管理學(xué)復(fù)習(xí)題及答案匯總(刑以群版教材)

1、管理學(xué)題目匯總（刑以群版教材）第一章 管理及其產(chǎn)生一、名詞解釋1.管理：2.概念技能3.人際技能4.技術(shù)技能5.協(xié)調(diào)二、選擇題1.管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí)，他們就在扮演（ ）A.人際角色 B.信息角色 C.決策角色2.對(duì)于基層管理而言，最重要的是（ ）。A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能3.作為（ ）管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，作為（ ）管理者把信息傳遞給單位或者組織以外的個(gè)人。A.監(jiān)督者 B.傳播者 C.發(fā)言人4.田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理,年富力強(qiáng),在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團(tuán)銷(xiāo)售總公司的總經(jīng)理,從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門(mén)的

2、負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng),你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)? （ ）A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷(xiāo)售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí) B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷(xiāo)售協(xié)議 C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷(xiāo)售計(jì)劃的落實(shí)情況 D.召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì),鼓勵(lì)他們克服難關(guān) 5. 管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（ ）A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)；B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；C.需要對(duì)自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)三、填空題1人際技能包括（ ）和（ ）2.管理二重性指的是管理既具有（ ）又具有（ ）屬性。3.根據(jù)亨利明茨伯格的一項(xiàng)被廣為引用的研究，管理

3、者扮演著十種角色，可歸為（ ）、（ ）、（ ）三大類(lèi)。4.根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者要具備三類(lèi)技能：（ ）, （ ）和（ ）。5. .管理的目的是為了（ ）四、簡(jiǎn)答題：1.何謂管理？管理的基本特征是什么？ 2.管理活動(dòng)具有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？ 3.一個(gè)有效的管理者需要扮演哪些角色？4.一個(gè)有效的管理者需要具備哪些技能？5.為了履行好管理者的職責(zé)，管理者必須具有哪些相應(yīng)的素質(zhì)？五、論述題1 試論管理的科學(xué)性和藝術(shù)性六、案例分析題三株的管理當(dāng)史玉柱陷入走投無(wú)路的深刻危機(jī)時(shí)，60歲的三株實(shí)業(yè)有限公司董事長(zhǎng)吳炳新，親自接待了這位驚魂未定的30歲年青人。期間，吳炳新曾語(yǔ)重心長(zhǎng)地說(shuō)：“你

4、的閱歷還淺，駕駛這個(gè)龐大的艦隊(duì)乘風(fēng)破浪，僅有知識(shí)和技術(shù)尚顯不足，在關(guān)鍵時(shí)刻，關(guān)鍵是經(jīng)驗(yàn)。”但是事實(shí)對(duì)這句話作了無(wú)情的否定!比起史玉柱，吳炳新的的確確老謀深算。他本人是國(guó)有企業(yè)銷(xiāo)售科長(zhǎng)出身，并有一個(gè)靈氣十足的大學(xué)畢業(yè)兒子相佐，父子兩從代理“851”生物制品和交大的昂立一號(hào)口服液后，毅然自立門(mén)戶，并乘太陽(yáng)神、飛龍和巨人腦黃金衰落之機(jī)，用經(jīng)過(guò)精心策劃的組合廣告打響三株的牌子。從公司成立第一年(1994年)銷(xiāo)售一個(gè)億，到第二年的20個(gè)億翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年銷(xiāo)售額80億，“賬面凈資產(chǎn)”高峰時(shí)期曾經(jīng)達(dá)到47億，在三株轟然倒下前夕，還斥資5個(gè)億，一口氣收購(gòu)20多家制藥廠?？墒?，這位自

5、以為經(jīng)驗(yàn)老到的吳炳新，創(chuàng)造這種輝煌績(jī)效的手發(fā)，類(lèi)似他好言安慰的史玉柱。吳炳新的三株集團(tuán)王國(guó)也是以行政導(dǎo)向的八級(jí)干部軍隊(duì)建制，600個(gè)子公司和200多個(gè)辦事處由5000名簽訂“終身合同”的經(jīng)理，分別統(tǒng)帥15萬(wàn)銷(xiāo)售大軍，在“市場(chǎng)前線總指揮”的命令下，吳炳新在輝煌的1996年發(fā)動(dòng)了夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役，搶占全國(guó)保健品市場(chǎng)三分之一，取得了80億戰(zhàn)績(jī)。吳炳新描述當(dāng)時(shí)實(shí)戰(zhàn)情景說(shuō)：“市場(chǎng)前線總指揮委員會(huì)，相當(dāng)于國(guó)家軍委，各省機(jī)構(gòu)變成市場(chǎng)前沿指揮部后，相當(dāng)于前敵委。以軍事化管理模式運(yùn)籌商戰(zhàn)，意味著軍事化的行動(dòng)，而軍事化的特點(diǎn)，就是絕對(duì)服從命令?！毕窬奕艘粯?，用行政命令和形式上的“終身雇用”、“利益共同體”

6、建立起來(lái)的十五萬(wàn)大軍，一旦碰到風(fēng)吹草動(dòng)，像一群烏合之眾，都逃之天天。即使在平時(shí)，這種高度集權(quán)的軍事化商業(yè)組織，比國(guó)有企業(yè)還要國(guó)有企業(yè)，一些膽大妄為之徒，鉆法律不保護(hù)私有企業(yè)財(cái)產(chǎn)的空子，偷騙拐挪，胡作非為，三株總部賬面上曾有過(guò)的“47億”凈資產(chǎn)實(shí)際上也子虛烏有。對(duì)此，吳炳新也早有覺(jué)察，在一次總結(jié)會(huì)上，他氣憤地說(shuō)：“現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象，臨時(shí)工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來(lái)?！眳潜?吳炳新的弟弟)到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風(fēng)了，實(shí)際情況跟匯報(bào)的根本是兩回事，在三株倒下之前，吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)代信息處理手段，全國(guó)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，管理措施中注入了“鞍

