現(xiàn)代管理心理學(xué)講座第02講課件

1、第二講 需要的管理1 概述最重要的資源是什么鈔票資本利潤需求月亮繞著地球轉(zhuǎn)，地球繞著太陽轉(zhuǎn)。資本繞著利潤轉(zhuǎn)，利潤繞著需求轉(zhuǎn)。需要管理的方向內(nèi)部的需要管理：通過對組織員工的需要進(jìn)行管理，進(jìn)一步調(diào)動員工的工作積極性。外部的需要管理：通過對社會成員的需求進(jìn)行管理，把握市場。市場的本質(zhì)是可以用某種產(chǎn)品加以滿足的需求。營銷就是分析需求，把握市場，創(chuàng)造適銷對路的產(chǎn)品。2 管理的基本模式模式的性質(zhì)模式介于理論與行動之間宏觀：理論微觀：行動中觀：模式案例：積極的財政政策管理模式的實質(zhì)協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和個人需求之間的關(guān)系。協(xié)調(diào)的三種類型：（1）將組織目標(biāo)等同于個人需求；（2）將組織目標(biāo)的實現(xiàn)設(shè)計成個人需求滿足的前提

2、，使個人為了滿足個人需求，首先必須努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。（3）運(yùn)用強(qiáng)制手段，迫使個人接受組織目標(biāo)。奉獻(xiàn)模式提倡自我奉獻(xiàn)，使廣大員工自覺地將組織的目標(biāo)作為自己的目標(biāo)，將組織的要求內(nèi)化為自身的自然趨向。培養(yǎng)主人翁精神是一種重要的奉獻(xiàn)模式。組織目標(biāo)自我要求奉獻(xiàn)行為內(nèi)化外化互惠模式引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，滿足員工的個人需要，使組織目標(biāo)的實現(xiàn)成為個人需要滿足的前提，促使員工為滿足個人需要而努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。實施互惠模式的關(guān)鍵在于：(1)一切管理行為的目的都是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)；(2)承認(rèn)個人需要的合理性，將滿足個人需要作為實現(xiàn)組織目標(biāo)的成本之一。組織目標(biāo)個人需要強(qiáng)制模式對員工的行為實施

3、一定的控制，迫使員工努力實施組織目標(biāo)。組織目標(biāo)總是要努力實現(xiàn)的。從“獎要合情，罰要合理”到“獎要合理，罰要合情”。員工的錯誤是一種重要的管理資源。做正確的事逃避懲罰。懲罰不是目的，而是手段。3 人性假設(shè)：積極性的源泉管理學(xué)中的人性假設(shè)主要是講管理者對被管理者的需要及勞動態(tài)度的基本看法，或者說管理者對被管理者工作積極性源泉的基本看法?！敖?jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”等四種人性假設(shè)反映了西方管理界對人性看法的發(fā)展歷程。 人性的假設(shè)的實質(zhì)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)基本觀點“經(jīng)濟(jì)人”，又稱“唯利人”、“實利人”，是指人的行為是為了追求本身的最大利益，工作的目的是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。這

4、是傳統(tǒng)管理對人的看法?！敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)的代表人物是泰羅。麥格雷戈把傳統(tǒng)管理對人的看法及“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)稱作X理論?！敖?jīng)濟(jì)人”假設(shè)主要內(nèi)容多數(shù)人天生懶惰，總想盡可能逃避工作。 多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負(fù)任何責(zé)任，而心甘情愿受別人指導(dǎo)。 多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相矛盾，因此，必須用強(qiáng)制、懲罰的辦法，才能迫使他們?yōu)檫_(dá)到組織目標(biāo)而工作。 多數(shù)人干工作是為了滿足自己的生理需要和安全需要，因此,只有金錢和地位才能鼓勵他們工作。 人大致分為兩類：多數(shù)人符合上述設(shè)想，是被管理者；另一少部分人能克制感情沖動，自己鼓勵自己，將擔(dān)當(dāng)管理的責(zé)任。相應(yīng)的管理主張與管理措施管理工作的重點是提高生產(chǎn)率，完成生產(chǎn)任務(wù)，對人的感

