績效考核制度講解V8(管理人員XXXX02)課件

1、績效管理人力資源中心羅萊家紡股份有限公司二0一0年績效管理人力資源中心目 錄為什么要績效管理什么是績效管理如何管理績效績效管理的內(nèi)容績效管理的方式與周期績效管理的考核者績效考核的結(jié)果是什么績效考核結(jié)果有什么用績效管理之指標(biāo)設(shè)定績效結(jié)果反饋目 錄為什么要績效管理一、為什么要績效管理一、為什么要績效管理一 為什么要績效管理戰(zhàn)略目的：根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)制定公司及各部門、 各員工的目標(biāo)，向員工傳遞公司的目標(biāo)，使實(shí)際經(jīng)營管理行為與公司的戰(zhàn)略相統(tǒng)一，員工績效與組織績效相統(tǒng)一，落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略。文化目的：強(qiáng)化公司企業(yè)文化與核心價(jià)值觀管理目的：提升管理人員管理水平；公平合理地評價(jià)員工績效，為年度綜合評定、

2、薪酬調(diào)整、晉升與調(diào)配提供依據(jù)，激勵員工主動、高效地達(dá)成目標(biāo)開發(fā)目的：與培訓(xùn)開發(fā)體系相結(jié)合，建立員工晉升通道，幫 助員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改進(jìn)。一 為什么要績效管理戰(zhàn)略目的：根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)制定公二、什么是績效管理？二、什么是績效管理？二、什么是績效管理所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？ 二

3、、什么是績效管理所謂績效管理是指管理者與員工之間在目標(biāo)與如二、什么是績效管理在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，即做了什么；其次是過程，即是用什么樣的行為做的；第三是績效本身的素質(zhì) 績效管理與績效考核二、什么是績效管理在績效管理中，我們認(rèn)為績效首先是一種結(jié)果，三、如何管理績效三、如何管理績效三、如何管理績效績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行的業(yè)務(wù)管理循環(huán)過程，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的改進(jìn)，所采用的手段為PDCA循環(huán) 四個(gè)階段：計(jì)劃階段輔導(dǎo)階段考核階段反饋階段三、如何管理績效績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進(jìn)行績效管理循環(huán)績效計(jì)劃績效實(shí)施與管理績效評估與反饋績效改進(jìn)溝通績效管理循環(huán)績效

4、計(jì)劃績效實(shí)施與管理績效評估與反饋績效改進(jìn)溝通三、如何管理績效我們的績效管理循環(huán) 【計(jì)劃階段】1 主管與員工 業(yè)績目標(biāo)、內(nèi)容和衡量指標(biāo) 溝通并達(dá)成共識 目標(biāo)量化原則，減少主觀判斷指標(biāo)； 如何設(shè)置績效指標(biāo)？三、如何管理績效我們的績效管理循環(huán) 【計(jì)劃階段】 【輔導(dǎo)階段】主管輔導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃；主管收集及記錄員工行為/ 結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。2 主管應(yīng)注重在部門內(nèi)建立健全“雙向溝通”制度，包括正式與非正式的績效溝通，幫助員工完成績效目標(biāo)。3 每月初期員工對上期工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行總結(jié)。主管對其工作完成情況進(jìn)行檢查，從進(jìn)度、質(zhì)量、成本/效率等方面進(jìn)行評價(jià)，并將評價(jià)意見反饋給員工。三、如何管理績效我們

5、的績效管理循環(huán) 【輔導(dǎo)階段】三、如何管理績效我們的績效管理循環(huán)【評估階段】1 每期初，被考核者對上期工作績效總結(jié)自評。2 直接主管根據(jù)周邊流程工作接口人的評議、平時(shí)收集到的考核信息及每月的工作績效改進(jìn)完成情況，對被考核者上季度績效綜合情況作評價(jià)，確定季度評定等級。3 主管的考核結(jié)果上交二級考核者審核和調(diào)整，二級考核者將審核與調(diào)整結(jié)果饋給人力資源中心。4 人力資源中心按照公司名額總體平衡，結(jié)果報(bào)考評委員會批準(zhǔn)。5 被考核者的直接主管按考評委員會批準(zhǔn)的結(jié)果給予員工反饋。三、如何管理績效我們的績效管理循環(huán)【評估階段】三、如何管理績效我們的績效管理循環(huán)【反饋階段】1 直接主管收到經(jīng)過考評委員會確認(rèn)過的

