管理學(xué)復(fù)習(xí)題及答案匯總(刑以群版教材)

1、管理學(xué)題目匯總（刑以群版教材）第一章 管理及其產(chǎn)生一、名詞解釋1.管理：2.概念技能3.人際技能4.技術(shù)技能5.協(xié)調(diào)二、選擇題1.管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時，他們就在扮演（ ）A.人際角色 B.信息角色 C.決策角色2.對于基層管理而言，最重要的是（ ）。A.技術(shù)技能 B.人際技能 C.概念技能3.作為（ ）管理者把重要的信息傳遞給工作小組成員，作為（ ）管理者把信息傳遞給單位或者組織以外的個人。A.監(jiān)督者 B.傳播者 C.發(fā)言人4.田力是某大型企業(yè)集團的總裁助理,年富力強,在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團銷售總公司的總經(jīng)理,從而由一個參謀人員變成了獨立部門的

2、負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項活動,你認(rèn)為這其中的哪一項幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)? （ ）A.向下屬傳達(dá)他對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識 B.與某用戶談判以期達(dá)成一項長期銷售協(xié)議 C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計劃的落實情況 D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會,鼓勵他們克服難關(guān) 5. 管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（ ）A.需要與他人配合完成組織目標(biāo)；B.需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作；C.需要對自己的工作成果負(fù)責(zé)D.需要協(xié)調(diào)他人的努力以實現(xiàn)組織目標(biāo)三、填空題1人際技能包括（ ）和（ ）2.管理二重性指的是管理既具有（ ）又具有（ ）屬性。3.根據(jù)亨利明茨伯格的一項被廣為引用的研究，管理

3、者扮演著十種角色，可歸為（ ）、（ ）、（ ）三大類。4.根據(jù)羅伯特卡茨的研究，管理者要具備三類技能：（ ）, （ ）和（ ）。5. .管理的目的是為了（ ）四、簡答題：1.何謂管理？管理的基本特征是什么？ 2.管理活動具有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？ 3.一個有效的管理者需要扮演哪些角色？4.一個有效的管理者需要具備哪些技能？5.為了履行好管理者的職責(zé)，管理者必須具有哪些相應(yīng)的素質(zhì)？五、論述題1 試論管理的科學(xué)性和藝術(shù)性六、案例分析題三株的管理當(dāng)史玉柱陷入走投無路的深刻危機時，60歲的三株實業(yè)有限公司董事長吳炳新，親自接待了這位驚魂未定的30歲年青人。期間，吳炳新曾語重心長地說：“你

4、的閱歷還淺，駕駛這個龐大的艦隊乘風(fēng)破浪，僅有知識和技術(shù)尚顯不足，在關(guān)鍵時刻，關(guān)鍵是經(jīng)驗。”但是事實對這句話作了無情的否定!比起史玉柱，吳炳新的的確確老謀深算。他本人是國有企業(yè)銷售科長出身，并有一個靈氣十足的大學(xué)畢業(yè)兒子相佐，父子兩從代理“851”生物制品和交大的昂立一號口服液后，毅然自立門戶，并乘太陽神、飛龍和巨人腦黃金衰落之機，用經(jīng)過精心策劃的組合廣告打響三株的牌子。從公司成立第一年(1994年)銷售一個億，到第二年的20個億翻了20倍，第三年(1996年)再增四倍，年銷售額80億，“賬面凈資產(chǎn)”高峰時期曾經(jīng)達(dá)到47億，在三株轟然倒下前夕，還斥資5個億，一口氣收購20多家制藥廠?？墒牵@位自

5、以為經(jīng)驗老到的吳炳新，創(chuàng)造這種輝煌績效的手發(fā)，類似他好言安慰的史玉柱。吳炳新的三株集團王國也是以行政導(dǎo)向的八級干部軍隊建制，600個子公司和200多個辦事處由5000名簽訂“終身合同”的經(jīng)理，分別統(tǒng)帥15萬銷售大軍，在“市場前線總指揮”的命令下，吳炳新在輝煌的1996年發(fā)動了夏季、秋季和冬季三大戰(zhàn)役，搶占全國保健品市場三分之一，取得了80億戰(zhàn)績。吳炳新描述當(dāng)時實戰(zhàn)情景說：“市場前線總指揮委員會，相當(dāng)于國家軍委，各省機構(gòu)變成市場前沿指揮部后，相當(dāng)于前敵委。以軍事化管理模式運籌商戰(zhàn)，意味著軍事化的行動，而軍事化的特點，就是絕對服從命令?！毕窬奕艘粯?，用行政命令和形式上的“終身雇用”、“利益共同體”

6、建立起來的十五萬大軍，一旦碰到風(fēng)吹草動，像一群烏合之眾，都逃之天天。即使在平時，這種高度集權(quán)的軍事化商業(yè)組織，比國有企業(yè)還要國有企業(yè)，一些膽大妄為之徒，鉆法律不保護私有企業(yè)財產(chǎn)的空子，偷騙拐挪，胡作非為，三株總部賬面上曾有過的“47億”凈資產(chǎn)實際上也子虛烏有。對此，吳炳新也早有覺察，在一次總結(jié)會上，他氣憤地說：“現(xiàn)在有一種惡劣現(xiàn)象，臨時工哄執(zhí)行經(jīng)理，執(zhí)行經(jīng)理哄經(jīng)理，經(jīng)理哄地區(qū)經(jīng)理，最后哄到總部來?！眳潜?吳炳新的弟弟)到農(nóng)村去看了看，結(jié)果氣得中風(fēng)了，實際情況跟匯報的根本是兩回事，在三株倒下之前，吳炳新父子用盡了中外管理經(jīng)驗和現(xiàn)代信息處理手段，全國營銷網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了計算機聯(lián)網(wǎng)，管理措施中注入了“鞍