5、情和愿望無須關(guān)心。組織應(yīng)以金錢刺激員工的勞動積極性，同時對消極怠工者采取嚴(yán)厲懲罰措施管理是少數(shù)人的事，與廣大員工無關(guān)。工人的責(zé)任就是干活，聽從管理者的指揮?！吧鐣恕奔僭O(shè)“社會人”假設(shè)基本觀點“社會人”，又稱“社交人”?！吧鐣恕奔僭O(shè)認(rèn)為，人們工作的動機(jī)不在于經(jīng)濟(jì)利益，而是工作中的社會關(guān)系；物質(zhì)刺激對調(diào)動人的積極性，只有次要意義，良好的人際關(guān)系才是調(diào)動人的生產(chǎn)積極性的決定因素這種重視社會需要。而看輕經(jīng)濟(jì)利益的人就叫“社會人”。梅奧是“社會人”假設(shè)的代表人物，他的“人群關(guān)系理論”便是“社會人”假設(shè)的基本理論。“社會人”假設(shè)的主要觀點人是“社會人”。影響人的生產(chǎn)積極性的因素；除物質(zhì)因素外，還有社會

6、的、心理的因素。生產(chǎn)效率的高低，主要取決于職工的土氣，而土氣則取決于家庭、社會生活及企業(yè)中人與人之間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)一致。在正式組織中存在著非正式組織。這種非正式組織有其特殊的行為規(guī)范，對其成員有著很大影響由于技術(shù)進(jìn)步和工作合理化，工作本身對人來說失去了樂趣和意義。因此，人們便從社會關(guān)系中尋求樂趣和意義。領(lǐng)導(dǎo)者要了解人，善于傾聽和溝通職工的意見，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要同非正式組織的社會需要取得平衡。相應(yīng)的管理主張和管理措施管理人員不應(yīng)只注意完成生產(chǎn)任務(wù)，而應(yīng)該把注意的重點放在關(guān)心、滿足人的需要上。管理人員不能只注意計劃、組織、指揮和控制，而更應(yīng)該重視職工之間的關(guān)系，培養(yǎng)職工的歸屬感和整體感。提倡集

7、體的獎勵制度，不主張個人獎勵制度。管理人員的職能應(yīng)當(dāng)改變。不應(yīng)只限于制定計劃、組織工序、檢驗產(chǎn)品等，而應(yīng)在職工與上級之間起聯(lián)絡(luò)作用。既要聽取職工的意見、要求，了解職工的思想感情，又要向上級呼吁、反映。實行“參與管理”的新型領(lǐng)導(dǎo)方式。即讓職工或下級在不同程度上參加企業(yè)決策的研究和討論?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設(shè) “自我實現(xiàn)人”假設(shè)基本觀點“自我實現(xiàn)”又稱“自動人”。是馬斯洛、阿吉利斯、麥格雷戈等人提出來的一種人性觀，其中影響最大的是馬斯洛。馬斯洛的需要層次論認(rèn)為人的最高層次的需要是自我實現(xiàn)。所謂自我實現(xiàn)：是指人都需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能；只有人的潛力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才會感

8、到最大滿足。以自我實現(xiàn)為優(yōu)勢需要的人就叫“自我實現(xiàn)人”。麥格雷戈在馬斯洛和阿吉利斯等人的理論的基礎(chǔ)上，提出與X理論相對立的見解，稱為Y理論。“自我實現(xiàn)人”假設(shè)主要觀點一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利的話，人們工作起來就如同游戲或休息一樣自然?？刂坪蛻土P不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法。人們在執(zhí)行任務(wù)中，能夠自我指導(dǎo)和自我控制，在正常情況下，一般人不僅會接受任務(wù)，而且會主動地尋求責(zé)任。人群中廣泛地存在著高度的想象力、智謀和解決組織中問題的創(chuàng)造性。在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人的潛力只發(fā)揮了一部分，人們中間蘊(yùn)藏著極大的潛力。職工的自我實現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并沒有沖突， 如果給員工一個機(jī)會，他就會自動

9、地把自己的目標(biāo)與組織的目標(biāo)統(tǒng)合起來。相應(yīng)的管理主張和管理措施管理工作的重點 。管理的重點是創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境和工作條件，使人們在此條件下充分發(fā)揮自己的潛力和能力，實現(xiàn)自我。管理人員的職能。管理者的主要任務(wù)是尋找什么工作對什么人最具有挑戰(zhàn)性，最能滿足人自我實現(xiàn)的需求。獎勵方式。 主張用內(nèi)在獎勵調(diào)動人的積極性，即讓人們在工作申獲得知識、增長才干，通過自己從事的工作，認(rèn)識“生活的意義”，感到有用武之地。管理制度。管理制度應(yīng)保證職工能充分施展自己的才能，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。主張下放管理權(quán)力，建立決策參與制度、提案制度、勞資會議制度，以及制定發(fā)展計劃，把個人的需要同組織的目標(biāo)統(tǒng)合在一起?！?/p>

