績效管理(人力資源管理師二級)課件

1、績效管理10/15/20221不管有無制度，經營上總是要經常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見作出人事安排，稍有不慎就會出現(xiàn)不公、不平，導致不滿，損害士氣和效率。所以，有作為的經營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作出客觀而公正的評價 _松下幸之助10/15/20222本章包含的內容績效考評的方法與應用績效考核指標和標準體系設計關鍵績效指標的設定與應用360度考評方法10/15/20223績效管理基礎知識10/15/20224 對績效的認識錯誤是致命的 不當認識 結果績效是結果 賺了1000萬，可能是騙來的、偷來的、搶來的績效是過程 不知道

2、目的和目標在哪里，再完美的過程都是徒勞績效是德、能、勤、績 費時，費力，也找不到一種合適的考評方法 10/15/20225績效管理發(fā)展趨勢從目標導向到過程監(jiān)控從報酬導向到發(fā)展導向從單維評價模型（結果）到雙維評價模型（結果+行為）從單向評價到多向評價理論視野10/15/20226績效管理概念的四大關鍵點 1.目標-指引方向2.循環(huán)-持續(xù)改進3.溝通-指導,輔導,共同進步4.激勵-肯定成績,明確不足10/15/20227績效的性質多因性激勵技能環(huán)境機會內因外因績效10/15/20228一、績效的性質和特點 Y1、績效的多因性，績效的優(yōu)劣不取決于單個因素激勵。取決于員工需要層次、個性、感知、學習過程

3、與價值觀等個人特點。因材施教。技能。是指員工工作技巧與能力水平，它也取決于個人天賦、智力、經歷、教育與培訓等個人特點。環(huán)境因素。企業(yè)內部的客觀條件，如物理條件、任務的性質、公司的組織與規(guī)章制度、工資福利、培訓機會以及企業(yè)文化、宗旨等。外部的客觀環(huán)境，如社會政治、經濟狀況市場競爭等宏觀條件，但這些因素都是間接的。機會因素。偶然的，是完全不可控的。10/15/202292、績效的多維性。即需要用多種維 度分析與考核。3、 動態(tài)性，要求管理者以發(fā)展的眼 光而非用僵化的眼光看待員工。一、績效的性質和特點（二） Y績效結果（做了什么）過程（如何做的）10/15/202210績效管理績效考評一個完整的管理

4、過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)側重于信息的溝通與績效提高側重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估績效考評和績效管理的區(qū)別10/15/202211二、績效管理與績效考核Y績效管理：為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作績效以及綜合素質的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的過程。績效管理的目標是不斷改善組織的氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織效率。10/15/202212績效考核績效考核：是指一套正式的結構化的制度，用來衡

5、量、評價并影響與工作有關的特性、行為和結構，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。績效考核作為績效管理的重要支撐點，它從制度上明確地規(guī)定了員工和組織績效考核評價的具體程序、步驟和方法，從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依據(jù)。10/15/202213績效管理的功能1、對企業(yè)而言，診斷功能，監(jiān)測功能，導向功能競爭功能對員工而言激勵功能規(guī)范功能發(fā)展功能控制功能，溝通功能10/15/202214績效管理的其他功能有利于剖析人力資源在數(shù)量上和質量上的優(yōu)劣勢，為建立人力資源的接替模型提供準確的依據(jù)便于主管為員工制定合適的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃?？冃Ч芾淼臄?shù)據(jù)資料，為調整勞

6、動關系提供支持。10/15/202215績效管理的實施過程實施的前提有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標組織結構圖對各層次崗位的相互關系有準確的界定內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求崗位說明書對各崗位職責有明確的描述10/15/202216績效管理的實施過程（續(xù)）基礎過程目標設計結果目標行為目標過程指導激勵、反饋和輔導考核反饋結果考核行為評價績效面談激勵發(fā)展薪酬調整培訓發(fā)展10/15/202217績效管理系統(tǒng)構成10/15/202218總結溝通是績效管理的靈魂！企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。 -松下幸之助10/15/202219總結什么是績效管理？績效管理就是以最大的績效為目標

7、，通過對員工 的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行評估和分析，改善員 工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性， 更好地實現(xiàn)企業(yè)的各項目標：一個中心：績效五個過程：學習、溝通、管理、發(fā)展和控制導向作用：激勵10/15/202220績效管理的四大階段 確定績效目標 不斷提出信息反饋和評價 準備績效評估的討論/面談 實施績效評估注：每個階段，主管和經理都起著重要的作用、負有相應的責任10/15/202221階段一確定績效目標 誰來確定：管理者與員工 如何確定：參照企業(yè)或部門的經營計 劃和工作目標，結合員工個人實際工 作和能力等。10/15/202222管理者的作用和責任 確定并溝通績效目標 明確工作期望 確定