7、鋼憲法”“三老四嚴(yán)”“四個一樣”“把支部建在連上”“全員洗澡”“三查三反”“一打五反”等等新中國政治和企業(yè)管理先進經(jīng)驗幾乎都貫徹使用，但由于根本的決策錯誤，三株帝國還是在巨人倒下兩年后，這個由經(jīng)驗老到的總指揮嘔心瀝血經(jīng)營的企業(yè)，同樣走上了不歸路。（1）請結(jié)合案例談?wù)勅绾螌崿F(xiàn)管理科學(xué)性和藝術(shù)性的有機統(tǒng)一。第二章 管理環(huán)境一、名詞解釋1、管理環(huán)境2、任務(wù)環(huán)境因素3、組織文化4、環(huán)境的不確定性5、社會特殊利益代表組織二、選擇題1、環(huán)境不確定性中反映環(huán)境構(gòu)成中反映環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量，以及組織對要素了解的程度的維度是環(huán)境的（ ）。A穩(wěn)定性/不穩(wěn)定性 B復(fù)雜性 C相關(guān)性 D競爭信息2、下列不屬于任務(wù)環(huán)境因

8、素的有（ ）A.資源供應(yīng)者 B.經(jīng)濟環(huán)境 C.競爭者 D.特殊利益代表組織3、對組織文化對于管理的影響的描述最貼切的是（ ）A.組織文化約束了管理行為B.組織文化對管理者的約束是顯而易見的。C.如果對管理者有影響的話，影響也不大。D.與其說組織文化影響管理，不如說組織文化受管理的影響。4、與組織目標(biāo)的實現(xiàn)直接相關(guān)的環(huán)境要素是（ ）A環(huán)境復(fù)雜性B一般環(huán)境 C內(nèi)部環(huán)境 D環(huán)境不確定性5、當(dāng)外部利益相關(guān)群體比較關(guān)鍵、環(huán)境不確定性又較高時，（ ）A管理者應(yīng)該與利益相關(guān)群體建立伙伴關(guān)系 B管理者應(yīng)該購買公司股票 C管理者應(yīng)該采取跨域管理 D管理者應(yīng)該使用獨裁的領(lǐng)導(dǎo)方式三、填空題1、政府主管部門屬于（ ）

9、環(huán)境因素。2、技術(shù)和人口條件是（ ）環(huán)境要素。3、一般環(huán)境中的（ ）條件包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢，如性別、年齡、受教育程度、地理位置等。4、如果組織持有（ ）的觀點，那么組織將管理者視為對組織成敗有直接責(zé)任的人。5、如果組織環(huán)境的要素經(jīng)常變動，我們就稱之為（ ）。四、簡答題：1、為什么對于管理者而言，了解對他們及組織起作用的外部力量是重要的？2組織外部環(huán)境的主要內(nèi)容有哪些？3組織內(nèi)部環(huán)境由什么構(gòu)成？4、組織文化的構(gòu)成要素是什么？5、“企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”，你認(rèn)為這句話有什么含義？這對管理外部環(huán)境有什么啟示？五、論述題1、試說明管理者、環(huán)境與組織成敗之間的關(guān)系六、案例分析題20世紀(jì)60年代的大學(xué)

10、畢業(yè)生把進入國際商用機器公司（IBM)視為最好不過的就業(yè)機會，IBM在增長機會和工作保障之間求得了極好的平衡。它領(lǐng)導(dǎo)著計算機產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，并且他從未解雇過一位員工。今天，IBM已成為美國的第四大工業(yè)企業(yè)，它的產(chǎn)品范圍從800美元的打字機到1億多美元的數(shù)據(jù)處理機系統(tǒng)，每年可創(chuàng)造640多億美元的銷售額。但今天，IBM向雇員提供的不再是30年前那種高增長、高職業(yè)保障的機會了，因為今天的IBM正承受著文化的壓力，這種文化更適合于IBM幾乎壟斷計算機工業(yè)的時期。近年來，IBM面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于越來越多的企業(yè)已轉(zhuǎn)向購買高性能和高靈活性的個人計算機，使得對高利潤率的大型計算機的需求減少了。對IBM而言，不

11、幸的是，PC機已成為可互換的大眾化的商品，而且在幾家主要的制造商之間展開了激烈的價格競爭。PC機帶來的利潤流向了像蘋果計算機公司那樣的公司，它們不但開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品滿足日益增長的顧客需求。如今，IBM只占有約25%的PC機市場，與20年前50%的份額形成了鮮明的對比。1991年，IBM遭受了80年來第一次虧損：令人震驚的28億美元虧損?？匆幌略?jīng)有助于公司成功的因素，可以使我們更好地了解IBM了解當(dāng)前的問題：一種受到規(guī)則高度束縛的保守文化，以及對顧客服務(wù)的永恒承諾。IBM的創(chuàng)始人，托馬斯沃森幾乎為每一件事情都制定了規(guī)則。深色西服，白襯衣，條紋領(lǐng)帶是IBM的“制服”。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。雇

12、員們被要求接受頻繁的調(diào)換。今天，雖然規(guī)章制度的嚴(yán)厲性減少了一些，但保守形象還是一如既往。具有諷刺意味的是，這種適用于IBM成長及溫和競爭時期的保守文化，在現(xiàn)在動態(tài)的環(huán)境中已成為發(fā)展的主要障礙。20世紀(jì)60年代70年代，由于IBM提供了可預(yù)見的成長及就業(yè)保障而被吸引到公司來的一批人，現(xiàn)在也成為公司的負(fù)擔(dān)，因為他們與當(dāng)前所需的變革和創(chuàng)新的文化不相適應(yīng)。IBM仍然承諾顧客的服務(wù)。公司的銷售人員仍然是公司的驕傲，他們經(jīng)過全面培訓(xùn)并掌握了豐富的知識。大部分雇員在進入公司的頭6周里都要接受公司的培訓(xùn)；每年，管理者至少花40個小時的額外時間參加研修。盡管公司遇到財政困難，IBM仍堅持每年投入幾億美元資金用于

