用“差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理

1、用“差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理用“差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理用“差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理用“差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理編制僅供參考審核批準(zhǔn)生效日期地址： 電話：傳真: 郵編:用“差額分布法”讓績(jī)效考核結(jié)果合理分布實(shí)施績(jī)效考核的組織都把績(jī)效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績(jī)效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”，于是強(qiáng)制分布法就成為很多組織為實(shí)現(xiàn)結(jié)果合理分布的常用辦法。 那么，應(yīng)該如何通過實(shí)

2、施強(qiáng)制分布法來實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果合理分布 誰應(yīng)該擁有“強(qiáng)制分布權(quán)” 要回答這個(gè)問題，我們首先要先簡(jiǎn)單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎(jiǎng)罰權(quán)）是管理者的一項(xiàng)重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的考核制度中都會(huì)明確規(guī)定被考核者的直接上級(jí)擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級(jí)上級(jí)擁有考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng)該說，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級(jí)有監(jiān)督下

3、屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。 在實(shí)際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，通常會(huì)把考核權(quán)進(jìn)行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。 而實(shí)施強(qiáng)制分布法的基本初衷也是為了實(shí)現(xiàn)考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過程中得以實(shí)現(xiàn)，而是通過對(duì)已有考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整得以實(shí)現(xiàn)的，所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強(qiáng)制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，所以不是過程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理可以建議考

4、核者進(jìn)行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對(duì)不合理的考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整）。 所以，“強(qiáng)制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強(qiáng)制分布權(quán)”一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實(shí)處，同時(shí)可以避免有些管理者因?yàn)橹苯酉聦佥^少而難以進(jìn)行合理的分布。 “差額分布法”優(yōu)于“比例分布法” 很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”，其實(shí)，“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要滿足很多理想條件下才能實(shí)現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織的實(shí)行強(qiáng)制分布的目標(biāo)。每個(gè)組織都有自己特點(diǎn)，所以每個(gè)組織都可以根據(jù)自己的組織特點(diǎn)來設(shè)計(jì)預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實(shí)施強(qiáng)制分布法時(shí)，不要過于強(qiáng)求分布的精確度。管理是一門

5、科學(xué)，也是一門藝術(shù)，在績(jī)效考核中，實(shí)施強(qiáng)制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時(shí)，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。 在實(shí)施強(qiáng)制分布時(shí)，最常見的對(duì)考核結(jié)果實(shí)施“比例分布法”，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)“正態(tài)分布”。這樣的規(guī)定確實(shí)很直觀，但是實(shí)際上并不好操作，尤其對(duì)于被考核者數(shù)量較少時(shí)顯得尤為困難，而且在現(xiàn)實(shí)考核中，即便是滿足了比例分布，也經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，在進(jìn)行咨詢過程中經(jīng)常推薦企業(yè)實(shí)行“差額分布法”來避免上述問題，所謂“差額分布法”即要求員工的績(jī)效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定差額幅度來保證其分布的合理性，在實(shí)踐中證明“差額分布法”比“比例分布

6、法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn)考核得分“扎堆”現(xiàn)象。 “差額分布法”實(shí)施案例 客戶基本背景 客戶是某投資集團(tuán)公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團(tuán)公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)（包括財(cái)務(wù)部、投資部、審計(jì)部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴(kuò)大，總部職能部門管理效率低下逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素，于是客戶就委托我們開展管理咨詢項(xiàng)目。 客戶在績(jī)效考核管理上面臨的問題 客戶前兩年開始實(shí)施績(jī)效考核管理，但是在績(jī)效考核中存在很多問題，包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé)不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不明確；考核關(guān)系不合理