8、績效評估標準 討論達到績效的對策 分析培訓和發(fā)展需求 確定掌握新技術和技能的方法 確保培訓后的新技能得到運用10/15/202223制訂績效目標的五個要素 具體/明確 可測量/可檢測 經過努力可達到 現(xiàn)實性/可操作性 時限性/在一定時間內應完成10/15/202224階段二不斷提供信息反饋和評價目的在于保證員工的活動和行為不偏離既定的績效目標 主管和經理有責任向員工不斷提供信息反饋。及時而準確的信息反饋對成功的績效管理和員工的職業(yè)發(fā)展意義重大 提供信息反饋要注意方式和方法（因人而異）注：隨時進行10/15/202225階段三 準備績效評估的討論/面談 提前13周確定討論時間 參照績效目標，鼓勵

9、員工自評 預定一個不受干擾的面談地點 回顧員工的工作職責回顧員工的工作表現(xiàn)記錄、過去的評估結果、績效目標 如有必要，可準備一次改進績效的座談 籌備生涯發(fā)展座談 注：定期進行（按季度、按年度等）10/15/202226階段四實施績效評估 確定評估目的并列出討論提綱 對照績效目標，分析績效（表現(xiàn)）記錄 討論存在問題的原因及成功的原因今后應采取的措施達成共識，討論進一步提高的方法對談話進行總結，對員工取得成功的能力表現(xiàn)出信心10/15/202227第一節(jié) 績效考評的方法與應用第一單元 績效考評的方法10/15/202228一、績效考評的效標（一）效標的含義 效標即指評價員工績效的指標及標準，為了實現(xiàn)

10、組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。（二）效標的類別第一類屬于特征性效標。第二類屬于行為性效標。第三類屬于結果性效標。10/15/202229二、 績效考評方法的種類（1）行為導向型主觀考評排列法選擇排列法成對比較法強制分布法結構式敘述法行為導向型客觀考評關鍵事件法強迫選擇法行為定位法行為觀察法加權選擇量表法10/15/202230二、 績效考評方法的種類綜合型考評圖解式評價量表法合成考評法日輕日結法評價中心法結果導向型考評目標管理法績效標準法短文法直接指標法成績記錄法勞動定額法10/15/202231排列法也稱排序法、簡單排列法，是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依

11、次進行排列。選擇排列法也稱為交替排列法：在需評價的員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最后1名，再繼續(xù)挑出最好的和最差的作為第2名和倒數(shù)第2名，以此類推。10/15/2022323、成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。缺點：如果員工的數(shù)目過多，不但費時費力，其考評質量也將受到制約和影響。10/15/2022334、強制分布法 也稱強迫分配法、硬性分布法優(yōu)點：可避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。缺點：只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別

12、，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。10/15/202234 4、強制分布法15%-D35%-C35%-B15%-A問題：為什么要有績效考評指標的分配？ 10/15/202235 5、結構式敘述法屬于行為導向型主觀考評的方法。它是采用一種預先設計的結構的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用這種方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處、和不足，并根據(jù)自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。優(yōu)點是：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。缺點是：由于受考評者文字水平、實際參與考評行時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打

13、折扣。10/15/202236 總結：從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工個體工作績效通過一個共同的標準即整體績效來進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標準。因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。10/15/202237 6.關鍵事件法 也稱重要事件法。在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”。7.強迫選擇法，亦稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型的客觀考評方法。書208頁10/15/202238強迫選擇表強迫選擇表

14、是績效評估的幾種常用的工具之一,強迫選擇表一般由1020個組構成，每組又由四個行為描述項目組成。在每組四個行為描述中，要求評定者分別選擇一個最能描述和一個最不能描述被評者行為表現(xiàn)的項目。和業(yè)績評價表不同，強迫選擇法用來描述員工的語句中并不直接包含明顯的積極或消極內容。評價者并不知道評價結果到底是高還是低或是中等，這就避免了趨中傾向、嚴格寬松變化等評價誤差。 編輯強迫選擇量表的理論基礎10/15/202239 8.行為定位法 也稱行為錨定等級評價法 、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。10/15/202240 9、行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。 特點：較為

