高效團(tuán)隊(duì)管理

1、高效團(tuán)隊(duì)管理關(guān)于本課程：高效團(tuán)隊(duì)管理課程導(dǎo)師安妮多娜娜倫 (Annne DDonnnelllon)安妮多娜娜倫是BBabsson學(xué)學(xué)院F.W.OOlinn工商研研究生院院的教授授，十多多年來(lái)一一直從事事有關(guān)組組織內(nèi)部部團(tuán)隊(duì)的的研究、咨咨詢和培培訓(xùn)工作作。 她她的方法法主要是是將團(tuán)隊(duì)隊(duì)交流作作為診斷斷及改變變團(tuán)隊(duì)動(dòng)動(dòng)力與效效果的工工具。 她是哈哈佛商學(xué)學(xué)院出版版社的TTeamm Taalk: Thhe PPoweer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss（團(tuán)隊(duì)隊(duì)對(duì)話語(yǔ)言言對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)動(dòng)力的的作用） 一書(shū)的的作者，還還在哈佛佛商學(xué)在在線的另另一門(mén)屢屢獲殊榮榮的互

2、動(dòng)動(dòng)經(jīng)理人人課程（IInteeracctivve MManaagerrSeeriees）Teeamss Thhat Worrk（富富有成效效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)）中擔(dān)擔(dān)任內(nèi)容容專家。課程參考文文獻(xiàn)學(xué)習(xí)Anne Donnnelllonn. TTeamm Taalk: Thhe PPoweer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119966.Deborrah Harrrinngtoon-MMackkin. Keeepiing thee Teeam Goiing. Ne

3、ew YYorkk: AAmerricaan MManaagemmentt Asssocciattionn, 119966.Harvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing.Creeatiing Teaams witth aan EEdgee. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 20004.Jon RR. KKatzzenbbachh annd DDougglass K Smiith.Thee Wiisdoom oof TTeamms: Creeatiing thee Hiigh-Perrfor

4、rmannce Orgganiizattionn. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119933.Don MMankkin, Suusann G. Coohenn, aand Torra KK. BBiksson.Teaams andd Teechnnoloogy: Fuulfiilliing thee Prromiise of thee Neew OOrgaanizzatiion. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 19996.應(yīng)用步驟Anne Donnnelll

5、onn. TTeamm Taalk: Thhe PPoweer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119966.Harvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing.Creeatiing Teaams witth aan EEdgee. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 20004.Jon RR. KKatzzenbbachh annd DDougglass

6、 K Smiith.Thee Wiisdoom oof TTeamms: Creeatiing thee Hiigh-Perrforrmannce Orgganiizattionn. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119933.Roberrt BB. MMadddux. Teeam Buiildiing: Ann Exxerccisee inn Leeadeershhip. Meenloo Paark, CAA: CCrissp PPubllicaatioons, 19992.應(yīng)用技巧Anne Donnnelllonn. TT

7、eamm Taalk: Thhe PPoweer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119966.Harvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing.Creeatiing Teaams witth aan EEdgee. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 20004.應(yīng)用工具Anne Donnnelllonn. TTeamm Taalk: Thhe PPo

8、weer oof LLangguagge iin TTeamm Dyynammicss. BBostton: Haarvaard Bussineess Schhooll Prresss, 119966.Harvaard Bussineess Schhooll Puubliishiing.Creeatiing Teaams witth aan EEdgee. Boostoon: Harrvarrd BBusiinesss SSchoool Preess, 20004.Roberrt BB. MMadddux. Teeam Buiildiing: Ann Exxerccisee inn Leead

9、eershhip. Meenloo Paark, CAA: CCrissp PPubllicaatioons, 19992.如果是您，您您會(huì)怎么么做？如果是您，您您會(huì)怎么么做？在過(guò)去六個(gè)個(gè)月中，埃埃斯梅拉拉達(dá)一直直在努力力培養(yǎng)其其團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)的信任任感和奉奉獻(xiàn)精神神。 一一切進(jìn)展展順利，令令人欣喜喜，但新新人約瑟瑟夫的到到來(lái)打破破了這一一局面。 團(tuán)隊(duì)中中有幾個(gè)個(gè)人說(shuō)他他缺乏經(jīng)經(jīng)驗(yàn)， 還有人人說(shuō)他不不大合群群。 就就在今天天，埃斯斯梅拉達(dá)達(dá)到休息息室參加加團(tuán)隊(duì)聚聚餐，卻卻發(fā)現(xiàn)大大家沒(méi)有有叫上約約瑟夫。 埃斯梅梅拉達(dá)對(duì)對(duì)此無(wú)法法理解。 約瑟夫極有有才干，而而且對(duì)工工作充滿滿熱情， 但團(tuán)隊(duì)隊(duì)卻如此此待他

10、，這這讓埃斯斯梅拉達(dá)達(dá)內(nèi)心受受到震動(dòng)動(dòng)，失望望至極。 她陷入入沉思，想想著如何何去處理理這件事事。 如果是您，您您會(huì)怎么么做？ 為了讓她的的團(tuán)隊(duì)不不偏離目目標(biāo)，埃埃斯梅拉拉達(dá)需要要解決這這一人際際沖突問(wèn)問(wèn)題。 她可以以采取的的措施之之一是與與所有團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員單獨(dú)談?wù)勗?，也也包括約約瑟夫，了了解具體體情況。 埃斯梅梅拉達(dá)應(yīng)應(yīng)該提出出一些問(wèn)問(wèn)題，并并讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員暢暢所欲言言，吐露露心聲。 而且最最重要的的是，她她應(yīng)該積積極傾聽(tīng)聽(tīng)大家的的意見(jiàn)。 通過(guò)更更好地了了解團(tuán)隊(duì)隊(duì)的關(guān)注注點(diǎn)，她她就可以以發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題的癥癥結(jié)所在在。 根根據(jù)她所所了解到到的情況況，埃斯斯梅拉達(dá)達(dá)可能還還需要與與團(tuán)隊(duì)的的某些核核心成

11、員員進(jìn)行更更深入的的談話。 或者她她可以主主持召開(kāi)開(kāi)一次團(tuán)團(tuán)隊(duì)會(huì)議議，在會(huì)會(huì)上重申申團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)，并并討論大大家應(yīng)怎怎樣齊心心協(xié)力實(shí)實(shí)現(xiàn)這些些目標(biāo)。 在本課程中中，您將將學(xué)習(xí)如如何向團(tuán)團(tuán)隊(duì)灌輸輸奉獻(xiàn)意意識(shí)，改改善團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間的溝溝通，和和診斷可可能會(huì)使使團(tuán)隊(duì)偏偏離軌道道的常見(jiàn)見(jiàn)問(wèn)題。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 埃斯梅拉達(dá)達(dá)的團(tuán)隊(duì)隊(duì)排擠了了團(tuán)隊(duì)中中一位工工作出色色的成員員。 但但這是為為什么呢呢？ 她她怎樣才才能讓大大家重新新回到正正確軌道道上來(lái)？課程目標(biāo)本課程將

12、幫幫助您：對(duì)妨礙團(tuán)隊(duì)隊(duì)進(jìn)度的的常見(jiàn)問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行行診斷 采取補(bǔ)救措措施消除除團(tuán)隊(duì)問(wèn)問(wèn)題并提提高績(jī)效效 解決團(tuán)隊(duì)沖沖突 增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)部的互互相依賴賴性 提高您的團(tuán)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技能 您可以讓團(tuán)團(tuán)隊(duì)保持持既定目目標(biāo)假設(shè)您在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)。 到目前前為止事事情一帆帆風(fēng)順： 成員員合作融融洽，團(tuán)團(tuán)隊(duì)正朝朝著其目目標(biāo)邁進(jìn)進(jìn)。 然然而，問(wèn)問(wèn)題突然然發(fā)生了了。 也也許是兩兩位成員員陷入了了個(gè)人沖沖突，或或者整個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)似似乎無(wú)法法做出決決策。 也可能能是團(tuán)隊(duì)隊(duì)內(nèi)的溝溝通變得得收效甚甚微：有有些成員員在討論論中沉默默寡言，有有些則頻頻繁打斷斷對(duì)方發(fā)發(fā)言。無(wú)論是什么么問(wèn)題，要要使團(tuán)隊(duì)隊(duì)獲得成成功，您您都必須須采取行行動(dòng)