13、教育和培訓(xùn)。如果顧客購買IBM的設(shè)備出現(xiàn)了問題，他們相信公司的銷售和服務(wù)人員有能力解決。但是強調(diào)服務(wù)卻成了產(chǎn)品創(chuàng)新的代價。盡管IBM的許多競爭者幾乎每月都推出新產(chǎn)品，而IBM仍將“籌碼”押在服務(wù)上。這并不是說服務(wù)不重要，而是當(dāng)市場不斷要求創(chuàng)新并對創(chuàng)新給予很高的報酬是，IBM的文化仍集中在服務(wù)上。IBM對其自身問題的反應(yīng)是進行大規(guī)模的重組。1991年，公司解雇了2萬人；1992年又解雇了相同數(shù)量的員工，這種劇烈的重組已經(jīng)司空見慣。在所有這些場合，雇員的職務(wù)比先前降低了2個3個等級。你可以想象這些變化對IBM的雇員所產(chǎn)生的影響。公司原來享有工作保障的美譽，在那里從來沒人被解雇，突然這一切已成為過去

14、。如果你是一位年薪60000美元的市場研究員，雖然你的薪水沒有受到影響，但你發(fā)覺自己是在傳達(dá)室工作時，你的感覺如何呢？這樣的事情就發(fā)生在IBM公司，而且是在1992年！問題：1.本案例中IBM公司的有哪些環(huán)境因素發(fā)生變化？它們之間的作用關(guān)系是怎樣的？2. IBM的歷史文化如何制約公司的高層管理層？3.高層管理應(yīng)該如何去應(yīng)對這種環(huán)境變化？第三章 科學(xué)決策一、名詞解釋1、決策2、決策目標(biāo)二、單項選擇題1、美國著名的管理學(xué)家西蒙認(rèn)為，管理就是：（ ）A.協(xié)調(diào)B.決策C.領(lǐng)導(dǎo)D.激勵2、非程序化決策的決策者主要是： （ ）A.基層管理者B.中層管理者C.高層管理者D.技術(shù)專家3、受決策者個性影響最大的

15、是：（ ） A.不確定型決策B.確定型決策C.程序化決策D.多目標(biāo)決策 4、承擔(dān)風(fēng)險最大的決策方法是： （ ）A.“大中取大法” B.“小中取大法” C.“大中取小法” D.極大極小損益值法5、在決策中，管理者需要對各種可能進行估計，這種決策稱為：（ ） A.風(fēng)險型決策 B.確定型決策 C.程序化決策 D.非程序化決策三、填空題1、古典決策模式假定管理者能夠獲得全部的信息，從而做出（ ），同時管理者具有（ ）。2、行政決策模式建立在（ ）、（ ）、（ ）三個重要概念的基礎(chǔ)上。四、簡答題1、什么是決策？2、決策過程分哪幾個階段？3、影響決策的主要因素有哪些？4、有效決策的前提條件是什么？五、案例

16、分析一位農(nóng)民和他年輕的兒子及一頭騾子到幾里地外的城鎮(zhèn)去趕集。開始時，農(nóng)民騎騾子，兒子走路；沒走多遠(yuǎn)，碰到一位年輕的母親，她指著農(nóng)民虐待兒子，于是兒子騎騾子，農(nóng)民走路。走了一里路，碰到一個和尚，他罵年輕人不孝順，于是二人都不騎，牽著騾子走了四里路。又遇見了一個學(xué)者，學(xué)者笑他們放著騾子不騎，累的氣喘吁吁，自討苦吃，于是二人一起騎騾子又走了三里路。此時，又碰到一個外國人，見他們兩人騎一頭騾子，就指責(zé)他們虐待牲口。讀完該故事，請你回答：1、農(nóng)民和他的兒子屢遭指責(zé)，是過路人的觀點有誤，還是這父子倆的行為不對？為什么？2、如果你是那位農(nóng)民，你會如何做？為什么？3、談?wù)勀銖倪@個故事中領(lǐng)悟到了什么？第四章 目

17、標(biāo)一、名詞解釋：1、目標(biāo) 2、戰(zhàn)略目標(biāo) 3、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 4、組織目標(biāo)二、單選題1、以下對組織目標(biāo)作用的說法不恰當(dāng)?shù)氖牵?） A.制定了組織目標(biāo)，不利于管理者進行決策B.組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則C.目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績考核的基本依據(jù)D.組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情的重要激勵手段2、以下對組織目標(biāo)制定原則的理解不恰當(dāng)?shù)氖牵?） A.以滿足社會或市場需求為前提，并要考慮到組織的社會責(zé)任B.以提高投入產(chǎn)出率為出發(fā)點，注重資源的有效利用C.制定的目標(biāo)應(yīng)具有先進性和合理性D.制定組織目標(biāo)不用考慮外部環(huán)境的影響3、目標(biāo)管理理論的提出者是 （ ） A.法約爾B.德魯克C.甘特D.韋伯4、“明確而不含糊，

18、能使員工明確組織期望他做什么、什么時候做以及做到何種程度。”描述的是：有效目標(biāo)應(yīng)該是（ ） A.具體的B.可衡量的C.能實現(xiàn)的D.相關(guān)聯(lián)的5、目標(biāo)管理理論認(rèn)為，組織目標(biāo)應(yīng)該由（ ） A.高層管理者制定B.基層管理者制定C.上下級共同參與制定D.以上說法都不對6、“打造百年老店”描述的是（ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說法都不對7、“實現(xiàn)員工成長與發(fā)展”描述的是（ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說法都不對8、“人力資源部提出在本年度要開設(shè)英語培訓(xùn)班，為員工提供英語培訓(xùn)”屬于（ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說法都不對9、“本月費用控制在10