6、結(jié)果后，就結(jié)果向被考核者進(jìn)行面對面的反饋，內(nèi)容包括肯定成績，告訴員工業(yè)績優(yōu)秀的地方；指出不足，告訴員工具體需要提升的地方，并共同制訂改進(jìn)計(jì)劃等。2 反饋是雙向的，被考核者可發(fā)表個(gè)人意見。三、如何管理績效我們的績效管理循環(huán)【反饋階段】三、如何管理績效我們的績效管理循環(huán)【考核保密】 在公司進(jìn)行規(guī)范管理及進(jìn)行績效管理的試運(yùn)行階段，考核的結(jié)果是保密的，從部門主管起，對上透明，而對下、對平級都不透明。三、如何管理績效我們的績效管理【考核保密】三、如何管理績效我們的績效管理【人員變動 】 1 考核者在考核其間發(fā)生工作變動，則考核者必須進(jìn)行考核到調(diào)離日，由新任職經(jīng)過一周考核交接工作后，由新的任職者擔(dān)當(dāng)。 2

7、 被考核者在考核期間調(diào)入新的工作部門，仍由原來部門考核，否則由新部門考核，不能出現(xiàn)考核空白時(shí)間。 3 被考核者在考核前離職，不列入考核范圍，如被考核者在知曉考核結(jié)果后提出離職并經(jīng)過批準(zhǔn)，則C考核結(jié)果不予體現(xiàn)，A考核結(jié)果予以體現(xiàn)。 4 被考核者確實(shí)因合理理由不能履行全部手續(xù)而影響對其考核時(shí)，將其納入下一階段一并考核，但其必須報(bào)請總裁批準(zhǔn)，否則按照拒絕考核處理，直接考核為C級。任何員工不能連續(xù)二次未參加考核規(guī)定程序。三、如何管理績效我們的績效管理【人員變動 】三、如何管理績效我們的績效管理考核內(nèi)容 具體內(nèi)容三 如何管理績效 內(nèi)容有哪些核心理念（20%）+ 業(yè)績考核（80%）核心理念考核按核心價(jià)值觀

8、符合度考評表打分正式員工，全部為KPI（Key Performance Indicator)考核，依據(jù)公司及部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)來擬定個(gè)人崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。（舉例）試用期員工主要考核學(xué)習(xí)能力、工作業(yè)績及核心理念考核，其中主要考核核心理念考核內(nèi)容 三 如何管理績效 內(nèi)容有哪些核心理念（20%）+考核方式三 如何管理績效 考核方式及周期核心理念考核由直接主管上級與被考核者的內(nèi)、外部客戶交流后打分總監(jiān)級人員（含副總監(jiān)、首席設(shè)計(jì)師），季度修訂指標(biāo)/模擬考核，年度結(jié)合全年核心價(jià)值觀考核結(jié)果評選出年度ABC等級?？偙O(jiān)級以下的員工，季度修訂指標(biāo)/模擬考核，半年度結(jié)合核心價(jià)值觀考核結(jié)果評選出半年度ABC等級，年度

9、結(jié)合全年核心價(jià)值觀考核結(jié)果評選出年度ABC等級。試用期員工每月考核，可以進(jìn)行模擬業(yè)績考評，不列入ABC考核方式三 如何管理績效 考核方式及周期核心理念考核由直接主三 如何管理績效誰來考核被考核者評價(jià)者審核者普通員工與基層管理者直接主管上級主管助理經(jīng)理、經(jīng)理、高級經(jīng)理 、高級設(shè)計(jì)師、高級審計(jì)師上級主管考評委員會公司總監(jiān)人員（含副總監(jiān)、首席設(shè)計(jì)師）直接主管/考評委員會 考評委員會公司總裁/副總裁董事會三 如何管理績效誰來考核被考核者評價(jià)者審核者普通員工與直三 如何管理績效考核的結(jié)果是什么：等級與比例等級定義摘 要比例A杰出 實(shí)際績效顯著超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)

