對技術(shù)人員績效考核的問題和對策

1、對技術(shù)人員績效考核的問題和對策對技術(shù)人員績效考核的問題和對策對技術(shù)人員績效考核的問題和對策資料僅供參考文件編號：2022年4月對技術(shù)人員績效考核的問題和對策版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 試論對技術(shù)人員績效考核的問題和對策 摘要 作為企業(yè)核心技術(shù)開發(fā)、技術(shù)掌握者的技術(shù)人員，是推動企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)力提高的關(guān)鍵因素。在目前的知識型經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要不斷地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品，始終保持競爭優(yōu)勢，而這一切最終都要靠知識的載體技術(shù)人員來實現(xiàn)，但是，就目前而言，一些企業(yè)對技術(shù)人員的績效考核中存在著許多問題急需要解決。本文就企業(yè)對技術(shù)人員績效

2、考核中存在的問題進(jìn)行闡述、分析，并提出相關(guān)的對策。關(guān)鍵詞 技術(shù)人員 績效考核 問題 對策企業(yè)要發(fā)展，就離不開員工的努力工作，他們的貢獻(xiàn)造就了企業(yè)的輝煌；而技術(shù)人員是企業(yè)的技術(shù)支撐，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體技術(shù)人員來實現(xiàn)。因此，對技術(shù)人員績效有效性的衡量在整個企業(yè)的發(fā)展中有著舉足輕重的作用。一、技術(shù)人員的概念和特征（一）技術(shù)人員的概念“技術(shù)人員”這個概念是由美國學(xué)者、管理學(xué)之父彼得德魯克提出的。技術(shù)人員是指受過專門教育和職業(yè)培訓(xùn)，掌握現(xiàn)代化大生產(chǎn)專業(yè)分工中某一領(lǐng)域的專業(yè)知識和技能，在各種經(jīng)濟(jì)成分的機(jī)構(gòu)中專門從事各種專業(yè)性工作和科學(xué)技術(shù)工作的人員

3、。比如，工程師、教授、研究員、醫(yī)師、律師、會計師、經(jīng)紀(jì)人等。（二）技術(shù)人員的特征1技術(shù)人員的思維方式不同于體力勞動者，分析考慮問題能夠由此及彼、舉一反三，他們不但具有嚴(yán)密的邏輯推理能力、高超的發(fā)散思維能力，而且具有創(chuàng)造能力。2技術(shù)人員具有較強(qiáng)的成就動機(jī)，他們比較關(guān)注在公司這個組織中自己是否能夠張揚(yáng)個性、實現(xiàn)人生價值。廣博的專業(yè)知識、豐富的工作經(jīng)驗以及良好的環(huán)境應(yīng)變能力，使得技術(shù)人員具有較高的流動意愿，不追求終身在一個組織中工作，不追求“金飯碗”，而是追求個人能力的不斷提升。3技術(shù)人員由于其擁有知識資本，因而在組織中具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，其工作的內(nèi)容也具有較強(qiáng)的創(chuàng)造性。正因為其工作的內(nèi)容具有

4、較強(qiáng)的創(chuàng)造性，技術(shù)人員渴望在技術(shù)上能夠推陳出新，不斷地去接受富有挑戰(zhàn)性的工作。4技術(shù)人員在情感表達(dá)方面與體力勞動者截然不同，他們的表達(dá)方式更為含蓄。如果遇到了特別高興的事情，他們不會像體力勞動者那樣一醉方休，更多的是采取即興娛樂的方式；如果對上司的做法十分憤怒，他們或者采取合法渠道層層申訴，或者工作不服從分配，或者想辦法離職而去，而不會像體力勞動者那樣對上司采取較直間的表達(dá)方式。二、當(dāng)前企業(yè)中對技術(shù)人員績效考核方面所存在的一些問題針對目前我所接觸到的一些企業(yè)以及我對網(wǎng)上一些相關(guān)企業(yè)所做的調(diào)查,由此而知目前大多數(shù)的企業(yè)在對技術(shù)人員績效考核方面都或多或少地存在著這樣一些問題.（一）績效考核的方法單