13、。 要堅(jiān)持持團(tuán)隊(duì)的的目標(biāo)，您您必須不不斷評(píng)估估其績(jī)效效并做出出必要的的中途調(diào)調(diào)整。 您還需需要了解解使團(tuán)隊(duì)隊(duì)脫軌的的種種障障礙并研研究出消消除這些些障礙的的方法。評(píng)估團(tuán)隊(duì)績(jī)績(jī)效對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效效的所有有評(píng)估都都必須集集中在兩兩個(gè)方面面：團(tuán)隊(duì)結(jié)果，這這是由團(tuán)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)（例如如“提高高產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量”或或“加快快交貨時(shí)時(shí)間”等等）所確確定的 團(tuán)隊(duì)流程，也也就是團(tuán)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)其結(jié)果果的方式式（例如如團(tuán)隊(duì)成成員在解解決沖突突、培養(yǎng)養(yǎng)積極的的人際關(guān)關(guān)系、共共享信息息或管理理項(xiàng)目預(yù)預(yù)算和日日程表方方面的表表現(xiàn)） 評(píng)估團(tuán)隊(duì)流流程當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨臨內(nèi)部障障礙時(shí)，評(píng)評(píng)估團(tuán)隊(duì)隊(duì)流程就就變得尤尤為重要要。 您您可以通通過(guò)多種種方法來(lái)

14、來(lái)衡量團(tuán)團(tuán)隊(duì)流程程的質(zhì)量量。 下下表提供供了一些些示例。評(píng)估團(tuán)隊(duì)流流程的方方式方法定義示例基準(zhǔn)比較團(tuán)隊(duì)將其流流程與公公司內(nèi)其其他類似似團(tuán)隊(duì)的的流程進(jìn)進(jìn)行比較較。一個(gè)負(fù)責(zé)改改善客戶戶服務(wù)的的團(tuán)隊(duì)將將其成員員對(duì)每周周例會(huì)的的信任程程度和參參與度與與其他部部門(mén)中某某個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的相同同流程進(jìn)進(jìn)行比較較。外部旁觀者者由外部顧問(wèn)問(wèn)觀察團(tuán)團(tuán)隊(duì)并客客觀地評(píng)評(píng)估其流流程。一個(gè)開(kāi)展員員工調(diào)查查的團(tuán)隊(duì)隊(duì)雇用一一名顧問(wèn)問(wèn)來(lái)分析析其人際際關(guān)系的的質(zhì)量。 這名顧顧問(wèn)根據(jù)據(jù)他對(duì)其其他團(tuán)隊(duì)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)隊(duì)動(dòng)力的的知識(shí)提提出變革革建議。經(jīng)常性的團(tuán)團(tuán)隊(duì)討論論團(tuán)隊(duì)成員參參加定期期的非正正式討論論來(lái)測(cè)評(píng)評(píng)他們的的流程。一個(gè)評(píng)估新新?tīng)I(yíng)銷數(shù)數(shù)據(jù)

15、庫(kù)的的團(tuán)隊(duì)每每周開(kāi)會(huì)會(huì)討論進(jìn)進(jìn)展，包包括團(tuán)隊(duì)隊(duì)在控制制最后期期限、達(dá)達(dá)到預(yù)算算目標(biāo)和和解決問(wèn)問(wèn)題方面面的情況況。項(xiàng)目通報(bào)會(huì)會(huì)當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成成一項(xiàng)任任務(wù)后，成成員聚到到一起找找出做得得好與不不好的地地方。一個(gè)設(shè)計(jì)新新的自助助式員工工福利系系統(tǒng)的團(tuán)團(tuán)隊(duì)在完完成項(xiàng)目目的網(wǎng)站站后召開(kāi)開(kāi)會(huì)議。 成員對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)在在創(chuàng)建網(wǎng)網(wǎng)站的過(guò)過(guò)程中學(xué)學(xué)習(xí)新技技能和協(xié)協(xié)作的情情況進(jìn)行行討論。找出阻礙團(tuán)團(tuán)隊(duì)進(jìn)步步的障礙礙團(tuán)隊(duì)在朝著著目標(biāo)努努力前進(jìn)進(jìn)的過(guò)程程中可能能會(huì)遇到到許多障障礙。 表列出出了一些些十分普普遍的問(wèn)問(wèn)題并列列舉了每每個(gè)問(wèn)題題的特征征行為。團(tuán)隊(duì)問(wèn)題問(wèn)題特征行為缺乏團(tuán)隊(duì)認(rèn)認(rèn)同感成員未能認(rèn)認(rèn)識(shí)到他他們應(yīng)共共同對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)目

16、標(biāo)標(biāo)負(fù)責(zé) 團(tuán)隊(duì)成員缺缺乏奉獻(xiàn)獻(xiàn)精神和和努力 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與與成員個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)之間存存在沖突突 在協(xié)作、信信息共享享和共同同決策等等方面表表現(xiàn)欠佳佳 決策困難決策過(guò)程中中固執(zhí)己己見(jiàn) 反復(fù)嘮叨，不不能引出出新信息息 溝通不暢成員之間相相互打斷斷對(duì)方發(fā)發(fā)言或同同時(shí)搶話話 會(huì)議期間有有些成員員始終保保持沉默默 間接提及問(wèn)問(wèn)題，而而不是正正式提出出問(wèn)題 虛假的一致致通過(guò)（即即每個(gè)人人都點(diǎn)頭頭表示同同意，其其實(shí)并沒(méi)沒(méi)有真正正地同意意） 無(wú)法解決沖沖突關(guān)系緊張和和個(gè)人攻攻擊 爭(zhēng)論 缺乏對(duì)他人人的支持持 盛氣凌人的的姿態(tài) 缺乏參與無(wú)法完成任任務(wù) 團(tuán)隊(duì)會(huì)議出出席率低低 會(huì)議期間無(wú)無(wú)精打采采 缺乏創(chuàng)造力力無(wú)法產(chǎn)生不不

17、受主流流意見(jiàn)或或慣常行行事方式式束縛的的新觀點(diǎn)點(diǎn)和新視視角 不愿意提問(wèn)問(wèn)題或總總是板著著臉孔 無(wú)法將意外外事件轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)機(jī)遇 群體思維不愿意或沒(méi)沒(méi)有能力力考慮不不同意見(jiàn)見(jiàn) 缺乏批判性性思維和和對(duì)觀點(diǎn)點(diǎn)的爭(zhēng)論論 強(qiáng)求團(tuán)隊(duì)一一致和團(tuán)團(tuán)結(jié) 領(lǐng)導(dǎo)效率低低下成員未能發(fā)發(fā)表想法法 無(wú)法為團(tuán)隊(duì)隊(duì)確立愿愿景 領(lǐng)導(dǎo)者未能能進(jìn)行授授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者未能能代表多多數(shù)人利利益 互動(dòng)練習(xí)：您的團(tuán)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)現(xiàn)如何？此測(cè)評(píng)可以以提供一一個(gè)討論論焦點(diǎn)：我們作作為一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)表表現(xiàn)如何何？此測(cè)評(píng)可以以提供一一個(gè)討論論焦點(diǎn)：我們作作為一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)表表現(xiàn)如何何？針對(duì)以下每每個(gè)問(wèn)題題，按一一到五的的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)對(duì)您的團(tuán)團(tuán)隊(duì)的效效率評(píng)分分，其中中“1”

18、表表示需要要改進(jìn)的的領(lǐng)域，“55”表示示具有優(yōu)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)領(lǐng)域。 同時(shí)記記錄您的的答案。 1. 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)/目的2. 改進(jìn)進(jìn)流程3. 有團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同同感4. 制定定決策5. 溝通通6. 解決決沖突7. 參與與團(tuán)隊(duì)8. 形成成富有創(chuàng)創(chuàng)意的想想法和解解決方案案9. 克服服群體思思維10. 確確保有效效的團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能能力算出您的分分?jǐn)?shù)，然然后在下下面選擇擇符合您您分?jǐn)?shù)的的選項(xiàng)；總分是是 500 分。0-20 分 團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)數(shù)越高，團(tuán)團(tuán)隊(duì)就越越能干。 您的得得分表明明，如果果采用更更嚴(yán)格的的方式來(lái)來(lái)加強(qiáng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)凝聚聚力和團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作，您的的團(tuán)隊(duì)將將獲得巨巨大收益益。 回回過(guò)頭再再看一下下評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)于每每

