物流與供應(yīng)鏈管理(同濟(jì)大學(xué)石小法)

1、物流與供應(yīng)鏈管理同濟(jì)大學(xué) 石小法課程主要要內(nèi)容物流與供供應(yīng)鏈管管理理念念物流運作作功能與與過程管管理物流與供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理與控制制物流與供供應(yīng)鏈管管理理念念物流在經(jīng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域域中的作作用整合在提提升企業(yè)業(yè)物流能能力中的的作用物流的最最新理念念:供應(yīng)應(yīng)鏈管理理物流運作作功能與與過程管管理需求預(yù)測測與庫存存管理采購與物物料管理理客戶服務(wù)務(wù)與配送送管理運輸管理理倉儲管理理物料搬運運與包裝裝管理訂單處理理與物流流信息系系統(tǒng)物流與供供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理與控制制物流戰(zhàn)略略的制定定與選擇擇物流系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計企業(yè)物流流組織物流質(zhì)量量與物流流過程再再造物流成本本與控制制物流與供供應(yīng)鏈績績效第十一章章：物流流戰(zhàn)略的的

2、制定與與選擇物流戰(zhàn)略略的重要要性戰(zhàn)略性物物流計劃劃物流整合合戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略略的重要要性物流戰(zhàn)略略的地位位:物流戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)總體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略的重要要組成部部分。企業(yè)戰(zhàn)略略：企業(yè)中中長期發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)或方向向，企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)可以是是追求利利潤最大大化、企企業(yè)的生生存與發(fā)發(fā)展、投投資回報報社會效效益或市市場份額額。物流戰(zhàn)略略：生產(chǎn)基基地數(shù)量量、功能能和地點點；倉庫庫數(shù)量、功能及及地點；倉庫設(shè)設(shè)備；系系統(tǒng)中庫庫存水平平；運輸輸方式等等物流戰(zhàn)略略的目標(biāo)標(biāo):物流戰(zhàn)略略要達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)主要包包括：降低成本本:是指指將運輸輸和庫存存相關(guān)的的變動成成本降到到最低。減少資本本占用:減少資資本占用用是指對對物流系系統(tǒng)

3、的直直接投資資最小化化，該戰(zhàn)戰(zhàn)略的出出發(fā)點是是取得最最大的投投資回報報。提高服務(wù)務(wù)水平。企業(yè)戰(zhàn)略略與物流流戰(zhàn)略的的關(guān)系外部因素經(jīng)濟(jì)法規(guī)技術(shù)競爭企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃營銷生產(chǎn)物流財務(wù)物流戰(zhàn)略略計劃物流戰(zhàn)略略計劃包包括當(dāng)前狀況況未來狀況況變化狀況況進(jìn)展?fàn)顩r況物流戰(zhàn)略略計劃試試圖回答答的問題題：我們現(xiàn)在在在哪？我們想去去哪？我們?nèi)绾魏稳?？我們?nèi)绾魏沃牢椅覀兊竭_(dá)達(dá)的時間間物流戰(zhàn)略略包括三三個層面面：戰(zhàn)略層面面、戰(zhàn)術(shù)術(shù)層面和和操作層層面如何進(jìn)行行物流戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃SWOT分析優(yōu)勢：產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新和質(zhì)量量；價格格具有競競爭力；售后服服務(wù)和技技術(shù)支持持劣勢：交交貨日期期延誤；信息系系統(tǒng)落后后等機(jī)遇：新新市場的的開放；新

4、產(chǎn)品品的投入入挑戰(zhàn)：人人力和生生產(chǎn)資源源；投資資能力；銷售和和配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)制定物流流戰(zhàn)略客戶服務(wù)務(wù)水平。設(shè)施選址址戰(zhàn)略。存貨戰(zhàn)略略。運輸戰(zhàn)略略。整合戰(zhàn)略略為了使企企業(yè)有效效開發(fā)物物流能力力，各種種運作要要素必須須協(xié)調(diào)成成一個整整合戰(zhàn)略略?；镜膬r價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為為了求得得生存必必須與客客戶、原原材料供供給商、服務(wù)供供應(yīng)商合合作。為為了取得得長期的的成功，一個企企業(yè)必須須進(jìn)行充充分的內(nèi)內(nèi)外整合合，以滿滿足其基基本業(yè)務(wù)務(wù)目的。將物流作作為核心心能力開開發(fā)，可可通過引引入最佳佳實踐把把價值鏈鏈運作具具體化。整合的企企業(yè)價值值鏈描述為一一個增值值的價值值鏈，是是在跨組組織的基基礎(chǔ)上精精心策劃劃的。為為了充

