運營部平衡計分卡考核辦法

1、運營部平衡計分卡考核辦法運營部平衡計分卡考核辦法運營部平衡計分卡考核辦法V:1.0精細整理，僅供參考 運營部平衡計分卡考核辦法日期：20 xx年X月運營部平衡計分卡考核辦法目的 為盡快提升店面人員專業(yè)素質(zhì)，強化經(jīng)營運作能力，保障業(yè)務(wù)效果，特制訂本辦法。適用范圍 本辦法適用于運營部現(xiàn)有店面的階段性評價。運營部崗位設(shè)置副店長店長副店長店長團購專員講師養(yǎng)生顧問團購專員講師養(yǎng)生顧問各崗位職責詳見附件一崗位說明書說明：以上崗位不因人員變動進行調(diào)整，評價標準適用于全體在崗員工?？己宿k法運營部采取平衡計分卡評價體系，旨在財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程管控層面和學習與成長層面四個維度進行全方位評價。維度定義財務(wù)

2、層面：財務(wù)業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有HYPERLINK 營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量?？蛻魧用妫涸谄胶庥浄挚ǖ目蛻魧用?，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些HYPERLINK 目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、HYPERLINK 客戶保持率、客戶獲得率、HYPERLINK 客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸笻YPERLINK 業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和HYPERLINK 市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的H

3、YPERLINK 財務(wù)回報。內(nèi)部經(jīng)營流程層面：在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標HYPERLINK 細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。學習與成長層面：它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織HYPERLINK 程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如HYPERLINK 員工滿意度、HYPERLINK 員工保持

4、率、HYPERLINK 員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。評價頻率運營部平衡計分卡考核頻率采取月度考核與年度考核相結(jié)合的方式進行：（1）月度考核周期為每月21日22日。（2）年度考核周期為每年12月23日18日。3、評價標準因運營部各店面情況不同，各崗位員工工作職責有異，統(tǒng)一評價標準將不能準確、全面地反映各店面、各崗位業(yè)績指標。為達成公司整體戰(zhàn)略目標及店面之職能，需將公司目標與運營部店面情況、各崗位實際職能相結(jié)合，從而產(chǎn)生出運營部平衡計分卡指標庫（詳見附件二）。據(jù)此，為貫徹運營部店面平衡計分卡指標，分別設(shè)定運營部月度平衡計分卡及運營部年度平衡計分卡（詳見附件三、附件四），并與各崗位職責

5、覆蓋，形成可操作的崗位平衡計分卡（詳見附件五、附件六、附件七）。（1）運營部平衡計分卡指標庫為運營部整體戰(zhàn)略目標，店面各崗位指標均須從此選取，相當于母體或大綱。為保持店面工作方向緊密地與公司戰(zhàn)略目標結(jié)合，運營部平衡計分卡指標庫每半年進行一次修訂。（2）運營部月度平衡計分卡及運營部年度平衡計分卡為本店面各崗位員工工作標準及工作指南，相當于運營部平衡計分卡指標庫的月度、年度指標分解。它將發(fā)放至每一位員工，供其每月工作計劃制訂、提出培訓及員工自我適時的工作指南。（3）崗位平衡計分卡按照運營部崗位設(shè)置，分別有店長/副店長/儲備店長2014年_月平衡計分卡、講師/養(yǎng)生顧問/團購營業(yè)員2014年_月平衡計

6、分卡，表中所列指標均為每月可量化指標，每月考核結(jié)果據(jù)此產(chǎn)生。D、以上表格與指標之邏輯關(guān)系：招訓企劃專員2009年_月平衡計分卡招訓企劃專員2009年_月平衡計分卡薪酬福利專員2009年_月平衡計分卡績效關(guān)系專員2009年_月平衡計分卡運營部平衡計分卡指標庫運營部月度平衡計分卡運營部年度平衡計分卡分解為結(jié)合月度、年度指標母體部門戰(zhàn)略目標母體部門戰(zhàn)略目標子體員工行動目標實體員工評價指標分解為店面月度工作目標店面月度工作目標店面年度工作目標4、考核步驟（1）設(shè)定月度目標崗位平衡計分卡為年度目標在每月中的分解任務(wù)，但各項指標的目標值不是固定不變的，它也不是一下子就可以達成的，因此，在每月考核周期開始前