10、/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得非常突出的成績。20B正常 實(shí)際績效達(dá)到或基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較好的成績； 或有個(gè)別不足，但不影響整體績效，且可以改進(jìn)，也有積極表現(xiàn)70C需改進(jìn) 實(shí)際績效有多項(xiàng)或主要部分未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在嚴(yán)重不足或失誤，需要通過自身特別的努力或通過調(diào)崗等組織行為才能改善績效 10績效考核加分條件：單項(xiàng)得分加分不超過該單項(xiàng)權(quán)重分的30%；總績效考核得分加分不超過總分的20%。關(guān)于分?jǐn)?shù)與等級的匹配關(guān)系：分?jǐn)?shù)與等級的關(guān)系不是一一對應(yīng)關(guān)系，而僅僅是參考對應(yīng)關(guān)系。

11、但部門主管可以使用分?jǐn)?shù)進(jìn)行簡單排序，并按照強(qiáng)制性比例分配原則進(jìn)行等級的劃分。年度ABC和下一年度薪酬變動幅度掛鉤 。三 如何管理績效考核的結(jié)果是什么：等級與比例等級定義摘三 如何管理績效考核的結(jié)果【考核比例控制】分?jǐn)?shù)與等級的關(guān)系不是一一對應(yīng)關(guān)系，而僅僅是參考對應(yīng)的關(guān)系考核等級的比例分配是強(qiáng)制的，所有考核人員都需要按照比例進(jìn)行考評等級的控制，但不受嚴(yán)格的比例限制?？己吮壤梢患壊块T主管進(jìn)行平衡，最后由人力資源部根據(jù)組織績效對等標(biāo)準(zhǔn)在同類職位內(nèi)進(jìn)行全方位的比例平衡。 【組織績效與個(gè)人績效的關(guān)系】 部門的組織績效直接影響個(gè)人績效部門考核為A，則該部門員工AB的比例可適當(dāng)調(diào)高，C的比例由該部門總監(jiān)決定

12、。部門考核為C，則該部門員工的考評沒有A，獲得C的比例要適當(dāng)調(diào)高。部門考評為B的，按常規(guī)報(bào)考評后各級名單，但部門領(lǐng)導(dǎo)可以提議C的員工建議修正為B。各部門最終考評級別名單，最終由考評委員會批準(zhǔn)決定。三 如何管理績效考核的結(jié)果【考核比例控制】三 如何管理績效：考核結(jié)果有什么用職位名稱浮動部分固定部分總監(jiān)級以上（含首席設(shè)計(jì)師）3070經(jīng)理級（含高級設(shè)計(jì)師、高級審計(jì)師）2080員工1090考核等級ABC考核人數(shù)比例20%70%10%浮動工資所得12010060 薪資變化（總監(jiān)級全年、其他人員半年，凈增加/減少額）總監(jiān)級+72%0%144%經(jīng)理級+24%0%48%主管級/員工+12%0%24%三 如何管

13、理績效：考核結(jié)果有什么用職位名稱浮動部分固定部分總?cè)?、如何管理績效：考核結(jié)果有什么用薪資體現(xiàn)：日常薪酬100%預(yù)發(fā)，績效薪酬結(jié)算時(shí)員工第8個(gè)月薪酬中體現(xiàn)，總監(jiān)第13個(gè)月薪酬中體現(xiàn)。年度ABC和下一年度薪酬變動幅度掛鉤年度C的員工：價(jià)值觀符合公司要求，業(yè)績欠佳，給予適當(dāng)培訓(xùn)或調(diào)能夠發(fā)揮個(gè)人專長的合適崗位；價(jià)值觀不符合公司要求，業(yè)績尚可，給予適當(dāng)培訓(xùn)與指導(dǎo)，觀察2個(gè)季度，如價(jià)值觀仍無改進(jìn)，則予以淘汰；價(jià)值觀不符合公司要求，業(yè)績欠佳，則予以強(qiáng)制淘汰。 三、如何管理績效：考核結(jié)果有什么用薪資體現(xiàn)：日常薪酬100三、如何管理績效：其他【銷售人員的考評】1 加盟渠道部、喜來登、尚瑪可、迪士尼等事業(yè)部的績效

