經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢(shì)及對(duì)策

1、經(jīng)理人薪酬：全球性趨勢(shì)及對(duì)策(發(fā)表日期：2002年11月07日)目的就是吸吸引并挽挽留住那那些經(jīng)理理人，能能夠使他他們致力力于企業(yè)業(yè)和企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)。Jet MMagssayssay 著 當(dāng)當(dāng)管理大大師舉例例說(shuō)明公公司薪酬酬戰(zhàn)略時(shí)時(shí)，他們們經(jīng)常引引用的一一個(gè)經(jīng)典典案例就就是林肯肯電氣公公司(Liincooln Eleectrric)。該公公司主要要制造電電動(dòng)機(jī)，擁?yè)碛惺澜缃缟蠚v史史最悠久久和最深深思熟慮慮的績(jī)效效考核體體系。公公司多年年來(lái)的運(yùn)運(yùn)營(yíng)成績(jī)績(jī)似乎也也證明了了這一薪薪酬戰(zhàn)略略的行之之有效。 作作為薪酬酬戰(zhàn)略的的一種形形式，績(jī)績(jī)效工資資早已跨跨越了地地理和文文化的疆疆界，成成為當(dāng)今今最為

2、普普遍的薪薪酬方案案之一。它它也一直直和其他他形式進(jìn)進(jìn)行著交交融并匯匯。其中中的兩個(gè)個(gè)代表就就是：期期權(quán)和按按知識(shí)和和技能支支薪。 期期權(quán)：失失去了光光澤？ 當(dāng)當(dāng)股票的的價(jià)值急急劇下降降時(shí)去年許許多公司司的表現(xiàn)現(xiàn)就是如如此期權(quán)對(duì)對(duì)于經(jīng)理理人的吸吸引力也也就隨之之減弱。Alppnett公司總總裁Jaaap vvan derr Meeer的經(jīng)歷歷已經(jīng)載載入了史史冊(cè)：在在不到11個(gè)月的的時(shí)間里里，其擁?yè)碛械墓竟善逼眱r(jià)值從從14000萬(wàn)美元元急劇縮縮水到不不足71550000美元。在在股票價(jià)價(jià)值持續(xù)續(xù)下降的的背景下下，期權(quán)權(quán)已經(jīng)喪喪失了留留住經(jīng)理理人的魅魅力和價(jià)價(jià)值。 另另一股反反對(duì)期權(quán)權(quán)的潮流流

3、是因?yàn)闉樗鼧O大大地?cái)U(kuò)大大了公司司最高層層和中層層、底層層之間的的收入差差距。管管理大師師彼得德魯克克早就告告誡過(guò)“在首席席執(zhí)行官官們和普普通員工工之間不不斷擴(kuò)大大的收入入差距會(huì)會(huì)危及領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的可信度度”。幾十十年以前前他就說(shuō)說(shuō)過(guò)，任任何領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的收收入都不不應(yīng)比公公司收入入最低的的員工高高上20倍。他他認(rèn)為原原因在于于，如果果首席執(zhí)執(zhí)行官拿拿走了太太多份額額的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，將極極大地降降低所有有其他員員工的貢貢獻(xiàn)度，從從而影響響士氣。 由由于股價(jià)價(jià)的持續(xù)續(xù)下降，出出現(xiàn)了這這樣一種種趨勢(shì)：經(jīng)理人人開(kāi)始要要求拿到到更多的的現(xiàn)金而而不是股股權(quán)。這這其實(shí)是是非常短短視的策策略，因因?yàn)楣舅镜默F(xiàn)金金流出越越