7、；考核者較為隨意等。 但是，令考核者和被考核者都感覺最突出的問題在于實(shí)施強(qiáng)制分布措施，按照公司原有的績(jī)效考核管理制度： 一、部門員工由部門經(jīng)理執(zhí)行考核，部門員工考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布，即考核結(jié)果要滿足“正態(tài)分布”，即每個(gè)部門的員工考核結(jié)果要滿足以下要求： （一）考核得分介于“91100”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5左右 （二）考核得分介于“8190”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15左右 （三）考核得分介于“7180”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60左右 （四）考核得分介于“6170”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15左右 （五）考核得分介于“060”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5左右 二、部門經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需要進(jìn)

8、行強(qiáng)制分布 應(yīng)該說考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強(qiáng)制分布法，然而人力資源部對(duì)于每次考核結(jié)果總是覺得不對(duì)勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會(huì)上表示對(duì)考核結(jié)果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結(jié)果。 首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計(jì)上表結(jié)果，其中得分在“7585分”之間的員工占員工數(shù)量的90。而從單個(gè)部門來將，都滿足了公司績(jī)效考核關(guān)于考核結(jié)果強(qiáng)制分布的要求。另外，對(duì)于“部門經(jīng)理考核結(jié)果不實(shí)行強(qiáng)制分布”的管理?xiàng)l文，引起了部分員工強(qiáng)烈的異議。 很多住址都希望績(jī)效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離，然而在實(shí)際考核中，結(jié)果往往使人失望，要不就是都密集

9、分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”。 措施修改建議 經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對(duì)該公司在績(jī)效考核管理中存在的問題，我們提出了相應(yīng)的建議，對(duì)于強(qiáng)制分布法，重點(diǎn)提出了以下一系列有效的措施，來保證績(jī)效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于公司績(jī)效考核管理制度）： 第四十五條各部門員工（不包括部門經(jīng)理）績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指： （一）部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。 （二）部門內(nèi)任何兩個(gè)員工的考核得分差距不得少于4分（含4分） 第四十六條對(duì)于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門經(jīng)理）的部門，員工的績(jī)效考核結(jié)果可以不遵循上條款中“部門內(nèi)員工最低

10、考核得分不得高于65分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說明。 第四十七條公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證分管部門員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定： （一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。 （二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。 （三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。 （四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。 第

11、四十八條各部門經(jīng)理績(jī)效考核得分要合理分布，合理分布是指： （一）部門經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。 （二）任何兩個(gè)部門經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（含3分） 第四十九條公司總裁在審核中層管理人員（部門經(jīng)理）考核得分時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時(shí)，可以要求考核者進(jìn)行重新考核，也可以直接對(duì)考核得分進(jìn)行修正，以保證中層管理人員考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定： （一）加分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏低，可以進(jìn)行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。 （二）扣分：有事實(shí)表明被考核者的考核得分偏高，可以進(jìn)行扣分，但是扣分幅度不得高于6分

12、（含6分）。 （三）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要與考核者進(jìn)行溝通以達(dá)成共識(shí)。 （四）對(duì)考核得分進(jìn)行修正時(shí)要附上相應(yīng)的依據(jù)。 執(zhí)行措施后的效果 客戶采取了我們的建議之后，績(jī)效考核系統(tǒng)整體上得到了明顯的優(yōu)化。尤其是在考核結(jié)果的分布上已經(jīng)不再為先前的種種不正?，F(xiàn)象而感到不知所措了。以下是該公司2003年第二季度的考核統(tǒng)計(jì)情況： 一、部門經(jīng)理 （一）考核得分介于“91100”的部門經(jīng)理1個(gè) （二）考核得分介于“8190”的部門經(jīng)理2個(gè) （三）考核得分介于“7180”的部門經(jīng)理2個(gè) （四）考核得分介于“6170”的部門經(jīng)理2個(gè) （五）考核得分介于“060”的部門經(jīng)理1個(gè) 二、部門員工 （一）考核得分介于“91

