管理者科學(xué)決策的七大步驟

1、者科學(xué)的七大在經(jīng)理人的工作日程中，重大的決策畢竟是有限的和少量的，而經(jīng)理人所經(jīng)常面對的則是很多似雞毛蒜皮但是又不得不及時處理的事情，無怪乎諾貝爾獎獲得者西蒙說：“管理就是決策?！倍@些瑣碎日常決策事務(wù)在站用著經(jīng)理人大量的時間，并且，每一個開始是無關(guān)緊要的小事，由于決策不當(dāng)卻釀成后來的大，弄得不少人因為亡羊補牢而焦頭爛額。所以，培養(yǎng)微觀決策思維能力，形成自己良好的日常決策模式和決策習(xí)，不僅可以節(jié)約時 間提高效率，而且也是經(jīng)理人必備的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力。所謂科學(xué)決策思維就是經(jīng)理人日常管理決策的理性化、程序化、模式化和系統(tǒng)化，是經(jīng)理人處管理事務(wù)的世 界觀和方法論，是經(jīng)理人邁向職業(yè)化的重要途徑和標(biāo)志。

2、經(jīng)理人的基本職責(zé)概括起來無非是兩個方面：一是做正確的事，二是正確地做事。無論是做正的事還是正確地做事都要經(jīng)理人具有理性的、科學(xué)的和穩(wěn)定的思維方法和習(xí)慣，而不能東一榔頭西一夯，無定性，話無定 音，朝令夕改。一般來講，科學(xué)理性的決策思維路徑如下圖：【例劉理決困這幾天劉經(jīng)理有點煩。不是別的，就是他手下的兩個得力干將好像商量好似的，先后找到他,們的工資底薪定得太低而，公司制定的獎勵政策不合理，體現(xiàn)不了多勞多得，要么調(diào)高底薪，要么調(diào)整勵政策，不然可能要走人了。按理說，劉經(jīng)理與這兩位骨干的關(guān)系挺融洽,底向老板申請包紅包時也沒有虧待他們，這兩個小伙子也確實很爭氣，兩個人定單占了公司總業(yè)務(wù)量的 40%頂上其他

3、十來個人的業(yè)績，他們要是走了天就要快塌一半?？墒?，無論是給他們升底薪還是調(diào)整政策，都只能是往上走，他擔(dān)心水漲船高，按住蘆起來瓢，到最后銷售費用猛增，控制不住，還是無法向老板交差。他帶著這個問題向老板匯報，想請老板指點不料老板挺痛快地對他說：“這個問題么，全交給你處理了，既不能讓銷售利潤率下降，也不能讓那兩個年輕人對了，還要注 意不要留下后遺癥和連鎖反應(yīng).就自己看著辦吧你的決定我同意就是了。如果你是劉經(jīng)理，你應(yīng)該怎么?界問在很多情況下，決策不力往往是因為沒有真正清楚地認識問題，或者把決策的焦點聚集到錯誤或者并非重要的問題上去。所以說，正確地界定問題通常是決策成功的前否則可能導(dǎo)向錯誤的決策方,不無

4、法解決問題，又可能產(chǎn)生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，定義問題是為了設(shè)定范圍、厘清節(jié)，以方便我們面 對紛亂復(fù)雜的狀況，能夠評估、澄清、分類以及賦予問題以秩.界定問題時要問幾個這樣的問題發(fā)生了什么問題？比如上述案例中，兩個骨干下屬要求漲底薪或調(diào)整政,不然要走人。這個問題是如何發(fā)生的？什么時候發(fā)生?已經(jīng)造成了什么影響?為什么會發(fā)生這樣的問題？骨干下屬的底薪確實很低嗎？公司政策是否有問題？他們提出個問題是確 實如此還是另有原因？是否只是跳槽的借?這些問題還可以分成哪些更小的問題？將問題切割成更小的問題為讓我們更清晰地看清問題的全貌和真實的面目。這就是通常所說的“剝洋蔥，把大問題一層一地剝

5、開來，分成一個個的小問題最后問題的實質(zhì)就自然的顯現(xiàn)出來。比如出現(xiàn)次品率升高的問題，我們一般就會從人、機、料、法、環(huán)等諸細節(jié)，借助魚刺圖 的分析方法逐個排查，原因就很容易水落石出。問題的厘清需要花費時間，在決策的過程中，有可能因為新資料的發(fā)現(xiàn)而有了不一樣的看法，此問題的定義 是一個持續(xù)的過程，經(jīng)過不斷的調(diào)整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。【案例】關(guān)上你的窗簾美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀念大廈，天長日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為了保護好這幢大廈，有專家進行了專 門研討。通過對墻體表面腐蝕痕跡的分,專家們發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的潔劑對建筑物有酸蝕作用。接下來專家們逐一分析