14、考核方法采用業(yè)績考核 與核心理念考核相結(jié)合方式，其中業(yè)績考核占80%權(quán)重，核心理念考核占20%權(quán)重，業(yè)績考核按照銷售提成的辦法，季度指標(biāo)調(diào)整需要經(jīng)過總裁批準(zhǔn)，半年度結(jié) 合核心理念的考核結(jié)果評選出ABC，比例和集團(tuán)規(guī)定的比例相同。2 渠道部、海外事業(yè)部、喜來登事業(yè)部、尚瑪可事業(yè)部的文職人員績效考核方法，由 部門總監(jiān)或總經(jīng)理自行決定業(yè)績考核指標(biāo)，但核心理念的考核方式和集團(tuán)要求相同，在事業(yè)部范圍內(nèi)與銷售人員一起半年度評選出ABC，比例和集團(tuán)規(guī)定的比例相同，文職人員的薪酬和ABC等級的關(guān)系同集團(tuán)員工。 三、如何管理績效：其他【銷售人員的考評】三、如何管理績效：其他【績效考核申訴制度 】1 績效反饋時(shí)，

15、被考核者無論認(rèn)不認(rèn)可考核結(jié)果，都須在考核表上簽字。簽名僅代表知 曉，并不一定代表認(rèn)可。員工也可以在溝通欄寫上本人對考核結(jié)果的意見。被考核者倘若不認(rèn)同主管對自己的考核結(jié)果，可以直接向人力資源總監(jiān)、副總裁、總裁申訴。人力資源總監(jiān)、副總裁、總裁在受理日起5個(gè)工作日內(nèi)作出處理，并將處理意見反饋給申訴人?？偛檬巧暝V的最終判斷人，被考核者可以申訴至總裁，不得再次申訴或抱怨。 三、如何管理績效：其他【績效考核申訴制度 】 【拒絕考核】1 管理者不執(zhí)行考核，或不按公司規(guī)定的考核流程的，直接考核為C級。 2 管理者在考核中弄虛作假，或超過三分之一的下屬投訴，并核查屬實(shí)的，直接考核為C。3 被考核者拒絕接受考核的

16、，直接考核為C級。 三、如何管理績效：其他 【拒絕考核】三、如何管理績效：其他三、如何管理績效績效管理的方法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）三、如何管理績效績效管理的方法四、績效管理之指標(biāo)選擇與設(shè)立四、績效管理之指標(biāo)選擇與設(shè)立目標(biāo)管理的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須告訴他們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給予獎勵或糾正目標(biāo)管理的思維為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必KRA & KPIKRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域- 是指崗位職責(zé)說明書中所定義的主要職責(zé)，- 也是對公司經(jīng)營最有價(jià)值的部份。KPI: Key Performance Indicator

17、,關(guān)鍵業(yè)績指針- 是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。- 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績效的重要指針。KRA & KPIKRA: Key Result Area,KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域工作執(zhí)掌如何設(shè)定目標(biāo)和指標(biāo)如何設(shè)定目標(biāo)和指標(biāo)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)組織/部門年度目標(biāo)個(gè)人崗位說明書未完成的目標(biāo)特定問題的改善跨部門與部門內(nèi)的專案項(xiàng)目個(gè)人發(fā)展意愿目標(biāo)設(shè)定依據(jù)組織/部門年度目標(biāo)目標(biāo)制訂的Smart原則Specific 清楚地說明要達(dá)成哪些成果以及 實(shí)現(xiàn)的程度，即目標(biāo)Measurable 可進(jìn)行質(zhì)量

18、和數(shù)量的衡量Achievable 目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)Relevant 與部門和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)系Time framed 規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間目標(biāo)制訂的Smart原則Specific 清楚地說明要達(dá)成目標(biāo)舉例在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi) 在2009年底前， 將女性主管之比例目前之 20.8%增至25%下一會計(jì)年度中， 稅后利益不低于6%某部門想要做到隨時(shí)有足夠的客服人員，好讓至 少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起在八月底以前做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進(jìn)來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起目標(biāo)舉例在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)頭腦風(fēng)暴與

19、魚骨圖找到KPI頭腦風(fēng)暴法 所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。 頭腦風(fēng)暴與魚骨圖找到KPI頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個(gè)坑下雨周圍有洗車廠車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施魚骨圖運(yùn)用

20、中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時(shí)，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地?cái)[出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。 魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時(shí)，沒有首先明確魚頭，沒有把工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子；窮盡因素，每一類問題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。工作方法治病的行動策略煙酒減肥吃藥 生活習(xí)慣 定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作治好病治病的行動策略煙酒減肥吃藥 生活習(xí)慣 定時(shí)