7、或初期（2130日期間），須與各店面、各崗位員工達成當月計劃達成目標值，設(shè)定當月月度實際目標，并經(jīng)雙方簽字以視同意。（2）實施過程輔導在每個考核周期，店面主管均應(yīng)及時、主動地對員工進行績效輔導。輔導內(nèi)容集中為“在當月確定目標值時，員工提出調(diào)整意見較多的指標”上，并充分授權(quán)，作好督促和輔導工作。（3）做好日?？己擞涗浽谌粘９ぷ髦?，主管和員工都容易養(yǎng)成“堆積處理”和“月底整理資料、核實數(shù)據(jù)”的習慣，這在績效考核中是大忌，這種習慣將會導致目標值偏離，工作問題不能及時解決，在平衡計分卡指標考核時數(shù)據(jù)失真，導致考核結(jié)果不公正，最終成為形式。運營部設(shè)定兩類表格予以控制：表格_月崗位平衡計分卡日常記錄表：主

8、管使用，用于跟進每周目標值達成情況；表格崗位平衡計分卡每日工作記錄：員工使用，用于每日工作記錄與總結(jié)，店面主管每日批閱。以上表格詳見附件八、附件九。（4）公開、公正評價考核時，應(yīng)根據(jù)“數(shù)據(jù)來源”所規(guī)定的文件或材料進行目標值計算，做到計算方法公開、公正，員工自己都可計算。對于加分扣分項，則應(yīng)在事件發(fā)生時即時反應(yīng)，并由主管和員工雙方簽字確認。附件十：運營部獎懲細則紅白單（5）結(jié)果確認與績效溝通考核得分出來后，不應(yīng)認為考核已結(jié)束，而正好是績效管理中最重要環(huán)節(jié)績效溝通的開始。通過_月崗位平衡計分卡溝通記錄（詳見附件十一）進行績效溝通。主管應(yīng)對本期考核中員工表現(xiàn)優(yōu)秀/突出、問題癥結(jié)等內(nèi)容進行針對性面談，

9、面談結(jié)果應(yīng)有記錄，并對結(jié)果進行雙方確認及簽字認可。5、結(jié)果運用（1）月度考核結(jié)果與各崗位員工績效工資掛鉤。計算方法為：運營部工資結(jié)構(gòu)=固定工資+績效工資+分紅固定工資(a)=1680/月- 固定不變績效工資(b)=月度績效系數(shù)*績效工資- 與績效考核掛鉤月度分紅(c)=崗位分紅系數(shù)*月度分紅基數(shù)- 與經(jīng)營效益掛鉤績效考核與職級調(diào)整掛鉤。 參照職業(yè)生涯管理制度績效考核與薪酬調(diào)整掛鉤。 參照薪酬管理制度月度績效系數(shù)按照下表設(shè)定：得分區(qū)間1101001109010080897079606960分紅系數(shù)員工類別能力超出優(yōu)秀能勝任工作需努力才能勝任不勝任工作階段季評主管替補業(yè)務(wù)骨干提高要求，重點輔導設(shè)定

10、要求，限期達標淘汰（降級/辭退）年度考核結(jié)果=月度考核平均得分*40%+年度考核得分*60%，得分結(jié)果運用如下：年度考核得分區(qū)間1101001109010080897079606960調(diào)薪額度20%10%8%5%不予調(diào)薪、調(diào)級勸退員工類別主管替補業(yè)務(wù)骨干勝任員工給予機會要求改進不勝任計分原則：考核得分直接由實際達成值與目標值比較產(chǎn)生，嚴格控制主觀意向評分。計算過程公開、透明，員工清楚個人得分計算依據(jù)。建立店面獎金池，對優(yōu)秀員工進行當期總額*績效系數(shù)分配，以激勵先進，鞭策后進。6、考核申訴運營部設(shè)立公司級“考核申訴領(lǐng)導小組”，對每月考核結(jié)果員工申訴事件進行記錄并協(xié)調(diào)處理。具體流程詳見考核申訴流程圖五、本辦法為試行至2015年1月20日，指標有效期為三個月，經(jīng)總經(jīng)理批準后下發(fā)執(zhí)行。附件：一、崗位說明書二、運營部平衡計分卡指標庫三、運營部月度平衡計分卡四、運營部年度平衡計分卡五、招訓企劃專員2014年_月平衡計分卡六、薪酬福利專員2014年_月平衡計分卡七、績效關(guān)系專員2014年_月平衡計分卡八、_月崗位平衡計分卡日常記錄表九、崗位平衡計分卡每日工作記錄十、運營部獎懲細則紅白單十一、_月崗位平衡計分卡溝通記錄考核申訴流程圖是是提交申述書人力資源部登記受理是否受理解釋原因否人力資源部初處理接受結(jié)果是否提交部門主