19、00元以內(nèi)”屬于（ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說法都不對10、應(yīng)用于中層管理的是 （ ） A.戰(zhàn)略目標(biāo)B.戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)C.作業(yè)目標(biāo)D.以上說法都不對三、填空題：1、（ ）是指一個組織在未來一段時間內(nèi)要達(dá)成的結(jié)果2、戰(zhàn)略目標(biāo)是對公司未來所期望達(dá)到的狀態(tài)的廣義陳述，適用于整個（ ） 3、組織內(nèi)主要機構(gòu)或部門所期望取得的成果稱為（ ）4、部門、工作團隊、個體所期望的具體成效屬于（ ）5、目標(biāo)具有差異性、多元性、層次性和（ ）6、目標(biāo)管理理論的提出者是（ ） 四、簡答題：1、組織目標(biāo)在管理中直到什么作用？2、組織目標(biāo)具有哪些特點？3、目標(biāo)的制定應(yīng)遵循哪些原則？4、目標(biāo)的制定過程一般包

20、括哪些步驟？五、案例分析題：北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標(biāo)的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實施。劉總感到很困惑。 問題：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實施的

21、過程，分析劉總的做法存在哪些問題 ? 他應(yīng)該如何更好地實施目標(biāo)管理 ? 第五章 計劃名詞解釋計劃 戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)性計劃4、程序性計劃5、目標(biāo)二、單項選擇題1、計劃是一動態(tài)過程，其步驟包括（ ）A.預(yù)測、決策、制定方案B.確定目標(biāo)。預(yù)測、決策、預(yù)算并擬定派生計劃C.預(yù)測、決策。制定方案。預(yù)算D.確定目標(biāo)。擬定可行方案。決策、執(zhí)行可行方案2、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化速度的加快，使得企業(yè)中長期計劃制訂的難度不斷加大，并且不斷需要調(diào)整。鑒此，有人提出以下幾種建議，以應(yīng)付不確定且經(jīng)常出現(xiàn)重大突發(fā)事件的經(jīng)營環(huán)境。請問：你最贊同其中哪一建議？( )A.計劃一旦制訂就應(yīng)保持其嚴(yán)肅性，可采取以不變應(yīng)萬變的做法。B.一旦

22、環(huán)境發(fā)生變化，就應(yīng)該主動放棄原計劃而制訂新計劃C.通過動態(tài)調(diào)整計劃來適應(yīng)環(huán)境變化，以保持中長期計劃的靈活性D.在保持原計劃不變的同時，根據(jù)突變情況另外制訂應(yīng)急計劃3、計劃制定過程通常包括： = 1 * GB3 預(yù)算數(shù)字； = 2 * GB3 評估備選方案； = 3 * GB3 擬定輔助計劃； = 4 * GB3 確定前提條件； = 5 * GB3 確定目標(biāo)等。你認(rèn)為（ ）是正確的計劃步驟。 A、 = 5 * GB3 = 3 * GB3 = 1 * GB3 = 4 * GB3 = 2 * GB3 B、 = 5 * GB3 = 4 * GB3 = 2 * GB3 = 3 * GB3 = 1 * G

23、B3 C、 = 4 * GB3 = 3 * GB3 = 2 * GB3 = 1 * GB3 = 5 * GB3 D、 = 2 * GB3 = 3 * GB3 = 5 * GB3 = 1 * GB3 = 4 * GB3 4、某星期天，某人在上午9點以后開始做家務(wù)，要求11時30分前結(jié)束，以便準(zhǔn)時參加一個約定在11時40分的聚會。家務(wù)活動中，洗衣1小時，燒飯30分鐘，吃飯20分鐘，搞衛(wèi)生1小時，車行赴會時間10分鐘。你認(rèn)為下述哪一項符合一個有效管理者的安排？（ ）A、全部時間累計要2小時50分鐘完成家務(wù)，離家前只有2小時30分鐘，不能按時赴會。B、其實燒飯和洗衣服可以并行作業(yè)，這樣2小時20分鐘就

24、可完成，是最好的辦法。C、洗衣、燒飯、搞衛(wèi)生完全可以三者同步作業(yè)，只要約1小時30分鐘即可以了，比B化時少。D、很難界定，隨機制宜5、某化工企業(yè)為了在競爭中處于有利地位，開發(fā)了某種投資很大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也倍感歡欣。但不久便得知，由于該產(chǎn)品對環(huán)境有害，國家正在立法，準(zhǔn)備逐步取締該產(chǎn)品。企業(yè)頓時陷于一片陰影之中。從計劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上做得不夠周到？（ ）A、估量機會、確立目標(biāo) B、明確計劃的前提條件C、提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳或滿意方案 D、擬定派生計劃，并通過預(yù)算使計劃數(shù)字化6、某君到一百貨商店考察，隨手翻閱了其規(guī)章制度手冊，有三條特別引起他的

25、注意：（ ）“我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具。”“貨物售出超過30天，不再退還購貨款?！薄霸谕诉€顧客購貨款前，營業(yè)員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經(jīng)理的批準(zhǔn)。”A、都是規(guī)則 B、都是政策 C、分別是政策、程序、規(guī)則 D、分別是政策、規(guī)則、程序7、大地公司準(zhǔn)備投資一個大型房地產(chǎn)項目?？偨?jīng)理責(zé)成規(guī)劃部小王做一個完整的計劃。一個月后，小王提交了一份長達(dá)30頁的項目計劃書。在計劃書中詳細(xì)介紹了該項目的情況，包括該項目的目標(biāo)是什么、項目準(zhǔn)備什么時候開始和結(jié)束、有哪些部門負(fù)責(zé)、項目在哪里進行，以及項目具體的營運思路。在你看來，要成為一份完善的計劃書，小王的計劃存在哪些欠缺？（ ）A、沒有明確高層