4、多，股股票的價(jià)價(jià)值就會(huì)會(huì)越低。 績(jī)績(jī)效工資資：名副副其實(shí)嗎嗎？ 當(dāng)當(dāng)全球范范圍內(nèi)的的企業(yè)陷陷入經(jīng)濟(jì)濟(jì)衰退、面面臨不確確定性時(shí)時(shí)，績(jī)效效工資形形式的薪薪酬戰(zhàn)略略變得越越來(lái)越流流行和普普及。翰翰威特咨咨詢公司司最近的的一項(xiàng)調(diào)調(diào)查顯示示，10家公司司之中幾幾乎有8家采納納了某種種變動(dòng)性性的薪酬酬體系，而1990年時(shí)這一數(shù)字為10家之中不到5家。 正正如林肯肯電氣公公司所展展示的，績(jī)績(jī)效工資資的確不不凡，但但正如所所有的管管理方法法一樣，它它也并非非萬(wàn)靈丹丹！ 關(guān)關(guān)于績(jī)效效工資的的爭(zhēng)論其其實(shí)很簡(jiǎn)簡(jiǎn)單。贊贊成方認(rèn)認(rèn)為它有有助于獲獲得最佳佳員工，反反對(duì)方則則認(rèn)為這這一薪酬酬體系導(dǎo)導(dǎo)致員工工之間特別是是經(jīng)理

5、人人之間的不必必要的相相互競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，不利利于團(tuán)隊(duì)隊(duì)精神。當(dāng)當(dāng)針對(duì)不不同經(jīng)理理人的績(jī)績(jī)效衡量量尺度發(fā)發(fā)生沖突突時(shí)（如如在制造造部門和和銷售部部門之間間），上上述情形形將變得得更為嚴(yán)嚴(yán)重。有有時(shí)，績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)異和和表現(xiàn)一一般員工工之間的的收入差差距很小小，這也也不能有有效地激激勵(lì)“明星員員工”。 斯斯坦福商商學(xué)院的的組織行行為學(xué)教教授Jefffreey PPfeffferr就是反反對(duì)者之之一。他他認(rèn)為，“企業(yè)的的成功不不是個(gè)人人行為的的結(jié)果，而而是整個(gè)個(gè)系統(tǒng)運(yùn)運(yùn)作的結(jié)結(jié)果。”翰威特特咨詢公公司的研研究也顯顯示，與與19990年相比比，現(xiàn)在在有更多多的公司司采用此此種激勵(lì)勵(lì)計(jì)劃，但但只有22%的公司

6、司認(rèn)為這這一體系系行之有有效。 要要想使其其行之有有效的關(guān)關(guān)鍵之一一是必須須擁有一一套深思思熟慮的的績(jī)效考考核體系系。許多多公司正正嘗試實(shí)實(shí)行多層層次的績(jī)績(jī)效工資資：個(gè)人人層面的的、團(tuán)隊(duì)隊(duì)層面的的和公司司層面的的。Pfeeffeer認(rèn)為部部門層面面的或組組織層面面的效果果更佳。 知知識(shí)工資資和技能能工資 面面臨行業(yè)業(yè)巨變的的企業(yè)要要想有效效生存，都都必須使使其經(jīng)理理人不斷斷更新技技能和知知識(shí)。為為了有效效地激勵(lì)勵(lì)他們，兩兩項(xiàng)全新新的薪酬酬計(jì)劃應(yīng)應(yīng)運(yùn)而生生，他們們被稱為為“知識(shí)工工資”（payy-foor-kknowwleddge）和“技能工工資”（payy-foor-sskillls）。已已經(jīng)

7、實(shí)施施了知識(shí)識(shí)工資的的企業(yè)有有：GE、Pollarooid、Steeelccasee、IBM和Wesstinnghoousee。 TThe Quoorumm Grroupp的Johhn GG Brrau認(rèn)為，技技能工資資體系的的缺陷之之一是，要要想使這這一流程程順暢地地運(yùn)轉(zhuǎn)，企企業(yè)必須須提供必必要的培培訓(xùn)和資資源。并并且，由由于與傳傳統(tǒng)的基基礎(chǔ)薪酬酬體系相相比，新新體系之之下的員員工進(jìn)步步往往更更快，從從而導(dǎo)致致更高的的整體薪薪酬成本本。然而而，技能能工資體體系所產(chǎn)產(chǎn)生的利利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其其帶來(lái)的的附加成成本。 這這一薪酬酬體系成成功的關(guān)關(guān)鍵在于于報(bào)酬不不是基于于經(jīng)理人人完成分分內(nèi)工作作的知識(shí)