7、鋼憲法”“三老四嚴(yán)”“四個(gè)一樣”“把支部建在連上”“全員洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中國(guó)政治和企業(yè)管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)幾乎都貫徹使用，但由于根本的決策錯(cuò)誤，三株帝國(guó)還是在巨人倒下兩年后，這個(gè)由經(jīng)驗(yàn)老到的總指揮嘔心瀝血經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，同樣走上了不歸路。（1）請(qǐng)結(jié)合案例談?wù)勅绾螌?shí)現(xiàn)管理科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)統(tǒng)一。第二章 管理環(huán)境一、名詞解釋1、管理環(huán)境2、任務(wù)環(huán)境因素3、組織文化4、環(huán)境的不確定性5、社會(huì)特殊利益代表組織二、選擇題1、環(huán)境不確定性中反映環(huán)境構(gòu)成中反映環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，以及組織對(duì)要素了解的程度的維度是環(huán)境的（ ）。A穩(wěn)定性/不穩(wěn)定性 B復(fù)雜性 C相關(guān)性 D競(jìng)爭(zhēng)信息2、下列不屬于任務(wù)環(huán)境因

8、素的有（ ）A.資源供應(yīng)者 B.經(jīng)濟(jì)環(huán)境 C.競(jìng)爭(zhēng)者 D.特殊利益代表組織3、對(duì)組織文化對(duì)于管理的影響的描述最貼切的是（ ）A.組織文化約束了管理行為B.組織文化對(duì)管理者的約束是顯而易見(jiàn)的。C.如果對(duì)管理者有影響的話，影響也不大。D.與其說(shuō)組織文化影響管理，不如說(shuō)組織文化受管理的影響。4、與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的環(huán)境要素是（ ）A環(huán)境復(fù)雜性B一般環(huán)境 C內(nèi)部環(huán)境 D環(huán)境不確定性5、當(dāng)外部利益相關(guān)群體比較關(guān)鍵、環(huán)境不確定性又較高時(shí)，（ ）A管理者應(yīng)該與利益相關(guān)群體建立伙伴關(guān)系 B管理者應(yīng)該購(gòu)買(mǎi)公司股票 C管理者應(yīng)該采取跨域管理 D管理者應(yīng)該使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式三、填空題1、政府主管部門(mén)屬于（ ）

9、環(huán)境因素。2、技術(shù)和人口條件是（ ）環(huán)境要素。3、一般環(huán)境中的（ ）條件包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢(shì)，如性別、年齡、受教育程度、地理位置等。4、如果組織持有（ ）的觀點(diǎn)，那么組織將管理者視為對(duì)組織成敗有直接責(zé)任的人。5、如果組織環(huán)境的要素經(jīng)常變動(dòng)，我們就稱(chēng)之為（ ）。四、簡(jiǎn)答題：1、為什么對(duì)于管理者而言，了解對(duì)他們及組織起作用的外部力量是重要的？2組織外部環(huán)境的主要內(nèi)容有哪些？3組織內(nèi)部環(huán)境由什么構(gòu)成？4、組織文化的構(gòu)成要素是什么？5、“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”，你認(rèn)為這句話有什么含義？這對(duì)管理外部環(huán)境有什么啟示？五、論述題1、試說(shuō)明管理者、環(huán)境與組織成敗之間的關(guān)系六、案例分析題20世紀(jì)60年代的大學(xué)

10、畢業(yè)生把進(jìn)入國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM)視為最好不過(guò)的就業(yè)機(jī)會(huì)，IBM在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)和工作保障之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且他從未解雇過(guò)一位員工。今天，IBM已成為美國(guó)的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800美元的打字機(jī)到1億多美元的數(shù)據(jù)處理機(jī)系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷(xiāo)售額。但今天，IBM向雇員提供的不再是30年前那種高增長(zhǎng)、高職業(yè)保障的機(jī)會(huì)了，因?yàn)榻裉斓腎BM正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM幾乎壟斷計(jì)算機(jī)工業(yè)的時(shí)期。近年來(lái)，IBM面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于越來(lái)越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)高性能和高靈活性的個(gè)人計(jì)算機(jī)，使得對(duì)高利潤(rùn)率的大型計(jì)算機(jī)的需求減少了。對(duì)IBM而言，不

11、幸的是，PC機(jī)已成為可互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開(kāi)了激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。PC機(jī)帶來(lái)的利潤(rùn)流向了像蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司那樣的公司，它們不但開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品滿足日益增長(zhǎng)的顧客需求。如今，IBM只占有約25%的PC機(jī)市場(chǎng)，與20年前50%的份額形成了鮮明的對(duì)比。1991年，IBM遭受了80年來(lái)第一次虧損：令人震驚的28億美元虧損?？匆幌略?jīng)有助于公司成功的因素，可以使我們更好地了解IBM了解當(dāng)前的問(wèn)題：一種受到規(guī)則高度束縛的保守文化，以及對(duì)顧客服務(wù)的永恒承諾。IBM的創(chuàng)始人，托馬斯沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西服，白襯衣，條紋領(lǐng)帶是IBM的“制服”。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇

12、員們被要求接受頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM成長(zhǎng)及溫和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期的保守文化，在現(xiàn)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中已成為發(fā)展的主要障礙。20世紀(jì)60年代70年代，由于IBM提供了可預(yù)見(jiàn)的成長(zhǎng)及就業(yè)保障而被吸引到公司來(lái)的一批人，現(xiàn)在也成為公司的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄兣c當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。IBM仍然承諾顧客的服務(wù)。公司的銷(xiāo)售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過(guò)全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識(shí)。大部分雇員在進(jìn)入公司的頭6周里都要接受公司的培訓(xùn)；每年，管理者至少花40個(gè)小時(shí)的額外時(shí)間參加研修。盡管公司遇到財(cái)政困難，IBM仍堅(jiān)持每年投入幾億美元資金用于

13、教育和培訓(xùn)。如果顧客購(gòu)買(mǎi)IBM的設(shè)備出現(xiàn)了問(wèn)題，他們相信公司的銷(xiāo)售和服務(wù)人員有能力解決。但是強(qiáng)調(diào)服務(wù)卻成了產(chǎn)品創(chuàng)新的代價(jià)。盡管IBM的許多競(jìng)爭(zhēng)者幾乎每月都推出新產(chǎn)品，而IBM仍將“籌碼”押在服務(wù)上。這并不是說(shuō)服務(wù)不重要，而是當(dāng)市場(chǎng)不斷要求創(chuàng)新并對(duì)創(chuàng)新給予很高的報(bào)酬是，IBM的文化仍集中在服務(wù)上。IBM對(duì)其自身問(wèn)題的反應(yīng)是進(jìn)行大規(guī)模的重組。1991年，公司解雇了2萬(wàn)人；1992年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見(jiàn)慣。在所有這些場(chǎng)合，雇員的職務(wù)比先前降低了2個(gè)3個(gè)等級(jí)。你可以想象這些變化對(duì)IBM的雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來(lái)享有工作保障的美譽(yù)，在那里從來(lái)沒(méi)人被解雇，突然這一切已成為過(guò)去