13、100”的員工數(shù)量2個(gè) （二）考核得分介于“8190”的員工數(shù)量6個(gè) （三）考核得分介于“7180”的員工數(shù)量13個(gè) （四）考核得分介于“6170”的員工數(shù)量8個(gè) （五）考核得分介于“060”的員工數(shù)量3個(gè) 客戶對(duì)于這樣的考核結(jié)果，不管是對(duì)于人力資源部還是公司領(lǐng)導(dǎo)，都表示這是比較正常的。當(dāng)然，他們也意識(shí)到，為了實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制分布，確實(shí)有一些人為因素，他們也期望隨著公司績(jī)效考核體系的不斷完善，希望有一天能夠不用實(shí)施強(qiáng)制分布法，員工的績(jī)效考核結(jié)果也能實(shí)現(xiàn)合理的分布，當(dāng)然這需要企業(yè)各方面管理的全面提升作為前提，是一個(gè)不斷完善不斷提高的過程?？?jī)效考核中人情分的控制 人是有感情的，這些情感因素會(huì)表現(xiàn)在人們所從

14、事的一切活動(dòng)中。有時(shí)人們可以利用情感因素使事情更順利，有時(shí)情感因素也會(huì)讓人們感到很為難?？?jī)效考核就是一個(gè)情感因素讓人感到很為難的例子?？己苏呖赡茈S著他對(duì)被考核者的感情好壞程度自然的對(duì)被考核者的評(píng)估偏高或偏低。更常見的情況是，考核者考慮到情面和以后的工作，或?yàn)楸苊饷埽室獍驯豢己苏叩目?jī)效成績(jī)都打高。這種人情分的存在使得考核流于形式。我以前曾經(jīng)看到過一個(gè)典型的例子。那家企業(yè)規(guī)模比較大，組織層級(jí)較多，為了避免績(jī)效考核不公平，人力資源部強(qiáng)調(diào)了員工分級(jí)的重要性，還要求領(lǐng)導(dǎo)負(fù)起責(zé)任。所以，到了考核期，各級(jí)員工都比較緊張，各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)也都在忙著填表格。等到考核面談后，大家得知考核分?jǐn)?shù)都比較高，才輕松下來

15、。一直在忙個(gè)不停的是人力資源部的績(jī)效考核員，他不僅每天都要催促考核的進(jìn)度，最讓他為難的是各部門之間的平衡問題。因?yàn)楦鞑块T在方案中有具體規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重等方面與人力資源部討價(jià)還價(jià)，特別是在員工分級(jí)的比例上爭(zhēng)論不休。每個(gè)部門似乎都想提高A、B級(jí)員工的比例，降低C、D級(jí)員工的比例。雖然企業(yè)硬性規(guī)定了每個(gè)級(jí)別的比例，但由于各部門互相攀比，只起到指導(dǎo)的作用。最后全企業(yè)95%以上的員工被評(píng)為A、B級(jí)員工，不合格員工的幾乎沒有。甚至出現(xiàn)了一些部門的業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，但部門的員工都是A、B級(jí)員工的現(xiàn)象。究其原因，表面上的是執(zhí)行力不夠，深層次的原因是績(jī)效管理的人情化問題。 事實(shí)上，人情分是國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)績(jī)效考核中最難

16、解決的問題，也是致使企業(yè)績(jī)效考核失效的最主要原因。如何來控制呢？我們可以從事前控制和事后控制兩個(gè)方面來想想辦法。 所謂事前控制，就是在做事之前，采取預(yù)防措施。首先是要參與考核的人明確績(jī)效管理的目的，樹立正確的績(jī)效觀念。績(jī)效考核不僅僅是要分獎(jiǎng)金，更重要的是要改善績(jī)效，發(fā)揮管理和開發(fā)的目的。通過教育、宣傳和適當(dāng)?shù)氖侄?，營(yíng)造公平競(jìng)爭(zhēng)和自我發(fā)展的氣氛，避開象計(jì)算獎(jiǎng)金一樣斤斤計(jì)較考核分的心態(tài)，這樣有利于考核的公正性。有證據(jù)表明：當(dāng)考核的結(jié)果用作管理決策的依據(jù)時(shí)，無論是考核者還是被考核者都感到不太舒服；當(dāng)評(píng)價(jià)的結(jié)果僅僅是被用在開發(fā)和提高的目的時(shí)，他們對(duì)這種評(píng)價(jià)的反映就比較積極了。 然后是要選擇高質(zhì)量的考核