10、復(fù)雜人”假設(shè)“復(fù)雜人”假設(shè)基本觀點“復(fù)雜人”假設(shè)，是沙因等人在 20世紀(jì) 60年代末、 70年代初提出的。他們經(jīng)過長期的研究發(fā)現(xiàn)，人既不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，也不是完全的“社會人”，更不是純粹的“自我實現(xiàn)人”，而是因時、因地、因各種情況，采取適當(dāng)反應(yīng)的復(fù)雜人。 “經(jīng)濟(jì)人”、”社會人”、 “自我實現(xiàn)人”三種假設(shè)，雖然各有其合理的一面，但并不適用一切人。人的需要和動機(jī)不僅因人而異，而且在不同年齡、不同時間、不同地點會有不同的表現(xiàn)；會隨年齡的增長、知識的增加、地位的變化而變化。后來，摩爾斯、賴斯克根據(jù)“復(fù)雜人”假設(shè)，提出了一種既區(qū)別X理論，又區(qū)別Y理論的超Y理論，又稱“權(quán)變理論”?！皬?fù)雜人”假設(shè)的主要

11、觀點人的需要是多種多樣的，是隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而發(fā)生變化的并且需要的層次也不斷改變。人在同一時間內(nèi)有各種需要和動機(jī)，它們會發(fā)生相互作用，結(jié)合為一個統(tǒng)一整體，形成錯綜復(fù)雜的動機(jī)模式。人在組織中的工作和生活條件是不斷發(fā)展變化的，因而會不斷產(chǎn)生新的需要和動機(jī)就是說，人的動機(jī)形成是內(nèi)部需要和外部環(huán)境相互作用的結(jié)果。一個人在不同單位或者在同一單位的不同部門，會產(chǎn)生不同的需要。由于人的需要不同，能力各異，對同一管理方式會有不同的反應(yīng)。因此，沒有一種管理方式、適用于各種人。相應(yīng)的管理主張和管理措施“復(fù)雜人” 不要求管理人員完全放棄以上三種人性假設(shè)為基礎(chǔ)的管理方式，而是要求管理人員根據(jù)不同的人、不同

12、的情況，靈活地采用不同的管理措施，即因人、因事而異，不能千篇一律。在組織形式上，要根據(jù)工作性質(zhì)不同，有的采取固定的組織形式，有的則采取靈活、變化的形式。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，根據(jù)企業(yè)不同情況，采取彈性、權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)方式。若企業(yè)任務(wù)不明確，工作混亂，應(yīng)采取嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)方式，使企業(yè)走上有秩序的軌道；若企業(yè)任務(wù)明確，分工清楚，工作有秩序，應(yīng)更多地采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，以充分發(fā)揮下屬的積極性和主動性。要善于發(fā)現(xiàn)職工的個別差異，因人而異地采取靈活多樣的管理方式。評價1西方的四種人性假設(shè)，是隨著歷史的發(fā)展而先后出現(xiàn)的，它反映了西方管理界對人的認(rèn)識的逐步加深。資本主義初期，資本家沒有把工人當(dāng)人看，對人的管理帶有濃厚的封建

13、主義的烙印。19世紀(jì)末至20世紀(jì)20年代，產(chǎn)生了“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，承認(rèn)了人的經(jīng)濟(jì)要求。20世紀(jì)30年代至50年代，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞資矛盾加劇，出現(xiàn)了“社會人”假設(shè)。隨后由于行為科學(xué)的勃興、科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，人的作用越來越凸現(xiàn)出來，從而產(chǎn)生了“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。20世紀(jì)六七十年代；由于系統(tǒng)理論的發(fā)展，使管理界對人的認(rèn)識從一個方面考察發(fā)展到全面考察，因而產(chǎn)生了“復(fù)雜人”假設(shè)。這些變化無疑是社會的進(jìn)步。評價2四種人性假設(shè)提出的管理主張和管理措施有許多是科學(xué)的，至今仍有借鑒意義。例如：“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出的工作方法標(biāo)準(zhǔn)化、制定勞動定額、實行有差別的計件工資、建立嚴(yán)格的管理制度等，至今仍是管理的基礎(chǔ)工作；“