14、。如果你是一位年薪60000美元的市場(chǎng)研究員，雖然你的薪水沒(méi)有受到影響，但你發(fā)覺(jué)自己是在傳達(dá)室工作時(shí)，你的感覺(jué)如何呢？這樣的事情就發(fā)生在IBM公司，而且是在1992年！問(wèn)題：1.本案例中IBM公司的有哪些環(huán)境因素發(fā)生變化？它們之間的作用關(guān)系是怎樣的？2. IBM的歷史文化如何制約公司的高層管理層？3.高層管理應(yīng)該如何去應(yīng)對(duì)這種環(huán)境變化？第三章 科學(xué)決策一、名詞解釋1、決策2、決策目標(biāo)二、單項(xiàng)選擇題1、美國(guó)著名的管理學(xué)家西蒙認(rèn)為，管理就是：（ ）A.協(xié)調(diào)B.決策C.領(lǐng)導(dǎo)D.激勵(lì)2、非程序化決策的決策者主要是： （ ）A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.技術(shù)專(zhuān)家3、受決策者個(gè)性影響最大的

15、是：（ ） A.不確定型決策B.確定型決策C.程序化決策D.多目標(biāo)決策 4、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)最大的決策方法是： （ ）A.“大中取大法” B.“小中取大法” C.“大中取小法” D.極大極小損益值法5、在決策中，管理者需要對(duì)各種可能進(jìn)行估計(jì)，這種決策稱(chēng)為：（ ） A.風(fēng)險(xiǎn)型決策 B.確定型決策 C.程序化決策 D.非程序化決策三、填空題1、古典決策模式假定管理者能夠獲得全部的信息，從而做出（ ），同時(shí)管理者具有（ ）。2、行政決策模式建立在（ ）、（ ）、（ ）三個(gè)重要概念的基礎(chǔ)上。四、簡(jiǎn)答題1、什么是決策？2、決策過(guò)程分哪幾個(gè)階段？3、影響決策的主要因素有哪些？4、有效決策的前提條件是什么？五、案例

16、分析一位農(nóng)民和他年輕的兒子及一頭騾子到幾里地外的城鎮(zhèn)去趕集。開(kāi)始時(shí)，農(nóng)民騎騾子，兒子走路；沒(méi)走多遠(yuǎn)，碰到一位年輕的母親，她指著農(nóng)民虐待兒子，于是兒子騎騾子，農(nóng)民走路。走了一里路，碰到一個(gè)和尚，他罵年輕人不孝順，于是二人都不騎，牽著騾子走了四里路。又遇見(jiàn)了一個(gè)學(xué)者，學(xué)者笑他們放著騾子不騎，累的氣喘吁吁，自討苦吃，于是二人一起騎騾子又走了三里路。此時(shí)，又碰到一個(gè)外國(guó)人，見(jiàn)他們兩人騎一頭騾子，就指責(zé)他們虐待牲口。讀完該故事，請(qǐng)你回答：1、農(nóng)民和他的兒子屢遭指責(zé)，是過(guò)路人的觀點(diǎn)有誤，還是這父子倆的行為不對(duì)？為什么？2、如果你是那位農(nóng)民，你會(huì)如何做？為什么？3、談?wù)勀銖倪@個(gè)故事中領(lǐng)悟到了什么？第四章 目

17、標(biāo)一、名詞解釋?zhuān)?、目標(biāo) 2、戰(zhàn)略目標(biāo) 3、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 4、組織目標(biāo)二、單選題1、以下對(duì)組織目標(biāo)作用的說(shuō)法不恰當(dāng)?shù)氖牵?） A.制定了組織目標(biāo)，不利于管理者進(jìn)行決策B.組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則C.目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績(jī)考核的基本依據(jù)D.組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情的重要激勵(lì)手段2、以下對(duì)組織目標(biāo)制定原則的理解不恰當(dāng)?shù)氖牵?） A.以滿足社會(huì)或市場(chǎng)需求為前提，并要考慮到組織的社會(huì)責(zé)任B.以提高投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn)，注重資源的有效利用C.制定的目標(biāo)應(yīng)具有先進(jìn)性和合理性D.制定組織目標(biāo)不用考慮外部環(huán)境的影響3、目標(biāo)管理理論的提出者是 （ ） A.法約爾B.德魯克C.甘特D.韋伯4、“明確而不含糊，

18、能使員工明確組織期望他做什么、什么時(shí)候做以及做到何種程度?！泵枋龅氖牵河行繕?biāo)應(yīng)該是（ ） A.具體的B.可衡量的C.能實(shí)現(xiàn)的D.相關(guān)聯(lián)的5、目標(biāo)管理理論認(rèn)為，組織目標(biāo)應(yīng)該由（ ） A.高層管理者制定B.基層管理者制定C.上下級(jí)共同參與制定D.以上說(shuō)法都不對(duì)6、“打造百年老店”描述的是（ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)7、“實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與發(fā)展”描述的是（ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)8、“人力資源部提出在本年度要開(kāi)設(shè)英語(yǔ)培訓(xùn)班，為員工提供英語(yǔ)培訓(xùn)”屬于（ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)9、“本月費(fèi)用控制在10

19、00元以?xún)?nèi)”屬于（ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)10、應(yīng)用于中層管理的是 （ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說(shuō)法都不對(duì)三、填空題：1、（ ）是指一個(gè)組織在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)要達(dá)成的結(jié)果2、戰(zhàn)略目標(biāo)是對(duì)公司未來(lái)所期望達(dá)到的狀態(tài)的廣義陳述，適用于整個(gè)（ ） 3、組織內(nèi)主要機(jī)構(gòu)或部門(mén)所期望取得的成果稱(chēng)為（ ）4、部門(mén)、工作團(tuán)隊(duì)、個(gè)體所期望的具體成效屬于（ ）5、目標(biāo)具有差異性、多元性、層次性和（ ）6、目標(biāo)管理理論的提出者是（ ） 四、簡(jiǎn)答題：1、組織目標(biāo)在管理中直到什么作用？2、組織目標(biāo)具有哪些特點(diǎn)？3、目標(biāo)的制定應(yīng)遵循哪些原則？4、目標(biāo)的制定過(guò)程一般包

20、括哪些步驟？五、案例分析題：北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門(mén)制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門(mén)的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利實(shí)施。劉總感到很困惑。 問(wèn)題：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的