5、分分發(fā)揮物物流的效效果，必必須綜合合外部的的整合力力量?；镜膬r價值鏈產(chǎn)品配送制造配送采購信息流增值貨物流服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商客戶客戶 客戶客戶客戶整合的企企業(yè)價值值鏈產(chǎn)品配送制造支持采 購增值貨物流信息流服務(wù)供應(yīng)服務(wù)供應(yīng)原料供應(yīng)原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商原料供應(yīng)商客戶客戶客戶客戶客戶服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)供應(yīng)商案例分析析：高級級成衣遭遭遇物流流尷尬背景：某某公司是是一家在在北京、浙江和和廣東都都有成衣衣制造廠廠，在全全國有120多多家專賣賣店，年年銷售達(dá)達(dá)數(shù)億元元的企業(yè)業(yè)?，F(xiàn)狀：公公司每年年百分之之幾破損損率，公公司

6、不得得不支付付大筆熨熨燙干洗洗保養(yǎng)費費。提高高供貨滿滿意度，減少庫庫存，加加快產(chǎn)品品周轉(zhuǎn)速速度都是是公司急急待解決決的問題題。公司司物流部部只負(fù)責(zé)責(zé)北京及及周邊地地區(qū)的貨貨物配送送，其他他地區(qū)物物流配送送則由不不同的運運輸公司司完成。物流尷尬尬：一件件昂貴筆筆挺的高高級男裝裝，從倉倉庫經(jīng)過過搬運工工人的雙雙手，經(jīng)經(jīng)過鐵路路、公路路，一路路顛沛流流離，最最后送到到經(jīng)銷商商的手中中卻是一一快皺巴巴巴的“抹布”，公司司如何解解決物流流問題？案例分析析：高級級成衣遭遭遇物流流尷尬設(shè)想：公公司想尋尋求一家家滿意的的物流公公司，將將其物流流業(yè)務(wù)外外包。只只要是一一家滿意意的物流流公司，就可以以將運輸輸、甚

7、至至倉儲交交其負(fù)責(zé)責(zé)，只要要服務(wù)好好，費用用高不是是問題，愿意支支付多一一倍的價價格。服裝產(chǎn)品品的物流流要求：服裝的的季節(jié)、流行性性很強(qiáng)，時效性性要求高高，無任任有什么么天災(zāi)人人禍，都都需要物物流公司司及時送送貨；運運輸方式式要求高高，最好好是用架架子懸掛掛運輸，不要折折疊；信信息溝通通，市場場分析，掌握需需求。案例分析析：高級級成衣遭遭遇物流流尷尬建議：提升物流流能力和和進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)整整需要為自自己量身身打造的的物流服服務(wù)尋求知名名物流服服務(wù)公司司第十二章章：物流流系統(tǒng)設(shè)設(shè)計物流系統(tǒng)統(tǒng)計劃與與設(shè)計的的一般程程序物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)的設(shè)計計物流系統(tǒng)統(tǒng)計劃與與設(shè)計的的一般程程序物流系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計過過程分為為三

8、個階階段：可行性分分析與項項目計劃劃：可行性分分析：現(xiàn)現(xiàn)狀分析析 機(jī)機(jī)會分分析 成本本-效益益分析項目計劃劃的內(nèi)容容：(1)目目標(biāo)的確確定(2) 約束束條件(3)制制定衡量量標(biāo)準(zhǔn)(4)分分析方方法(5) 項目目計劃收集和分分析數(shù)據(jù)據(jù)：收集數(shù)據(jù)據(jù)：1.確定數(shù)數(shù)據(jù)分析析方法2.給給出假設(shè)設(shè)前提3.確定定數(shù)據(jù)來來源4.收收集數(shù)據(jù)據(jù)分析：(1)定定義所分分析的問問題(2)基本方方案分析析(3)方方案比較較(4)靈敏度度分析建議與實實施。物流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)設(shè)計不同的產(chǎn)產(chǎn)品有不不同類型型的物流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，不不同的物物流配送送網(wǎng)絡(luò)有有不同的的功能。討論幾種種類型配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，以幫幫助企業(yè)業(yè)設(shè)計最最佳物流流配送網(wǎng)網(wǎng)

9、絡(luò)。物流配送送網(wǎng)絡(luò)影影響因素素分析物流配送送網(wǎng)絡(luò)的的優(yōu)劣主主要從兩兩個方面面來評價價：一方方面是對對客戶的的服務(wù)水水平，另另一方面面是配送送網(wǎng)絡(luò)的的物流配配送成本本。往往往服務(wù)水水平與配配送成本本是相互互矛盾的的主體。一般情況況下，服服務(wù)水平平與配送送成本的的關(guān)系如如圖所示示。物流配送成本服務(wù)水平物流服務(wù)務(wù)水平影影響分析析物流服務(wù)務(wù)水平要要考慮客客戶的服服務(wù)需求求，而客客戶的服服務(wù)需求求包含很很多方面面，影響響物流配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)的的主要有有以下幾幾個方面面：l對客戶的的響應(yīng)時時間。即即客戶下下達(dá)定單單到客戶戶收到商商品的時時間。l商品的數(shù)數(shù)量。即即客戶希希望通過過配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)獲取取不同商商品的