15、費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結果。10、加權選擇量表法是行為量表法的另一表現(xiàn)形式，其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。 10/15/202241 11、目標管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作

16、上的可能性。12、績效標準法是采用更直接的工作績效衡量的指標，適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。10/15/202242 14、直接指標法：在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對非管理人員?？梢院饬科渖a率、工作數(shù)量、工作質量等。對管理人員的工作太平評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)。10/15/202243三、合成考評法的含義和特點 合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員

17、工個人進行考評的一種方法。它有以下幾個特點： 1. 它所考評的是一個團隊而不是某個員工，說明該公司更加重視集體的凝聚力，立足于團隊合作精神的培育。 2. 考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)。 3. 表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。 4. 考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意，使被考評者更容易分析判斷實際工作中什么是“正確的”，什么是“錯誤的”。10/15/202244四、日清日結法的含義和特點日清日結法亦即OEC法，是指全方位的對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢，日清日高”。其中“O”意為“全面的”；“E”意為“每個人

18、、每件事、每一天”；“C”意為“控制和清理”。為了保證本方法得到有效的貫徹和實施，必須始終堅持三個基本原則： 1. 閉環(huán)原則。 2. 比較分析原則。 3. 不斷優(yōu)化的原則。10/15/202245【能力要求】 一、行為導向型考評方法（一）結構式敘述法 P207頁圖表結構式敘述法屬于行為導向型主觀考評的方法，它是采用一種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。（二）強迫選擇法 P208頁圖表強迫選擇法，亦稱強制選擇業(yè)績法，它是一種行為導向型的客觀考評方法。10/15/202246二、結果導向型考評方法（一）短文法 短文法，亦稱書面短文法或描述法。

19、（二）成績記錄法 成績記錄法是一種新開發(fā)出來的績效考評方法。這種方法比較適合從事教學、科研工作的教師、專家們采用。10/15/202247 （三）勞動定額法 勞動定額法是比較傳統(tǒng)的績效考評方法，它的具體步驟是：1. 進行工作研究，從宏觀到微觀。2. 在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法。3. 通過一段試行期，開始正式執(zhí)行新的勞動定額，根據(jù)不同的工種和工序，企業(yè)采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額，對員工績效進行考評。10/15/202248三、綜

20、合型績效考評方法（一）圖解式評價量表法含義及別稱操作的三個步驟：選擇評價要素確定考核項目（指標）制成專用的考評量表示例：P211-21510/15/202249 評定項目水平分5級：最高為5分，最低為1分。 評定項目 評定結果 54321知識水平 工作能力 計劃能力 人際關系 邏輯判斷力 決策能力 10/15/202250（四）評價中心技術實務作業(yè)或套餐式練習自主式小組討論個人測驗面談評價管理游戲個人報告10/15/202251第二單元 績效考評方法的應用 10/15/202252【知識要求】績效考評方法在實際應用之中，可能出現(xiàn)的偏誤如下：由于績效考評對象與考評的方法的多樣性，在績效考評的過程

21、中出現(xiàn)各種各樣的問題在所難免。一、分布誤差從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水平的員工占大多數(shù)。10/15/202253（一）寬厚誤差寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評定結果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。究其原因，有幾種可能： 1. 因為評價標準過低造成的； 2. 主管為了緩和關系、避免沖突和對抗，給下屬過高的評論； 3. 采用了主觀性很強的考評標準和方法；4. 在考評中曾與被考評者反復多次進行溝通； 5. “護短”心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔心如不良記錄人員過多，會“砸牌子”，影響本部門的聲譽； 10/15/202

22、254 6. 對于那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇； 7. “水至清則無魚，人至察則無徒”。 8. 盡量避免產生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升； 9. 對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，即使他們有一定的失誤，也要予以保護。10/15/202255（二）苛嚴誤差苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評定結果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強合格。 1. 可能是因為評定標準過高造成的； 2. 懲罰那些難以對付不服管理的人； 3. 迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)； 4. 壓縮提薪或獎金人數(shù)的比例； 5. 自認為應當嚴格

23、執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標準。 10/15/202256（三）集中趨勢和中間傾向 集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，即評定結果相近，都集中在某一分數(shù)段或所有的員工被評價為“一般”，使被考評者全部集中于中間水平，或者說是平均水平。10/15/202257二、暈輪誤差 暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環(huán)效應。三、個人偏見 個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異，因考評者個人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價偏差。四、優(yōu)先和近期效應 所謂優(yōu)先效應是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息替代全

