)瑞董董事長(zhǎng)兼兼總裁的的職務(wù)，任任命原中中共云南南省委組組織部長(zhǎng)長(zhǎng)柳萬(wàn)東東任紅塔塔集團(tuán)董董事長(zhǎng)，任任命原云云南省煙煙草科學(xué)學(xué)研究院院院長(zhǎng)，原原紅塔集集團(tuán)副總總裁姚慶慶艷任紅紅塔集團(tuán)團(tuán)總裁，二二人一上上臺(tái)，就就提出了了“做大主主業(yè)，重重塑紅塔塔”的口號(hào)號(hào)，開(kāi)始始大刀闊闊斧剝離離多余的的產(chǎn)業(yè)分分支，企企圖以歸歸核化戰(zhàn)戰(zhàn)略重振振紅塔雄雄威。借殼深深圳金鵬鵬進(jìn)入足足球圈，是是紅塔119977年開(kāi)始始的多元元化戰(zhàn)略略的重要要的一步步棋，紅紅塔足球球俱樂(lè)部部19999年請(qǐng)請(qǐng)來(lái)戚務(wù)務(wù)生沖甲甲成功功。在度度過(guò)了草草創(chuàng)期后后，20000年年始，紅紅塔隊(duì)開(kāi)開(kāi)始按照照

38、戚務(wù)生生“深挖洞洞、緩稱稱霸”的韜略略穩(wěn)步前前進(jìn)，僅僅兩年工工夫就已已步入能能夠影響響甲冠冠軍歸屬屬的那么么幾支強(qiáng)強(qiáng)隊(duì)行列列。在成成績(jī)穩(wěn)步步上升的的同時(shí)，當(dāng)當(dāng)年戚務(wù)務(wù)生招入入的那班班二流球球員漸漸漸成器，前前幾年花花大錢送送到巴西西培養(yǎng)的的小球員員也成長(zhǎng)長(zhǎng)起來(lái)，紅紅塔在中中國(guó)足壇壇的影響響力也迅迅速提高高。特別別是月月底月月初，由由紅塔擔(dān)擔(dān)任主贊贊助商的的皇馬中中國(guó)行更更提升了了紅塔的的國(guó)際知知名度，雖雖然孤注注一擲式式的贊助助不是持持續(xù)提升升品牌價(jià)價(jià)值的最最優(yōu)方式式，雖然然中國(guó)的的職業(yè)足足球仍然然是各家家俱樂(lè)部部燒錢的的一個(gè)火火坑，雖雖然也曾曾經(jīng)有人人預(yù)言，今今后的中中國(guó)足球球會(huì)變成成國(guó)有資

39、資本流失失的重災(zāi)災(zāi)區(qū)，但但凡此種種種，都都說(shuō)明紅紅塔玩足足球正漸漸入佳境境，表明明在足球球產(chǎn)業(yè)開(kāi)開(kāi)發(fā)方面面，紅塔塔決心并并已經(jīng)初初步趟開(kāi)開(kāi)了一條條路，與與以前全全興、寰寰島以及及現(xiàn)在的的國(guó)力等等俱樂(lè)部部的衰敗敗景象都都截然不不同。中中國(guó)的足足球環(huán)境境可能讓讓紅塔集集團(tuán)失去去了通過(guò)過(guò)玩球獲獲得利益益的信心心，但至至少它為為紅塔帶帶來(lái)了巨巨大的無(wú)無(wú)形的品品牌資產(chǎn)產(chǎn)。由于煙煙草產(chǎn)品品不能做做廣告，體體育賽事事本身的的健康形形象與巨巨大感召召力對(duì)于于煙草企企業(yè)來(lái)講講無(wú)疑是是品牌行行銷的理理想渠道道。但通通過(guò)支持持一兩次次大規(guī)模模的體育育運(yùn)動(dòng)是是無(wú)法實(shí)實(shí)現(xiàn)有效效的品牌牌價(jià)值積積累的，必必須依賴賴于長(zhǎng)期期