10、數(shù)數(shù)量。l商品的可可獲得性性。即當(dāng)當(dāng)客戶下下達(dá)定單單時，庫庫存是否否滿足客客戶的需需求。l訂單的可可視性。即對客客戶訂單單的實時時跟蹤。l不滿意產(chǎn)產(chǎn)品的可可返回性性。即當(dāng)當(dāng)客戶返返回不滿滿意產(chǎn)品品時，配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)是否能能夠及時時處理。配送中心數(shù)目響應(yīng)時間物流配送送成本影影響分析析物流配送送成本也也是影響響物流配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)的的重要因因素，設(shè)設(shè)計物流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)所考考慮的配配送成本本主要包包括：存存儲費用用；運輸輸費用；物流中中心費用用（包括括固定設(shè)設(shè)施費和和貨物處處理費）；信息息費。配送中心數(shù)目費用存儲費配送中心費運輸費制造商對對客戶的的直接物物流配送送網(wǎng)絡(luò)直接物流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)是指指制造商商

11、對最終終用戶的的物流配配送網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。它通通過零售售商店或或Intel網(wǎng)上展示示商品樣樣品、收收集訂單單和配送送信息，制造商商收到訂訂單和配配送信息息后，將將商品直直接配送送到最終終客戶。如Dell公司的物物流配送送網(wǎng)絡(luò)等等制造商生產(chǎn)基地零售商用戶Intel網(wǎng)貨物流信息流經(jīng)過配送送存儲中中心的物物流配送送網(wǎng)絡(luò)此類型物物流配送送網(wǎng)絡(luò)是是通過配配送存儲儲中心（或零售售商店）將貨物物配送到到最終客客戶，貨貨物由工工廠運到到配送中中心（或或零售商商店），在配送送中心（或零售售商店）存儲、包裝等等，貨物物的所有有權(quán)由工工廠轉(zhuǎn)移移到配送送中心（或零售售商）。制造商配送中心/零售商用戶貨物流信息流最后一公公里物

12、流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)最后一公公里物流流配送網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)是通通過建立立更多的的物流配配送存儲儲中心，經(jīng)過配配送中心心向用戶戶配送，該配送送中心更更接近用用戶，形形象一點點，就是是配送中中心離用用戶只要要一公里里。制造商/上一級配送中心配送站用戶信息中心貨物配送路線信息流第十三章章：企業(yè)業(yè)物流組組織物流組織織方案企業(yè)物流流組織典型公司司的物流流組織傳統(tǒng)管理理模式傳統(tǒng)功能能管理的的優(yōu)點是是：工作職責(zé)責(zé)明確和和工作結(jié)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定定；能集中專專家力量量，取得得勞動分分工效益益；能將專業(yè)業(yè)領(lǐng)域的的最新思思想引入入組織；專業(yè)化發(fā)發(fā)展，促促進(jìn)各專專門領(lǐng)域域，如市市場營銷銷、生產(chǎn)產(chǎn)制造、信息技技術(shù)、人人力資源源管理等等取得最最

13、佳運作作的途徑徑。缺點：組織建立立在命令令和控制制基礎(chǔ)上上，指令令自上而而下傳達(dá)達(dá)，卻不不能自下下而上反反饋。組織中的的每個人人，包括括高層的的功能管管理人員員，很難難理解整整體的任任務(wù)并把把它同自自己的工工作聯(lián)系系起來。傳統(tǒng)功能能管理思思想是基基于勞動動分工,成員注注重功能能活動，而忽視視功能活活動的結(jié)結(jié)果，造造成管理理人員的的增多和和管理成成本的上上升。對市場反反映遲鈍鈍傳統(tǒng)管理理與現(xiàn)代代管理的的區(qū)別功能管理理現(xiàn)現(xiàn)代代管理關(guān)注重點點內(nèi)內(nèi)部體系系過過程及其其輸出問題產(chǎn)生生的原因因員員工過過程程對員工的的態(tài)度成成本資資源員工對工工作的態(tài)態(tài)度做做自己己的工作作知知道對過過程的貢貢獻(xiàn)衡量對象象個個