24、期的全部信息，從而出現(xiàn)了“以偏概全”的考評偏差。 10/15/202258 所謂近期效應是指考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內的全部表現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替代全部信息，從而出現(xiàn)了“以近代遠”的考評偏差。五、自我中心效應六、后繼效應七、評價標準對考評結果的影響【能力要求】P226頁圖表 10/15/202259第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計第一單元 績效考評指標體系設計10/15/202260一、績效考評指標體系設計的內容（一）適用不同對象范圍的考核體系組織績效考評指標體系生產性組織技術性組織管理性組織服務性組織10/15/202261 個人績效考評指標體系按崗位實際承擔

25、者性質和特點進行橫向分類按崗位在企業(yè)生產過程中的地位和作用分類10/15/202262（二）不同性質指標構成的考評體系品質特征型的績效考評指標體系行為過程型的績效考評指標體系工作結果型的績效考評指標體系10/15/202263二、績效考評指標體系的設計原則針對性原則科學性原則明確性原則10/15/202264一、績效考評指標體系的設計方法（一）要素圖示法能力極為重要較為重要需要10/15/202265（二）問卷調查法查閱工作說明書，采集相關數(shù)據(jù)和資料列出影響和制約績效的要素和指標用精練語言或公式，準確界定要素指標確定形式、對象、范圍、實施步驟和方法設計問卷發(fā)放問卷回收問卷，統(tǒng)計分析10/15/

26、202266 （三）個案研究法 ：典型人物研究 與 典型資料研究（四）面談法：個別面談 與座談討論（五）經驗總結法（六）頭腦風暴法10/15/202267二、績效考評指標體系的設計程序工作分析理論論證進行指標調查，確定指標體系進行修改和調整10/15/202268第二單元 績效考評標準的設計績效考評標準的設計原則定量準確的原則先進合理的原則突出特點的原則簡潔扼要的原則績效考評標準的種類綜合等級標準分解提問標準10/15/202269一、考評指標標準的評分方法單一要素的計分方法自然數(shù)計分法 系數(shù)計分法多種要素綜合計分法1） 簡單相加 2）系數(shù)相乘 3）多種要素綜合計分法 4）百分比系數(shù)法 能力1

27、0/15/202270二、績效考評標準量表的設計名稱量表等級量表等距量表比率量表10/15/202271第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用10/15/202272關鍵績效指標的內涵(KPI：Key Performance Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。10/15/202273KPI與一般績效

28、考核體系的區(qū)別從目的看 以 戰(zhàn)略 控制 為中心指標產生 自上而下 自下而上 指標構成 財務與非財務 財務為主指標來源 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略無關，個人績效有關10/15/202274 設定KPI的目的績效管理的全過程管理者被考評者關鍵績效指標具有的特點P247選擇KPI的原則整體性增值性可測性可控性關聯(lián)性10/15/202275 請判斷以下是不是目標？ 提高客戶滿意度 業(yè)務取得進一步發(fā)展 簽約1000筆訂單 全面提高員工素質10/15/202276四、確定工作產出的基本原則增值產出客戶導向結果優(yōu)先設定權重10/15/202277平 衡 記 分 卡 的 制 定 原 則包 括 較 少 的 、 簡 單 的 、

29、相 關 的 指 標 (15-25)將 戰(zhàn) 略 目 標 、 短 期 目 標 和 年 度 預 算 相 連 接 強 調 業(yè) 績 的 前 置 和 后 置 指 標 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 在 公 司 的 上 下 、 左 右 尋 求 平 衡 五、平 衡 記 分 卡的概念和特點 平 衡 記 分 卡 不 僅 是 一 種 業(yè) 績 管 理 工 具 ， 更 是 一 種 新 型 的 戰(zhàn) 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 個 層 面 作 出 快 速 、精 確 和 協(xié) 作 的 決 策 方 法 。10/15/202278 財 務 的 角 度 客 戶 的 角 度 內 部 流 程

30、的 角 度 學 習 與 發(fā) 展 的 角 度 遠 景 與 戰(zhàn) 略價 值 創(chuàng) 造 平 衡 記 分 卡 近 年 來 已 經 被 很 多 跨 國 公 司 所 采 用 ， 并 證 明 有 效 的 平 衡 記 分 卡， 作 為 組 織 業(yè) 績 管 理 的 工 具 ， 使 業(yè) 績 管 理 成 為 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 管 理 體 系 的 一 部 分 。10/15/202279 平 衡 記 分 卡 平 衡 記 分 卡 從 四 個 不 同 的 側 面 ， 將 企 業(yè) 的 遠 景 和 戰(zhàn) 略 轉 化 為 目 標 和 考 核 指 標 ， 從 而 實 現(xiàn) 對 企 業(yè) 績 效 進 行 全 方 位 的 監(jiān) 控 與 管 理 ，