26、管理者的責(zé)任 B、沒有對項目的可行性進行論證C、沒有劃分各部門的責(zé)任 D、沒有考慮和政府機構(gòu)的協(xié)調(diào)問題三、填空題1、“我們的企業(yè)應(yīng)該是什么企業(yè)？”“我們的企業(yè)將會是什么樣的企業(yè)？”這兩句話表示計劃層次體系中的（ ）。2、一般來講控制必須從（ ）中產(chǎn)生，（ ）必須先于控制。3、沒有（ ）和（ ）系統(tǒng)，就無法實現(xiàn)組織中的溝通，組織中信息流就會中斷。4、赫伯特是一個州政府的治水管理局長，他在起草下一年的財政預(yù)算，他估計旱季會引起用水短缺。他的這一假定是計劃的（ ）。5、（ ）也被稱為數(shù)字化的計劃。四、簡答題（一）簡述計劃的作用（二）有人認(rèn)為現(xiàn)在計劃不如變化快，所以沒有必要制定計劃，這種觀點對嗎？為什

27、么？（三）俗話說“車到山前必有路”，所以企業(yè)管理者事先所做的計劃根本沒作用。你認(rèn)為這種看法是否正確，并說明理由。（四）孫子兵法中說：“多算勝，少算不勝?！睆钠髽I(yè)管理者角度看，這里的“算”主要應(yīng)包括哪些內(nèi)容？五、論述題1、影響計劃工作的主要因素有哪些？即根據(jù)什么來確定在某種情況下應(yīng)該制定的計劃種類？六、案例分析題 業(yè)務(wù)擴展中的化妝品公司格拉斯納曾在一家全國大公司里當(dāng)過地區(qū)部經(jīng)理，她以一流的工作，管理著250多個上門推銷的推銷員。當(dāng)她離開這家大公司之后，便開始經(jīng)營自己的化妝品公司。她從意大利一家小型的香水廠得到一套化妝品配制流水線，租用了一座舊倉庫，并且安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年

28、快過去了，格氏化妝品公司經(jīng)營初見成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。格拉斯納這樣向外界闡明她公司的業(yè)務(wù)：“格氏化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套高質(zhì)量的化妝品系列，在美國東北部通過百貨商店和專業(yè)商店銷售給高收入的顧客，并成為意大利香水在美國市場上的頭四位代理人中間的一個?！备窭辜{對公司職員提出要求說，要在下一年度使公司的銷售額達(dá)到300萬美元。格洛斯納為擴展公司的業(yè)務(wù)去銀行貸款，銀行人士問她的經(jīng)營有何獨到之處，她回答說：第一，她只批發(fā)給獨家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨公司和專業(yè)商店；第二，如在圣誕節(jié)到來的三個月之前來采購的話，她給那些商店在價格上打?qū)φ?，甚至更?yōu)惠。格拉斯納在公司建立

29、了一套制度，要求對所有來購貨的訂單都先核實信用，然后在裝貨起運之前才在價格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭邸９镜呢涍\室管理人員被要求做到“絕對不可以在信用部門認(rèn)可之前運走任何東西”。格拉斯納在得到所需資金的貸款之后著手制定具體的計劃。她特別想達(dá)到的一個目標(biāo)是：在美國東部的5座大城市里，開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。因此，她巡視了10座城市，尋找最佳的落腳點。在選中了5座城市后她與律師和銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點辦理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限，即明年的6月1日，這些辦事處開張營業(yè)。但這個期限沒有兌現(xiàn)。當(dāng)她找律師和銷售部經(jīng)理談話的時候才發(fā)現(xiàn)，他們雙方都認(rèn)為要尊重對方，計劃應(yīng)由對方最后拍板之后，才能付諸實施。

30、案例選擇題1.格氏化妝品公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是：（ ）A. 無差異戰(zhàn)略 B. 差異性戰(zhàn)略 C. 密集性戰(zhàn)略 D. 無明確戰(zhàn)略2香水的配制生產(chǎn)屬于何種類型：（ ） A. 單件小批生產(chǎn) B. 成批生產(chǎn) C. 大批量生產(chǎn) D. 連續(xù)生產(chǎn)3拉格斯納向外界對其公司的描述闡明了該公司的：（ ） A. 使命 B. 目標(biāo) C. 戰(zhàn)略計劃 D. 戰(zhàn)術(shù)計劃4格拉斯納對公司職工提出的下年度公司的銷售額達(dá)到300萬美元是針對哪一部分職工而規(guī)定的目標(biāo)：（ ） A. 銷售部門 B. 財務(wù)和信用部門 C. 律師和銷售部門 D. 全公司職工5格拉斯納在答復(fù)銀行人士的提問時所說的兩條屬于公司的何種計劃：（ ） A. 戰(zhàn)略 B. 政策

31、 C. 規(guī)劃方案 D. 預(yù)算6要求貨運室管理人員不可以在信用部門認(rèn)可前運走任何東西，這條是：（ ）A. 政策 B. 程序C. 規(guī)則 D. 規(guī)劃方案第六章 明確分工一、名詞解釋：1.管理幅度2.管理層次 3.集權(quán)4.分權(quán)5.組織工作二、單項選擇題：1.下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)（ ）A.紡織廠 B.醫(yī)院 C.電視劇制作中心 D.學(xué)校2.某公司隨著經(jīng)營范圍的擴大，其由總經(jīng)理直轄的營銷隊伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最要原因最大可能在于（ ）A.營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混

32、雜的情況B.總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進行有效的管理D.營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員有效溝通3.某公司有員工64人，假設(shè)管理幅度為8人，該公司的管理人員應(yīng)為多少人？管理層次有多少層？（）A. 10人 4層 B. 9人 3層C. 9人 4層 D. 8人 3層4.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售責(zé)任委派給一位市場的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，總會計師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下達(dá)指令。總經(jīng)理的這做做法：（）A體現(xiàn)了權(quán)責(zé)對等原則B違背了命令