14、人過過程改進(jìn)對象象人人過過程上級對下下級的態(tài)態(tài)度控控制激激勵企業(yè)文化化不不信任任任何人人所所有人都都休戚相相關(guān)發(fā)現(xiàn)問題題后的態(tài)態(tài)度誰誰犯了了錯是是什什么使得得錯誤發(fā)發(fā)生工作目的的為為老板板工作為為顧客工工作企業(yè)中的的物流組組織物流管理理人員:1)高層層物流經(jīng)經(jīng)理。2)直接接從事物物流作業(yè)業(yè)的操作作人員. 3)公司及及部門物物流管理理人員.據(jù)美國密密執(zhí)安州州立大學(xué)學(xué)的研究究，物流流組織的的構(gòu)造有有三個戰(zhàn)戰(zhàn)略階段段。(1)以以過程為為基礎(chǔ)：強(qiáng)調(diào)把把物流活活動作為為增值鏈鏈來管理理。這個個戰(zhàn)略強(qiáng)強(qiáng)調(diào)物流流作為一一個綜合合系統(tǒng)，應(yīng)在效效率方面面取得成成績，大大約60的公公司物流流組織具具備這種種特征。

15、(2)以以市場為為基礎(chǔ)：強(qiáng)調(diào)：代表表各個商商業(yè)單位位或產(chǎn)品品組織向向顧客聯(lián)聯(lián)合發(fā)貨貨。通通過發(fā)票票來協(xié)調(diào)調(diào)銷售和和物流的的效率。在這類類公司中中，物流流和銷售售很可能能在組織織上是相相互交叉叉的。這這種戰(zhàn)略略公司約約占30。(3)以以渠道為為基礎(chǔ):強(qiáng)調(diào)對對那些與與顧客、銷售商商和供應(yīng)應(yīng)商相連連活動的的管理的的效率。采用這這種戰(zhàn)略略的公司司對存貨貨的位置置特別重重視。采采用這種種戰(zhàn)略的的公司大大約占10。物流組織織的類型型功能性組組織：單一物流流功能的的組織物流服務(wù)務(wù)部：建立物流流服務(wù)部部的戰(zhàn)略略，把物物流提高高到公司司部門同同等重要要的地位位上.以過程定定位的組組織：依據(jù)主要要業(yè)務(wù)程程序而建建

16、立的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。注重過程程有助于于避免以以有關(guān)功功能和活活動為基基礎(chǔ)的組組織缺乏乏遠(yuǎn)見。注重過程程很容易易把物流流組織真真正推向向綜合物物流和綜綜合供應(yīng)應(yīng)鏈管理理。注重物流流過程能能大大促促進(jìn)物流流活動的的整合和和協(xié)調(diào)。功能性物物流組織織總裁人力資源副總裁營銷副總裁物流副總裁生產(chǎn)副總裁財務(wù)副總裁存貨管理部門主管客戶服務(wù)部門主管操作管理部門主管訂單處理部門主管運輸部門主管信息系統(tǒng)部門主管分部門的的物流組組織部門B財務(wù)副總裁部門A人力資源副總裁物流信息客戶服務(wù)訂單處理運作和管理運輸存貨總裁物流生產(chǎn)營銷部門C以物流過過程定位位物流組組織ABCDE系統(tǒng)全球聯(lián)系物流信系統(tǒng)息重組運輸運輸戰(zhàn)略與承運人的關(guān)

17、系創(chuàng)新運輸服務(wù)配送中心管理客戶服務(wù)合作關(guān)系市場與客戶物流服務(wù) 客戶滿意物流成本準(zhǔn)時與完整交貨注意客戶產(chǎn)品組運作計劃物流建模市場與競爭研究客戶滿意物流績效效的衡量量物流績效效的目標(biāo)標(biāo):(1)成成本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：衡量量實際物物流服務(wù)務(wù)成本。(2)生生產(chǎn)率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：生生產(chǎn)率標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是廠廠家的單單位投人人產(chǎn)出的的數(shù)量，或稱為為投入產(chǎn)產(chǎn)出率。衡量產(chǎn)產(chǎn)出率可可以是運運輸噸、裝卸噸噸、完成成訂單或或交運量量，投入入包括勞勞動時間間、雇員員及卡車車數(shù)、倉倉庫容量量。(3)服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：物流流服務(wù)質(zhì)質(zhì)量日趨趨重要，商家把把服務(wù)質(zhì)質(zhì)量定為為：及時時、準(zhǔn)確確、一致致和無貨貨損。物流管理理中的績績效評價價:(1)操操作管理理能

18、力：日常物物流操作作的能力力，以及及達(dá)到公公司新確確定的服服務(wù)質(zhì)量量、生產(chǎn)產(chǎn)率及各各方面的的目標(biāo)的的能力(包括預(yù)預(yù)算)。(2)解解決問題題能力：物流經(jīng)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、解決決和避免免問題發(fā)發(fā)生的能能力。(3)項項目管理理能力：構(gòu)架并并管理為為解決問問題或改改進(jìn)物流流過程的的項目的的能力。第十四章章：物流流質(zhì)量與與物流過過程再造造物流質(zhì)量量：效率、效效益、服服務(wù)水平平。質(zhì)量問題題及其概概念:美國物流流管理協(xié)協(xié)會在對對物流過過程的質(zhì)質(zhì)量和生生產(chǎn)率的的研究后后指出，物流質(zhì)質(zhì)量是滿滿足顧客客的需求求及期望望，包括括下列要要素：問詢、訂訂單下達(dá)達(dá)及訂單單傳送的的方便性性；及時、可可靠的交交貨及溝溝通；準(zhǔn)確、完