5、一化，不夠全面我們都知道技術(shù)人員擁有知識和技術(shù)，有些還甚至擁有企業(yè)的核心技術(shù)，那么相對其他人而言，他們在心理方面也就更有優(yōu)勢。然而，大部分的企業(yè)卻恰恰忽視了這一點，在績效考核方面沒有與企業(yè)其他員工明顯的區(qū)分開來，而是一貫的采取單一的考核方法。例如：對生產(chǎn)技術(shù)工人采取定量考核法，單單只注重其產(chǎn)量的多少，而不考慮德、能、勤等其它方面。其實還有很多績效考核的方法可以供企業(yè)參考，例如：360度考核法，德、能、勤、績相結(jié)合考核法,KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法等等。（二）績效考核的靈活性不夠，評估的體制不合理在既定的生產(chǎn)工具和管理方式下，體力勞動者的勞動生產(chǎn)率是由數(shù)量決定的，因而是固定的，容易進(jìn)行橫向比較和評

6、估，例如采用工時定額評估生產(chǎn)績效；而技術(shù)人員由于其工作具有創(chuàng)造性和主動性的特點，工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評估體系的建立變得復(fù)雜而不確定，造成績效難以橫向比較，這就造成激勵強(qiáng)化時出現(xiàn)無法操作的難題。（三）績效考核沒有與其他人力資源模塊工作很好的聯(lián)系在一起按照管理要求，人力資源管理由人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等幾個模塊組成。其實這幾個模塊的內(nèi)容雖然從表面上看似乎沒有直接的聯(lián)系，但實質(zhì)上卻應(yīng)該是環(huán)環(huán)相扣的。例如在薪酬工作中，企業(yè)聘請員工工作，按照一定的周期付給員工薪酬，其目的是獲得績效，最后形成企業(yè)的利潤，所以，薪酬與員工績效之間存在著密

7、切的關(guān)聯(lián)。一般情況下，在公司剛開始將績效考核與獎金掛鉤時，大家都很重視，考慮到績效不好會影響到收入。但到后來員工發(fā)現(xiàn)，績效考核成績的好壞對獎金的獲得并無太大影響，就好比那些被評為A級的員工獎金比B級才多50元，B級比C級才多40元，而且為照顧情緒和考慮平衡，部門經(jīng)理將大多數(shù)員工都評為B級，A級和C級的員工很少，有些部門甚至一個都沒有。這樣長此以往績效考核與薪酬之間越來越脫節(jié)，考核也就失去了對薪酬提供依據(jù)的作用。（四）績效考核結(jié)果難以有效地與激勵掛鉤起來隨著市場化程度的不斷提高，技術(shù)人員在人才市場上的價格越來越高。企業(yè)各類技術(shù)人員是市場上的稀缺資源，是市場中各類企業(yè)爭奪的焦點，自然具有較高的市場

8、價格。即使市場價格很高，但由于他們是企業(yè)創(chuàng)新的骨干力量，他們構(gòu)成或創(chuàng)造了企業(yè)的核心競爭力，因此他們給企業(yè)帶來的價值與企業(yè)付給他們的價格之間仍然是不能相提并論的。例如一些企業(yè)會采取一些激進(jìn)的方法，大幅提高浮動薪酬在薪酬總額中的比例，并使之與績效掛鉤起來。但通常是拿出一筆額外的開支來增加這個比例，無形中是一種變向的大幅加薪。這在最初確實會起到一定的激勵效果，但時間一長，初期的興奮沒有了，績效考核本身的問題卻逐漸暴露出來。三、解決當(dāng)前企業(yè)中對技術(shù)人員績效考核方面所存在的問題的對策（一）多種考核方式相結(jié)合對技術(shù)人員績效考核可以采用360度考核法，也可以采用德、能、勤、績?nèi)矫婵己朔?，又或者是采用KPI

9、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。針對技術(shù)人員自身所擁有的特點，我建議企業(yè)可以考慮采用績效定量管理法?？冃Ф抗芾矸òüぷ鳂I(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、潛力這四個方面。其中工作業(yè)績考核是指對每個員工在本職工作中完成任務(wù)所取得的成績、成果進(jìn)行測評的過程；工作能力考核是對具體工作所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進(jìn)行測評的過程；工作態(tài)度考核是指對工作熱情和工作積極性方面所進(jìn)行的考評；潛力的發(fā)揮主要受四個方面的影響：相應(yīng)的工作機(jī)會、合理的工作設(shè)計和分配、必要的開發(fā)?？冃Ф抗芾矸ú捎昧巳愒u價方法：相對評價法、絕對評價法和描述法。而相對評價法又有序列比較法、相對比較法、強(qiáng)制比例法；絕對比較法又有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)

