6西格瑪-六個標準差

1、-6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 4 5 6六個標準差(6 )中方國際集團達方軟件有限公司11.什麼麼是62.6的優(yōu)勢3.6的影響4.Motorola與GE課程內容容2什麼是6 唸“西西格瑪”或或 “Sigma”是希臘字字母，在統(tǒng)計學學上用來來表示數(shù)數(shù)據(jù)的分分散程度度對計量值值而言，用 來度度量與目目標值的的偏移程程度，6 表示分散散程度只只占規(guī)格格公差的的一半對計數(shù)值值而言，用 來度度量缺陷陷率、不良率率，6 表示缺陷陷率為3.4PPM6 =3.4PPM =Cp=2.0 =Cpk=1.536的源起全球化經經濟的推推波助瀾瀾全球產業(yè)業(yè)鏈的重重新整合合3品質管理理的不足足摩托

2、羅拉拉與奇異異的成功功6引進成效效的顯著著廠商的要要求46的演進3(不良率2,700PPM)(一個規(guī)格格公差內內含有正正負3)PPM(百萬分之之一)日本廠商商10PPM日本豐田田TOYOTA4PPM6(不良率2PPB)5 的計計算估計標準準差( 有組組數(shù)的觀觀念)(Cp值 )Ex.樣本數(shù)=3 ;數(shù)數(shù)據(jù)為為 10.000, 10.200, 9.900 ,10.000 ,10.300 ,9.950第一組平平均值=10.033,第第二組平平均值=10.083估計標準準差= (0.118334/4 )( 1/2) =0.1720製程標準準差(Pp值 )6製程的飄飄移當Ca= 0時，6的不良率率 =2P

3、PB(PPB十億分之之一)(Ca= 0表示製程程正好對對準中心心 )Ca= 0的機率很很小，正正常來說說都會有有一個飄飄移當製程的的飄移在在 1.5(由摩托羅羅拉提出出)，其不良良率= 3.4PPM73的不足(一)過去個世世紀以來來，一般般企業(yè)多多建立在在三個希希格瑪?shù)牡钠焚|水水平，此此一水平平今後已已經無法法接受。試想，99.73%的良品品率看來來已經相相當完善善，但就就服務業(yè)業(yè)而言，它的績績效水平平卻是如如下所述述83的不足(二)每年20,000次的的醫(yī)生藥藥方發(fā)生生錯誤銀行每小小時有22,000張張支票扣扣款弄錯錯每年8.6小時時的水電電供應失失常在芝加哥哥國際機機場,每每天兩架架飛機失

4、失事每週有500次次失敗的的外科手手術每小時弄弄丟2,000份郵件件96改進的好好處如果一個個3企業(yè)將其所有資資源投入改進過程程，大約約每年可可以提高高一個的水平，並可獲得下下述收益益：利潤率增增長20%産出能力力提高12%18%減少雇員員12%資本投入入減少10%30%10投入6改進的成成本及回回饋國外成功功經驗的的統(tǒng)計顯顯示：如如果企業(yè)業(yè)全力實實施6革新，每每年可提提高一個個水平，直直到達到到4.7，無須大大的資本本投入。這期間間，利潤潤率的提提高十分分顯著。而當達到到4.8時，再提提高水平需要要對過程程重新設設計，資資本投入入增加，但此時時産品/服務的的競爭力力提高，市場佔佔有率提提高。

5、116在經營管管理上的的成效市場佔有有率的增增加顧客回頭頭率的提提高成本降低低周期降低低缺陷率降降低産品/服服務開發(fā)發(fā)加快企業(yè)文化化改變126的做法-MAICMeasure (由感覺到到事實)Analyze (由事實到到分析)Improve (由分析到到改善)Control (由改善到到一流)136改善專案案系統(tǒng)圖圖14M (Measure)6的精神在在持續(xù)改善善，既然改改善是重重心，那那麼任何何推動6的公司就就一定要要先搞清清楚那些些品質必必須優(yōu)先先改善，以及改改善前後後成效如如何，為為了釐清清這些問問題，所所以首先先必須建建立一個個可持續(xù)續(xù)追蹤品品質成果果的量測測平臺品品質(Q)製程能力力

6、彙總表表15品質(Q )製程能力力彙總表表16A (Analyze)依據(jù)製製程能力力彙總表表，可可參考CaCp在製程能能力改善善方向圖圖上之落落點位置置，初步步研判每每一個品品質問題題應歸屬屬在那一一類17製程能力力與改善善如果落入入T區(qū)，則表表示一個相對對容易處處理的T型問題，反之落落入X區(qū)，那就是一一個比較較棘手的X型問題，至於T、A、X三型問題題的分類類原則解決工具具則如下下頁圖表所示18問題類型型與改善善系統(tǒng)19I (Improve)當每一問問題經過過分析與與確認之之後，即即可指定定盟主並並挑選有有適當改改善專長長之黑帶帶戰(zhàn)士成成立品質質改善專專案小組組(Quality Improve