14、社會人假設(shè)提出的尊重人、關(guān)心人、滿足人的需要，培養(yǎng)職工的歸屬感、整體感，主張實行“參與管理”；“自我實現(xiàn)人假設(shè)提出的給員工創(chuàng)造一個發(fā)揮才能的環(huán)境和條件，要重視人力資源的開發(fā)、重視內(nèi)在獎勵等，都是現(xiàn)代管理應(yīng)遵循和堅持的原理、原則?！皬?fù)雜人假設(shè)提出的因人、因時、因事而異的管理，是具有辯證思想的管理原則。評價3“經(jīng)濟(jì)人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)人”三種假設(shè)的理論基礎(chǔ)是遺傳決定論，是不足取的?！皬?fù)雜人”假設(shè)，過分強(qiáng)調(diào)人的差異，忽視人的共性，也是不科學(xué)的。誠然，管理沒有固定的、放之四海而皆準(zhǔn)的模式，但總有若干根據(jù)共性提出的原理、原則。4 動機(jī)的激勵激勵的實質(zhì)激勵指的是持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)的心理過程，其功能在

15、于推動并引導(dǎo)行為，使之指向預(yù)定目標(biāo)。行為模式人的行為激勵過程，就是要使刺激變量引起機(jī)體變量（需要、動機(jī)）產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起積極的行為反應(yīng)，以達(dá)到一定的目標(biāo)。而新的目標(biāo)又可成為新的刺激，誘發(fā)新的動機(jī)與行為，如此周而往復(fù)，延續(xù)不斷。刺激(內(nèi)外誘因)個體需要動機(jī)行為目標(biāo)SOR激勵的心理機(jī)制人的行為總是由動機(jī)引發(fā)、維持和導(dǎo)向的。動機(jī)是推動人去行動的內(nèi)在原因和直接動力。動機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)和根源是需要。所謂需要，是指個體缺乏某種東西時產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)。它是個體在社會生活中，對客觀事物的需求在頭腦中的反映。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求而又得不到滿足時，會產(chǎn)生一種相應(yīng)的內(nèi)驅(qū)力，反映到頭腦中就表現(xiàn)為某種欲望。這種內(nèi)

16、驅(qū)力無特定的方向，只有當(dāng)外界出現(xiàn)滿足需求的對象時，內(nèi)驅(qū)力才進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為動機(jī)，推動人進(jìn)行有目的的行動。動機(jī)激發(fā)的方向動機(jī)的產(chǎn)生主要依賴兩個條件：其一是內(nèi)在條件，即個體缺乏某種東西而引起的需要、欲望和驅(qū)力等；其二是外在條件，即個體身外客觀存在的刺激，我們也可以將之稱為目標(biāo)。動機(jī)的強(qiáng)度與需求缺乏的程度及外部刺激的強(qiáng)度直接相關(guān)。因此，動機(jī)激發(fā)一方面以需要為起點和基礎(chǔ)；另一方面將外部適當(dāng)?shù)拇碳まD(zhuǎn)化為內(nèi)部心理動力。需要目標(biāo)動機(jī)激勵理論的分類內(nèi)容型激勵理論。探討人的需要的內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、特征及其動力作用等，通過滿足人的生理及心理的需要來達(dá)到激勵職工動機(jī)的作用。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、阿爾德福的“生存、關(guān)

17、系、成長”理論、赫茨伯格的“雙因素理論”以及麥克利蘭的“成就需要理論”等。過程型激勵理論。著重研究如何通過一定的刺激手段引起個體的動機(jī)，由動機(jī)引起行為，并由行為導(dǎo)向目標(biāo)的心理過程。試圖找出影響人的行為選擇和努力程度的關(guān)鍵因素及其相互聯(lián)系，通過目標(biāo)誘因、強(qiáng)化手段等達(dá)到誘導(dǎo)、控制乃至修正人的行為的目的。主要包括弗羅姆的“期望理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”、斯金納的“強(qiáng)化理論” 等。5 內(nèi)容型激勵理論需要層次論需要層次論是馬斯洛于l943年在其所著的人類動機(jī)理論一書中提出的，是最有影響的一種激勵理論。馬斯洛把人類多種多樣的需要歸納為五大類，并按其發(fā)生的先后順序排列成由低至高的五個等級：生理需要、安全需