33、統(tǒng)一原則C違反了集權(quán)化原則D提高了管理效率5.內(nèi)部招聘的最主要的缺點是（）A引起同事不滿B有歷史包袱，不能迅速展開工作C要花很長時間重新了解企業(yè)狀況D知識水平可能不夠高三、填空題:1.管理中的組織職能就是在（ ）的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需的（ ）及其之間的關(guān)系。2.組織設(shè)計的任務(wù)是提供組織的（ ）和編制（ ）3.命令統(tǒng)一原則是指（ ）4.人員配備是在（ ）的基礎(chǔ)上進行的。5.人事考評首先是為了列出企業(yè)（ ）的清單，了解企業(yè)的（ ）的基本狀況。四、簡答題：1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟是什么？ 2.組織設(shè)計的任務(wù)是什么？設(shè)計時要考慮哪些因素的影響？3.內(nèi)部和外部招聘各有什么優(yōu)缺點？ 五、論述題1.非正式組

34、織的作用是什么？如何發(fā)揮非正式組織的作用？2.請說明直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)類型的特點，并評析各自的優(yōu)缺點。 六、案例分析題 小型機械廠經(jīng)理的困惑 王新是一家生產(chǎn)小型機械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時都隨身帶來了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項目是它總部的上級電話通知他需要處理的，另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報告的不正常的情況。一天，王新與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報告。 他的工廠每天24小時連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時提交一份報告，說明這班次開展了什么工作

35、，發(fā)生了什么問題?？赐昵耙惶斓膱蟾婧?，王新 通常要同他的幾位主要下屬人員開一個早會，會上他們決定對于報告中所反映的各種問題應(yīng)采取些什么措施。王新在白天也參加一些會議，會見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷售代表，有些則是工廠的客戶。此外，有時也有一些來自地方、省、國家政府機構(gòu)的人員?？偛柯毮芄芾砣藛T和王新的直接上司也會來廠考察。當(dāng)陪伴這些來訪者和他自己的屬下人員參觀的時候，王新常常會發(fā)現(xiàn)一些問題，并將他們列入到他那待處理事項的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無暇顧及長期計劃工作，而這些活動是他改進工廠的長期生產(chǎn)效率所必須作的。他似乎總是在處理某種危機，他不知道哪里出了問題。為什么他

36、就不能以一種使自己 不這么緊張的方式工作呢？根據(jù)上面的案例，請回答如下問題：1、從管理職能及部門劃分的角度，王新的工廠采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？可以對王新的工作做一種什么樣的分析？2、你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合王新的公司？第七章 落實權(quán)力一、名詞解釋1、權(quán)力 2、職能權(quán)力 3、授權(quán) 4、集權(quán) 5、分權(quán)二、單項選擇題1、（ ）是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力，表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系。A、直線權(quán)力 B、參謀權(quán)力 C、職能權(quán)力 2、發(fā)揮專業(yè)人員的作用往往是指發(fā)揮（ ）的作用。A、直線權(quán)力 B、參謀權(quán)力 C、職能權(quán)力3、（ ）是和威脅相聯(lián)系的迫使他人服從的力量 。A、支配權(quán) B、強制權(quán) C、

37、獎賞權(quán)4、通常要求一個下級只接受一個上級的授權(quán)，并僅對一個上級負(fù)責(zé)，這是指：（）。A、明確授權(quán)目的原則 B、命令統(tǒng)一性原則 C、加強監(jiān)督控制原則5、（ ）是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。A、U型結(jié)構(gòu) B、H型結(jié)構(gòu) C、M型結(jié)構(gòu)三、填空題1、關(guān)于權(quán)力的來源，有兩種不同的觀點：（ ）的觀點認(rèn)為，權(quán)力是（ ）的，接受理論認(rèn)為，權(quán)力來自于（ ） 。2、直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系：“（ ）建議，（ ）指揮”。3、管理者的職權(quán)一般包括（ ）、（ ）、（ ）。 4、授權(quán)的基本過程（ ）、（ ）、（ ）、（ ）。5、在組織內(nèi)部進行分工會產(chǎn)生（ ），保持組織行動的一致性會產(chǎn)生（ ）。四、簡答題1、如何協(xié)調(diào)好直

38、線人員和參謀人員之間關(guān)系，請你談?wù)勀愕慕ㄗh。2、談?wù)勈跈?quán)的益處。3、下級不愿意接受上級授權(quán)的原因有哪些？ 五、論述題請你詳細(xì)論述影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素。六、案例分析題 集權(quán)分權(quán)案例案例：浪濤公司浪濤公司是一家成立于1990年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品，別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費者的青睞。在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，公司總裁逐步發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要。 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已

39、從洗發(fā)水?dāng)U展到護發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，在這種情況下，總裁董剛總是親自做出主要決策。 因此，在2000年總裁董剛做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成8 個獨立經(jīng)營的分公司，每一個分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營利的前提下，分公司的具體運作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司，沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題。各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)。在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一

40、些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。 于是，總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R到了這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感到十分無奈，因為他實在想不出更好的辦法?！締栴}】1. 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制2. 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是（ ）A.直線制 B. 事業(yè)部制 C.職能制 D.

41、矩陣制3. 事業(yè)部制的特點為（ ）A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè)C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是4. 對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認(rèn)為最合理的評價是（ ）A.他在一開始分權(quán)是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整B.他在一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控C.他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的，避免了一場重大危機5. 根據(jù)公司的發(fā)展，你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是（ ）A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化 C.顧客部門化 C.業(yè)務(wù)部門化6. 總裁在設(shè)立8

42、個獨立的分公司時，你認(rèn)為其最大的失誤是（ ）A.沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題C.根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通7. 當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，這是行使了（ ）A.直線職權(quán) B.參謀職權(quán) C.職能職權(quán) D.個人職權(quán)8. 你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是（ ）A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則 C.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D.權(quán)責(zé)對等原則 9. 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略

43、的制定；關(guān)鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（ ）A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術(shù)決策 D.業(yè)務(wù)決策10. 如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議。第八章 領(lǐng)導(dǎo)一、名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)2、專制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論4、領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)理論5、成熟度二、選擇題1、“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（ ）A. 上下級之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目標(biāo) C. 為下屬的利益不惜犧牲自己 D. 了解下屬的欲望和需要2、根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（ ）A. 穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為 B. 領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威C. 領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境 D. 是專制型領(lǐng)導(dǎo)還

44、是民主型領(lǐng)導(dǎo)3、一個企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)（ ）A. 提高在下屬中的威信性影響力 B. 盡量升到更高的位置C. 采取嚴(yán)厲的懲罰措施 D. 增加對下屬的物質(zhì)刺激，因為每個員工都是“經(jīng)濟人”4、某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務(wù)的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（ ）A. 貧乏型 B. 任務(wù)型 C. 中庸型 D. 戰(zhàn)斗集體型5、領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和經(jīng)驗較少時，領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（ ）A. 命令型 B. 說服型 C.