6、了原因：為什么每天要沖洗墻壁因為墻壁上每天都有量的鳥糞為什么會有那么多鳥糞因為大廈周圍聚集了很多燕子為什么會有那么多燕子因為墻上有很多燕愛吃的蜘蛛為什么會有那么多蜘蛛因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲為什么有這么多飛蟲因為飛蟲在里繁殖特別快為什么飛蟲在這里繁殖特別快因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖為什么這里最適宜飛蟲繁殖因為大廈開著的 窗戶陽光充足。結(jié)論是關(guān)上大廈的窗簾就可以了。這個答案是許多專家始料未及的，不僅此前專家們設(shè)計的復(fù)雜而又詳盡的維護方案成了廢紙，且只要輕輕地拉上窗簾就解決了幾百萬美元的維修費用。在遇到重重問題迷霧的時候，你也能發(fā)現(xiàn)并關(guān)上自的窗簾嗎？決準(zhǔn)這里所說的決策準(zhǔn)備主從三個方面進行。

7、首先要搜集有意義的資訊.在開搜集資料之,必須先評估自己有哪些資訊是知道,有哪些是不知道的或是不清楚的才能確定自己要找什樣的資料。資訊不是愈多愈好。有時候過多的資訊只會造成困擾，并不會提高決策的成功機會。因此必須依據(jù)資訊對于決策目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性以及相對重要性，判斷哪些資訊需要的，哪些可以忽略.比如案例中的劉經(jīng)理應(yīng)該搜集有關(guān)同行、同城或比較接近的競爭對手的薪酬政策和獎勵方，與自己企業(yè)做 一個對比分析，就會對問題的發(fā)生和解決有新的認識。其次，要明確問題的限定條件。你不可能同時達成所有的目標(biāo)，很多情況下魚與熊掌不可兼得你必須設(shè)定優(yōu)先順序，有所取.也就是說，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標(biāo)，并對目標(biāo)進行優(yōu)先

8、排序和取舍案中，劉經(jīng)理的老板說得輕松，但萬一實現(xiàn)不了，劉經(jīng)理就應(yīng)該分清輕重緩急，必要的時候保住最重要的和根本的目標(biāo)。這一步最容易犯的錯誤是設(shè)定了幾個本身就相互矛盾的目標(biāo)，如果是這樣，那么這種決策比賭博還有理性。另外，決策雖然一開始是正確,但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改,如果不隨之調(diào)整決策的話必導(dǎo)致失敗此， 決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化，就應(yīng)該馬上尋找的辦第三，擺正決策心態(tài)，要做到心靜、心平、心正、心安，心安才能理得。大學(xué)說：“知止后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能,而后能.思是,決策首先要知道自己的決策立場和原則，這樣才能做到堅定不移；只有堅定不移

9、才能靜心而心不妄動；只有心平氣和才能安心自;只有心安才能驅(qū)除思慮周;思 考縝密才能得到科學(xué)合理的決策結(jié).由此可見，策前一定要檢查自己的情緒和心境狀,看自己是否處在不安、恐懼、痛苦、煩躁焦急、沮喪、狂妄、狂喜、憤怒等不良的性情之如就要提醒自己暫時不要做決策假這位劉經(jīng)理心情不好的時候正趕上兩位骨干要求漲工資，他很可能會當(dāng)場一頓訓(xùn)“漲什么漲，這年頭有碗飯吃就已經(jīng)不錯，想走人就明說，離了誰地球還不是照樣轉(zhuǎn)！”這等于是在不良情緒的驅(qū)動下做出的不良決策，到頭來再后也為時已晚。列出所可的案這個階段最常聽到的抱怨就是:想不出好的解決方法事實上,不是想不出來，只是因為考慮太多，覺得什么都不可行。但是這個階段的重

10、點在于大家相互腦力激蕩，提出各種想法，不要考慮后續(xù)可行的問題。比如頭 腦風(fēng)暴法、六頂思考帽法等決策工具和方法，就可以幫助你獲得更多更好的創(chuàng)意和想.列出所有可行的方案要使用“如果會”的思考問句，比如案例中，“如果給他們漲了資會怎么其他人都要跟著漲嗎會什么連鎖反”“如果調(diào)整了獎勵方案會怎么樣？”“否則，會怎么“果為他們單獨成立兩個部門，讓他們各帶領(lǐng)一支團隊，實行目標(biāo)管理，會怎么樣？”“如果不給他們漲薪，而給他們晉升 職務(wù)會怎么樣？”每一個問句就可能是一個方案的雛形。在考慮所有可能的方案時,不要慮“什么樣的決策才會被接受”，因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點,迷失決策的目標(biāo)方向，根本無