17、方法、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)考核的目的和被考核人的職位等級(jí)、工作特點(diǎn)等靈活運(yùn)用各種考核方法，選用客觀、明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，是減少人情分的好辦法。應(yīng)用主觀性的指標(biāo)是有必要的，但當(dāng)它很大程度上影響到考核的準(zhǔn)確性時(shí)，就應(yīng)該被弱化。 其次是拿出一個(gè)好的考核方案。前面講的那個(gè)企業(yè)明確了人員分級(jí)的重要性，但是在設(shè)計(jì)考核方案時(shí)出現(xiàn)了漏洞，考核方案沒有考慮部門績(jī)效和員工分級(jí)比例的關(guān)系，并且發(fā)放獎(jiǎng)金的方式也鼓勵(lì)了各個(gè)部門之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以就連開始時(shí)嚴(yán)格遵守分級(jí)比例的幾個(gè)部門也慢慢的改變了態(tài)度。 最后就是提高考核者的操作水平，其關(guān)鍵在于提高考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的理解與把握，加強(qiáng)他們對(duì)考核信息的收集、分析與判斷的意識(shí)和技巧，

18、提高他們對(duì)由于各種心理效應(yīng)所產(chǎn)生誤差的控制能力。 事后控制的方法可以很靈活，信度檢驗(yàn)的方法就時(shí)其中之一。信度是衡量考核一致性程度的指標(biāo)。按誤差的來源不同，有多種信度，其中評(píng)價(jià)者信度可以用來檢驗(yàn)人情分的情況。如果不同的評(píng)價(jià)人對(duì)同一對(duì)象的評(píng)價(jià)具有一致性，那么此項(xiàng)或此次考核的評(píng)價(jià)者信度就高。一般說，靠走上層路線來取得考核高分的人很難取得同事的信任。所以，如果考核在評(píng)價(jià)者信度得分高的話，就可以認(rèn)為它就是可信的。企業(yè)不定期對(duì)于考核信度進(jìn)行抽樣調(diào)查，并對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，給明顯帶有人情味考核打分的人員一定的措施，有利于減少人情分。其他的方法，如績(jī)效滿意度的方法，統(tǒng)計(jì)的方法等也可以用于檢驗(yàn)考核中人情分的情況

19、。 人情分問題的存在降低了績(jī)效考核的準(zhǔn)確性和績(jī)效管理的嚴(yán)肅性，但只要認(rèn)真對(duì)待，還是可以找到適合于企業(yè)不同的情況的辦法。 正確處理考核結(jié)果比例分配 在建立了績(jī)效管理體系的企業(yè)里，很多企業(yè)選擇了對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制性的比例分配的考核辦法。這種考核辦法可以防止考核結(jié)果過于集中在某一個(gè)區(qū)間，能夠有效拉開員工之間的差距，避免形成你好、我好大家好的局面。同時(shí)也促使具有考核權(quán)的管理人員在進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的制定以及績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)認(rèn)真對(duì)待。雖然企業(yè)會(huì)從績(jī)效管理制度的設(shè)計(jì)上來予以保證，但在進(jìn)行實(shí)際操作的時(shí)候，往往還會(huì)出現(xiàn)考核結(jié)果過于集中在某一個(gè)區(qū)間的問題，更多的時(shí)候是集中在較高的區(qū)間。 我所咨詢的江蘇某集團(tuán)公司，在進(jìn)行績(jī)效