18、要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。生理需要自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要需要層次論要點1（1）人的需求呈從低到高，順序發(fā)展的趨勢。（2）人類的五種基本需要其實分為高級和低級兩大類。劃分標(biāo)準(zhǔn)是需要滿足后其強(qiáng)度的變化情況。低級的匱乏性需要，包括生理、安全、社交需要，主要通過外部來滿足，滿足后產(chǎn)生的作用較短暫，這類需要的強(qiáng)度隨滿足過程而降低；高級的生長性需要，包括尊重和自我實現(xiàn)需要，主要通過內(nèi)部來滿足，滿足后產(chǎn)生的激勵作為較為長久。需要層次論要點2（3）在同一時期內(nèi)，人同時有多種需求。（4）在通常情況下，社會中的大多數(shù)人的各種基本需要都只能得到部分滿足。（5）在人的多種多樣的需要中，總有一

19、種占主導(dǎo)地位。這種占主導(dǎo)地位的主導(dǎo)需求將起到協(xié)調(diào)其它需求、組織人體能量、支配個體行為的作用。運(yùn)用五行學(xué)說分析需要之間的關(guān)系相生原理。相克原理。制化原理。乘侮原理。補(bǔ)瀉原理。土木水金火生理需要安全需要社交需要自我實現(xiàn)需要尊重需要雙因素理論赫茨伯格(1959)提出的雙因素理論，認(rèn)為工作對人的吸引力是主要的激勵因素。強(qiáng)調(diào)要從人的內(nèi)部，用工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性。赫茨伯格調(diào)查發(fā)現(xiàn)，職工在工作中存在兩類因素：一類因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工的積極性，使職工產(chǎn)生滿意感，這類因素稱為激勵因素，包括成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、晉升和個人成長等六種。另一類因素只能消除職工的不滿卻不會使職工感到非常滿意

20、，這類因素稱為保健因素，包括公司政策和制度、技術(shù)監(jiān)督、與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系、工作環(huán)境、工資、與同事關(guān)系、個人生活、同下級的關(guān)系、地位和職務(wù)保障等十種。雙因素理論要點工作中滿意的對立面不是不滿意，而僅僅是沒有滿意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。滿意和不滿意是完全不同質(zhì)的兩種情緒，它們不是一件事情的兩個極端。滿意不滿意滿意沒有滿意不滿意沒有不滿意傳統(tǒng)觀點激勵因素保健因素雙因素理論要點使工作滿意的因素和使工作不滿意的因素是截然不同的。激勵因素與工作本身有關(guān)，保健因素則與工作周圍事物有關(guān)。激勵因素在保持滿意方面比保健因素在防止不滿意方面有更為持久的效果。保健因素是進(jìn)行激勵的一個舞臺和背景，是調(diào)動積

21、極性的必要條件，但真正起激勵作用的是激勵因素。根據(jù)雙因素理論，在管理過程中要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素；注重對職工的內(nèi)在激勵，實現(xiàn)工作的擴(kuò)大化和豐富化。6 過程型激勵理論期望理論弗羅姆(1964)的期望理論主要是從外部目標(biāo)來研究人的動機(jī)激勵。該理論認(rèn)為，目標(biāo)對人的激勵作用取決于目標(biāo)的效價和期望值兩個因素。激勵力量=效價*期望值 或MVE激勵力量(Motivation)指激勵水平，即目標(biāo)對于激勵個體積極性所具有的作用。效價(Valence)指目標(biāo)對個體的價值，即個體對目標(biāo)能否滿足自我需要的主觀評價。期望值(Expectency)指目標(biāo)實現(xiàn)的概率，即個體根據(jù)自己的經(jīng)驗，對實現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀判