10、法、等級評估法、平衡記分卡；描述法又有全視角考核法、重要事件法。（二）建立相對合理的績效考核制度建立一個相對合理的績效考核制度需要一定的過程。1、對所考核的技術(shù)人員進(jìn)行深入的了解。根據(jù)目前我所接觸的企業(yè)以及網(wǎng)上相關(guān)企業(yè)的調(diào)查收集技術(shù)人員的資料。技術(shù)人員是用腦力創(chuàng)造財富而不是用手創(chuàng)造財富的群體，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加值。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，技術(shù)人員對企業(yè)價值越來越重要，他們憑借著自己所掌握的知識創(chuàng)造了企業(yè)的價值和核心競爭力。因此對技術(shù)人員的考核應(yīng)該從他們的特征和工作特點角度出發(fā)和展開。2、指出對技術(shù)人員考核的方式。對技術(shù)人員績效考核的方式很多，有績效定量管理法，

11、360度考核法，KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，德、能、勤、績?nèi)矫婵己朔?，工作業(yè)績自報+集體評比方式，又或者是實行按崗定酬，崗變薪變，工資變動從聘任之下月起執(zhí)行。 3、建立較合理的績效考核體系。在前面的考核方式中我們建議企業(yè)對技術(shù)人員應(yīng)用績效定量管理法，在這里我想以其中的評價表（見表41）為例，從專業(yè)知識、工作態(tài)度、工作業(yè)績，工作能力這四個方面來逐一加以說明。之所以設(shè)立這四個方面，主要考慮到技術(shù)人員這樣一類人群自身所擁有的特征，正如我前面所提到的，技術(shù)人員受教育程度不同，自身各方面的能力，如邏輯思維能力、創(chuàng)造能力以及相關(guān)的獨(dú)立性、自主性、創(chuàng)造性等等的不同。表41 技術(shù)人員評價表 填表時間: 年 月

12、 日被考評人技術(shù)職位所在單位出生年月技術(shù)職務(wù)文化程度畢業(yè)院校所學(xué)專業(yè)考核指標(biāo)系數(shù)得分加權(quán)合計專業(yè)知識項目能力細(xì)分系數(shù)得分加權(quán)小工作態(tài)度獨(dú)立性嚴(yán)謹(jǐn)性勤勉性認(rèn)真性工作績效工 作 量工 作 質(zhì)工作效率能力指標(biāo)分析思維能力實際應(yīng)用能力創(chuàng)新開拓能力指揮協(xié)調(diào)能力指導(dǎo)培訓(xùn)能力團(tuán)隊合作能力自信決斷能力信息敏感能力學(xué)習(xí)進(jìn)取能力考評者文字說明是否符合晉升職位 這里我只截取表格中我認(rèn)為比較重要的幾個指標(biāo)來做詳細(xì)的說明，其它的不多作解釋。技術(shù)人員考核指標(biāo)細(xì)化及評價標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)10-5960-6970-7980-8990-100工作能力分析思維能力對出現(xiàn)的問題束手無策能將問題簡單分解清楚知道問題的基本關(guān)系能正確

13、找出問題的關(guān)系運(yùn)用多種方法解決問題， 實際應(yīng)用能力能解決簡單的經(jīng)常出現(xiàn)的工藝問題能解決經(jīng)常出現(xiàn)的復(fù)雜的工藝問題能解決簡單的工藝新問題能解決復(fù)雜的工藝新問題能解決復(fù)雜的長期未能解決的工藝問題創(chuàng)新開拓能力偶爾提出具有新意的簡單方法通過經(jīng)驗總結(jié)出企業(yè)特有的經(jīng)驗數(shù)據(jù)通過學(xué)習(xí)，借鑒能完成企業(yè)工藝改進(jìn)與創(chuàng)新 通過工藝創(chuàng)新，取得成功企業(yè)工藝水平居于國內(nèi)領(lǐng)先團(tuán)隊合作能力能服從領(lǐng)導(dǎo)的安排能服從技術(shù)人員的安排服從領(lǐng)導(dǎo)安排并能與其他成員協(xié)調(diào)一致地工作理解工作任務(wù)，主動與其他成員協(xié)調(diào)一致地工作主動的引導(dǎo)其他成員團(tuán)結(jié)協(xié)作完成工作任務(wù)信息敏感能力對本專業(yè)的發(fā)展知之甚少通過電視、報刊等對本專業(yè)的發(fā)展有所了解基本知道本專業(yè)的