20、管理體系設(shè)計(jì)的時(shí)候，采用了這種考核辦法，在績(jī)效管理制度中規(guī)定，結(jié)果為A的不超過10，結(jié)果為B的不超過45，結(jié)果為C的不超過40，結(jié)果為D的不超過5，同時(shí)考核路線上設(shè)計(jì)的是二級(jí)考核，即直接主管考核結(jié)束后，需要進(jìn)行上級(jí)主管復(fù)核。該公司在一季度的一級(jí)考核結(jié)束時(shí)，數(shù)據(jù)顯示，在接受考核的近300人中，80的結(jié)果為A和B，其它的是C，考核為D的沒有。這個(gè)考核結(jié)果并不表示被考核人員的績(jī)效都是優(yōu)秀或者良好，事實(shí)上，還是有一些員工的績(jī)效是需要改進(jìn)的?？己巳藛T也普遍反映，考核比例的強(qiáng)制性限制，給他們做考核工作帶來了很大的難處。他們似乎很難取舍，也不愿給下屬一個(gè)D的考核結(jié)果。 這時(shí)候，考核人員往往忘了，我們?yōu)槭裁葱?/p>

21、要績(jī)效考核。在考核人員感到為難的時(shí)候，他們似乎并沒有想到公司的目標(biāo)，也沒有想到，溫和的考核事實(shí)上是對(duì)優(yōu)秀員工的一種不公平?？?jī)效管理的其中一個(gè)目的就是留住優(yōu)秀的人才，淘汰績(jī)效差的員工，你好，我好，大家好的局面顯然是不利于這一目的的實(shí)現(xiàn)的。為了避免這種現(xiàn)象，就需要對(duì)結(jié)果進(jìn)行平衡，實(shí)行強(qiáng)制性的考核結(jié)果比例分配。 經(jīng)驗(yàn)也表明，沒有對(duì)考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制性的的比例限制，會(huì)削弱績(jī)效管理的作用，對(duì)目標(biāo)的達(dá)成以及結(jié)果的應(yīng)用方面都會(huì)帶來不利的影響。這對(duì)具有考核權(quán)的管理人員而言，在他們對(duì)下屬制定工作計(jì)劃、進(jìn)行過程管理方面也是一個(gè)挑戰(zhàn)。另外，在考核結(jié)果與當(dāng)期的工資掛鉤時(shí)，結(jié)果的強(qiáng)制性分配就顯得尤為重要。 平衡的方法有很

22、多。進(jìn)行上級(jí)主管二級(jí)考核就是一種方法，但二級(jí)考核也不一定能完全解決問題，如績(jī)效 管理制度中規(guī)定的部門人數(shù)不足8人，可以不受到比例的控制。出現(xiàn)這種情況，就需要在整個(gè)公司內(nèi)進(jìn)行平衡。 平衡的過程本身存在主觀的因素，同時(shí)又受到制度的制約，具有強(qiáng)制性。對(duì)績(jī)效結(jié)果的平衡，不是一件簡(jiǎn)單的工作，涉及到部門與員工的績(jī)效改進(jìn)和利益分配，所以處理不妥當(dāng)就會(huì)出現(xiàn)問題，會(huì)引發(fā)部門與部門之間或者員工之間的矛盾。特別是在考核結(jié)果與薪酬掛鉤的情況下，如果比例平衡不當(dāng)，更容易出現(xiàn)問題。所以，就這個(gè)問題根據(jù)我的實(shí)踐，提出一些可行的辦法。 平衡結(jié)果時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)下面這些問題： 1、 計(jì)劃的制定缺乏挑戰(zhàn)性，造成平衡時(shí)的困難。 如果沒