7、Team-QIT)在專案小小組中，盟主通通常是該該製程之之部門主主管(資資源擁有有者)，而黑帶帶戰(zhàn)士則則是QIT的執(zhí)行者者(解決決問題專專家)，權能充充分配合合，才能能加速QIT的改善成成效。20QIT(QualityImproveTeam)盟主Champion(企業(yè)內部部資源的的擁有者者，負成敗敗責任)黑帶大師師MasterBlackBelt(擁有專業(yè)知識識，提供供技術支支援，能能以文字字和統(tǒng)計計來溝通通。)黑帶BlackBelt (通過嚴格格評鑑者者，負責責訓練綠綠帶和監(jiān)監(jiān)督)綠帶GreenBelt (幾乎與黑黑帶相似似技巧，但不及及黑帶深深度知能能)Team Member(對技術有有基本

8、認認識)21C (Control)在 6的作法中中最可能能會錯義義的字就就是Control，因為大家家很容易易憑直覺覺將Control狹隘地解解釋成控控制，其其實6是一個長長期的改改善方案案，因此此GE在推動6時，就早早已將Control的意思導導引到更更積極而而前瞻的的方向促促成精益益求精22Control所應負有有的五大大功能在GE的想法中中Control至少要發(fā)發(fā)揮五大大功能，這五大功功能依序序是：(1)控控制改改善進度度(2)衡衡量改改善成效效(3)落實改善善績效(4)累累積改改善知識識(5)分分享改改善成果果 23推動6成功的的組織運運作方式式246的的工具階 段MEASUREMEN

9、T量測 ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制關鍵鍵步步驟驟選擇製程程產品品特性(了解顧顧客需求求)流程圖建建立量測每個個不良機機會率(DPU)為其特性建建立衡量量標準(找出關關鍵變數(shù)數(shù))選擇量測測工具決定其SHORT&LONG TERM製程能力力確認每個步步驟關鍵鍵變異原原因進行試驗驗以確定定其影響響為所有變變異建立立最佳運運作參數(shù)數(shù)為所有變異異執(zhí)行適適切管制制(用SPC來控管)每當製程程操作一一段期間間後需確確定其製製程能力力分析工具具SPC不良收集集表 SPC柏拉圖Cp分析魚骨圖DOETM與實驗計計劃管制圖SPC25企業(yè)文化化與6企業(yè)文化化 =做做事的的方式企業(yè)

10、文化化形成改改進的巨巨大阻力力當改善與與文化發(fā)發(fā)生衝突突時，文文化恆勝勝當企業(yè)文文化與變變革的精精神不相相容時，變革的的努力將將遭到失失敗成功的企企業(yè)在進進行質量量的改善善時，同同時也改改造企業(yè)業(yè)文化質量的改改需要善善集體的智智慧和團團隊精神神26顧客與6一個需要要 250個個零件組組成的產產品由兩兩個廠家來生產產，他們們的質量量水平分分別是3與6，那麼，每每生產10,000 個產產品，他他們交給客戶戶的無缺缺陷產品品將是5,087個個及9,999個個，由於於市場是是由顧客客決定的的，無庸質疑， 6質量具有有強勁的的市場競競爭力。 27Motorola與 6 (一一)從70年年代到80年代代，

11、摩托托羅拉在在同日本本的競爭爭中失掉掉了收音音機和電電視機的的市場，後來又又失掉了了BP機和半導導體的市市場。1985年，公公司面臨臨倒閉。一個日本本企業(yè)在在70年年代並購購了摩托托羅拉的的電視機機生産公公司。經經過日本本人的改改造後，很快投投入了生生産，並並且不良良率只有有摩托羅羅拉管理理時的1/20。他們們使用了了同樣的的人員、技術和和設計。顯然問問題出在在摩托羅羅拉的管管理上。在市場競競爭中，嚴酷的的生存現(xiàn)現(xiàn)實使摩摩托羅拉拉的高層層接受了了這樣的的結論：“我們們的質量量很臭”。在其其CEO的領導下下，摩托托羅拉開開始了6西格瑪瑪質量之之路。今今天，“摩托羅羅拉”成成爲世界界著名品品牌，1

12、998年，摩摩托羅拉拉公司獲獲得了美美國鮑德德理奇國國家質量量管理獎獎。他們們成功的的秘密就就是6西西格瑪質質量之路路。是6西格瑪瑪管理使使摩托羅羅拉從瀕瀕於倒閉閉發(fā)展到到當今世世界知名名的質量量與利潤潤領先公公司。28Motorola與 6 (二二)1979 管理階層的的承諾與與了解1981 品質喚醒，並訂出出 5年年內10倍倍改善善的目標1986 企業(yè)標竿及及品質訪訪查1987 6遠景1989 10倍倍之品品質改善善1991 100 倍之之品質改改善1992 61993 超越61994 每 2年年10倍倍之品質質改善2000 獲獲利率率乘2 倍29GE與 61995年末開始始推行6推行6節(jié)約的成成本收益益3億美