21、過(guò)程，分析劉總的做法存在哪些問(wèn)題 ? 他應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理 ? 第五章 計(jì)劃名詞解釋計(jì)劃 戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃4、程序性計(jì)劃5、目標(biāo)二、單項(xiàng)選擇題1、計(jì)劃是一動(dòng)態(tài)過(guò)程，其步驟包括（ ）A.預(yù)測(cè)、決策、制定方案B.確定目標(biāo)。預(yù)測(cè)、決策、預(yù)算并擬定派生計(jì)劃C.預(yù)測(cè)、決策。制定方案。預(yù)算D.確定目標(biāo)。擬定可行方案。決策、執(zhí)行可行方案2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化速度的加快，使得企業(yè)中長(zhǎng)期計(jì)劃制訂的難度不斷加大，并且不斷需要調(diào)整。鑒此，有人提出以下幾種建議，以應(yīng)付不確定且經(jīng)常出現(xiàn)重大突發(fā)事件的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。請(qǐng)問(wèn)：你最贊同其中哪一建議？( )A.計(jì)劃一旦制訂就應(yīng)保持其嚴(yán)肅性，可采取以不變應(yīng)萬(wàn)變的做法。B.一旦

22、環(huán)境發(fā)生變化，就應(yīng)該主動(dòng)放棄原計(jì)劃而制訂新計(jì)劃C.通過(guò)動(dòng)態(tài)調(diào)整計(jì)劃來(lái)適應(yīng)環(huán)境變化，以保持中長(zhǎng)期計(jì)劃的靈活性D.在保持原計(jì)劃不變的同時(shí)，根據(jù)突變情況另外制訂應(yīng)急計(jì)劃3、計(jì)劃制定過(guò)程通常包括： = 1 * GB3 預(yù)算數(shù)字； = 2 * GB3 評(píng)估備選方案； = 3 * GB3 擬定輔助計(jì)劃； = 4 * GB3 確定前提條件； = 5 * GB3 確定目標(biāo)等。你認(rèn)為（ ）是正確的計(jì)劃步驟。 A、 = 5 * GB3 = 3 * GB3 = 1 * GB3 = 4 * GB3 = 2 * GB3 B、 = 5 * GB3 = 4 * GB3 = 2 * GB3 = 3 * GB3 = 1 * G

23、B3 C、 = 4 * GB3 = 3 * GB3 = 2 * GB3 = 1 * GB3 = 5 * GB3 D、 = 2 * GB3 = 3 * GB3 = 5 * GB3 = 1 * GB3 = 4 * GB3 4、某星期天，某人在上午9點(diǎn)以后開(kāi)始做家務(wù)，要求11時(shí)30分前結(jié)束，以便準(zhǔn)時(shí)參加一個(gè)約定在11時(shí)40分的聚會(huì)。家務(wù)活動(dòng)中，洗衣1小時(shí)，燒飯30分鐘，吃飯20分鐘，搞衛(wèi)生1小時(shí)，車(chē)行赴會(huì)時(shí)間10分鐘。你認(rèn)為下述哪一項(xiàng)符合一個(gè)有效管理者的安排？（ ）A、全部時(shí)間累計(jì)要2小時(shí)50分鐘完成家務(wù)，離家前只有2小時(shí)30分鐘，不能按時(shí)赴會(huì)。B、其實(shí)燒飯和洗衣服可以并行作業(yè)，這樣2小時(shí)20分鐘就

24、可完成，是最好的辦法。C、洗衣、燒飯、搞衛(wèi)生完全可以三者同步作業(yè)，只要約1小時(shí)30分鐘即可以了，比B化時(shí)少。D、很難界定，隨機(jī)制宜5、某化工企業(yè)為了在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位，開(kāi)發(fā)了某種投資很大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷(xiāo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也倍感歡欣。但不久便得知，由于該產(chǎn)品對(duì)環(huán)境有害，國(guó)家正在立法，準(zhǔn)備逐步取締該產(chǎn)品。企業(yè)頓時(shí)陷于一片陰影之中。從計(jì)劃過(guò)程來(lái)看，該企業(yè)最有可能在哪個(gè)環(huán)節(jié)上做得不夠周到？（ ）A、估量機(jī)會(huì)、確立目標(biāo) B、明確計(jì)劃的前提條件C、提出備選方案，經(jīng)過(guò)比較分析，確定最佳或滿意方案 D、擬定派生計(jì)劃，并通過(guò)預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化6、某君到一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊(cè)，有三條特別引起他的

25、注意：（ ）“我們只售高貴時(shí)髦的衣服和各種高級(jí)用具。”“貨物售出超過(guò)30天，不再退還購(gòu)貨款?！薄霸谕诉€顧客購(gòu)貨款前，營(yíng)業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)?！盇、都是規(guī)則 B、都是政策 C、分別是政策、程序、規(guī)則 D、分別是政策、規(guī)則、程序7、大地公司準(zhǔn)備投資一個(gè)大型房地產(chǎn)項(xiàng)目?？偨?jīng)理責(zé)成規(guī)劃部小王做一個(gè)完整的計(jì)劃。一個(gè)月后，小王提交了一份長(zhǎng)達(dá)30頁(yè)的項(xiàng)目計(jì)劃書(shū)。在計(jì)劃書(shū)中詳細(xì)介紹了該項(xiàng)目的情況，包括該項(xiàng)目的目標(biāo)是什么、項(xiàng)目準(zhǔn)備什么時(shí)候開(kāi)始和結(jié)束、有哪些部門(mén)負(fù)責(zé)、項(xiàng)目在哪里進(jìn)行，以及項(xiàng)目具體的營(yíng)運(yùn)思路。在你看來(lái)，要成為一份完善的計(jì)劃書(shū)，小王的計(jì)劃存在哪些欠缺？（ ）A、沒(méi)有明確高層