19、完整、無無貨損的的交貨及及無差錯錯單證；及時有效效的售后后支持；在業(yè)務(wù)職職能部門門之間準(zhǔn)準(zhǔn)確、及及時地產(chǎn)產(chǎn)生并傳傳輸信息息，且與與外界組組織共同同計劃、管理、執(zhí)行上上述活動動。成功企業(yè)業(yè)的共同同特點:質(zhì)量提高高必須通通過全公公司的努努力，并并且有高高層經(jīng)理理的支持持和參與與；形成把注注意力集集中到客客戶的文文化，并并注意與與供應(yīng)商商建立良良好關(guān)系系；把物流質(zhì)質(zhì)量和生生產(chǎn)率的的提高看看做全面面質(zhì)量體體系成功功的一個個組成部部分。物流質(zhì)量量改進(jìn)與與物流質(zhì)質(zhì)量價值值物流質(zhì)量量改進(jìn)過過程：改進(jìn)物流流質(zhì)量體體系的6個主要要步驟。組織承諾諾理解顧客客的需求求衡量績效效水平提出質(zhì)量量戰(zhàn)略質(zhì)量過程程的實施施持

20、續(xù)改進(jìn)進(jìn)物流的的質(zhì)量物流價值值：在物流質(zhì)質(zhì)量的主主要體現(xiàn)現(xiàn)是顧客客價值。物流所所創(chuàng)造的的顧客價價值的三三個重要要方面就就是效率率、效益益和差異異性，物物流價值值必須從從顧客的的角度來來考慮，因為對對顧客有有價值才才是最重重要的。物流過程程的再造造物流過程程的再造造：物流過程程再造就就是對物物流過程程做出重重新思考考和重新新設(shè)計，以便在在物流作作業(yè)的主主要方面面如成本本、質(zhì)量量、速度度、服務(wù)務(wù)水平等等得到較較大的改改進(jìn)。過程再造造的概念念1990年由由原美國國麻省理理工學(xué)院院教授哈哈默(Hammer)首先提出出。物流流再造理理論的主主要內(nèi)容容：(1)重重視對客客戶的服服務(wù).(2)圍繞過過程進(jìn)行行

21、組織是是再造的的核心思思想。（3）對對企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)進(jìn)行行再造(4)運用計計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通通信等信信息技術(shù)術(shù)物流組織織再造的的原則：1漸進(jìn)進(jìn)原則4控制原原則2人本本原則5分工原原則3規(guī)范范原則6權(quán)變原原則案例：HP公司的供供應(yīng)鏈再再造HP公司生產(chǎn)產(chǎn)DeskJet系列打印印機(jī)的供供應(yīng)鏈，有5個個部門分分別生產(chǎn)產(chǎn)及裝配配打印機(jī)機(jī)，這5個部門門在地域域上互相相分隔，由制造造到消費費共需約約6個月月。原方案：工廠生產(chǎn)產(chǎn)“地區(qū)區(qū)性”產(chǎn)產(chǎn)品：打打印機(jī)，電源插插頭，變變壓器，說明書書，統(tǒng)一一包裝，發(fā)往目目的地。結(jié)果是是，盡管管打印機(jī)機(jī)相同，但工廠廠生產(chǎn)的的卻是一一簇不同同“品種種”的打打印機(jī)。為了滿滿足不同同地區(qū)

22、/國家的的需求，批發(fā)部部門不得得不為不不同品種種建立較較大的庫庫存。在在歐洲，亞洲特特別明顯顯。案例：HP公司的供供應(yīng)鏈再再造新方案：工廠生產(chǎn)產(chǎn)通用打打印機(jī)后后，直接接發(fā)往各各批發(fā)部部門。批批發(fā)部門門再將打打印機(jī)和和當(dāng)?shù)卣f說明書，電源線線，變壓壓器裝箱箱，發(fā)往往消費者者。大大大縮小庫庫存量。結(jié)果：為滿足98%的的訂貨服服務(wù)目標(biāo)標(biāo)，原方方案需要要7周庫庫存量；新方案案只需5周庫存存量，一一年可節(jié)節(jié)省3千千萬美元元。案例分析析-某國際著著名電器器公司實施第三三方物流流公司實施施 3PL前的狀態(tài)態(tài)業(yè)務(wù)管理理架構(gòu):運作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：3工工廠+3CDC+54LDC工廠CDCLDC分銷/零售商由31個供應(yīng)商負(fù)責(zé)