19、條您打打分為 1、22 或 3 的的標(biāo)準(zhǔn)，自自問(wèn)為了了在該領(lǐng)領(lǐng)域取得得進(jìn)步有有什么可可以馬上上開(kāi)始做做的事。 第一步步，務(wù)必必查看本本課程下下與您在在每個(gè)類類別中的的低分相相對(duì)應(yīng)的的部分。 21-400 分 團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)數(shù)越高，團(tuán)團(tuán)隊(duì)就越越能干。 您的得得分表明明，如果果采用更更嚴(yán)格的的方式來(lái)來(lái)加強(qiáng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)凝聚聚力和團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作，您的的團(tuán)隊(duì)將將獲得一一些收益益。 回回過(guò)頭再再看一下下評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。 對(duì)于每每條您打打分為 1、22 或 3 的的標(biāo)準(zhǔn)，自自問(wèn)為了了在該領(lǐng)領(lǐng)域取得得進(jìn)步有有什么可可以馬上上開(kāi)始做做的事。 第一步步，務(wù)必必查看本本課程下下與您在在每個(gè)類類別中的的低分相相對(duì)應(yīng)的的部分。 41-

20、500 分 團(tuán)隊(duì)的分?jǐn)?shù)數(shù)越高，團(tuán)團(tuán)隊(duì)就越越能干。 您的得得分表明明，您的的團(tuán)隊(duì)已已經(jīng)非常常高效，具具有高度度的團(tuán)隊(duì)隊(duì)凝聚力力和合作作精神。 但為了了確保您您的工作作盡可能能有效，請(qǐng)請(qǐng)回顧用用以評(píng)分分的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。 對(duì)對(duì)于每條條您打分分為 11、2 或 33 的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，自自問(wèn)為了了在該領(lǐng)領(lǐng)域取得得進(jìn)步有有什么可可以馬上上開(kāi)始做做的事。 第一步步，務(wù)必必查看本本課程下下與您在在每個(gè)類類別中的的低分相相對(duì)應(yīng)的的部分。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 核心概念：為什么么團(tuán)隊(duì)認(rèn)認(rèn)同感

21、很很重要？核心概念團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感感指的是是團(tuán)隊(duì)成成員感到到有一條條紐帶將將他們連連在一起起而且他他們有共共同的目目標(biāo)，這這對(duì)于任任何團(tuán)隊(duì)隊(duì)的成功功都是至至關(guān)重要要的。 為什么么？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)認(rèn)認(rèn)同感會(huì)會(huì)鼓勵(lì)成成員共同同對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員認(rèn)認(rèn)為他們們應(yīng)該共共同對(duì)結(jié)結(jié)果的實(shí)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)責(zé)時(shí)，他他們就會(huì)會(huì)為有困困難或落落后的團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員提供幫幫助。 表現(xiàn)不不佳的成成員在受受到激勵(lì)勵(lì)后將做做得更好好。 同同時(shí)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員還將摒摒棄那種種會(huì)削弱弱團(tuán)隊(duì)績(jī)績(jī)效的“各各掃門(mén)前前雪”的的態(tài)度。 事實(shí)上上，有些些專家將將共同責(zé)責(zé)任視作作提高團(tuán)團(tuán)隊(duì)績(jī)效效唯一最最重要的的因素。 團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感感還可以以喚起成成員的奉奉獻(xiàn)

22、精神神和努力力。 它它讓成員員感到團(tuán)團(tuán)隊(duì)的成成功是大大家共同同的利益益。 有有了團(tuán)隊(duì)隊(duì)認(rèn)同感感，成員員將會(huì)更更加愿意意協(xié)同作作戰(zhàn)、共共享信息息、投入入更多努努力、共共同做出出決策，并并將團(tuán)隊(duì)隊(duì)目標(biāo)置置于個(gè)人人目標(biāo)之之上。強(qiáng)強(qiáng)烈的團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同同感有助助于使團(tuán)團(tuán)隊(duì)齊心心向目標(biāo)標(biāo)前進(jìn)。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感感也許很很難定義義，但它它對(duì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的成功功至關(guān)重重要。什么會(huì)導(dǎo)致致團(tuán)隊(duì)認(rèn)認(rèn)同感較較差？團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感感較差可可能有多多種原因因：團(tuán)隊(duì)剛剛成成立。 新成立立的

23、團(tuán)隊(duì)隊(duì)缺乏認(rèn)認(rèn)同感是是很自然然的， 因?yàn)閳F(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同同感只有有在人們們有機(jī)會(huì)會(huì)進(jìn)行交交流、探探討共同同目標(biāo)或或共同解解決問(wèn)題題后，才才會(huì)逐步步形成。 有新成員加加入。 工作開(kāi)開(kāi)始后可可能會(huì)有有新成員員加入團(tuán)團(tuán)隊(duì)，如如果新成成員擾亂亂了原來(lái)來(lái)的局面面或感覺(jué)覺(jué)自己像像是局外外人，團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同同感即被被削弱。 成員多元化化。 成成員之間間的差異異賦予團(tuán)團(tuán)隊(duì)取得得更高績(jī)績(jī)效的潛潛力，但但有時(shí)恰恰恰是這這些差異異使團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員難難以培養(yǎng)養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)隊(duì)認(rèn)同感感。 為為什么？ 因?yàn)闉椴煌牡挠^點(diǎn)、文文化背景景以及工工作和思思維方式式可能會(huì)會(huì)導(dǎo)致成成員之間間產(chǎn)生誤誤解或造造成關(guān)系系緊張。 例如，一個(gè)個(gè)研發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)由來(lái)來(lái)自

24、三個(gè)個(gè)不同國(guó)國(guó)家的成成員構(gòu)成成，其中中某些成成員來(lái)自自一個(gè)文文化中非非常注重重禮節(jié)的的國(guó)家，如如果來(lái)自自另一個(gè)個(gè)國(guó)家的的同事用用很隨便便的方式式和他們們說(shuō)話，可可能就會(huì)會(huì)讓他們們很生氣氣。 如何培養(yǎng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同同感？所有成員都都朝著同同一個(gè)目目標(biāo)努力力的團(tuán)隊(duì)隊(duì)才是成成功的團(tuán)團(tuán)隊(duì)。 比爾貝貝瑟爾 (Biill Betthell)作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，您您可以在保保持成員員之間可可貴的差差異性的的同時(shí)采采取一些些措施來(lái)來(lái)增強(qiáng)團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同同感。 請(qǐng)考慮慮以下技技巧：重申團(tuán)隊(duì)的的共同目目標(biāo)。 不斷重重申團(tuán)隊(duì)隊(duì)的共同同目標(biāo)和和信念，使使團(tuán)隊(duì)成成員認(rèn)識(shí)識(shí)到，他他們所做做的工作作不僅對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)意意義重大大，對(duì)整整個(gè)組

25、織織來(lái)說(shuō)也也是至關(guān)關(guān)重要的的。 鼓勵(lì)協(xié)同工工作。 盡量找找機(jī)會(huì)讓讓團(tuán)隊(duì)成成員一起起工作。 沒(méi)有什什么能夠夠比并肩肩迎接挑挑戰(zhàn)更能能培養(yǎng)起起團(tuán)隊(duì)認(rèn)認(rèn)同感。 增強(qiáng)聯(lián)系紐紐帶。 為成員員創(chuàng)造互互相了解解的機(jī)會(huì)會(huì)。 例如在團(tuán)隊(duì)隊(duì)工作區(qū)區(qū)安排共共進(jìn)午餐餐，組織織外出游游玩或舉舉辦其他他活動(dòng)。 這樣，諸諸如“這這些工程程師很難難共事”之之類的成成見(jiàn)將會(huì)會(huì)逐漸消消除。 灌輸緊迫感感。 當(dāng)當(dāng)團(tuán)隊(duì)成成員感覺(jué)覺(jué)自己的的工作至至關(guān)重要要時(shí)，他他們便會(huì)會(huì)盡更大大的努力力去實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)，并并會(huì)感到到他們不不得不聯(lián)聯(lián)合起來(lái)來(lái)共同面面對(duì)當(dāng)前前的難題題。 要要營(yíng)造緊緊迫感，讓讓團(tuán)隊(duì)深深切感受受到他們們的工作作如何能能夠解決決一