26、管理者的責(zé)任 B、沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目的可行性進(jìn)行論證C、沒(méi)有劃分各部門(mén)的責(zé)任 D、沒(méi)有考慮和政府機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)問(wèn)題三、填空題1、“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？”“我們的企業(yè)將會(huì)是什么樣的企業(yè)？”這兩句話表示計(jì)劃層次體系中的（ ）。2、一般來(lái)講控制必須從（ ）中產(chǎn)生，（ ）必須先于控制。3、沒(méi)有（ ）和（ ）系統(tǒng)，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)組織中的溝通，組織中信息流就會(huì)中斷。4、赫伯特是一個(gè)州政府的治水管理局長(zhǎng)，他在起草下一年的財(cái)政預(yù)算，他估計(jì)旱季會(huì)引起用水短缺。他的這一假定是計(jì)劃的（ ）。5、（ ）也被稱(chēng)為數(shù)字化的計(jì)劃。四、簡(jiǎn)答題（一）簡(jiǎn)述計(jì)劃的作用（二）有人認(rèn)為現(xiàn)在計(jì)劃不如變化快，所以沒(méi)有必要制定計(jì)劃，這種觀點(diǎn)對(duì)嗎？為什

27、么？（三）俗話說(shuō)“車(chē)到山前必有路”，所以企業(yè)管理者事先所做的計(jì)劃根本沒(méi)作用。你認(rèn)為這種看法是否正確，并說(shuō)明理由。（四）孫子兵法中說(shuō)：“多算勝，少算不勝?！睆钠髽I(yè)管理者角度看，這里的“算”主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？五、論述題1、影響計(jì)劃工作的主要因素有哪些？即根據(jù)什么來(lái)確定在某種情況下應(yīng)該制定的計(jì)劃種類(lèi)？六、案例分析題 業(yè)務(wù)擴(kuò)展中的化妝品公司格拉斯納曾在一家全國(guó)大公司里當(dāng)過(guò)地區(qū)部經(jīng)理，她以一流的工作，管理著250多個(gè)上門(mén)推銷(xiāo)的推銷(xiāo)員。當(dāng)她離開(kāi)這家大公司之后，便開(kāi)始經(jīng)營(yíng)自己的化妝品公司。她從意大利一家小型的香水廠得到一套化妝品配制流水線，租用了一座舊倉(cāng)庫(kù)，并且安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年

28、快過(guò)去了，格氏化妝品公司經(jīng)營(yíng)初見(jiàn)成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線，建立分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。格拉斯納這樣向外界闡明她公司的業(yè)務(wù)：“格氏化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化妝品系列，在美國(guó)東北部通過(guò)百貨商店和專(zhuān)業(yè)商店銷(xiāo)售給高收入的顧客，并成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)上的頭四位代理人中間的一個(gè)?！备窭辜{對(duì)公司職員提出要求說(shuō)，要在下一年度使公司的銷(xiāo)售額達(dá)到300萬(wàn)美元。格洛斯納為擴(kuò)展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問(wèn)她的經(jīng)營(yíng)有何獨(dú)到之處，她回答說(shuō)：第一，她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)她的產(chǎn)品的那些百貨公司和專(zhuān)業(yè)商店；第二，如在圣誕節(jié)到來(lái)的三個(gè)月之前來(lái)采購(gòu)的話，她給那些商店在價(jià)格上打?qū)φ郏踔粮鼉?yōu)惠。格拉斯納在公司建立

29、了一套制度，要求對(duì)所有來(lái)購(gòu)貨的訂單都先核實(shí)信用，然后在裝貨起運(yùn)之前才在價(jià)格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。公司的貨運(yùn)室管理人員被要求做到“絕對(duì)不可以在信用部門(mén)認(rèn)可之前運(yùn)走任何東西”。格拉斯納在得到所需資金的貸款之后著手制定具體的計(jì)劃。她特別想達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)是：在美國(guó)東部的5座大城市里，開(kāi)設(shè)自己的經(jīng)銷(xiāo)辦事處。因此，她巡視了10座城市，尋找最佳的落腳點(diǎn)。在選中了5座城市后她與律師和銷(xiāo)售部經(jīng)理一起為那些落腳點(diǎn)辦理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限，即明年的6月1日，這些辦事處開(kāi)張營(yíng)業(yè)。但這個(gè)期限沒(méi)有兌現(xiàn)。當(dāng)她找律師和銷(xiāo)售部經(jīng)理談話的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，他們雙方都認(rèn)為要尊重對(duì)方，計(jì)劃應(yīng)由對(duì)方最后拍板之后，才能付諸實(shí)施。

30、案例選擇題1.格氏化妝品公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是：（ ）A. 無(wú)差異戰(zhàn)略 B. 差異性戰(zhàn)略 C. 密集性戰(zhàn)略 D. 無(wú)明確戰(zhàn)略2香水的配制生產(chǎn)屬于何種類(lèi)型：（ ） A. 單件小批生產(chǎn) B. 成批生產(chǎn) C. 大批量生產(chǎn) D. 連續(xù)生產(chǎn)3拉格斯納向外界對(duì)其公司的描述闡明了該公司的：（ ） A. 使命 B. 目標(biāo) C. 戰(zhàn)略計(jì)劃 D. 戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃4格拉斯納對(duì)公司職工提出的下年度公司的銷(xiāo)售額達(dá)到300萬(wàn)美元是針對(duì)哪一部分職工而規(guī)定的目標(biāo)：（ ） A. 銷(xiāo)售部門(mén) B. 財(cái)務(wù)和信用部門(mén) C. 律師和銷(xiāo)售部門(mén) D. 全公司職工5格拉斯納在答復(fù)銀行人士的提問(wèn)時(shí)所說(shuō)的兩條屬于公司的何種計(jì)劃：（ ） A. 戰(zhàn)略 B. 政策

31、 C. 規(guī)劃方案 D. 預(yù)算6要求貨運(yùn)室管理人員不可以在信用部門(mén)認(rèn)可前運(yùn)走任何東西，這條是：（ ）A. 政策 B. 程序C. 規(guī)則 D. 規(guī)劃方案第六章 明確分工一、名詞解釋?zhuān)?.管理幅度2.管理層次 3.集權(quán)4.分權(quán)5.組織工作二、單項(xiàng)選擇題：1.下列哪類(lèi)企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)（ ）A.紡織廠 B.醫(yī)院 C.電視劇制作中心 D.學(xué)校2.某公司隨著經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于（ ）A.營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混

32、雜的情況B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍進(jìn)行有效的管理D.營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷(xiāo)人員有效溝通3.某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？（）A. 10人 4層 B. 9人 3層C. 9人 4層 D. 8人 3層4.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售責(zé)任委派給一位市場(chǎng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷(xiāo)售數(shù)字，總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理們下達(dá)指令?？偨?jīng)理的這做做法：（）A體現(xiàn)了權(quán)責(zé)對(duì)等原則B違背了命令