23、有預(yù)見到績(jī)效考核時(shí)可能出現(xiàn)的問題，將計(jì)劃目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定得很低，員工很輕松就能完成目標(biāo)，這時(shí)若考核人員認(rèn)為員工已經(jīng)完成或基本完成工作任務(wù)，就應(yīng)該給到A或B這個(gè)等級(jí)（即優(yōu)秀與良好）。這時(shí)若進(jìn)行強(qiáng)制性比例分配就有相當(dāng)?shù)碾y度，必然會(huì)導(dǎo)致部門之間的矛盾，譬如，5的D（需要改進(jìn)）究竟分配到哪一個(gè)部門，這就成了問題。 另一方面，部門計(jì)劃目標(biāo)常常不能平均分?jǐn)?，員工所負(fù)擔(dān)的任務(wù)必然有輕重之分。在考核時(shí)，任務(wù)輕的員工容易得高分，而任務(wù)重的員工不容易得到高分，如果僅以原始考核分?jǐn)?shù)作為平衡的依據(jù)，那么就會(huì)出現(xiàn)多做不如少做的現(xiàn)象。 2、 考核方法與標(biāo)準(zhǔn)的不同，會(huì)造成平衡的困難。 由于各部門員工的計(jì)劃目標(biāo)由不同的主管制定，

24、而評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及考核的嚴(yán)格程度不同（有的主管考核較嚴(yán)格，而有的主管相對(duì)較松），導(dǎo)致在考核過程中存在一定的差異性。另外，為了指導(dǎo)考核工作，也可能就考核等級(jí)與考核分?jǐn)?shù)設(shè)定匹配關(guān)系，如90以上對(duì)應(yīng)的是A，8089對(duì)應(yīng)的是B，7079對(duì)應(yīng)的是C，70以下的是D。但設(shè)定匹配關(guān)系，也會(huì)引發(fā)矛盾，考核嚴(yán)格的，分?jǐn)?shù)可能會(huì)落在較后的區(qū)間（C和D），考核較松的，分?jǐn)?shù)會(huì)落在較前的區(qū)間（A和B）。有時(shí)部門主管為了使自己部門的員工能有更好的考核結(jié)果，會(huì)考慮提高下屬的考核分?jǐn)?shù)；相對(duì)的，對(duì)員工要求嚴(yán)格的負(fù)責(zé)人可能會(huì)因打分較低反而被下屬誤解。 3、 管理人員的越級(jí)管理造成平衡結(jié)果的難度。 推行二級(jí)考核工作，要求上級(jí)主管充分授權(quán)

25、。從整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)原理來看，也促使上級(jí)主管授權(quán)。但實(shí)際的情況往往是主管授權(quán)不充分或者不授權(quán)。典型的例子，由于受到強(qiáng)制性比例分配的限制，二級(jí)主管往往在沒有和一級(jí)主管進(jìn)行商議的情況下，直接更改員工的考核結(jié)果以滿足考核比例的需要。這樣的結(jié)果造成了一級(jí)主管不知如何對(duì)員工進(jìn)行考核反饋。所以其平衡結(jié)果缺乏實(shí)際意義，一是沒有減少考核的主觀因素，二是整個(gè)過程違背了授權(quán)管理的原則。 針對(duì)以上問題，尋找可以解決的辦法 1、 統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)考核人員， 考核前由人力資源部組織相關(guān)考核人員進(jìn)行考核標(biāo)準(zhǔn)的討論是很有必要的。盡管考核過程因?yàn)椴煌藛T的管理風(fēng)格不同而會(huì)采取不同的考核方法，但對(duì)考核結(jié)果的統(tǒng)一定義和標(biāo)準(zhǔn)卻