21、吃藥早睡晚上不要吃治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥 生活習(xí)慣 沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)治好病治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥 生活習(xí)慣 沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤銷售額庫存周轉(zhuǎn)率使用信

22、息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績準(zhǔn)確高效提供各類信息連魚骨圖所用的表格因素尋找表四個(gè)角度分析解釋因素成果達(dá)到目標(biāo)的成果可分成幾個(gè)部分？策略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)策略是什么？短板影響達(dá)標(biāo)的主要因素是什么？工作板塊要做的工作可以分成哪些部分？魚骨圖所用的表格因素尋找表四個(gè)角度分析解釋因素成果達(dá)到目魚骨圖所用的表格指標(biāo)尋找表主要因素指標(biāo)魚骨圖所用的表格指標(biāo)尋找表主要因素指標(biāo)魚骨圖所用的表格指標(biāo)選擇表指標(biāo)有效性成本區(qū)分度是否選擇魚骨圖所用的表格指標(biāo)選擇表指標(biāo)有效性成本區(qū)分度是否選擇討論運(yùn)用魚骨圖制定部門的績效指標(biāo)庫

23、討論運(yùn)用魚骨圖制定部門的績效指標(biāo)庫部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率營收凈額營收成本率毛利率營收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/營銷收入比率毛率/營銷收入比率用人費(fèi)用/營銷收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷售額比率銷售活動執(zhí)行率銷售計(jì)劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營銷收入比例客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的準(zhǔn)確度(歷史資料比對) 交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營收達(dá)成率不良部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)市場

24、開發(fā)部門預(yù)算達(dá)成率營銷收入達(dá)成率管銷費(fèi)用成長率管銷費(fèi)用/營銷收入新客戶(一年以內(nèi))銷貨額/營銷收入廣告費(fèi)用/營銷收入銷售業(yè)績接單量市場占有率品牌形象每位職工銷售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷計(jì)劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場營收/總營收(一年內(nèi))市場分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計(jì)件數(shù))市場情報(bào)的書面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場預(yù)測的精確程度與差異分析(與歷史比)競爭者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)市場部門預(yù)算達(dá)成率部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及

25、投入的其它資源)研發(fā)成本/營銷收入比例加班小時(shí)/總工時(shí)的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測試件數(shù)完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開發(fā)(件)新材料開發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門預(yù)算控制程部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率完工率單位職工生產(chǎn)力成本降低幅度存

26、貨水準(zhǔn)產(chǎn)能配合程度部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)生產(chǎn)產(chǎn)品不良率部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購成本控制公司全面管銷費(fèi)用成長率部門預(yù)算的達(dá)成率部門預(yù)算的成長率財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書報(bào)雜志的管理(由使用單位評定)各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評定)部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率預(yù)算部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)職工問題解決的

27、程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動率部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制組織部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部門內(nèi))信息預(yù)算成長率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時(shí)設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動率節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會計(jì)

28、處理成本的降低)稅前凈利及營業(yè)額銷售金額成長率投資報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率會計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營運(yùn)資金的流動性預(yù)測)預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性各種財(cái)會報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購成本/采購金額拒收采購金額(次數(shù))/采購金額(次數(shù))超額采購只金額(定一比率)采購數(shù)量折扣金額采購準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)采購來源的多樣性(與歷史比)采購品不合格率每次采購平均處理時(shí)間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購制度的建立(書面格式)采購前置時(shí)間的縮短部門

29、績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)采購預(yù)算控制制度采部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率品質(zhì)成本/營銷金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測具的維修成本成長率產(chǎn)品不良率各單項(xiàng)產(chǎn)品測試的人時(shí)工程測具的損壞率提供技術(shù)支持的人時(shí)品管制度的書面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率產(chǎn)品部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)客服顧客滿意度顧客抱怨次數(shù)問題解決程度部門績效指標(biāo)參考范例部門別財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)客服顧客滿意度指標(biāo)分解與落實(shí)指標(biāo)分解與落實(shí)指標(biāo)分解的原則下級KPI必須是達(dá)成上級KPI的必要條件下級KP