11、法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再 采取折中的辦法，讓大家接受決策。評方每一種方案的優(yōu)缺點是什?可造成的正反面結(jié)果是什么？這些選擇方案是否符合你設(shè)定的預(yù)期目 首先你必須依據(jù)先前所搜集到的客觀資料作為評量的依據(jù)，同時評估自己是否有足夠的資源與人力取這項選擇方案。除了理性的思考外，個人主觀的感受也很重要。反復(fù)思索每一個選項，想想未來可能的結(jié)你這些結(jié)果有什么感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。你可以問問自:“如果我做了這決定，最好的結(jié)果會是什么？最壞的結(jié)果又會是什?”再仔細想,有沒有什么方法可以改進讓自己感覺“不對”的方案？也許 你需要更多的資料消除自己的疑慮，

12、但也有可能你的直覺是對的，某些負面結(jié)果是當(dāng)初你沒有慮到的。評估方案重點要把握“四性,對所有的方案從可能性、或然性、可行性、風(fēng)險性等四各方面進行分析判 并給予綜合打分或評價。表 2-2 方案估的四個角度可能性或然性方案的結(jié)果可能?方案的理由確定嗎？是否有不一定的或者偶然的因素？可行性風(fēng)險性方案能行得通嗎?方案實施后會帶來什么風(fēng)?有些負面后果？【事老如給掛鈴有這么一則古老的寓言地的一群老,深為附近一只兇狠無比于鼠的貓所苦一老鼠群聚一堂討論如何解決這個心腹大患。思來想去，畢竟老鼠的能力有除掉貓是不可能的。老鼠頭兒說：既然不能除掉這只令我們厭惡的貓那我們就論一下如何防范貓的偷襲吧此一出眾鼠七嘴八舌地議

13、了起來突然，有一個建議博得了滿堂喝:“貓掛上一只鈴鐺！”是,只要給貓掛上了鈴鐺,我們老鼠自然可以防患于未然 了妙在一片叫好聲中老鼠王突然問道：“那么，誰去給貓掛上鈴鐺呢？”眾老鼠面面相覷，不知所以。美國某商學(xué)院的教授把個寓言搬進了課堂的討論中 學(xué)生反應(yīng)熱烈英子們開動聰明的腦袋也像那群老鼠一樣討論了起來，并且提出了大量解決辦法，最后教授只是狡黠地留給學(xué)生一句話：“想看，為什么從來 沒看過被老鼠掛上鈴鐺的?”這則寓言告訴我們，決策不是追求方案的完美，而是追求方案是否能夠得到切實可行的執(zhí)行與實。決定正的案某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開始討論其余的方案美國科學(xué)家本杰

14、明佛蘭克林Benjamin Franklin)曾建議一個不錯的方法，這就是成本效益分析法。把每項案的優(yōu)缺點條列出來，優(yōu)點的部分給予 0 到+ 的評，缺點的部分給予 到-10 的等，最后將所有優(yōu)缺點的分數(shù)相,這樣就可以得出每個方案的總分，決定哪一個是正確的方案，這就是著名的“本杰明佛蘭克林決策法。參考這一方法， 我們對最后選出的決策方案再進行最后一次的考量與評決定性的評估可以從以下七個方面進行表 23 評估確方案的參考標(biāo)是是有有成本質(zhì)量效率效果最小?最好？最高？最大？有沒有更好的辦?有沒有更好的辦?有沒有更好的辦法？有沒有更好的辦法？風(fēng)險短期長期關(guān)聯(lián)最低？能否取得成效？對長期利益是正面還是負面影

15、響？對其它人、事、物是否有負面連鎖反應(yīng)？有沒有更好的辦法？有沒有更好的辦法？有沒有更好的辦?有沒有更好的辦法？再次提醒，應(yīng)該選擇“正確的方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定有種程度的妥協(xié)，但是必須分清楚正確的與錯誤的，決策者不應(yīng)害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接的但卻是錯誤的方 案。行動計與行一旦做出了決定，就要下定決心確實執(zhí)行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確做好評就 應(yīng)專注在后續(xù)的執(zhí)行面。你必須擬定一套詳細的行動計劃哪些人應(yīng)該知道這項決策？應(yīng)采取哪些行?什么人負哪些行動？還有該如何應(yīng)付可能遭遇的困? 等行動計劃必須符合 S 原和 5W2H 要求,并按照 循切實落實執(zhí)行。表 24 制定落實行動計劃的大法則SMART 法則S 具明確的5W2H 法則What：做什么？PDCA 循法, P）:劃M (Measurable) 能衡量的 Why:為什么做？它們和我的長遠目標(biāo)與價值觀一致嗎？A 可達到的 When:什么時候完?R （Relevant）平衡關(guān)聯(lián)的 Who：來,還需要誰的幫?D(Do）執(zhí)行，C（Check）檢查（Action對果進行修正行動T (TimeBound）定期限 的在里做？那里的環(huán)境如?How:如何做？分幾個步驟和階段 How ：多少資源?檢討執(zhí)成我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經(jīng).事后的評估不只