40、持續(xù)的的運(yùn)作。萬(wàn)萬(wàn)寶路在在F1賽賽事中的的成功經(jīng)經(jīng)營(yíng)便是是其成就就煙草帝帝國(guó)霸業(yè)業(yè)的經(jīng)典典策略。119999年，萬(wàn)萬(wàn)寶路在在與麥克克拉倫車車隊(duì)合作作了222年之后后與法拉拉利簽下下了三個(gè)個(gè)賽季77.5億億美元的的贊助天天價(jià)，這這之后的的三年里里，冠軍軍都屬于于他們。在在它的影影響下，近近年的FF1賽事事中，煙煙草公司司的贊助助金額已已占總金金額的770%以以上。無(wú)論是是曾經(jīng)的的多元化化，還是是柳萬(wàn)東東、姚慶慶艷的專專業(yè)化戰(zhàn)戰(zhàn)略回歸歸，其目目的都是是要把企企業(yè)做大大做強(qiáng)，把把紅塔做做成能夠夠與國(guó)際際一流企企業(yè)同臺(tái)臺(tái)競(jìng)技的的強(qiáng)勢(shì)品品牌。但但剖析紅紅塔突圍圍戰(zhàn)略，企企業(yè)做大大做強(qiáng)或或?qū)崿F(xiàn)從從優(yōu)秀到到

41、卓越，實(shí)實(shí)施多元元化還是是專業(yè)化化并不是是最重要要的，最最關(guān)鍵是是企業(yè)要要找到適適合自己己的品牌牌運(yùn)營(yíng)模模式。其其實(shí)，紅紅塔涉足足足球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不不能僅僅僅看做是是一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的多多元化的的行為，而而應(yīng)該是是打造了了一個(gè)“煙草+足球”的超越越足球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之上上經(jīng)營(yíng)的的品牌運(yùn)運(yùn)營(yíng)模式式。因此此，是否否放棄足足球聯(lián)賽賽，關(guān)鍵鍵的問(wèn)題題就不僅僅僅是足足球本身身能不能能盈利，而而是這種種品牌運(yùn)運(yùn)營(yíng)模式式能不能能為紅塔塔帶來(lái)全全局的優(yōu)優(yōu)勢(shì)。成成就杰出出的煙草草品牌，同同樣需要要一筆不不菲的廣廣告及公公關(guān)投資資，放棄棄足球聯(lián)聯(lián)賽，紅紅塔能不不能找到到更有效效的品牌牌運(yùn)營(yíng)模模式呢？至少我我們現(xiàn)在在還看不不到明確確

42、的答案案。這樣樣，與其其半途而而廢，或或許不如如把已經(jīng)經(jīng)熱乎乎乎的山芋芋繼續(xù)烤烤熟更為為穩(wěn)妥。據(jù)說(shuō)，紅紅塔退出出的最大大理由是是，7年年6個(gè)億億的巨大大投入沒(méi)沒(méi)有得到到相應(yīng)回回報(bào)，也也看不到到回報(bào)期期?，F(xiàn)在紅紅塔高層層之所以以砍掉足足球，是是因?yàn)橥嫱孀闱虻牡某杀咎?，誤誤了“正業(yè)”，但一一個(gè)不爭(zhēng)爭(zhēng)的事實(shí)實(shí)是，國(guó)國(guó)際足壇壇上依然然有很多多像佩魯魯賈這樣樣能在頂頂級(jí)職業(yè)業(yè)聯(lián)賽中中頗有影影響力的的小俱樂(lè)樂(lè)部能夠夠低成本本運(yùn)作。那那么不妨妨再重新新審視一一下年年個(gè)億億之說(shuō)戚務(wù)務(wù)生以善善于調(diào)教教二線球球員、帶帶弱隊(duì)著著稱，在在他執(zhí)政政的年年多時(shí)間間里，從從來(lái)沒(méi)有有花巨資資買過(guò)一一名大牌牌球星，包包括外

43、援援。既然然都是二二三流球球員，那那么工資資、獎(jiǎng)金金也不會(huì)會(huì)很離譜譜，事實(shí)實(shí)上，紅紅塔隊(duì)不不是以收收入待遇遇高著稱稱于甲，怎么么會(huì)一年年要耗費(fèi)費(fèi)掉差不不多個(gè)個(gè)億呢？惟一的的可能就就是，紅紅塔俱樂(lè)樂(lè)部存在在著相當(dāng)當(dāng)嚴(yán)重的的管理黑黑洞，在在某些說(shuō)說(shuō)不清的的環(huán)節(jié)，國(guó)國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)大量流流失。紅紅塔盡管管在足球球上投入入巨大，但但在管理理和文化化建設(shè)方方面嚴(yán)重重滯后，甚甚至可以以說(shuō)始終終沒(méi)有建建立過(guò)與與其形象象相匹配配的現(xiàn)代代企業(yè)制制度。紅紅塔集團(tuán)團(tuán)包括紅紅塔足球球俱樂(lè)部部在內(nèi)，不不是靠一一套健全全的機(jī)制制維持健健康運(yùn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而是是過(guò)于依依賴個(gè)別別強(qiáng)人的的鐵腕。這這就出現(xiàn)現(xiàn)兩難局局面：如如果放權(quán)權(quán)強(qiáng)人，那那