30、I必須是達(dá)成上級KPI的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI指標(biāo)分解的原則最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責(zé)任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級第六級驅(qū)動因素分解分解的兩種方法分解的二種方法：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第四級訂貨配貨積壓上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型： 一級KPI = 二級KPI+（*）二級KPI+（*）不太密切型： 一級KPI 二級KPI+（*）二級KPI+（*）上下級KPI之間的關(guān)系關(guān)系密切型：指標(biāo)的分解步驟： 尋找評價(jià)成功因素的衡量指標(biāo) 尋找下一層支持因素的衡量指

31、標(biāo) 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件 尋找衡量指標(biāo)的責(zé)任人 指標(biāo)的分解步驟：關(guān)鍵成功因素銷售增長率利潤增長第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤增長率業(yè)務(wù)經(jīng)理*市場銷售增長率俄羅斯市場毛利率歐洲市場銷售增長率毛利率期間費(fèi)用占銷額的比例總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用降低率廠長歐洲市場毛利率財(cái)務(wù)費(fèi)用占銷售額的比例管理費(fèi)用銷售額的比例銷售費(fèi)用占銷售額的比例第二層關(guān)鍵績效指標(biāo)第三層關(guān)鍵績效指標(biāo)第四層關(guān)鍵績效指標(biāo)新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率*部經(jīng)理外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員新顧客的數(shù)量老客戶銷售增長率外貿(mào)業(yè)務(wù)員客戶服務(wù)員*部經(jīng)理歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理俄羅斯市場銷售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲市場銷

32、售費(fèi)用占銷售額的比例歐洲部經(jīng)理俄羅斯部經(jīng)理總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理采購成本挖潛額制造費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率采購部經(jīng)理主料采購成本挖潛額輔料采購成本挖潛額主料采購員輔料料采購員標(biāo)準(zhǔn)成本達(dá)標(biāo)率各車間主任與設(shè)備動力部主任車間主任外加工產(chǎn)品成本降低率外加工主任關(guān)鍵成功因素銷售增長率利潤增長第一層關(guān)鍵績效指標(biāo)業(yè)務(wù)經(jīng)理利潤指標(biāo)分解的注意點(diǎn)責(zé)任人問題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人，責(zé)任人不明確，考核很難進(jìn)行，所以，要盡量落實(shí)到具體的個(gè)人。有些相關(guān)的指標(biāo)，如果由不同的人負(fù)責(zé)，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負(fù)責(zé)，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個(gè)人負(fù)責(zé)；當(dāng)指標(biāo)不能落實(shí)到具體的個(gè)人的時(shí)候，出現(xiàn)很多

33、人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標(biāo)雖然可以由很多人負(fù)責(zé)，但對于其中的一些人來說，不是重點(diǎn)，就不能作為他的KPI來進(jìn)行衡量 ；2、如果有些指標(biāo)是由很多人負(fù)責(zé)，說明組織結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當(dāng)每個(gè)人都對該指標(biāo)有影響，任何一個(gè)人都無法單獨(dú)負(fù)責(zé)的時(shí)候，可以采取輪流負(fù)責(zé)；指標(biāo)分解的注意點(diǎn)責(zé)任人問題每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該有其相應(yīng)的責(zé)任人練習(xí)哪個(gè)部門對按時(shí)交貨付什么樣的責(zé)任？請將這些部門的按時(shí)交貨的考核指標(biāo)進(jìn)行分解練習(xí)哪個(gè)部門對按時(shí)交貨付什么樣的責(zé)任？請將這些部門的按時(shí)交貨及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購質(zhì)量二級因素采購周期生產(chǎn)計(jì)劃變更產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)備工藝

34、工人運(yùn)輸時(shí)間運(yùn)輸安全一級因素責(zé)任人資金支付采購經(jīng)理制造部經(jīng)理物流經(jīng)理指標(biāo)成套及時(shí)率生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率物流配送不及時(shí)到貨的臺天次數(shù)責(zé)任人指標(biāo)資金計(jì)劃合理A/B級物料合格率；供應(yīng)商績效管理平均采購周期變更及時(shí)，合理質(zhì)量合格率設(shè)備完好率工藝穩(wěn)定；工藝改則達(dá)成率熟練工人在工人中的比例；培訓(xùn)時(shí)間；物流配送不及時(shí)的臺天次數(shù)物流配送中因運(yùn)輸問題損失的金額數(shù)財(cái)務(wù)采購采購生產(chǎn)計(jì)劃制造設(shè)備部工藝技術(shù)部HR/車間主任物流物流及時(shí)供貨的分解及時(shí)供貨采購及時(shí)生產(chǎn)及時(shí)物流配送及時(shí)采購質(zhì)量二數(shù)據(jù)的檢查中的注意點(diǎn)統(tǒng)計(jì)口徑要一致； 不同的人，不同的周期；實(shí)現(xiàn)承諾的，到時(shí)候不一定有； 事先簽字，認(rèn)可，過程中跟蹤；要把計(jì)算方式寫的非常