31、而 不 僅 僅 局 限 于 財 務 指 標 。 財 務 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客 戶 角 度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？ 內 部 流 程 角 度 我 們 的 經 營 效 率 如 何 ？ 學 習 與 發(fā) 展 角 度 我 們 的 員 工 感 覺 如 何 ？ 遠 景 與 戰(zhàn) 略 10/15/202280 平 衡 記 分 卡 常 用 考 核 指 標 財 務 指 標 收 入 增 長 成 本 下 降 投 資 回 報 率 資 產 回 報 率 創(chuàng) 利 能 力 學 習 與 發(fā) 展 指 標 員 工 滿 意 度 技 術 創(chuàng) 新 能 力 客 戶

32、 指 標 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 內 部 流 程 指 標 質 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應 時 間 生 產 率 10/15/202281一、提取關鍵績效指標的方法(見教材250頁)目標分解關鍵分析法標桿基準法能力10/15/202282二、提取關鍵績效指標的程序和步驟利用客戶關系圖分析工作產出提取和設定績效考評的指標（SMRAT原則）10/15/202283KPI設計原則KPI設計的SMART原則：SSpecific，代表“明確可行”MMeasurable，代表“可衡量”AAttainabl

33、e，代表“可實現(xiàn)的”RRealistic，代表“可達到且有挑戰(zhàn)性”TTime-bound 代表“有時間限制”10/15/202284 根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準審核關鍵績效指標和標準（5個要點）修改和完善關鍵績效指標和標準10/15/202285四、提取設定關鍵績效指標的應用實例企業(yè)一般主管人員關鍵績效指標體系企業(yè)員工培訓主管的關鍵績效指標體系企業(yè)財務主管的關鍵績效指標體系10/15/202286五、企業(yè)關鍵績效指標體系的構建兩條主線設計按組織結構層級進行縱向分解按企業(yè)主要業(yè)務流程進行橫向分解三種方法依據(jù)BSC的設計思路構建KPI體系根據(jù)不同部門承擔的責任確立KPI體系根據(jù)企業(yè)工作崗位分類

34、建立KPI體系10/15/202287KPI的制定方式根據(jù)公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經營計劃和財務預算，對其進行分解；確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預算；在定崗定級的基礎上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經理級干部 副總級干部適用人員：各副總負責公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標：與整個公司和管理部門的經營狀況掛鉤適用人員：各部門經理負責管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標：根據(jù)各部門實際情況例舉例一10/15/202288第四節(jié) 360度考評方法所謂360考核，就是在組織結構圖上，位于每一個員工上、下、左右的公司

35、內部其他員工（也就是上級、下級及同事）、被考核的員工本人以及顧客，一起來考核這個員工的績效。通過反饋來提高員工的績效。一份調查表明，目前已經有超過10%的美國企業(yè)使用360考核，更多的企業(yè)使用了360考核的某些方面10/15/202289360考核很多學者在這方面進行了研究，并提供了建議： 1)如果不是十分必要，不要將360考核用在決策上，而只用在開發(fā)上，并將這一點情況告訴雇員。2)確保保密性3)使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目。4)避免相互幫忙或有意報復。5)運用統(tǒng)計手段，給來自不同方面的考核分數(shù)分配權重，進行恰當?shù)挠嬎恪?0/15/202290360考核6)注意明顯的誤差，并加以消

36、除。7)幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃。8)個人導師處理其中的不準確信息。9) 不要讓所有考核者都考核所有方面。10)有規(guī)律地執(zhí)行360考核。10/15/202291二、360度考評方法的內涵上級評價同級評價下級評價客戶評價自我評價10/15/202292三、360度考評方法的優(yōu)缺點度考評方法的優(yōu)點、具有全方位、多角度的特點、考慮的不僅僅是工作產品、有助于強化企業(yè)的核心價值觀、采用匿名評價方式、充分尊重組織成員的意見、加強了管理者與組織員工的雙向交流、促進員工個人發(fā)展。10/15/202293 度考評方法的缺點、 度考評側重于綜合評價，定性評價比重較大，、 度考評的信息來源渠道廣，但是從不同渠道得來的并非總是一致的、 度考評收集到的信息比單渠道評價方法要多的多，這雖