44、么俱樂(lè)樂(lè)部就變變成了家家天下，這這是集團(tuán)團(tuán)不能容容忍的；但一旦旦行使資資本的權(quán)權(quán)利，強(qiáng)強(qiáng)人便撂撂擔(dān)子，而而俱樂(lè)部部和球隊(duì)隊(duì)也斷然然陷于癱癱瘓。此此類問(wèn)題題，無(wú)論論在當(dāng)年年集團(tuán)掌掌門人褚褚時(shí)健的的晚節(jié)不不保，后后來(lái)字國(guó)國(guó)瑞的決決策失敗敗，還是是帶領(lǐng)球球隊(duì)取得得了巨大大進(jìn)步的的鐵腕教教練戚務(wù)務(wù)生，以以至現(xiàn)在在棋步的的迷亂紅紅塔高層層那里，都都暴露無(wú)無(wú)遺。還還據(jù)說(shuō)，字字國(guó)瑞喜喜歡足球球而現(xiàn)任任紅塔高高層卻不不喜歡，總總之，無(wú)無(wú)論怎樣樣，缺乏乏一個(gè)正正確、持持續(xù)的品品牌運(yùn)營(yíng)營(yíng)模式，更更缺乏一一個(gè)良性性的企業(yè)業(yè)決策機(jī)機(jī)制，是是紅塔集集團(tuán)在品品牌運(yùn)營(yíng)營(yíng)方面屢屢屢走出出敗招的的最根本本的原因因?？梢哉f(shuō)說(shuō)，紅

45、塔塔在迅速速擴(kuò)張資資產(chǎn)的同同時(shí)，一一直沒(méi)有有形成一一套有效效整合資資源的品品牌戰(zhàn)略略思想，模模糊的企企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)、飄飄忽不定定的戰(zhàn)略略決策，讓讓紅塔這這個(gè)剛剛剛成長(zhǎng)起起來(lái)的企企業(yè)遭受受了或正正在遭受受著嚴(yán)重重的自我我消耗：1、缺缺乏整合合的盲目目多元化化分散了了紅塔的的品牌資資產(chǎn)，也也削弱了了紅塔的的核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力；2、孤孤注一擲擲的贊助助行為付付出了與與品牌資資產(chǎn)放大大所不相相稱的成成本；3、單單一的歸歸核化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇讓苦心心經(jīng)營(yíng)的的品牌傳傳播模式式化為泡泡沫，巨巨大的前前期投入入付諸東東流。既然要要重新回回到專業(yè)業(yè)化的道道路上來(lái)來(lái)，為什什么又不不惜代價(jià)價(jià)靠皇馬馬做一時(shí)時(shí)的事件件行銷？既然

46、已已經(jīng)在足足球上做做了巨大大的投入入，為什什么又倉(cāng)倉(cāng)促退出出？幾千千萬(wàn)對(duì)于于紅塔這這樣的大大公司而而言或許許不足掛掛齒，還還能獲得得一時(shí)的的解脫，但但很值得得探討的的是，退退出了中中超，紅紅塔似乎乎進(jìn)一步步擺脫了了盲目多多元化的的泥潭，逃逃離了中中國(guó)足球球聯(lián)賽的的黑洞，卻卻是不是是又陷入入了簡(jiǎn)單單歸核化化或?qū)I(yè)業(yè)化的誤誤區(qū)?值值得探討討的是，不不玩球了了，紅塔塔依然難難以找到到明確的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，尤尤其是WWTO以以后，跨跨國(guó)公司司進(jìn)一步步大肆侵侵蝕他的的核心業(yè)業(yè)務(wù)的時(shí)時(shí)候。進(jìn)入成成功三角角區(qū)一個(gè)結(jié)結(jié)論是，無(wú)無(wú)論是產(chǎn)產(chǎn)品多元元，還是是產(chǎn)業(yè)多多元，多多元化的的問(wèn)題實(shí)實(shí)質(zhì)還是是一元化化的問(wèn)題題。首先，在在企業(yè)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策模型，企企業(yè)的整整個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)系統(tǒng)被被劃分成成為運(yùn)營(yíng)營(yíng)機(jī)制、營(yíng)營(yíng)銷模式式和品牌牌特質(zhì)三三個(gè)層次次，從機(jī)機(jī)制到表表現(xiàn)，三三個(gè)層次次緊密順順承地結(jié)結(jié)合在一一起。運(yùn)運(yùn)營(yíng)機(jī)制制是公司司文化、制制度與管管理流程程的有機(jī)機(jī)整合，這