35、明確，同時(shí)要對責(zé)任人進(jìn)行培訓(xùn)數(shù)據(jù)的唯一性，多個(gè)部門來的數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)的檢查中的注意點(diǎn)統(tǒng)計(jì)口徑要一致；指標(biāo)的計(jì)分方式指標(biāo)的計(jì)分方式常用的KPI計(jì)分方法比率法；非此即彼法；說明法；層差法；常用的KPI計(jì)分方法比率法；比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計(jì)算考核成績；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例： 招聘計(jì)劃完成率 =實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù) 如果招聘計(jì)劃完成率在季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來計(jì)算考核成績；計(jì)算公式：A/層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例：人員招聘周期 =用人單位提出用人申請經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員

36、工招錄到位的時(shí)間段 如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以內(nèi)； B 5分 2025日之內(nèi)； C 0分 25日以上 層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒有完成。 100%完成， 10分； 沒有100%完成，0分；非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。說明法采用定性

37、的方法說明指標(biāo)如：質(zhì)保部的管理評審結(jié)論等級為該類指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效20分 有效10分 無效0分說明法采用定性的方法說明指標(biāo)五、績效管理之結(jié)果反饋五、績效管理之結(jié)果反饋三、如何管理績效【反饋階段】1 直接主管收到經(jīng)過考評委員會確認(rèn)過的結(jié)果后，就結(jié)果向被考核者進(jìn)行面對面的反饋，內(nèi)容包括肯定成績，告訴員工業(yè)績優(yōu)秀的地方；指出不足，告訴員工具體需要提升的地方，并共同制訂改進(jìn)計(jì)劃等。2 反饋是雙向的，被考核者可發(fā)表個(gè)人意見。三、如何管理績效【反饋階段】 給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息 通過檢查對員工的工作與其預(yù)設(shè)的目標(biāo)的比較，確保訂立的

38、標(biāo)準(zhǔn)是否被認(rèn)真執(zhí)行 肯定員工的成績 尋找員工的績效問題，分析原因，共同探求解決問題的方法必須明確員工績效反饋的真正目的 給予員工關(guān)于他們工作狀況清楚的信息必須明確員工績效反饋的真績效反饋面談的目的案例：“匆匆過客”般的績效評估 T公司開始了一年一度的績效評估工作，人力資源部自然充當(dāng)這項(xiàng)工作的組織者和協(xié)調(diào)者。人力資源部門將考核表發(fā)給各部門經(jīng)理，各部門經(jīng)理則需在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)填寫完交回人力資源部。于是每個(gè)部門經(jīng)理都忙得不亦樂乎，在這些表格上勾勾圈圈，再加上一些輕描淡寫的評語，最后在每張考核表上簽上名，這次評估工作就算是完事了。然后每個(gè)人又回到現(xiàn)實(shí)工作中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，沒

39、有人會關(guān)心它們?？冃Х答伱嬲劦哪康陌咐骸按掖疫^客”般的績效評估問題： 績效評估后要不要反饋？為什么？如要，反饋期望達(dá)到什么目的？問題： 績效評估后要不要反饋？為什么？如要績效反饋面談的目的通過溝通達(dá)成共識，避免偏差準(zhǔn)確評估員工工作業(yè)績1客觀評價(jià)員工工作表現(xiàn)及能力肯定員工成績，更好激勵員工2指出不足之處并提供改進(jìn)建議共同分析失敗原因，提升績效3提供教育培訓(xùn)等職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃促使員工持續(xù)進(jìn)步、長遠(yuǎn)發(fā)展4指導(dǎo)制定下一周期績效目標(biāo)幫助員工明確下一步目標(biāo)和方向5績效反饋面談的目的通過溝通達(dá)成共識，避免偏差準(zhǔn)確評估員工工作績效面談八大前置作業(yè)主管的準(zhǔn)備事項(xiàng)提早告知部屬面談日期/時(shí)間/地點(diǎn)讓部屬有充分時(shí)間準(zhǔn)