33、統(tǒng)一原則C違反了集權(quán)化原則D提高了管理效率5.內(nèi)部招聘的最主要的缺點(diǎn)是（）A引起同事不滿B有歷史包袱，不能迅速展開(kāi)工作C要花很長(zhǎng)時(shí)間重新了解企業(yè)狀況D知識(shí)水平可能不夠高三、填空題:1.管理中的組織職能就是在（ ）的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的（ ）及其之間的關(guān)系。2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織的（ ）和編制（ ）3.命令統(tǒng)一原則是指（ ）4.人員配備是在（ ）的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。5.人事考評(píng)首先是為了列出企業(yè)（ ）的清單，了解企業(yè)的（ ）的基本狀況。四、簡(jiǎn)答題：1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟是什么？ 2.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？3.內(nèi)部和外部招聘各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？ 五、論述題1.非正式組

34、織的作用是什么？如何發(fā)揮非正式組織的作用？2.請(qǐng)說(shuō)明直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的特點(diǎn)，并評(píng)析各自的優(yōu)缺點(diǎn)。 六、案例分析題 小型機(jī)械廠經(jīng)理的困惑 王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來(lái)了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項(xiàng)目是它總部的上級(jí)電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報(bào)告的不正常的情況。一天，王新與往常一樣帶著他的清單來(lái)到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來(lái)的作業(yè)報(bào)告。 他的工廠每天24小時(shí)連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告，說(shuō)明這班次開(kāi)展了什么工作

35、，發(fā)生了什么問(wèn)題?？赐昵耙惶斓膱?bào)告后，王新 通常要同他的幾位主要下屬人員開(kāi)一個(gè)早會(huì)，會(huì)上他們決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問(wèn)題應(yīng)采取些什么措施。王新在白天也參加一些會(huì)議，會(huì)見(jiàn)來(lái)廠的各方面訪問(wèn)者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷(xiāo)售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時(shí)也有一些來(lái)自地方、省、國(guó)家政府機(jī)構(gòu)的人員。總部職能管理人員和王新的直接上司也會(huì)來(lái)廠考察。當(dāng)陪伴這些來(lái)訪者和他自己的屬下人員參觀的時(shí)候，王新常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題，并將他們列入到他那待處理事項(xiàng)的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無(wú)暇顧及長(zhǎng)期計(jì)劃工作，而這些活動(dòng)是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須作的。他似乎總是在處理某種危機(jī)，他不知道哪里出了問(wèn)題。為什么他

36、就不能以一種使自己 不這么緊張的方式工作呢？根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答如下問(wèn)題：1、從管理職能及部門(mén)劃分的角度，王新的工廠采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？可以對(duì)王新的工作做一種什么樣的分析？2、你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合王新的公司？第七章 落實(shí)權(quán)力一、名詞解釋1、權(quán)力 2、職能權(quán)力 3、授權(quán) 4、集權(quán) 5、分權(quán)二、單項(xiàng)選擇題1、（ ）是組織中上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級(jí)之間的命令權(quán)力關(guān)系。A、直線權(quán)力 B、參謀權(quán)力 C、職能權(quán)力 2、發(fā)揮專(zhuān)業(yè)人員的作用往往是指發(fā)揮（ ）的作用。A、直線權(quán)力 B、參謀權(quán)力 C、職能權(quán)力3、（ ）是和威脅相聯(lián)系的迫使他人服從的力量 。A、支配權(quán) B、強(qiáng)制權(quán) C、

37、獎(jiǎng)賞權(quán)4、通常要求一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的授權(quán)，并僅對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，這是指：（）。A、明確授權(quán)目的原則 B、命令統(tǒng)一性原則 C、加強(qiáng)監(jiān)督控制原則5、（ ）是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。A、U型結(jié)構(gòu) B、H型結(jié)構(gòu) C、M型結(jié)構(gòu)三、填空題1、關(guān)于權(quán)力的來(lái)源，有兩種不同的觀點(diǎn)：（ ）的觀點(diǎn)認(rèn)為，權(quán)力是（ ）的，接受理論認(rèn)為，權(quán)力來(lái)自于（ ） 。2、直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系：“（ ）建議，（ ）指揮”。3、管理者的職權(quán)一般包括（ ）、（ ）、（ ）。 4、授權(quán)的基本過(guò)程（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。5、在組織內(nèi)部進(jìn)行分工會(huì)產(chǎn)生（ ），保持組織行動(dòng)的一致性會(huì)產(chǎn)生（ ）。四、簡(jiǎn)答題1、如何協(xié)調(diào)好直

38、線人員和參謀人員之間關(guān)系，請(qǐng)你談?wù)勀愕慕ㄗh。2、談?wù)勈跈?quán)的益處。3、下級(jí)不愿意接受上級(jí)授權(quán)的原因有哪些？ 五、論述題請(qǐng)你詳細(xì)論述影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素。六、案例分析題 集權(quán)分權(quán)案例案例：浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷(xiāo)售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。 公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門(mén)。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已

39、從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。 因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類(lèi)將公司分成8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒(méi)過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一

40、些獨(dú)立部門(mén)。在此情況下，總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。 于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。總裁意識(shí)到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的辦法?！締?wèn)題】1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.直線制 B. 事業(yè)部制 C.職能制 D.

41、矩陣制3. 事業(yè)部制的特點(diǎn)為（ ）A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營(yíng)B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心D.以上三者都是4. 對(duì)于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評(píng)價(jià)是（ ）A.他在一開(kāi)始分權(quán)是對(duì)的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會(huì)要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整B.他在一開(kāi)始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會(huì)導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來(lái)撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對(duì)的，避免了一場(chǎng)重大危機(jī)5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門(mén)化方式是（ ）A.產(chǎn)品部門(mén)化 B.地區(qū)部門(mén)化 C.顧客部門(mén)化 C.業(yè)務(wù)部門(mén)化6. 總裁在設(shè)立8

42、個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí)，你認(rèn)為其最大的失誤是（ ）A.沒(méi)有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒(méi)有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問(wèn)題C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司D.既沒(méi)有找顧問(wèn)咨詢(xún)，也沒(méi)有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通7. 當(dāng)總裁意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí)，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（ ）A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個(gè)人職權(quán)8. 你認(rèn)為本案例最能說(shuō)明的管理原則是（ ）A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則 C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對(duì)等原則 9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過(guò)10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略