22、斷。上述公式表明，效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)主不同的激勵力量。期望模式努力業(yè)績獎勵需要期望值1員工相信自己能完成任務(wù)期望值2員工相信好業(yè)績會獲得獎勵效價員工相信獎勵能滿足個人需要幾點管理建議目標(biāo)的適度困難性最能刺激一個人的積極性，目標(biāo)過于困難和過于容易都會使人的積極性受到影響。因此制定目標(biāo)一定要切合實際，使目標(biāo)具有一定的難度和可行性，而不能過高或過低。如果目標(biāo)太高；使職工覺得高不可攀、無法實現(xiàn)，或是太低，使職工覺得不屑去干，都會降低職工的積極性，從而影響工作績效的取得。平均主義不能調(diào)動人的積極性。因為平均主義使個體獲取報酬的期望值達(dá)到最大（別人有我也會有）；它抹殺了人與人之間的差別，大大降低

23、了目標(biāo)或獎酬在人們心目中的主觀效價，從而使人的積極性受到嚴(yán)重影響。公平理論亞當(dāng)斯在二十世紀(jì)六十年代提出的公平理論，側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性對職工生產(chǎn)積極性的影響，涉及到人們的社會比較及行為選擇過程。人需要保持一種分配上的公平感，只有在心理上感到公平時，才能調(diào)動積極性。公平感是社會比較的結(jié)果。所謂公平不公平，是在與他人作橫向比較或與自己過去情況作縱向比較后的主觀感受。所以公平理論又稱為社會比較理論。個體心目中的公平標(biāo)準(zhǔn)，有貢獻(xiàn)律、平均律、需要律的差別。公平方程式一個人對自己的工作報酬是否滿意，不僅受報酬的絕對值的影響，而且也受報酬的相對值的影響。公平理論可用如下方程式表述：Op I

24、p=Oo IoI(Inputs)表示個人對某項工作所作的貢獻(xiàn)或投人。O(Outcomes)表示個人從事某項工作所得的報酬和結(jié)果。p（person）指個人本身。o（other）指作為比較對象的他人。上述方程式中Op、Ip、Oo、Io都只是個人的主觀感受，不一定符合客觀事實。個體對不公平的反應(yīng)個體社會比較的結(jié)果有時會出現(xiàn)以下兩種情況，這時，個體就會產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致內(nèi)心的不平衡。特別是在前一種情況下，個體的不公平感更甚。為了消除心理上的不平衡，個體可能采取以下行為方式：通過自我解釋，達(dá)到自我安慰；采取一定行動，改變他人的收支狀況； 采取相應(yīng)對策，改變自己的收支狀況；重新選擇參照對象，獲得主觀上新的

25、平衡；發(fā)牢騷，制造人際矛盾，甚至放棄、破壞工作。Op IpOo Io強(qiáng)化理論斯金納的強(qiáng)化理論著重研究個體行為的結(jié)果對其以后行為的影響作用。該理論認(rèn)為，人的行為是受外部環(huán)境所調(diào)節(jié)、控制的，通過強(qiáng)化的手段，改變環(huán)境的刺激，就可以達(dá)到控制及改造人的行為的目的。所謂強(qiáng)化，就是增強(qiáng)某種刺激與有機(jī)體某種反應(yīng)之間的聯(lián)系。斯金納認(rèn)為，凡是能影響反應(yīng)頻率發(fā)生變化的刺激均可稱為強(qiáng)化物。在管理過程中，強(qiáng)化物體現(xiàn)為獎勵和懲罰，與之相應(yīng)，強(qiáng)化分為兩類。其中用肯定、獎賞的手段使某種行為得到鞏固、保持，稱為正強(qiáng)化；而用否定、懲罰的手段使某種行為逐漸減弱、消退，稱為負(fù)強(qiáng)化。強(qiáng)化的方式連續(xù)強(qiáng)化。指行為每次發(fā)生后都給以強(qiáng)化。間歇強(qiáng)化。指多次行為后才給以強(qiáng)化。分為兩類四種形式：第一類是間距強(qiáng)化，即每隔一定的時間距離給予一次強(qiáng)化，包括定距強(qiáng)化和變距強(qiáng)化兩種形式。第二類是比率強(qiáng)化，即按任務(wù)完成的一定的百分比給以強(qiáng)化，包括定比強(qiáng)化和變比強(qiáng)化兩種形式。定距、定比強(qiáng)化，能使被強(qiáng)化者清楚什么時間、什么情況下將要受強(qiáng)化。而變距、變比強(qiáng)化，被強(qiáng)化者不知道何時、何種情況下有強(qiáng)化，從而可能始終保持期待強(qiáng)化的心理，不斷努力工作。強(qiáng)化的原則要設(shè)立一