40、備(搜集資料/自評/提問)讓部屬知道主管很期待在此次面談聽聽部屬意見主管應(yīng)備妥部屬所有的工作表現(xiàn)記錄擬定與部屬面談的主題/問題/措辭模擬如何回應(yīng)部屬較尖銳的提問可與相關(guān)單位事先協(xié)調(diào)(工作調(diào)整/支援配合)可尋求他人協(xié)助(事先演練/陪同在場)績效面談八大前置作業(yè)主管的準(zhǔn)備事項(xiàng)績效面談的前置作業(yè)部屬的準(zhǔn)備事項(xiàng)仔細(xì)填寫自我評估申告表，以確實(shí)自我了解與掌握面談時(shí)間的安排重新審視工作職位說明書整理相關(guān)資料與回顧以往的談話綱要績效面談的前置作業(yè)部屬的準(zhǔn)備事項(xiàng)績效反饋面談計(jì)劃與準(zhǔn)備主持績效反饋面談的管理者和參與反饋面談的員工都要進(jìn)行充分準(zhǔn)備主管人員應(yīng)做的準(zhǔn)備選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間及地點(diǎn)和員工商定適當(dāng)?shù)臅r(shí)間。例如：不要

41、選擇接近下班的時(shí)間地點(diǎn)主管辦公室、小型會議室或類似咖啡廳等休閑地點(diǎn)；還應(yīng)注意安排好談話者的空間距離和位置。充分了解下屬情況準(zhǔn)備反饋面談的評估資料其他反饋面談所需的各種資料。對員工的績效進(jìn)行評估的表格員工日常工作表現(xiàn)的記錄業(yè)績情況計(jì)劃好反饋面談的程序計(jì)劃好如何開始。采取什么樣的開場白取決于具體的談話對象和情境計(jì)劃好反饋面談的過程。先談什么，后談什么，要達(dá)到何種目的，運(yùn)用什么技巧計(jì)劃好在什么時(shí)候結(jié)束反饋面談以及如何結(jié)束反饋面談。1234充分了解被反饋面談員工過去和現(xiàn)在的情況。教育背景、工作經(jīng)歷家庭環(huán)境、性格特點(diǎn)職務(wù)績效反饋面談計(jì)劃與準(zhǔn)備主持績效反饋面談的管理者和參與反饋面談績效反饋面談計(jì)劃與準(zhǔn)備1

42、234反饋面談員工應(yīng)做的準(zhǔn)備回顧上一績效周期的表現(xiàn)與業(yè)績，準(zhǔn)備一些表明自己績效狀況的事實(shí)對自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點(diǎn)和有待提高的能力。以便和主管一起制定改進(jìn)計(jì)劃反饋面談是個(gè)雙向交流的過程，準(zhǔn)備好向管理者提問的問題，解決自己工作過程中的疑惑和障礙事先安排好工作時(shí)間，避開重要和緊急的事情績效反饋面談計(jì)劃與準(zhǔn)備1234反饋面談員工應(yīng)做的準(zhǔn)備回顧上一這樣的人怎么談 優(yōu)秀的下級 一直無明顯進(jìn)步的下級 績效差的下級 年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級 沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級以鼓勵為主；一起制定發(fā)展計(jì)劃；為其創(chuàng)造機(jī)會和空間，莫急于許諾開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；分析原因使其認(rèn)

43、識到不足，包括個(gè)人的動機(jī)、工作方法、個(gè)人困難等具體分析原因；不要一概認(rèn)為個(gè)人問題；避免反饋面談中的沖突尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意；過去的成績不能被抹殺，讓他們接受現(xiàn)實(shí)的差距耐心開導(dǎo)；用事實(shí)說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺；水到渠成耐心啟發(fā)，善于使用開放性的問題；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；多征詢意見應(yīng)耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析如何同各種類型的員工進(jìn)行績效反饋面談這樣的人怎么談 優(yōu)秀的下級 一直無明顯進(jìn)步的下級 績效差決定面談策略正式 v.s 非正式多問 v.s 多講委婉暗示 v.s 強(qiáng)勢要求座位安排: 面對面對坐 v.s 90度側(cè)坐決定面談策略正式 v.s