26、個(gè)嚴(yán)嚴(yán)重的問(wèn)問(wèn)題或給給公司帶帶來(lái)好處處。 肯定團(tuán)隊(duì)差差異的價(jià)價(jià)值。 公開(kāi)肯肯定團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員之之間存在在差異的的價(jià)值，并并說(shuō)明這這些差異異對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的的共同目目標(biāo)有何何作用。 例如，對(duì)客客戶需求求持有不不同觀點(diǎn)點(diǎn)的兩名名成員可可以促進(jìn)進(jìn)其他成成員在如如何開(kāi)發(fā)發(fā)革新產(chǎn)產(chǎn)品上萌萌生創(chuàng)意意。 組織能吸引引人完全全投入的的活動(dòng)。 鼓勵(lì)成成員參加加他們認(rèn)認(rèn)為有趣趣或有價(jià)價(jià)值的活活動(dòng)，例例如設(shè)立立團(tuán)隊(duì)章章程或制制定完成成重大任任務(wù)的日日程表。 這類活活動(dòng)將使使他們的的注意力力集中在在團(tuán)隊(duì)的的目標(biāo)上上。 有選擇地招招募團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員。 邀請(qǐng)那那些認(rèn)為為團(tuán)隊(duì)目目標(biāo)非常常重要且且值得為為之努力力的人加加入您的的團(tuán)隊(duì)。

27、 這些人人往往會(huì)會(huì)努力實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)，而不不是把精精力放在在關(guān)注團(tuán)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部部的差異異上。 使新成員融融入團(tuán)隊(duì)隊(duì)。 如如果在工工作開(kāi)始始后有新新成員加加入團(tuán)隊(duì)隊(duì)，應(yīng)特特別留意意這對(duì)團(tuán)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同同感的影影響。 新成員員起初難難免感覺(jué)覺(jué)自己像像個(gè)外人人。 應(yīng)應(yīng)盡快讓讓新成員員參與團(tuán)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目目，使他他們感到到自己受受歡迎并并且融入入團(tuán)隊(duì)之之中。 如果時(shí)時(shí)機(jī)合適適，可以以舉辦歡歡迎午餐餐或其他他社交小小活動(dòng)以以宣布新新成員的的到來(lái)。 肯定個(gè)人的的技能。 尋找各各種機(jī)會(huì)會(huì)來(lái)肯定定每個(gè)成成員的技技能和貢貢獻(xiàn)，并并解釋他他們的努努力在幫幫助團(tuán)隊(duì)隊(duì)邁向目目標(biāo)的過(guò)過(guò)程中所所起的作作用。 這將使使團(tuán)隊(duì)成成員感覺(jué)覺(jué)受到了

28、了重視和和賞識(shí)，從從而增強(qiáng)強(qiáng)他們對(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的的奉獻(xiàn)精精神。 使用外在標(biāo)標(biāo)志。 考慮使使用團(tuán)隊(duì)隊(duì) T 恤衫或或帽子之之類的標(biāo)標(biāo)志物品品來(lái)幫助助大家認(rèn)認(rèn)同團(tuán)隊(duì)隊(duì)及其價(jià)價(jià)值觀。 高管視角：線上定定位我曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)一個(gè)亞亞洲跨國(guó)國(guó)團(tuán)隊(duì)，學(xué)學(xué)會(huì)了很很多與全全球團(tuán)隊(duì)隊(duì)共事的的經(jīng)驗(yàn)以以及如何何領(lǐng)導(dǎo)他他們、管管理他們們、幫助助他們。這個(gè)特殊的的團(tuán)隊(duì)遍遍布六個(gè)個(gè)國(guó)家： 泰國(guó)國(guó)、澳大大利亞、印印度、印印度尼西西亞、新新加坡、菲菲律賓。 您可以以想象，那那些人說(shuō)說(shuō)不同的的語(yǔ)言，盡盡管所有有人都會(huì)會(huì)講英語(yǔ)語(yǔ)。 但但他們對(duì)對(duì)人們?cè)谠诮M織中中的表現(xiàn)現(xiàn)擁有迥迥異的根根本價(jià)值值觀和文文化觀念念。我發(fā)現(xiàn)，談?wù)務(wù)撃切┬﹩?wèn)題非非常重要

29、要，這樣樣當(dāng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員共共事時(shí)，尤尤其是面面臨壓力力時(shí)，才才不會(huì)引引發(fā)麻煩煩。舉個(gè)例子： 在這這個(gè)特殊殊的團(tuán)隊(duì)隊(duì)中，他他們執(zhí)行行的項(xiàng)目目由各自自公司的的首席執(zhí)執(zhí)行官贊贊助。 因此，他他們這個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)要要與各個(gè)個(gè)公司的的一些資資深高管管打交道道，當(dāng)然然，這對(duì)對(duì)我們?nèi)稳魏稳硕远加杏袎毫?。在這種情況況下，我我決定讓讓他們想想象在地地上有一一條線，在在線的一一端，人人們從不不在公開(kāi)開(kāi)場(chǎng)合讓讓上司感感到難堪堪，包括括不會(huì)提提交負(fù)面面反饋信信息、不不會(huì)反對(duì)對(duì)上司、不不會(huì)做任任何看起起來(lái)不敬敬的事情情。在這條線的的另一端端，人們們認(rèn)為公公開(kāi)反對(duì)對(duì)上司很很正常。 不成問(wèn)問(wèn)題。 這是組組織中創(chuàng)創(chuàng)造性交交換意見(jiàn)

30、見(jiàn)的一部部分人，他他們會(huì)迅迅速對(duì)上上司表達(dá)達(dá)異議。我環(huán)顧這間間坐滿人人的會(huì)議議室說(shuō)道道：“現(xiàn)現(xiàn)在，把把你自己己放在那那條線上上，你自自己覺(jué)得得舒服的的位置?！?我要說(shuō)說(shuō)的是，他他們大致致分為兩兩部分，少少數(shù)人在在中間， 但基本本上選擇擇了兩個(gè)個(gè)極端。您可以想象象，澳大大利亞人人和印度度人選擇擇了一端端，眾所所周知，他他們敢于于直言不不諱而且且等級(jí)觀觀念不明明顯。 另一端端是印度度尼西亞亞人、泰泰國(guó)人、新新加坡人人，他們們非常尊尊重公共共權(quán)威。這個(gè)結(jié)果讓讓我們有有機(jī)會(huì)思思考：實(shí)實(shí)際上，我我們應(yīng)該該如何與與所有這這些不同同公司的的高管打打交道，從從而使得得直言不不諱的人人不會(huì)讓讓恭敬的的人感到到尷

31、尬，恭恭敬的人人不會(huì)錯(cuò)錯(cuò)失與直直言不諱諱的同事事巧妙互互動(dòng)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)。這只是全球球團(tuán)隊(duì)帶帶來(lái)的諸諸多文化化差異之之中的一一個(gè)小例例子，此此外還有有很多。 這個(gè)例例子讓我我們領(lǐng)悟悟的重要要經(jīng)驗(yàn)是是要討論論那些差差異并且且制定相相應(yīng)的策策略，這這樣我們們就不會(huì)會(huì)對(duì)文化化差異感感到驚訝訝，尤其其當(dāng)我們們執(zhí)行大大項(xiàng)目的的時(shí)候。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 管理國(guó)際團(tuán)團(tuán)隊(duì)時(shí)，從從一開(kāi)始始就明確確文化差差異可以以避免日日后的誤誤解。 瓊德拉諾諾(Juune Dellanoo)Cl

32、learrLakke集團(tuán)團(tuán)創(chuàng)始合合伙人瓊瓊德拉拉諾是南南亞的一一家顧問(wèn)問(wèn)公司核核心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力(PPivootall Leeadeershhip)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)合伙人人，也是是從事戰(zhàn)戰(zhàn)略和組組織的全全球咨詢?cè)児綜CleaarLaake集集團(tuán)的創(chuàng)創(chuàng)始合伙伙人。瓊曾經(jīng)在許許多行業(yè)業(yè)從事咨咨詢工作作，管理理的項(xiàng)目目地區(qū)涉涉及亞洲洲、歐洲洲、拉丁丁美洲和和美洲。 她以了了解策略略之間的的關(guān)系、文文化與學(xué)學(xué)習(xí)以及及領(lǐng)導(dǎo)力力發(fā)展的的突破性性方法而而著稱。她是摩立特特集團(tuán)(Monnitoor GGrouup)的的執(zhí)行開(kāi)開(kāi)發(fā)實(shí)踐踐領(lǐng)導(dǎo)者者，而且且此前曾曾在伊士士曼柯達(dá)達(dá)公司(Easstmaan KKodaak CCo