14、發(fā)展趨勢對本專業(yè)的發(fā)展有詳實的了解對本專業(yè)的發(fā)展趨勢能做出正確及時的判斷學(xué)習(xí)進(jìn)取能力能經(jīng)常向其他人員學(xué)習(xí)參加專業(yè)培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)水平能將學(xué)到的東西部分應(yīng)用于實際的工作中能及時掌握本專業(yè)新理論、方法及發(fā)展趨勢通過各種渠道進(jìn)行創(chuàng)新性研究并取得成果4、合理地貫徹實施下去。按照建立的績效考核體系一步一步認(rèn)真地實施下去。貫徹實施是很重要的，一個績效考核體系建立的再合理再完美，如果沒有實施下去，那一切的一切辛苦都是枉然。（三）各相關(guān)人力資源模塊工作聯(lián)系起來1、績效考核是員工晉升的重要依據(jù)。由于員工工作表現(xiàn)是績效考核的客觀反映，因此在這一基礎(chǔ)上所做出的提職、晉升決定也就較為公平、合理。當(dāng)然，績效考核并不是決定

15、員工提職、晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)，還要結(jié)合其工作經(jīng)驗，思想品質(zhì)，發(fā)展?jié)摿σ约肮ぷ餍枰鹊纫蛩亍?、績效考核是員工崗位調(diào)配的依據(jù)。在人員配置過程中，由于各方面因素的影響，很可能會出現(xiàn)某些員工與工作崗位不相適應(yīng)的情況。而績效考核恰恰有助于人力資源管理部門及時或較快地發(fā)現(xiàn)和掌握這一情況，并通過進(jìn)一步的分析與考察，做出是否進(jìn)行崗位調(diào)配的決策。3、績效考核能為企業(yè)制定工資報酬政策提供依據(jù)。 在許多企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)中，效益工資或獎金的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以績效考核的結(jié)果為基礎(chǔ)。4、績效考核是企業(yè)制定培訓(xùn)開發(fā)計劃的主要依據(jù)。通過績效考核，企業(yè)對于員工的情況有了比較全面、深入的了解，掌握了員工的優(yōu)缺點、長處及劣勢，因而可以根據(jù)員

16、工的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地制定培訓(xùn)計劃。此外，績效考核對于分析探討培訓(xùn)工作的成效，改進(jìn)及提高培訓(xùn)質(zhì)量也具有重要作用。5、績效考核的目標(biāo)和過程本身就是一種激勵因素。通過考評，一方面肯定成績、進(jìn)步，指出優(yōu)點，長處，鼓舞斗志和堅定信念，另一方面，可以發(fā)現(xiàn)問題找出差距，明確努力的方向和目標(biāo)，對后進(jìn)者產(chǎn)生鞭笞作用，促其進(jìn)取。（四）績效考核要與激勵掛鉤起來客觀、公正的績效評價是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據(jù)。以員工績效為依據(jù)，對員工進(jìn)行獎懲，才能起到激勵員工的目的。而激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。對員工企業(yè)不但要提供滿意的工作崗位，包括良好的工作環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作內(nèi)容等等

17、，而且要制定出一些激勵性的薪酬政策。要想使薪酬系統(tǒng)具有激勵性，薪酬系統(tǒng)必須與員工績效考核結(jié)合起來?？冃匠昕梢园压九c員工的利益統(tǒng)一起來，員工為自己的目標(biāo)奮斗的同時，也為公司創(chuàng)造了價值，可以達(dá)到一種“雙贏”的目的。績效薪酬實施過程中注意要有科學(xué)的績效評估體系為依據(jù)，否則會影響績效薪酬的公平性，達(dá)不到激勵員工的目的。四、總結(jié)技術(shù)人員的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。技術(shù)人員績效考核問題是企業(yè)的一個重要問題。如何針對技術(shù)人員的特點和需要制定出行之有效的績效考核手段沒有固定的模式，而要根據(jù)個體差異靈活運(yùn)用各種績

18、效考核的理論，形成適合本行業(yè)、本企業(yè)、本部門、不同技術(shù)人員的不同工作階段的績效考核方式。參考文獻(xiàn)1王先玉，王建業(yè)，鄧少華著：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理學(xué)，北京：經(jīng)濟(jì)出版社，2003年版2章達(dá)友著：人力資源管理，廈門：廈門大學(xué)出版社，2004年版3趙成文,于玉清， HYPERLINK file:/C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&dbname=CJFD2004&filetitle=%e5%b8%82%e5%9c%ba%e7%bb%8f%e6%b5%8e%e6%9d%a1%e4%bb%b6%e4%b8%8b%e5%b7%a5%e7%a8%8b%e6%8a%80%e6%9c%af%e4