23、運輸/倉庫管理客戶自提70%，供應(yīng)商配送30%管理人員： 55訂單傳遞方式：電話+傳真分銷模式式：主要運作作指標(biāo)：平均庫存存：45天訂單完成成時間(OTD)：5天準(zhǔn)時到達(dá)達(dá)率：90%物流總成成本：XX公司實施施 3PL前的狀態(tài)態(tài)工廠CDCLDC分銷/零零售商公司實施施 3PL前的分銷銷網(wǎng)絡(luò)BeijingShanghaiXianSuzhouShenzhenChangchunHarbinShenyangWurumqinLanzhouTaiyuanTianjingJinanShijiazhuangQingdaoZhengzhouNanjingXuzhouHefeiWuhanNanchangFuzho

24、uGuiyangKunmingChongqinChengduChangshaNanningGuangzhouHangzhou項目管理隊伍確定目標(biāo)方案規(guī)劃劃方案評估確定制定實施計劃試運作現(xiàn)狀分析全面推廣物流方案案規(guī)劃制定實施計劃確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運作全面推廣現(xiàn)狀分析項目管理隊伍方案評估確定1.確確認(rèn)合合作伙伴伴關(guān)系；2.項項目領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊隊由雙方方高級經(jīng)經(jīng)理共同同組成；3.跨跨部門門團(tuán)隊：PGL-銷售，營營運，質(zhì)質(zhì)量保證證，財務(wù)務(wù)，IT，審計等；客戶- 物流流，生產(chǎn)產(chǎn)，財務(wù)務(wù)，銷售售，IT，審計等。制定實施計劃方案評估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍診斷結(jié)果果：1、物流流總成本本與平

25、均均庫存量量較高；2、物流流系統(tǒng)缺缺乏靈活活性、反反應(yīng)速速度遲緩緩；3、信息息集成程程度化低低；4、物流流運作質(zhì)質(zhì)量不穩(wěn)穩(wěn)定；5、客戶戶滿意度度較低；6、人員員偏多，管理跨跨度和難難度較大大。全面推廣制定實施計劃方案評估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍項目目標(biāo)標(biāo)：1、物流流總成本本：降低低5%左左右；2、改善善客戶滿滿意度；3、降低低庫存：30天天以內(nèi)；4、訂單單完成時時間（OTD）：4天以下；5、準(zhǔn)時時到達(dá)率率：98%以上上。全面推廣制定實施計劃方案評估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍核心建議議方案：1、改變變企業(yè)物物流實施施戰(zhàn)略：選用專業(yè)業(yè) 3PL2.整合運作作

26、網(wǎng)絡(luò)：進(jìn)行DC整合3、優(yōu)化化業(yè)務(wù)流流程：-定定單管理理流程,-運運輸管理理流程, - 倉庫庫管理流流程4.組組織架構(gòu)構(gòu)整合;5、整合合信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)：實施基于于Web-based的信息流流管理。全面推廣制定實施計劃方案評估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍1、由(客戶)專家評評審委員員會分階階段評估估:-分分銷運作作網(wǎng)絡(luò)-業(yè)業(yè)務(wù)流程程-信信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)規(guī)劃2.重重點點測評KPI(可實施性性,可可衡量性性);選出最佳佳方案全面推廣制定實施計劃方案評估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣-試試運行點點及試運運行計劃劃-DC整合時間間表-庫庫存整理理 &移移動計計劃-信信息集成

27、成 &測測試方方案-新新業(yè)務(wù)流流程培訓(xùn)訓(xùn)計劃-內(nèi)內(nèi)部/外外部客戶戶的溝通通計劃制定詳細(xì)細(xì)的實施施計劃-包包括：制定實施計劃方案評估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣-組組成高效效率的實實施團(tuán)隊隊；-嚴(yán)嚴(yán)格按試試運行時時間表推推進(jìn)；-100%的培訓(xùn)訓(xùn)合格率率；-日日常業(yè)務(wù)務(wù)的負(fù)面面影響率率 - “0”試運行-里里程碑碑：制定實施計劃方案評估確定確定目標(biāo)方案規(guī)劃試運作現(xiàn)狀分析項目管理隊伍全面推廣項目實施施結(jié)果：業(yè)務(wù)管理理架構(gòu):運作網(wǎng)絡(luò)絡(luò)：3工工廠+3CDC+20LDC分銷模式式：工廠CDCLDC分銷/零售商由 3個 3PL 提供運輸/倉庫管理客戶自提 20%3PL 配送 80%

28、管理人員： 20訂單傳遞方式：VPNBeijingSuzhoushenyangWurumqinLanzhouZhengzhouFuzhouKunmingChengduChangshaNanningShenzhenHaerbinShanghaiNanjingGuangzhouTanjinSijiazhuangJinanXi an公司實施施 3PL后的分銷銷網(wǎng)絡(luò)實施前后后的業(yè)績績比較第十五章章：物流流成本與與控制物流成本本的分類類方法，如何計計算物流流成本對物流成成本各組組成部分分的分析析對物流成成本進(jìn)行行控制的的幾種方方法物流成本本物流成本本：是指指從原材材料供應(yīng)應(yīng)開始一一直到將將商品送送達(dá)到消