45、參與型 D. 授權(quán)型6、依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，適合于低成熟度情況的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ ）A. 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) B. 參與型領(lǐng)導(dǎo) C. 說服型領(lǐng)導(dǎo) D. 命令型領(lǐng)導(dǎo)三、填空題1、根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，基本工作條件屬于（ ）。2、某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務(wù)的完成上，而對下屬的心理因素、士氣和發(fā)展很少關(guān)心。根據(jù)管理方格理論，該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于（ ）3、某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？（ ） 4、在管理方格理論中，“9.9型”管理方式稱為（ ），這是最有效的一種管理方式。5、按照領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同參與

46、決策，領(lǐng)導(dǎo)者著重給下屬以支持及其內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，這種領(lǐng)導(dǎo)方式稱為（ ）。四、簡答題1、談?wù)勵I(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。2、你認(rèn)為班長的權(quán)力從哪里來？3、談?wù)勅N領(lǐng)導(dǎo)理論各自的研究側(cè)重點以及基本觀點。五、論述題：1、論述領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別。六、案例分析挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達(dá)到475萬噸。但不幸的是，近10年來，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達(dá)400萬美元，成為世界上第二個虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當(dāng)時公司面臨的形勢十分嚴(yán)峻：職工隊伍龐大，情緒低到極點，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受嚴(yán)重?fù)p失。

47、在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長。原來的董事長兼首席執(zhí)行官喬丹出于“民主”的理念，把很大的權(quán)力給予下屬，很少過問下屬的情況，甚至高層會議都幾乎不召開。公司一切就象鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。麥克曾在一個大煤礦仟董事長10年，成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展，后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo)，又成功地通過投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權(quán)力和獨立性，如有權(quán)自行決定選購原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé)任心

48、。（2）他采用分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系，他把對職工的工作分配，對職工的招聘或解雇權(quán)都授權(quán)下屬各分公司掌握決定。但作為高層領(lǐng)導(dǎo)，對有些問題也要親自決定。如親自決定調(diào)整7000名職工的超額花費標(biāo)準(zhǔn)。（3）他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說服各級領(lǐng)導(dǎo)一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計劃。同時，他還經(jīng)常召集工會領(lǐng)導(dǎo)人一起商量工作，使職工了解，若公司失敗，對職工沒任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務(wù)，還成功地從日本人手中爭取到了許多新客戶。在他的努力下，還成功他

49、說服了政府建造兩個大城市之間的準(zhǔn)高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟了廣闊的市場。當(dāng)然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問 題：1、請對喬丹的領(lǐng)導(dǎo)方式進行具體分析。2、請對麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式進行具體分析。2、你認(rèn)為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會采取何種措施？3、麥克之所以能出任鋼鐵聯(lián)合公司的董事長，靠的是什么權(quán)力？為什么？ 第九章 溝通方法一、名詞解釋溝通人際溝通組織溝通正式溝通非正式溝通 二、單選題1、各種溝通方式中，具有快速傳遞，快速反饋，信息量很大，但傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴(yán)重，核實越困難的溝通方式是（ ）

50、。 A. 電子媒體 B. 非語言 C. 書面 D. 口頭2、關(guān)于溝通的過程，下列說法不正確的是（ ）。 A. 至少存在著一個發(fā)送者和一個接受者B. 信息傳遞的有效性和接受者的翻譯能力無關(guān)，只與發(fā)送者的翻譯能力有關(guān)C. 發(fā)送者將信息譯成接受者能夠理解的一系列符合D. 接受者將接受的符合譯成具有特定含義的信息3、如果發(fā)現(xiàn)一個組織中小道消息很多，而正式渠道的消息很少，這是否意味著該組織（ ）。 A. 非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢，運作良好 B. 正式溝通渠道中消息傳遞存在問題，需要調(diào)整 C. 其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞小道消息 D. 充分運用了非正式溝通渠道的作用，促進了信息的傳遞4

51、、設(shè)置意見箱屬于正式溝通中的（ ）。 A. 下行溝通 B. 上行溝通 C.橫向溝通 D.斜向溝通5、當(dāng)沖突雙方勢均力敵，爭執(zhí)不下，同時事件重大，雙方不可能妥協(xié)時，可以采?。?）策略。 A. 規(guī)避 B. 遷就 C. 合作 D. 競爭 6、溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有：Y型、輪型、網(wǎng)型和（ ）等。A.塔形 B.X型C. 鏈型D.楔形7、人際關(guān)系主要由認(rèn)知、情感和行為三個因素組成。人際關(guān)系的主要調(diào)節(jié)因素是（ ）A.溝通B.認(rèn)知C.情感D.行為8、按溝通的方向來分，組織溝通可分為上行溝通、下行溝通、斜向溝通和（ ）A.前后溝通B.左右溝通C.混合溝通D.橫向溝通9、如果上下級之間信任程度較高，持久性好，則采用的溝