33、mppanyy)擔(dān)任任多個(gè)職職務(wù)，其其中包括括全球?qū)W學(xué)習(xí)和發(fā)發(fā)展主管管以及執(zhí)執(zhí)行和管管理發(fā)展展主管。她撰寫(xiě)的多多篇文章章曾在國(guó)國(guó)際期刊刊企業(yè)業(yè)中的培培訓(xùn)發(fā)發(fā)表，其其中包括括“跨差差異溝通通： 成成為世界界通行的的教練”。瓊擁有密歇歇根州立立大學(xué)新新聞學(xué)專專業(yè)學(xué)士士學(xué)位和和美國(guó)大大學(xué)組織織發(fā)展理理科碩士士學(xué)位。 她曾在在菲爾丁丁學(xué)院(Fieeldiing Insstittutee)、克克利夫蘭蘭完形學(xué)學(xué)院和美美國(guó)國(guó)家家訓(xùn)練學(xué)學(xué)院(NNTL Insstittutee)攻讀讀心理學(xué)學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和組織織發(fā)展課課程。發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)陷陷入困境境的情況況您是否曾經(jīng)經(jīng)遇到過(guò)過(guò)這樣的的情況： 您領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)著一一個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)，團(tuán)

34、隊(duì)隊(duì)成員在在會(huì)議上上討論一一項(xiàng)重要要決策。 令您感感到沮喪喪的是，談?wù)勗捯粺o(wú)無(wú)所獲，因因?yàn)榇蠹壹叶脊虉?zhí)執(zhí)己見(jiàn)，無(wú)無(wú)法達(dá)成成一致。 談來(lái)談?wù)勅タ偸鞘悄菐讉€(gè)個(gè)論點(diǎn)，誰(shuí)誰(shuí)也拿不不出新的的信息來(lái)來(lái)推動(dòng)決決策流程程向前進(jìn)進(jìn)展。 更糟糕糕的是，前前面已經(jīng)經(jīng)有兩次次團(tuán)隊(duì)會(huì)會(huì)議走入入了同樣樣的死胡胡同，無(wú)無(wú)果而終終。不知是什么么原因，您您的團(tuán)隊(duì)隊(duì)在決策策流程中中總是“原原地踏步步”。 您知道道需要采采取行動(dòng)動(dòng)了。 畢竟，如如果團(tuán)隊(duì)隊(duì)無(wú)法達(dá)達(dá)成一致致，要么么會(huì)浪費(fèi)費(fèi)大量時(shí)時(shí)間，要要么最終終只能做做出并不不受團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員全全力支持持的選擇擇。核心概念：堅(jiān)持團(tuán)團(tuán)隊(duì)商定定的決策策方法核心概念在組建團(tuán)隊(duì)隊(duì)的過(guò)程程中，您您

35、可能已已經(jīng)幫助助成員在在誰(shuí)將做出出團(tuán)隊(duì)決決策以及及如何進(jìn)行行決策上上達(dá)成一一致意見(jiàn)見(jiàn)。 您可能已經(jīng)經(jīng)選擇了了以下四四種常見(jiàn)見(jiàn)的決策策方法之之一：第一種方法法是少數(shù)數(shù)服從多多數(shù)原則則。 成成員對(duì)決決策加以以討論，然然后投票票。 最最終采用用得票數(shù)數(shù)過(guò)半的的方案。 第二種方法法是一致致通過(guò)原原則。 提議的的決策必必須經(jīng)全全體成員員同意才才能采用用。 如如果不可可能獲得得一致通通過(guò)，可可以制定定并提出出新的備備選方案案供評(píng)估估。 第三種是小小團(tuán)體決決策。 由具有有相關(guān)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)和技技能的少少數(shù)人做做出決策策。 最后一種是是領(lǐng)導(dǎo)者者根據(jù)意意見(jiàn)來(lái)決決策。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者征征求團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員的的意見(jiàn)并并參照這這些信

36、息息做出決決策。 無(wú)論您和您您的團(tuán)隊(duì)隊(duì)商定采采用哪種種方法，都都應(yīng)該仔仔細(xì)分析析團(tuán)隊(duì)目目前使用用的決策策流程。 您可以以思考以以下問(wèn)題題： 團(tuán)團(tuán)隊(duì)是否否在遵守守商定的的決策方方法？ 如果沒(méi)沒(méi)有遵守守，則提提醒成員員不要忘忘記團(tuán)隊(duì)隊(duì)的約定定，并采采取措施施使團(tuán)隊(duì)隊(duì)重新遵遵循既定定方法。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 堅(jiān)持遵守決決策方法法有助于于使團(tuán)隊(duì)隊(duì)避免無(wú)無(wú)謂的爭(zhēng)爭(zhēng)論。 您的團(tuán)隊(duì)隊(duì)使用什什么決策策方法？考慮改變決決策方法法有時(shí)團(tuán)隊(duì)早早期選擇擇的決策策方法會(huì)會(huì)與團(tuán)隊(duì)隊(duì)后

37、來(lái)的的工作不不相適應(yīng)應(yīng)，這時(shí)時(shí)決策就就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題。例如，一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)選選擇一致致通過(guò)原原則作為為其決策策流程，但但隨著工工作的逐逐步展開(kāi)開(kāi)，團(tuán)隊(duì)隊(duì)并沒(méi)有有原先設(shè)設(shè)想的那那么多時(shí)時(shí)間來(lái)完完成工作作。 團(tuán)團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，在時(shí)時(shí)間壓力力不斷增增加的情情況下達(dá)達(dá)成一致致同意越越來(lái)越困困難。 由于一一致通過(guò)過(guò)的方法法比其他他方法更更費(fèi)時(shí)間間，團(tuán)隊(duì)隊(duì)轉(zhuǎn)而選選擇采用用少數(shù)人人決策的的方法。尋求在更小小范圍內(nèi)內(nèi)達(dá)成一一致如果團(tuán)隊(duì)在在試圖就就重大決決策達(dá)成成一致時(shí)時(shí)陷入僵僵局，可可以將這這個(gè)大的的決策分分解為可可能更容容易達(dá)成成一致的的各個(gè)小小的部分分。例如，假設(shè)設(shè)團(tuán)隊(duì)正正在試圖圖從三種種產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)中選選出一種種，

38、但似似乎無(wú)法法達(dá)成一一致。 將成員員的注意意力集中中在這個(gè)個(gè)決策的的更小的的方面上上，比如如說(shuō)可以以問(wèn)： “新產(chǎn)產(chǎn)品需要要具備哪哪些最重重要的功功能？” 如果成成員可以以在這個(gè)個(gè)問(wèn)題上上達(dá)成一一致，他他們可能能會(huì)更容容易在選選擇產(chǎn)品品設(shè)計(jì)方方案上達(dá)達(dá)成一致致。詢問(wèn)需要哪哪些條件件才能達(dá)達(dá)成一致致通過(guò)詢問(wèn)需需要什么么條件才才能使團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員達(dá)成一一致，您您會(huì)獲得得頗有價(jià)價(jià)值的見(jiàn)見(jiàn)解。例如，假設(shè)設(shè)您的團(tuán)團(tuán)隊(duì)正在在試圖確確定顧問(wèn)問(wèn)的職能能范圍。 您問(wèn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)：“你你們需要要什么條條件才能能達(dá)成一一致？” 幾個(gè)成成員回答答說(shuō)：“我我們需要要了解此此次聘用用將對(duì)我我們的預(yù)預(yù)算產(chǎn)生生什么影影響”或或“我們們

39、需要確確信我們們能夠信信賴所選選的人”。在這種情況況下，此此類意見(jiàn)見(jiàn)可能表表示，如如果團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠收收集更多多有關(guān)顧顧問(wèn)費(fèi)用用的信息息，或者者對(duì)顧問(wèn)問(wèn)的口碑碑和業(yè)績(jī)績(jī)做進(jìn)一一步研究究，團(tuán)隊(duì)隊(duì)就可能能達(dá)成一一致。討論無(wú)法做做出決策策的后果果通過(guò)提醒團(tuán)團(tuán)隊(duì)決策策不力可可能導(dǎo)致致的后果果，您可可以激勵(lì)勵(lì)他們改改進(jìn)決策策流程。 指出效效率低下下的決策策流程的的后果，例例如：虛耗的時(shí)間間 做出不良選選擇 做出許多團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員并不支支持的決決策 影響團(tuán)隊(duì)士士氣 浪費(fèi)精力 使團(tuán)隊(duì)的注注意力偏偏離目標(biāo)標(biāo) 溝通不暢會(huì)會(huì)帶來(lái)災(zāi)災(zāi)難團(tuán)隊(duì)成員無(wú)無(wú)法有效效溝通，可可能會(huì)給給團(tuán)隊(duì)帶帶來(lái)一系系列不良良后果。 溝通出出現(xiàn)問(wèn)題題