26、是可以明確的。如等級(jí)A是：實(shí)際績(jī)效顯著超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得非常突出的成績(jī)。但有一個(gè)問題，即如何定義顯著超過以及非常突出這樣的標(biāo)準(zhǔn)？這就需要統(tǒng)一，例如，目標(biāo)計(jì)劃是本期客戶投訴低于兩次，而實(shí)際情況是一次也沒有，同時(shí)員工還因?yàn)榉?wù)到位得到客戶的書面表?yè)P(yáng)，則這個(gè)目標(biāo)的完成就可以給到A。這樣的問題很多，所以需要統(tǒng)一。只有當(dāng)考核者都是在一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)則里進(jìn)行考核，則出現(xiàn)不平衡的可能性就相對(duì)要小。 考核前對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)至關(guān)重要，在培訓(xùn)會(huì)上，要強(qiáng)調(diào)考核比例限制的重要性以及不同等級(jí)的具體定義等。如果設(shè)定了考核結(jié)果與考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，則

27、需要在培訓(xùn)過程中澄清績(jī)效考核和平衡結(jié)果的誤區(qū)：雖然以分?jǐn)?shù)為依據(jù)，但考核和平衡結(jié)果時(shí)的分?jǐn)?shù)并不是一個(gè)精確的數(shù)字概念，僅僅是便于劃分績(jī)效等級(jí)的量化工具。各部門獨(dú)立的分?jǐn)?shù)并不能直接相比，并不與員工的平衡結(jié)果存在必然的對(duì)應(yīng)關(guān)系（并不是說A部門的70分，就一定比B部門的80分要差），只有建立在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)上的分?jǐn)?shù)才具指導(dǎo)性和應(yīng)用性。通過培訓(xùn)，加強(qiáng)考核人員對(duì)相關(guān)績(jī)效管理制度的理解，將會(huì)降低考核結(jié)果的不平衡性。 2、 取消考核等級(jí)與分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系 設(shè)定考核等級(jí)與分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，會(huì)限制考核人員的思維。正如上面提到的，由于考核的嚴(yán)格程度不同，不能說明A部門的70分，就一定比B部門的80分要差。如果設(shè)定對(duì)應(yīng)關(guān)系，這對(duì)

28、考核嚴(yán)格的部門來說就存在不公平性。所以，較好的方式是取消分?jǐn)?shù)與等級(jí)的對(duì)應(yīng)關(guān)系， 將ABCD和分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系交給各個(gè)部門自己掌握。 3、 在進(jìn)行公司級(jí)平衡時(shí)，需要公司總經(jīng)理親自參與和主持 考核結(jié)果往往會(huì)進(jìn)入到公司級(jí)平衡的層面。這個(gè)時(shí)候需要公司總經(jīng)理親自參與和主持會(huì)議。要一起尋找原因，并想出對(duì)策。如果一級(jí)考核結(jié)果離強(qiáng)制性比例分配的結(jié)果相差較大，最直接有效的辦法就是，重新進(jìn)行一級(jí)考核，再次明確標(biāo)準(zhǔn)和考核比例的限制，直到達(dá)到目的為止。 如果公司領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格屬于咨詢型或是參與型的，同時(shí)又設(shè)定了分?jǐn)?shù)與考核結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系，則可考慮引入傾斜系數(shù)來進(jìn)行平衡。所謂傾斜系數(shù)實(shí)質(zhì)上也是一種強(qiáng)制性的行為。即通過對(duì)設(shè)置的目標(biāo)、考核的嚴(yán)格程度等方面的分析，得到認(rèn)可的系數(shù)，最后進(jìn)行強(qiáng)制傾斜。如通過分析，發(fā)現(xiàn)某部門的考核過于嚴(yán)格，分?jǐn)?shù)大多落在較后區(qū)間，則可全部乘以一個(gè)超過一的系數(shù)，以提高比例；而另一個(gè)部門的考核分?jǐn)?shù)大多落在較靠前的區(qū)間，則可乘以一個(gè)低于一的系數(shù)。傾斜系數(shù)同平衡比例一樣，也是通過主觀商議而確定的，在不同的考核階段，可以有所差別。當(dāng)績(jī)效管理逐漸規(guī)范時(shí)，同時(shí)也取消了考核結(jié)果與分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系后，則可取消傾斜系數(shù)。在引入傾斜系數(shù)之后