43、的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項(xiàng)的決策最可能屬于（ ）A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策10. 如果你是總裁的助理，請(qǐng)就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。第八章 領(lǐng)導(dǎo)一、名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)2、專(zhuān)制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論4、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論5、成熟度二、選擇題1、“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（ ）A. 上下級(jí)之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo) C. 為下屬的利益不惜犧牲自己 D. 了解下屬的欲望和需要2、根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（ ）A. 穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為 B. 領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C. 領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境 D. 是專(zhuān)制型領(lǐng)導(dǎo)還

44、是民主型領(lǐng)導(dǎo)3、一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對(duì)下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)（ ）A. 提高在下屬中的威信性影響力 B. 盡量升到更高的位置C. 采取嚴(yán)厲的懲罰措施 D. 增加對(duì)下屬的物質(zhì)刺激，因?yàn)槊總€(gè)員工都是“經(jīng)濟(jì)人”4、某部門(mén)主管將注意力幾乎都放在了對(duì)任務(wù)的完成上，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（ ）A. 貧乏型 B. 任務(wù)型 C. 中庸型 D. 戰(zhàn)斗集體型5、領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（ ）A. 命令型 B. 說(shuō)服型 C.

45、參與型 D. 授權(quán)型6、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，適合于低成熟度情況的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ ）A. 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) B. 參與型領(lǐng)導(dǎo) C. 說(shuō)服型領(lǐng)導(dǎo) D. 命令型領(lǐng)導(dǎo)三、填空題1、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，基本工作條件屬于（ ）。2、某部門(mén)主管將注意力幾乎都放在了對(duì)任務(wù)的完成上，而對(duì)下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（ ）3、某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（ ） 4、在管理方格理論中，“9.9型”管理方式稱(chēng)為（ ），這是最有效的一種管理方式。5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與

46、決策，領(lǐng)導(dǎo)者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱(chēng)為（ ）。四、簡(jiǎn)答題1、談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。2、你認(rèn)為班長(zhǎng)的權(quán)力從哪里來(lái)？3、談?wù)勅N領(lǐng)導(dǎo)理論各自的研究側(cè)重點(diǎn)以及基本觀點(diǎn)。五、論述題：1、論述領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。六、案例分析挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國(guó)的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達(dá)到475萬(wàn)噸。但不幸的是，近10年來(lái)，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達(dá)400萬(wàn)美元，成為世界上第二個(gè)虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當(dāng)時(shí)公司面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻：職工隊(duì)伍龐大，情緒低到極點(diǎn)，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受?chē)?yán)重?fù)p失。

47、在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長(zhǎng)。原來(lái)的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官喬丹出于“民主”的理念，把很大的權(quán)力給予下屬，很少過(guò)問(wèn)下屬的情況，甚至高層會(huì)議都幾乎不召開(kāi)。公司一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。麥克曾在一個(gè)大煤礦仟董事長(zhǎng)10年，成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又成功地通過(guò)投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨(dú)立性，如有權(quán)自行決定選購(gòu)原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心

48、。（2）他采用分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對(duì)職工的工作分配，對(duì)職工的招聘或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司掌握決定。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)有些問(wèn)題也要親自決定。如親自決定調(diào)整7000名職工的超額花費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說(shuō)服各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計(jì)劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計(jì)劃。同時(shí)，他還經(jīng)常召集工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人一起商量工作，使職工了解，若公司失敗，對(duì)職工沒(méi)任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴(kuò)大公司產(chǎn)品的銷(xiāo)量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還成功地從日本人手中爭(zhēng)取到了許多新客戶。在他的努力下，還成功他

49、說(shuō)服了政府建造兩個(gè)大城市之間的準(zhǔn)高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開(kāi)辟了廣闊的市場(chǎng)。當(dāng)然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問(wèn) 題：1、請(qǐng)對(duì)喬丹的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行具體分析。2、請(qǐng)對(duì)麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行具體分析。2、你認(rèn)為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會(huì)采取何種措施？3、麥克之所以能出任鋼鐵聯(lián)合公司的董事長(zhǎng)，靠的是什么權(quán)力？為什么？ 第九章 溝通方法一、名詞解釋溝通人際溝通組織溝通正式溝通非正式溝通 二、單選題1、各種溝通方式中，具有快速傳遞，快速反饋，信息量很大，但傳遞中經(jīng)過(guò)層次愈多信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)越困難的溝通方式是（ ）

50、。 A. 電子媒體 B. 非語(yǔ)言 C. 書(shū)面 D. 口頭2、關(guān)于溝通的過(guò)程，下列說(shuō)法不正確的是（ ）。 A. 至少存在著一個(gè)發(fā)送者和一個(gè)接受者B. 信息傳遞的有效性和接受者的翻譯能力無(wú)關(guān)，只與發(fā)送者的翻譯能力有關(guān)C. 發(fā)送者將信息譯成接受者能夠理解的一系列符合D. 接受者將接受的符合譯成具有特定含義的信息3、如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味著該組織（ ）。 A. 非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運(yùn)作良好 B. 正式溝通渠道中消息傳遞存在問(wèn)題，需要調(diào)整 C. 其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D. 充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用，促進(jìn)了信息的傳遞4

51、、設(shè)置意見(jiàn)箱屬于正式溝通中的（ ）。 A. 下行溝通 B. 上行溝通 C.橫向溝通 D.斜向溝通5、當(dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵，爭(zhēng)執(zhí)不下，同時(shí)事件重大，雙方不可能妥協(xié)時(shí)，可以采?。?）策略。 A. 規(guī)避 B. 遷就 C. 合作 D. 競(jìng)爭(zhēng) 6、溝通網(wǎng)絡(luò)的類(lèi)型有：Y型、輪型、網(wǎng)型和（ ）等。A.塔形 B.X型C. 鏈型D.楔形7、人際關(guān)系主要由認(rèn)知、情感和行為三個(gè)因素組成。人際關(guān)系的主要調(diào)節(jié)因素是（ ）A.溝通B.認(rèn)知C.情感D.行為8、按溝通的方向來(lái)分，組織溝通可分為上行溝通、下行溝通、斜向溝通和（ ）A.前后溝通B.左右溝通C.混合溝通D.橫向溝通9、如果上下級(jí)之間信任程度較高，持久性好，則采用的溝