40、可能會(huì)會(huì)導(dǎo)致個(gè)個(gè)人攻擊擊、挖苦苦諷刺和和爭(zhēng)論不不休等形形式的人人際沖突突。 此此外，它它還可能能導(dǎo)致團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員在會(huì)議議期間打打斷對(duì)方方發(fā)言或或同時(shí)搶搶話、保保持沉默默或暗示示問(wèn)題但但從不正正式提出出問(wèn)題。不良的團(tuán)隊(duì)隊(duì)溝通最最具破壞壞性的后后果或許許就是難難以做出出明智的的決定。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員隱隱瞞信息息或相互互攻擊對(duì)對(duì)方的想想法時(shí)，就就會(huì)大大大削弱團(tuán)團(tuán)隊(duì)提出出創(chuàng)造性性解決方方案的能能力，結(jié)結(jié)果將導(dǎo)導(dǎo)致不良良的決策策。如果團(tuán)隊(duì)成成員之間間沒(méi)有積積極的溝溝通，團(tuán)團(tuán)隊(duì)將無(wú)無(wú)法朝著著目標(biāo)努努力前進(jìn)進(jìn)。 如如果您已已經(jīng)診斷斷出團(tuán)隊(duì)隊(duì)中存在在的溝通通問(wèn)題，就就需要立立即采取取行動(dòng)。 以下措措施可能能對(duì)您

41、有有所幫助助。高管視角：尋求反反饋哥倫比亞航航天飛機(jī)機(jī)于20003年年2月發(fā)發(fā)生爆炸炸。琳達(dá)達(dá)漢姆姆(Liindaa Haam)是是任務(wù)管管理團(tuán)隊(duì)隊(duì)的主管管。 她她負(fù)責(zé)那那次航天天飛機(jī)任任務(wù)。 重點(diǎn)是是要注意意她在那那次危機(jī)機(jī)中的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式或領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)過(guò)程中中的一些些缺陷。當(dāng)宇航員在在太空時(shí)時(shí)，召開(kāi)開(kāi)了幾次次關(guān)鍵會(huì)會(huì)議，會(huì)會(huì)上有人人對(duì)絕緣緣泡沫塑塑料在發(fā)發(fā)射過(guò)程程中已經(jīng)經(jīng)掉落的的事實(shí)感感到擔(dān)憂憂，擔(dān)憂憂這種情情況會(huì)危危及宇航航員的安安全當(dāng)然，那那就是當(dāng)當(dāng)航天飛飛機(jī)設(shè)法法返回地地球時(shí)導(dǎo)導(dǎo)致他們們死亡的的原因。然而，她開(kāi)開(kāi)會(huì)的方方式使低低級(jí)別的的工程師師很難表表達(dá)他們們的擔(dān)憂憂。 實(shí)實(shí)際上，他他們中

42、一一些人在在會(huì)議上上從來(lái)沒(méi)沒(méi)表達(dá)過(guò)過(guò)認(rèn)為宇宇航員有有危險(xiǎn)的的想法。在悲劇發(fā)生生后的董董事會(huì)調(diào)調(diào)查會(huì)議議上，有有人問(wèn)她她：“您您如何讓讓人表達(dá)達(dá)不同意意見(jiàn)？” 她回答答：“當(dāng)當(dāng)我聽(tīng)他他們說(shuō)的的時(shí)候。” 他們說(shuō)說(shuō)：“漢漢姆女士士，您知知道，根根據(jù)他們們的性格格，您可可能不會(huì)會(huì)聽(tīng)到他他們說(shuō)出出來(lái)?！?她回答答：“當(dāng)當(dāng)有人向向我報(bào)告告他們的的意見(jiàn)的的時(shí)候，我我會(huì)知道道?！?他們說(shuō)說(shuō)：“但但您采用用什么技技巧讓人人表達(dá)出出反對(duì)意意見(jiàn)？” 她無(wú)言言以對(duì)。這個(gè)故事告告訴我們們，她采采用了非非常被動(dòng)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式，這這在大多多數(shù)管理理者中非非常普遍遍： 他他們組建建一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)大的專專家團(tuán)隊(duì)隊(duì)，然后后他們近近乎于

43、期期待聽(tīng)到到他們的的全部意意見(jiàn)，并并提出所所有的相相關(guān)知識(shí)識(shí)。 就就好像在在說(shuō)：“我我打開(kāi)了了一扇門(mén)門(mén)，快進(jìn)進(jìn)來(lái)吧?！比绻却龎南⑾⒋┻^(guò)那那扇打開(kāi)開(kāi)的門(mén)，可可能要等等很久。 在大多多數(shù)情況況下，只只有好消消息才能能穿過(guò)您您那扇門(mén)門(mén)。 因因此，琳琳達(dá)漢漢姆的事事例告訴訴我們： 您需需要走出出那扇門(mén)門(mén)，實(shí)實(shí)實(shí)在在地地伸出手手挖掘可可能存在在的壞消消息是什什么，存存在什么么問(wèn)題。您要意識(shí)到到，團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員不不會(huì)自然然地提出出這些問(wèn)問(wèn)題。 她需要要就“您您如何讓讓人表達(dá)達(dá)出反對(duì)對(duì)意見(jiàn)”這這個(gè)問(wèn)題題做出回回答，她她給出了了一個(gè)非非常被動(dòng)動(dòng)的答案案： “我我組建了了一個(gè)強(qiáng)強(qiáng)大的團(tuán)團(tuán)隊(duì)；他他們當(dāng)然然會(huì)告

44、訴訴我所有有問(wèn)題。”在很多情況況下，事事實(shí)并非非如此。 因此，這這是一個(gè)個(gè)好例子子，解釋釋了我們們應(yīng)該如如何改善善團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式，更積積極地尋尋求不同同觀點(diǎn)，并并讓團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員了了解我們們非常希希望聽(tīng)到到此類觀觀點(diǎn)。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 積極向團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員尋尋求不同同觀點(diǎn)。 邁克爾羅羅伯托(Micchaeel RRobeertoo)布萊恩特大大學(xué)教授授邁克爾羅羅伯托在在戰(zhàn)略決決策、高高管團(tuán)隊(duì)隊(duì)和消除除企業(yè)潛潛在威脅脅領(lǐng)域是是知名權(quán)權(quán)威。羅伯托教授授曾經(jīng)研研究人

45、際際關(guān)系如如何導(dǎo)致致災(zāi)難性性的組織織失敗（例例如哥倫倫比亞號(hào)號(hào)航天飛飛機(jī)事故故和19996年年珠穆朗朗瑪峰悲悲?。┮砸约霸鯓訕又贫ǔ沙晒Φ臎Q決策流程程。 他他幫助高高級(jí)管理理人員達(dá)達(dá)成成功功執(zhí)行策策略所需需的共識(shí)識(shí)，并提提前發(fā)現(xiàn)現(xiàn)可能破破壞組織織策略的的潛在災(zāi)災(zāi)難，防防患于未未然。他的最新著著作“KKnoww Whhat Youu Doontt Knnow”（了了解你不不知道的的問(wèn)題）幫幫助商業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者者尋找問(wèn)問(wèn)題并防防患于未未然。 羅伯托托教授在在他的上上一本著著作“WWhy Greeat Leaaderrs DDont TTakee Yees ffor an Ansswerr: MMana

46、aginng ffor Connfliict andd Coonseensuus”（優(yōu)優(yōu)秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者為為什么不不采取肯肯定答復(fù)復(fù)：處理理沖突和和共識(shí)）中中闡述了了如何處處理決策策過(guò)程中中的人際際維度決定定成功的的社會(huì)、政政治和情情緒因素素。羅伯托教授授是布萊萊恩特大大學(xué)的委委托管理理學(xué)教授授。 他他曾在哈哈佛商學(xué)學(xué)院任教教六年，并并曾經(jīng)擔(dān)擔(dān)任紐約約大學(xué)斯斯特恩商商學(xué)院的的管理學(xué)學(xué)客座副副教授。關(guān)注行為而而不是性性格鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成成員從他他人的行行為（而而不是個(gè)個(gè)性）的的角度來(lái)來(lái)表達(dá)自自己的憤憤怒或失失望。 此外，還還要提醒醒大家使使用“我我怎樣”的的表達(dá)方方式，而而非“你你怎樣”的的表達(dá)方方式。