29、消費者手手上所發(fā)發(fā)生的全全部物流流費用。在中國物物流成本本難以計計算。由由于物流流成本沒沒有被列列入企業(yè)業(yè)的財務(wù)務(wù)會計制制度，制制造企業(yè)業(yè)習(xí)慣將將物流費費用計入入產(chǎn)品成成本，商商業(yè)企業(yè)業(yè)則把物物流費用用與商品品流通費費用混在在一起。物流成本本分類：1可控控成本與與不可控控成本2固定定成本與與變動成成本3實際際成本與與機(jī)會成成本4.相相關(guān)成成本與沉沉沒成本本美國2001年年物流成成本9700億億美元LogisticscostsinEurope equallysplitbetweentransportation,warehousing, andcarryingcosts物流活動動的成本本控制物流成

30、本本控制主主要是運運用成本本會計的的方法，對成本本限額進(jìn)進(jìn)行預(yù)定定，將實實際物流流成本與與這一預(yù)預(yù)定成本本限額加加以比較較，糾正正存在的的差異，提高物物流活動動的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益。生產(chǎn)率、標(biāo)準(zhǔn)成成本和彈彈性預(yù)算算作業(yè)成本本法(Activity-BasedCost，ABC法)。第十六章章：物流流與供應(yīng)應(yīng)鏈績效效對各物流流功能如如何進(jìn)行行績效評評估整合供應(yīng)應(yīng)鏈的績績效評估估與績效評評估相關(guān)關(guān)的一種種有效管管理方法法標(biāo)桿桿法物流各項項活動的的績效評估估評估的方方面:倉儲成本本自營車隊隊作業(yè)運輸作業(yè)業(yè)庫存成本本客戶服務(wù)務(wù)最常用的的物流指指標(biāo)1物流流表現(xiàn)指指標(biāo)服務(wù)水平平指標(biāo)。滿足要要求次數(shù)數(shù)客戶戶要求次次數(shù)，

31、或或缺貨率率：缺貨貨次數(shù)客戶要要求次數(shù)數(shù)x100。滿足程度度指標(biāo)。滿足要要求數(shù)量量客戶戶要求數(shù)數(shù)量。交貨水平平指標(biāo)。按交貨貨期交貨貨次數(shù)總交貨貨次數(shù)。交貨期指指標(biāo)。規(guī)規(guī)定交貨貨期實實際交貨貨期。商品完好好率指標(biāo)標(biāo)。交貨貨時完好好貨物量量貨物物流總量量100?；蛉睋p損率，缺缺損貨物物量貨貨物流總總量100。2倉庫庫作業(yè)指指標(biāo)貨物收發(fā)發(fā)正確率率。(某某批收發(fā)發(fā)量一出出現(xiàn)差錯錯總量)該批批收發(fā)量量100。貨物完好好率。(某批貨貨物庫存存量一出出現(xiàn)缺損損貨物量量)該該批貨物物庫存量量100。3運輸輸作業(yè)指指標(biāo)正點運輸輸率。正正點運輸輸次數(shù)運輸總總次數(shù)100。標(biāo)桿管理理方法企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈成本本可改進(jìn)進(jìn)的空

32、間間數(shù)據(jù)來源源：PittiglioRabinTodds& McGrath供應(yīng)鏈成成本指供供應(yīng)鏈活活動成本本占公司司收入的的百分比比案例：青青島啤酒酒的物流流改革（1）概況：青青啤全國國有48家企業(yè)，按片成成立8個事業(yè)部部，每個個事業(yè)部部自成體體系，有有采購、生產(chǎn)、營銷、物流機(jī)機(jī)構(gòu)。青青島事業(yè)業(yè)部有4個工廠，生產(chǎn)主主品牌青青島牌啤啤酒，外外地主要要生產(chǎn)副副品牌有有嶗山、山水、漢斯。青啤有有員工1萬人，2003年產(chǎn)值30多億。以以下為青青島事業(yè)業(yè)部物流流狀況。案例：青青島啤酒酒的物流流改革（2）物流：青青啤物流流改革從從98年開始，在市政政府指導(dǎo)導(dǎo)和要求求下進(jìn)行行，一開開始阻力力很大，涉及利利益再