52、通方式是（ ）A.文件和命令B.口頭指示和通知C.面對面交流D.電話與網(wǎng)絡(luò)三、填空題1、按照組織系統(tǒng)，溝通可分為（ ）溝通和（ ）溝通。2、通常的沖突處理辦法有五種：規(guī)避、（ ）競爭、（ ）、合作。3、溝通在總體上分為三個層次：自我溝通、（ ）和組織溝通。4、按照是否進行反饋，溝通可分為（ ）和（ ）。5、組織信息溝通網(wǎng)絡(luò)可分為：鏈型、Y型、（ ）、（ ）、網(wǎng)型。四、簡答題1、簡述一次溝通的過程。2、簡述溝通在管理中的重要作用。3、正式溝通的渠道和網(wǎng)絡(luò)形式有哪些？五、論述題請聯(lián)系實際工作論述如何進行有效的溝通？六、案例分析王明為老板工作了11年。一天工間休息，他的朋友小李問他：“為老板工作怎么

53、樣？”王明回答道：“我想還可以，他經(jīng)常不管我，我或多或少可以做些自己的事情。”然后小李說，“哦，你在同一個崗位上干了11年，你做得怎么樣呢？你有可能被提拔么？”李明回答道：“首先，我確實不知道我做得怎么樣。老板從來沒有告訴過我，但是我一直抱著沒有消息就是好消息的態(tài)度。至于能否提拔的問題，老板偶爾會含糊不清的說一說，但是僅此而已。我們從來沒有很好的交流過?！?、分析王明最后的陳述：“我們從來沒有很好交流過。”老板和下屬的溝通狀況在本案例的工作關(guān)系中表現(xiàn)如何？2、本情景對上行溝通和雙向溝通有什么意義？如何能將反饋運用得更有效？第十章 激勵一、名詞解釋1.激勵2.自我實現(xiàn)需要3.消極強化4.軌跡控制

54、二、單項選擇題1預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境的激勵方式屬于（ ）A積極強化 B懲罰 C消極強化 D衰減2被稱為激勵因素的有（）A與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素 B與工作內(nèi)容相關(guān)的因素C與個人利益相關(guān)的因素 D本組織的政策和管理、監(jiān)督系統(tǒng)3在會議進行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進程，于是，在有人舉手要發(fā)言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是（ ）A積極強化 B消極強化 C衰減 D懲罰4一個尊重需要占主導(dǎo)地位的人，下列哪種激勵措施最能產(chǎn)生效果（ ）A提

55、薪 B升職 C解聘威脅 D工作擴大化5以下哪種現(xiàn)象不能在需求層次理論中得到合理的解釋（ ）A一個饑餓的人會冒著生命危險去尋找食物B窮人很少參加排場講究的社交活動C在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤D一個生理需要占主導(dǎo)地位的人，可能因為擔(dān)心失敗而拒絕接受富有挑戰(zhàn)性的工作6挫折理論是有代表性激勵理論中的（）A內(nèi)容型激勵理論 B過程型激勵理論 C行為改造型激勵理論 D需要理論三、簡答題1.激勵的作用2.進行有效激勵的要求3.激勵的手段和方法四、論述題1.試述激勵理論的類型五、案例分析1、林肯電氣公司的激勵林肯電氣公司 (Lincoln Electric)總部設(shè)在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，擁有

56、2400名員工，并且形成了一套獨特的激勵員工的方法。該公司90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計酬，他們沒有最低小時工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。在過去的56年中，平均獎金額是基本工資的95.5%，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如1982年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入降為27000美元，這

57、雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對此政策的回報，員工也相應(yīng)要做到幾點，在經(jīng)濟蕭條時他們必須接受減少工作時間的決定;而且要接受工作調(diào)換的決定;有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個報酬更低的崗位上。林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。嚴(yán)格的計件工資制度和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提

58、高。據(jù)該公司的一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個分廠被 (幸福)雜志評為全美十佳管理企業(yè)。問題：你認(rèn)為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵員工的工作積極性?2、雙因素理論的應(yīng)用某民營企業(yè)經(jīng)理通過學(xué)習(xí)雙因素理論，受到很大啟發(fā)，開始運用激勵因素調(diào)動員工的積極性，相應(yīng)地賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和賞識來激勵下屬。結(jié)果卻事與愿違，員工的工作積極性不但沒有提高，反而對經(jīng)理的做法十分不滿，認(rèn)為他用詭計來剝削員工。試根據(jù)雙

59、因素理論和有效激勵的要求，分析該企業(yè)激勵方法失敗的原因及如何進行改進。第十一章 檢查糾偏一、名詞解釋1、控制工作2、管理標(biāo)準(zhǔn)3、前饋控制4、偏差5、專題分析法二、單選題1進行控制時，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列說法中哪一種是不正確的？（）A標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該越高越好 B標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該考慮實施成本C標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實際可能 D標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求2“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。 ”根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中，哪一種方式最重要？（）A事先控制 B即時控制 C反饋控制 D前饋控制3. 管理控制工作的一般程序是：（）A、建立控制標(biāo)準(zhǔn)、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因B、采取矯正措施、分析差異產(chǎn)生原因、建立控制標(biāo)準(zhǔn)

60、C、建立控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施D、分析差異產(chǎn)生原因、采取矯正措施、建立控制標(biāo)準(zhǔn)4. 從本質(zhì)上講，控制是（）A靜態(tài)的過程 B動態(tài)的過程C 封閉的過程 D 平衡的過程5. 以下管理活動中屬于前饋控制的是（） A.對各崗位人員進行獎勵或懲罰B.對各崗位的工作人員業(yè)績進行檢查評定 C.根據(jù)崗位工作發(fā)展的需要，對人員進行培訓(xùn)D.對各崗位人員的工作進行現(xiàn)場指導(dǎo)三、填空題1控制類型按控制方式劃分為（ ）、（ ）和（ ）。2控制標(biāo)準(zhǔn)按性質(zhì)劃分為（ ）和（ ）；按形態(tài)劃分為（ ）和（ ）。3管理者為了達(dá)到控制的目的，會將檢查的主要內(nèi)容集中于兩個方面：（ ）和（ ）。4員工行為控制中經(jīng)常用到的方