47、人們用用“我怎怎樣”的的表達(dá)方方式來(lái)描描述他人人的行為為對(duì)自己己的影響響。例如，假設(shè)設(shè)蘇珊對(duì)對(duì)蒂莫西西錯(cuò)過(guò)最最后期限限這件事事很惱火火。 在在這種情情況下，效效果更好好的說(shuō)法法應(yīng)該是是：“由由于你錯(cuò)錯(cuò)過(guò)了最最后日期期，我最最終只能能推遲結(jié)結(jié)束我那那部分項(xiàng)項(xiàng)目”。 如果她她對(duì)蒂莫莫西說(shuō)：“你顯顯然對(duì)這這個(gè)項(xiàng)目目不盡心心”，那那蒂莫西西幾乎肯肯定會(huì)認(rèn)認(rèn)為她在在攻擊他他的品格格，并在在回答時(shí)時(shí)產(chǎn)生抵抵觸心理理。制定規(guī)范來(lái)來(lái)管理有有爭(zhēng)議的的討論向您的團(tuán)隊(duì)隊(duì)說(shuō)明，在在他們構(gòu)構(gòu)思問(wèn)題題解決方方案、做做出決策策和探討討想法的的過(guò)程中中，出現(xiàn)現(xiàn)有爭(zhēng)議議的話題題幾乎是是不可避避免的。 問(wèn)題不不在于是是否會(huì)出出現(xiàn)

48、爭(zhēng)議議，而在在于團(tuán)隊(duì)隊(duì)在爭(zhēng)議議出現(xiàn)后后將如何何進(jìn)行處處理。與團(tuán)隊(duì)成員員共同制制定關(guān)于于如何進(jìn)進(jìn)行爭(zhēng)議議性討論論的規(guī)則則。 每每當(dāng)有必必要時(shí)，您您都要重重申這些些規(guī)則并并提醒大大家遵守守。 每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)制定的的規(guī)則各各不相同同，但它它們都可可能會(huì)包包含以下下內(nèi)容：“等別人說(shuō)說(shuō)完后再再發(fā)言。” “即使自己己并不贊贊同，也也應(yīng)該承承認(rèn)他人人的想法法是有價(jià)價(jià)值的?！?“如果不贊贊同某人人，應(yīng)該該表明你你的立場(chǎng)場(chǎng)背后的的原因?！?積極征求團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員的看法法在任何團(tuán)隊(duì)隊(duì)中，有有人主導(dǎo)導(dǎo)談話而而有人保保持相對(duì)對(duì)沉默的的現(xiàn)象很很常見(jiàn)。 團(tuán)隊(duì)在在一起工工作的時(shí)時(shí)間越長(zhǎng)長(zhǎng)，成員員就越習(xí)習(xí)慣于這這樣的角角色，因因

49、而團(tuán)隊(duì)隊(duì)就越發(fā)發(fā)無(wú)法從從所有成成員身上上挖掘有有價(jià)值的的意見(jiàn)。應(yīng)采取措施施確保所所有成員員在進(jìn)行行團(tuán)隊(duì)討討論和開(kāi)開(kāi)會(huì)時(shí)都都能發(fā)表表他們的的觀點(diǎn)和和想法。 此外，確確立溝通通規(guī)范也也會(huì)有所所幫助。例如：“如如果你發(fā)發(fā)現(xiàn)有人人在討論論期間保保持沉默默，應(yīng)該該邀請(qǐng)他他提出意意見(jiàn)”；“在任任何討論論中，每每位團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員不不論意見(jiàn)見(jiàn)長(zhǎng)短，每每次都必必須提出出一條意意見(jiàn)”；或者“我我們將對(duì)對(duì)所有相相互對(duì)立立的觀點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行仔仔細(xì)研究究”。合理利用會(huì)會(huì)議時(shí)間間堅(jiān)持要求每每個(gè)人在在參加團(tuán)團(tuán)隊(duì)會(huì)議議之前先先熟悉日日程以及及任何必必要的咨咨詢性閱閱讀材料料。 在在會(huì)議期期間，將將重點(diǎn)放放在解決決問(wèn)題上上，而不不是信息

50、息共享上上。 如如果討論論偏離了了主題，應(yīng)應(yīng)使話題題回到會(huì)會(huì)議日程程的事項(xiàng)項(xiàng)上來(lái)， 并且在在會(huì)議的的最后討討論新的的事務(wù)。讓人們的注注意力集集中在團(tuán)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)上談?wù)撃繕?biāo)有有助于明明確團(tuán)隊(duì)隊(duì)溝通的的方向，并并將人們們的注意意力從人人際沖突突或其他他使人分分心的事事情上移移開(kāi)。 要改善善溝通，可可以定期期重申團(tuán)團(tuán)隊(duì)的最最初目標(biāo)標(biāo)， 還還可以經(jīng)經(jīng)常編寫(xiě)寫(xiě)進(jìn)展報(bào)報(bào)告，分分發(fā)給所所有團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員。 當(dāng)大家家看到書(shū)書(shū)面的進(jìn)進(jìn)展報(bào)告告時(shí)，他他們就能能夠?qū)Ｗ⒆⒌鼐蛨F(tuán)團(tuán)隊(duì)的工工作進(jìn)行行溝通。解決沖突的的四個(gè)步步驟團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖沖突可能能有多種種表現(xiàn)形形式，從從關(guān)系緊緊張和爭(zhēng)爭(zhēng)論到不不愿意支支持他人人等，不不一而足足。

51、 如如果不解解決，此此類沖突突會(huì)破壞壞團(tuán)隊(duì)繼繼續(xù)朝著著目標(biāo)前前進(jìn)的能能力。怎樣才能避避免這種種情況并并使沖突突得到解解決？ 專家建建議采取取以下措措施。確定沖突的的根本原原因當(dāng)您的團(tuán)隊(duì)隊(duì)發(fā)生沖沖突時(shí)，應(yīng)應(yīng)向自己己提出下下列問(wèn)題題：團(tuán)隊(duì)成員為為什么會(huì)會(huì)彼此爭(zhēng)爭(zhēng)論不休休？ 這其中是否否有更深深層次的的性格沖沖突？ 是不是某個(gè)個(gè)成員非非常頑固固？ 是不是某個(gè)個(gè)成員總總是堅(jiān)持持自己的的想法？ 這些問(wèn)題的的回答將將幫助您您找出沖沖突的根根本原因因，無(wú)論論它是某某種行為為還是某某種狀況況。核心概念：協(xié)商解解決方案案核心概念要避免以命命令形式式解決沖沖突， 而是應(yīng)應(yīng)該協(xié)商商一個(gè)有有關(guān)各方方都能接接受的解解決

52、方案案。 指指出允許許在某些些問(wèn)題上上持有不不同觀點(diǎn)點(diǎn)的重要要性。 提醒大大家注意意，如果果某位成成員迫使使其他成成員接受受自己的的觀點(diǎn)，那那么其他他成員會(huì)會(huì)對(duì)此人人產(chǎn)生不不滿，并并且不會(huì)會(huì)支持這這項(xiàng)決策策。鼓勵(lì)成員發(fā)發(fā)掘共同同立場(chǎng)并并探索新新的可能能性。例如，假設(shè)設(shè)兩名團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員在如何何以最佳佳方式按按時(shí)完成成報(bào)告上上發(fā)生了了爭(zhēng)論。 不要讓讓團(tuán)隊(duì)成成員“拉拉幫結(jié)派派”抵制制某個(gè)具具有不同同想法的的成員， 要確保保每位成成員在提提出不同同看法時(shí)時(shí)沒(méi)有任任何顧慮慮。 在在本例中中，您可可以說(shuō)：“你們們想要的的結(jié)果都都是一樣樣的，那那就是準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)完成成報(bào)告。 但是你你們推薦薦了不同同的方法法來(lái)達(dá)到

53、到目的。 我們來(lái)來(lái)討論一一下你們們所爭(zhēng)論論的兩種種不同方方法的利利弊，并并且再提提出其他他一些備備選方案案。 這這樣，我我們就更更有把握握選出最最佳解決決方案?！?HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 以命令方式式解決團(tuán)團(tuán)隊(duì)沖突突的效果果可能適適得其反反。 您您需要通通過(guò)協(xié)商商得到一一個(gè)適合合團(tuán)隊(duì)中中所有成成員的解解決方案案。鼓勵(lì)積極聆聆聽(tīng)在以解決沖沖突為目目的的討討論中，團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員必須學(xué)學(xué)會(huì)做積積極的聽(tīng)聽(tīng)眾。 也就是是說(shuō)，他他們必須須能夠：復(fù)述發(fā)言者者提出的的觀點(diǎn)，以以表