33、分分配，物物流人員員、資源源等問題題。物流流改革從從營銷物物流開始始，一直直在探索索中求改改革，首首先在企企業(yè)內(nèi)部部調(diào)整企企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)，引進(jìn)信信息系統(tǒng)統(tǒng)ERP（甲骨文），2001年開始，所有原原來手工工改為信信息化操操作。98年開始在在產(chǎn)品配配送物流流方面改改革，購購進(jìn)46臺車（進(jìn)進(jìn)口），價值3000多萬元，負(fù)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品的配配送運輸輸，由于于管理問問題，運運輸配送送效率難難以提高高。案例：青青島啤酒酒的物流流改革（3）討論：青青島啤酒酒的物流流改革如如何進(jìn)行行？案例：青青島啤酒酒的物流流改革（4）2001年開始準(zhǔn)準(zhǔn)備實行行物流外外包，物物流資產(chǎn)產(chǎn)重組，對外招招標(biāo)，選選擇了APL、招商、UPS、

34、中遠(yuǎn)、中中外運等等十幾家家國內(nèi)外外物流企企業(yè)，尋尋找合適適的物流流合作伙伙伴，最最后選擇擇了招商商進(jìn)行合合作，兩兩家各出出200萬成立物物流公司司（招商商物流公公司），青啤占占51%，招商占占49%；必須消消化青啤啤原有車車輛（租租用）、員工90多人（算算青啤員員工），2003年再整合合青啤另另一家運運輸倉儲儲公司，180輛車，150個青啤員員工。案例：青青島啤酒酒的物流流改革（5）招商物流流公司：現(xiàn)有員員工200人左右，其中100多名駕駛駛員，20多名管理理人員，有50多名從社社會招聘聘。物流流公司負(fù)負(fù)責(zé)產(chǎn)品品的運輸輸、配送送、倉儲儲、物流流方案、信息服服務(wù)等。物流公司司成效：運輸時時效性提

35、提高，山山東省內(nèi)內(nèi)24小時，能能夠滿足足公司產(chǎn)產(chǎn)量增加加的需求求，產(chǎn)量量由原來來的3萬T/月，增加加到現(xiàn)在在的6.4萬T/月；物流流成本降降低，02年與01年比就下下降100%，03年比02年也有所所下降；破損率率低：運運輸破損損率為0，倉儲原原有倉庫庫3萬多平米米，由農(nóng)農(nóng)民操作作，破損損率為3%，現(xiàn)有倉倉庫1.6萬平米，由招商商物流管管理，破破損率為為萬分之之五，倉倉庫利用用率為85%，倉庫有有信息化化管理系系統(tǒng)，采采用先進(jìn)進(jìn)先出的的原則。瓶裝啤啤酒在CDC、RDC周轉(zhuǎn)期為為45天，罐裝裝為60天，倉庫庫安全庫庫存7天，計6000多噸。案例：北北京奧運運物流（1）2008年北京奧奧運會，預(yù)計

36、各各國會派派出運動動員、代代表團(tuán)成成員和媒媒體記者者約20萬人，需需要運送送、存儲儲的自備備比賽器器材高達(dá)達(dá)100多萬件；僅近2萬人的各各國運動動員和裁裁判員的的隊伍就就有8萬件行李李需要運運送和安安置；在在龐大的的代表團(tuán)團(tuán)、媒體體團(tuán)和比比賽隊伍伍身后，還有高高達(dá)上百百萬人、甚至更更為龐大大的觀光光團(tuán)和助助威團(tuán)，他們都都會在奧奧運期間間同時涌涌向北京京，預(yù)計計北京市市僅與奧奧運會相相關(guān)的物物流需求求就高達(dá)達(dá)400億元左右右，考驗驗著北京京作為一一個現(xiàn)代代化商業(yè)業(yè)大都市市的物流流神經(jīng)。案例：北北京奧運運物流（2）奧運物流流四道難題：難題一集集中性性：奧運比賽賽場館、奧運村村、新聞聞中心等等場所呈

37、呈集中分分布。計計劃使用用37個比賽場場館。其其中27個項目的的比賽安安排在32個場館，相對集集中于北北京的4個區(qū)域：奧林匹匹克公園園中心區(qū)區(qū)、西部部社區(qū)、北部風(fēng)風(fēng)景旅游游區(qū)和大大學(xué)區(qū)。其中奧奧林匹克克公園中中心區(qū)集集中了14個場館，準(zhǔn)備舉舉行15項比賽。這些區(qū)區(qū)域?qū)⑹鞘俏锪鞅１Ｕ系闹刂攸c范圍圍。案例：北北京奧運運物流（3）難題二不不確定定性：奧運會舉舉辦期間間，不確確定因素素極多。一般需需要40%的倉庫空空間用來來儲存所所有的比比賽器材材，余下下60%的空間用用來儲存存未知的的物品。難題三安安全性性：奧運會舉舉辦期間間，賽事事所需的的大部分分運動器器材、新新聞器材材、生活活資料的的安全至至關(guān)重要要，很多多設(shè)備一一旦損壞壞很難快快速找到到替代品品。案例：北北京奧運運物流（4）難題四階階段性性：奧運物流流系統(tǒng)在在時間上上具有階階段性，一般可可分為建建立、供供給