52、通方式是（ ）A.文件和命令B.口頭指示和通知C.面對(duì)面交流D.電話與網(wǎng)絡(luò)三、填空題1、按照組織系統(tǒng)，溝通可分為（ ）溝通和（ ）溝通。2、通常的沖突處理辦法有五種：規(guī)避、（ ）競(jìng)爭(zhēng)、（ ）、合作。3、溝通在總體上分為三個(gè)層次：自我溝通、（ ）和組織溝通。4、按照是否進(jìn)行反饋，溝通可分為（ ）和（ ）。5、組織信息溝通網(wǎng)絡(luò)可分為：鏈型、Y型、（ ）、（ ）、網(wǎng)型。四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述一次溝通的過(guò)程。2、簡(jiǎn)述溝通在管理中的重要作用。3、正式溝通的渠道和網(wǎng)絡(luò)形式有哪些？五、論述題請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際工作論述如何進(jìn)行有效的溝通？六、案例分析王明為老板工作了11年。一天工間休息，他的朋友小李問(wèn)他：“為老板工作怎么

53、樣？”王明回答道：“我想還可以，他經(jīng)常不管我，我或多或少可以做些自己的事情。”然后小李說(shuō)，“哦，你在同一個(gè)崗位上干了11年，你做得怎么樣呢？你有可能被提拔么？”李明回答道：“首先，我確實(shí)不知道我做得怎么樣。老板從來(lái)沒(méi)有告訴過(guò)我，但是我一直抱著沒(méi)有消息就是好消息的態(tài)度。至于能否提拔的問(wèn)題，老板偶爾會(huì)含糊不清的說(shuō)一說(shuō)，但是僅此而已。我們從來(lái)沒(méi)有很好的交流過(guò)?！?、分析王明最后的陳述：“我們從來(lái)沒(méi)有很好交流過(guò)?！崩习搴拖聦俚臏贤顩r在本案例的工作關(guān)系中表現(xiàn)如何？2、本情景對(duì)上行溝通和雙向溝通有什么意義？如何能將反饋運(yùn)用得更有效？第十章 激勵(lì)一、名詞解釋1.激勵(lì)2.自我實(shí)現(xiàn)需要3.消極強(qiáng)化4.軌跡控制

54、二、單項(xiàng)選擇題1預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績(jī)效可能引起的后果，允許人們通過(guò)按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來(lái)回避一種令人不愉快的處境的激勵(lì)方式屬于（ ）A積極強(qiáng)化 B懲罰 C消極強(qiáng)化 D衰減2被稱(chēng)為激勵(lì)因素的有（）A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素 B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C與個(gè)人利益相關(guān)的因素 D本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)3在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問(wèn)題干擾會(huì)議的進(jìn)程，于是，在有人舉手要發(fā)言時(shí)便無(wú)視他們的舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是（ ）A積極強(qiáng)化 B消極強(qiáng)化 C衰減 D懲罰4一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位的人，下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果（ ）A提

55、薪 B升職 C解聘威脅 D工作擴(kuò)大化5以下哪種現(xiàn)象不能在需求層次理論中得到合理的解釋?zhuān)?）A一個(gè)饑餓的人會(huì)冒著生命危險(xiǎn)去尋找食物B窮人很少參加排場(chǎng)講究的社交活動(dòng)C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤(rùn)D一個(gè)生理需要占主導(dǎo)地位的人，可能因?yàn)閾?dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作6挫折理論是有代表性激勵(lì)理論中的（）A內(nèi)容型激勵(lì)理論 B過(guò)程型激勵(lì)理論 C行為改造型激勵(lì)理論 D需要理論三、簡(jiǎn)答題1.激勵(lì)的作用2.進(jìn)行有效激勵(lì)的要求3.激勵(lì)的手段和方法四、論述題1.試述激勵(lì)理論的類(lèi)型五、案例分析1、林肯電氣公司的激勵(lì)林肯電氣公司 (Lincoln Electric)總部設(shè)在克利夫蘭，年銷(xiāo)售額為44億美元，擁有

56、2400名員工，并且形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90的銷(xiāo)售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒(méi)有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī)，可以說(shuō)是美國(guó)制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過(guò)去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò)10萬(wàn)美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯公司員工收入降為27000美元，這

57、雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就差了一大截。公司自1958年開(kāi)始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒(méi)有辭退過(guò)一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定;而且要接受工作調(diào)換的決定;有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提

58、高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒(méi)有缺過(guò)一次分紅。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被 (幸福)雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。問(wèn)題：你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性?2、雙因素理論的應(yīng)用某民營(yíng)企業(yè)經(jīng)理通過(guò)學(xué)習(xí)雙因素理論，受到很大啟發(fā)，開(kāi)始運(yùn)用激勵(lì)因素調(diào)動(dòng)員工的積極性，相應(yīng)地賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬。結(jié)果卻事與愿違，員工的工作積極性不但沒(méi)有提高，反而對(duì)經(jīng)理的做法十分不滿，認(rèn)為他用詭計(jì)來(lái)剝削員工。試根據(jù)雙

59、因素理論和有效激勵(lì)的要求，分析該企業(yè)激勵(lì)方法失敗的原因及如何進(jìn)行改進(jìn)。第十一章 檢查糾偏一、名詞解釋1、控制工作2、管理標(biāo)準(zhǔn)3、前饋控制4、偏差5、專(zhuān)題分析法二、單選題1進(jìn)行控制時(shí)，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列說(shuō)法中哪一種是不正確的？（）A標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該越高越好 B標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該考慮實(shí)施成本C標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際可能 D標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求2“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。 ”根據(jù)這一說(shuō)法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要？（）A事先控制 B即時(shí)控制 C反饋控制 D前饋控制3. 管理控制工作的一般程序是：（）A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因B、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因、建立控制標(biāo)準(zhǔn)

60、C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施D、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施、建立控制標(biāo)準(zhǔn)4. 從本質(zhì)上講，控制是（）A靜態(tài)的過(guò)程 B動(dòng)態(tài)的過(guò)程C 封閉的過(guò)程 D 平衡的過(guò)程5. 以下管理活動(dòng)中屬于前饋控制的是（） A.對(duì)各崗位人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰B.對(duì)各崗位的工作人員業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查評(píng)定 C.根據(jù)崗位工作發(fā)展的需要，對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)D.對(duì)各崗位人員的工作進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)三、填空題1控制類(lèi)型按控制方式劃分為（ ）、（ ）和（ ）。2控制標(biāo)準(zhǔn)按性質(zhì)劃分為（ ）和（ ）；按形態(tài)劃分為（ ）和（ ）。3管理者為了達(dá)到控制的目的，會(huì)將檢查的主要內(nèi)容集中于兩個(gè)方面：（ ）和（ ）。4員工行為控制中經(jīng)常用到的方