54、明他他們理解解了對(duì)方方所說(shuō)的的話 控制自己不不做出暗暗示對(duì)他他人發(fā)言言缺乏興興趣的行行為，例例如涂鴉鴉、坐立立不安或或打斷他他人發(fā)言言等 提出一些問(wèn)問(wèn)題，以以鼓勵(lì)發(fā)發(fā)言者通通過(guò)更多多的信息息或推理理來(lái)擴(kuò)展展其觀點(diǎn)點(diǎn) 重新提到剛剛才提出出的觀點(diǎn)點(diǎn)并深入入探討這這些觀點(diǎn)點(diǎn) 要求發(fā)言者者解釋他他們的觀觀點(diǎn)背后后的原因因 “不打斷別別人”是是積極聆聆聽(tīng)的一一個(gè)尤為為重要的的原則。 如有必必要，可可以提醒醒團(tuán)隊(duì)成成員注意意以下幾幾點(diǎn)：每個(gè)人都有有權(quán)利在在不受打打擾的情情況下提提出自己己的想法法和解決決問(wèn)題的的方案。 每個(gè)人都應(yīng)應(yīng)該能夠夠說(shuō)完自自己的想想法，即即便一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)成成員有不不同意見(jiàn)見(jiàn)。

55、解決沖突或或問(wèn)題的的合適方方法通常常不止一一個(gè)。 在有把把握選出出最佳解解決方案案之前，團(tuán)團(tuán)隊(duì)需要要考慮大大量可能能的解決決方案。 抑制怒氣只只會(huì)導(dǎo)致致不滿情情緒。 讓每個(gè)個(gè)人以建建設(shè)性的的方式說(shuō)說(shuō)出令自自己沮喪喪的事，這這可以引引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)轉(zhuǎn)到尋尋找解決決方案上上來(lái)。 組建團(tuán)隊(duì)的的一個(gè)原原因就是是為了在在解決問(wèn)問(wèn)題時(shí)可可以獲得得各種不不同的意意見(jiàn)。 讓具有有不同觀觀點(diǎn)和技技能的人人暢所欲欲言地表表達(dá)自己己的觀點(diǎn)點(diǎn)是收集集這些意意見(jiàn)的一一個(gè)好方方法。 互動(dòng)練習(xí)：幫助杰杰瑞德積積極傾聽(tīng)聽(tīng)若表現(xiàn)得體體，則積積極聆聽(tīng)聽(tīng)有助于于您解決決團(tuán)隊(duì)沖沖突。杰瑞德想得得到關(guān)于于自己的的積極聆聆聽(tīng)技能能的客觀觀反饋

56、。 他請(qǐng)您您聽(tīng)一聽(tīng)聽(tīng)他最近近與比安安卡談話話的錄音音帶，然然后告訴訴他需要要在哪些些方面提提高技能能。 比安卡： 杰瑞德德，對(duì)不不起，打打擾一下下，我不不明白我我們公司司的客戶戶溝通政政策。 杰瑞德： 坐吧，比比安卡。比安卡： 我知道道瑞米是是項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，但但我想不不明白，我我每次需要要與客戶戶團(tuán)隊(duì)的的成員會(huì)會(huì)面時(shí)都都得通過(guò)過(guò)他，這這有什么么好處？ 杰瑞德： 接著說(shuō)說(shuō)。比安卡： 我們計(jì)計(jì)劃活動(dòng)動(dòng)時(shí)，要要花好多多時(shí)間才才能把事事情辦妥妥，因?yàn)闉槲业乃行畔⑾⒍嫉猛ㄍㄟ^(guò)瑞米米轉(zhuǎn)達(dá)，杰瑞德德有些不不安；他他的目光光轉(zhuǎn)向了了一份備備忘錄然后從從他那里里等答復(fù)復(fù)。 他他太忙了了，所以以我不一一定能及及

57、時(shí)獲得得信息。杰瑞德： 這么說(shuō)說(shuō)你對(duì)我我們關(guān)于于客戶溝溝通的政政策有疑疑問(wèn)，因因?yàn)槟阌X(jué)覺(jué)得它有有時(shí)沒(méi)什什么好處處，會(huì)影影響你執(zhí)執(zhí)行關(guān)鍵鍵任務(wù)的的能力。比安卡： 沒(méi)錯(cuò)。杰瑞德： 那你覺(jué)覺(jué)得我們們應(yīng)該怎怎么做？比安卡： 嗯，我我覺(jué)得我我們可以以給政策策規(guī)定一一個(gè)例外外，也許許只是在在規(guī)劃活活動(dòng)時(shí)，那那就是允允許我直直接聯(lián)系系他們的的管理員員來(lái)安排排后勤。杰瑞德： 你希望望在活動(dòng)動(dòng)規(guī)劃時(shí)時(shí)政策能能有例外外。 好好，我會(huì)會(huì)和瑞米米談?wù)?，看看看能做做什么。杰瑞德想得得到關(guān)于于自己的的積極聆聆聽(tīng)技能能的客觀觀反饋。 他請(qǐng)您您聽(tīng)一聽(tīng)聽(tīng)他最近近與比安安卡談話話的錄音音帶，然然后告訴訴他需要要在哪些些方面提提高

58、技能能。比安卡： 杰瑞德德，對(duì)不不起，打打擾一下下，我不不明白我我們公司司的客戶戶溝通政政策。杰瑞德： 坐吧，比比安卡。比安卡： 我知道道瑞米是是項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理，但但我想不不明白，我我每次需要要與客戶戶團(tuán)隊(duì)的的成員會(huì)會(huì)面時(shí)都都得通過(guò)過(guò)他，這這有什么么好處？杰瑞德： 接著說(shuō)說(shuō)。比安卡： 我們計(jì)計(jì)劃活動(dòng)動(dòng)時(shí)，要要花好多多時(shí)間才才能把事事情辦妥妥，因?yàn)闉槲业乃行畔⑾⒍嫉猛ㄍㄟ^(guò)瑞米米轉(zhuǎn)達(dá)，杰瑞德德有些不不安；他他的目光光轉(zhuǎn)向了了一份備備忘錄然后從從他那里里等答復(fù)復(fù)。 他他太忙了了，所以以我不一一定能及及時(shí)獲得得信息。杰瑞德： 這么說(shuō)說(shuō)你對(duì)我我們關(guān)于于客戶溝溝通的政政策有疑疑問(wèn)，因因?yàn)槟阌X(jué)覺(jué)得它有有時(shí)沒(méi)

59、什什么好處處，會(huì)影影響你執(zhí)執(zhí)行關(guān)鍵鍵任務(wù)的的能力。比安卡： 沒(méi)錯(cuò)。杰瑞德： 那你覺(jué)覺(jué)得我們們應(yīng)該怎怎么做？比安卡： 嗯，我我覺(jué)得我我們可以以給政策策規(guī)定一一個(gè)例外外，也許許只是在在規(guī)劃活活動(dòng)時(shí)，那那就是允允許我直直接聯(lián)系系他們的的管理員員來(lái)安排排后勤。杰瑞德： 你希望望在活動(dòng)動(dòng)規(guī)劃時(shí)時(shí)政策能能有例外外。 好好，我會(huì)會(huì)和瑞米米談?wù)劊纯纯茨茏鲎鍪裁?。?qǐng)分辨杰瑞瑞德在這這次談話話中表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的的行為。復(fù)述比安卡卡表達(dá)的的觀點(diǎn)，打打斷比安安卡的話話，并且且有時(shí)暗暗示對(duì)談?wù)勗捜狈Ψεd趣 非最佳選項(xiàng)項(xiàng)。雖然然杰瑞德德確實(shí)復(fù)復(fù)述了比比安卡表表達(dá)的觀觀點(diǎn)，并并且暗示示對(duì)談話話缺乏興興趣，但但他沒(méi)有有打斷比比

60、安卡的的話。 要求比安卡卡解釋其其觀點(diǎn)背背后的原原因，重重新提到到比安卡卡先前提提出的觀觀點(diǎn) 非最佳選項(xiàng)項(xiàng)。杰瑞瑞德沒(méi)有有明確地地做出這這些行為為。 復(fù)述比安卡卡表達(dá)的的觀點(diǎn)，提提出鼓勵(lì)勵(lì)她詳述述其觀點(diǎn)點(diǎn)的問(wèn)題題，并且且有時(shí)暗暗示對(duì)談?wù)勗捜狈Ψεd趣 正確選項(xiàng)。杰瑞德在對(duì)話過(guò)程中做出了這些行為。 HYPERLINK 40/courseware/courseware/course-814/team_management/print_topic.html 提醒團(tuán)隊(duì)成成員彼此此諒解團(tuán)隊(duì)化解了了沖突之之后，要要提醒成成員如果果感情受受到了傷傷害或自自尊心遭遭到了打打擊，應(yīng)應(yīng)該原諒諒他人。 指出諒諒解他人