8、識(shí)和技能能，而是是必須基基于其完完成額外外工作的的知識(shí)和和技能。這這將有助助于招聘聘到、挽挽留住那那些能夠夠極大幫幫助企業(yè)業(yè)完成使使命和目目標(biāo)的經(jīng)經(jīng)理人。 例例如，MettLiffe公司擁?yè)碛?63393名員工工，但其其關(guān)注的的焦點(diǎn)只只集中在在250名高層層管理人人員身上上。公司司主要基基于他們們個(gè)人的的績(jī)效結(jié)結(jié)果和這這樣一些些問(wèn)題進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估：他們們是否展展示了合合作精神神？是否否展現(xiàn)了了團(tuán)隊(duì)精精神？是是否創(chuàng)造造了明星星？他們們對(duì)待學(xué)學(xué)習(xí)和開(kāi)開(kāi)發(fā)的態(tài)態(tài)度如何何？等等等。 知知識(shí)工資資和技能能工資能能夠幫助助企業(yè)克克服績(jī)效效工資所所產(chǎn)生的的負(fù)面影影響，不不像績(jī)效效工資會(huì)會(huì)使得員員工之間間產(chǎn)生不

9、不必要的的過(guò)度競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)。MettLiffe公司聚聚焦于個(gè)個(gè)人的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)，但同同時(shí)強(qiáng)調(diào)調(diào)這并不不是全部部，一個(gè)個(gè)優(yōu)秀的的經(jīng)理人人必須高高度重視視合作和和團(tuán)隊(duì)精精神。 策策略行動(dòng)動(dòng)綱領(lǐng) 上上面描述述的三種種實(shí)踐都都存在這這樣一個(gè)個(gè)問(wèn)題：它是否否適合你你和你的的公司？每個(gè)公公司都有有自己的的天平！然而，仍仍然擁有有一些普普遍性的的指導(dǎo)原原則。Sarratooga研究所所發(fā)現(xiàn)，無(wú)無(wú)論薪酬酬戰(zhàn)略的的類型如如何，只只要遵循循了某一一特定的的設(shè)計(jì)方方法，往往往更易易實(shí)現(xiàn)： 當(dāng)薪酬酬計(jì)劃滿滿足了設(shè)設(shè)計(jì)初始始時(shí)所設(shè)設(shè)定的目目標(biāo) 當(dāng)薪酬酬計(jì)劃有有助于實(shí)實(shí)現(xiàn)和企企業(yè)文化化以及戰(zhàn)戰(zhàn)略性業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的的結(jié)果時(shí)時(shí)

10、當(dāng)薪酬酬計(jì)劃能能夠和組組織的特特定需要要、商業(yè)業(yè)哲學(xué)以以及運(yùn)營(yíng)營(yíng)環(huán)境相相吻合時(shí)時(shí) Workfforcce上指出出，就戰(zhàn)戰(zhàn)略性薪薪酬設(shè)計(jì)計(jì)而言，要要想取得得一項(xiàng)最最佳的薪薪酬計(jì)劃劃，下列列因素也也是必不不可少的的： 獎(jiǎng)勵(lì)必必須和企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略相掛掛鉤 薪酬計(jì)計(jì)劃的目目標(biāo)必須須表達(dá)得得清晰明明確（參參與者必必須知道道經(jīng)歷的的內(nèi)容和和怎樣才才能獲得得獎(jiǎng)勵(lì)） 這一計(jì)計(jì)劃所激激勵(lì)的行行為舉止止必須和和企業(yè)的的文化和和價(jià)值觀觀相一致致 激勵(lì)必必須和企企業(yè)的實(shí)實(shí)際運(yùn)營(yíng)營(yíng)績(jī)效和和結(jié)果相相聯(lián)系 所設(shè)計(jì)計(jì)的計(jì)劃劃必須具具有可調(diào)調(diào)整性，能能夠適應(yīng)應(yīng)變化的的商業(yè)條條件 計(jì)劃的的所有內(nèi)內(nèi)容，包包括預(yù)期期的運(yùn)營(yíng)營(yíng)績(jī)效和和結(jié)果，必必須表達(dá)達(dá)清晰，能能夠?yàn)樗袇⒓蛹釉撚?jì)劃劃的員工工充分理理解。 參與該該計(jì)劃的的員工必必須親身身參與計(jì)計(jì)劃的設(shè)設(shè)計(jì) 參與者者必須相相信該計(jì)計(jì)劃是有有價(jià)值