創(chuàng)新體制機制激發(fā)企業(yè)活力

1、創(chuàng)新體制機制激發(fā)企業(yè)活力創(chuàng)新體制機制激發(fā)企業(yè)活力創(chuàng)新體制機制激發(fā)企業(yè)活力資料僅供參考文件編號：2022年4月創(chuàng)新體制機制激發(fā)企業(yè)活力版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 創(chuàng)新體制機制 激發(fā)企業(yè)活力 安鋼是一個有著近60年歷史的國有鋼鐵企業(yè)，體制機制比較固化，缺乏現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的活力。特別是近幾年來，由于受國際、國內(nèi)經(jīng)濟形勢的影響以及內(nèi)部經(jīng)營管理等方面的原因，安鋼出現(xiàn)了較大額度的虧損。為扭轉(zhuǎn)這一局面，盡快使安鋼走出困境，從2012年下半年開始，公司就陸續(xù)出臺了一系列改革舉措，放權(quán)讓各生產(chǎn)單位在管理上創(chuàng)新、搞活。特別是在人力資源管理方面，推行了新定員方案，對各主體

2、生產(chǎn)單位按定員計發(fā)工資，實行減人不減工資總額、增人不增工資總額的包干政策，發(fā)揮各生產(chǎn)單位深挖內(nèi)部潛力的積極性和主動性。有鋼廠“心臟或命脈”之稱的動力廠，面對公司日趨惡化的經(jīng)營環(huán)境以及新上項目多、職工思想波動大、轉(zhuǎn)崗人員多等方面的不利因素，廠領(lǐng)導(dǎo)班子充分利用公司給定的放權(quán)搞活的政策，向內(nèi)使勁、深挖潛力，確立了工作的新思路、新舉措。近兩年以來，堅持以人為本，以制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為手段，以降本增效、激發(fā)活力為目標(biāo)，全面深化分配制度、人事制度和激勵機制的改革，全廠干部職工的主觀能動性、創(chuàng)造性得到了較好的發(fā)揮，責(zé)任心、奉獻精神進一步增強，工作效率大為提高，心齊、氣順、干勁足，已成為動力廠一種新的工作風(fēng)尚

3、。在職工收入下滑、崗位人員嚴(yán)重不足的情況下，不僅確保了動力介質(zhì)安全、可靠供應(yīng)，同時大力發(fā)展節(jié)能減排項目，余熱發(fā)電量連創(chuàng)新高，為公司節(jié)約了可觀的外購電費，經(jīng)濟效益非常顯著。 一、直面困難，理清思路 近年來，隨著國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整以及環(huán)保的要求，安鋼淘汰了一批能耗高、污染大的落后工藝和裝備，又新建了一批具有國際先進水平、符合國家產(chǎn)業(yè)政策的工藝裝備。作為為公司主體生產(chǎn)工藝服務(wù)的動力廠，從2011年下半年開始，需要配套建設(shè)高爐鼓風(fēng)站、110kv變電站、循環(huán)水泵站、干熄焦發(fā)電站、燒結(jié)環(huán)冷發(fā)電站等十多個站所，設(shè)計定員（含維檢）達400余人。然而，公司每年新進人員數(shù)量有限，能分配到動力廠的很少，加之2012

4、年安鋼又出臺了促進減員的新政策，這給動力廠人員調(diào)整、特別是給新建項目配備人員方面帶來了很大困難。面對這種情況，動力廠領(lǐng)導(dǎo)班子向內(nèi)使勁，主動為公司承擔(dān)壓力，經(jīng)過廣泛征求意見、多次深入研究，確定了“創(chuàng)新體制機制，盤活人力資源存量，激發(fā)企業(yè)活力”的工作思路。通過采取多種有效措施，壓縮檢修和老崗位人員，用不到100人的凈增量滿足了十幾個新建站所對運行人員的需求，確保了各項動力產(chǎn)品的連續(xù)、可靠、經(jīng)濟的供應(yīng)，為公司解危脫困作出了貢獻。 二、完善績效考核制度，改變平均分配獎金的習(xí)慣做法，對生產(chǎn)（運行）崗位進行崗位測評，按測評結(jié)果確定各崗位獎金系數(shù) 動力廠生產(chǎn)（運行）崗位，都擔(dān)負著某項動力產(chǎn)品的供應(yīng)工作，但各

5、工種的技術(shù)含量、勞動強度、責(zé)任風(fēng)險、工作環(huán)境大不相同。但是動力廠長期以來，在獎金分配上一直是按同一標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)給各車間的。這種落后的分配模式嚴(yán)重影響了責(zé)任風(fēng)險大、創(chuàng)效能力大的崗位職工的工作積極性。出現(xiàn)了高技能崗位的人員愿意到簡單操作崗位去，責(zé)任風(fēng)險大的崗位人員愿意到相對責(zé)任風(fēng)險小的崗位去，特別是轉(zhuǎn)崗、新進廠職工，不惜托關(guān)系，點名要到某某崗位去。這種分配上的不公，不僅打亂了我們正常的工作秩序，同時不利調(diào)動職工的工作積極性，影響了企業(yè)的凝聚力、向心力和正能量的發(fā)揮。究其原因，就是我們制度上的缺失，過去對市場經(jīng)濟，在意識形態(tài)里，只實現(xiàn)了脫胎，而沒有真正地完成換骨。 針對這一狀況，我廠一是認真完善并嚴(yán)格落

6、實績效考核制度；二是從2012年四季度，開始制訂崗位測評方案并組織實施，力爭在公開、公平、公正、充分發(fā)揮獎金激勵作用的前提下，建立一個充滿激勵和約束機制的新的分配制度。為做好這項工作，我廠組織班組長、職工代表、科級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、廠領(lǐng)導(dǎo)等層面的人員共計215人對全廠44個運行崗位進行測評，測評內(nèi)容涵蓋5個大項21個小項。主要測評內(nèi)容包括技術(shù)含量（操作技能、作業(yè)復(fù)雜程度、文化技術(shù)理論、故障判斷和識別、培訓(xùn)周期），勞動強度（體力勞動、腦力勞動、作業(yè)姿勢、工作量），責(zé)任風(fēng)險（生產(chǎn)順行、產(chǎn)品質(zhì)量、成本消耗、安全、與主體工藝聯(lián)系程度），工作環(huán)境（崗位環(huán)境、作業(yè)條件、有毒有害、噪聲危險），其他因素

7、（職工流向、路途條件、生活設(shè)施）。 經(jīng)過測評并廣泛征求意見后，最終確定了44個生產(chǎn)（運行）崗位的獎金系數(shù)，最高與最低相差倍。其中工藝操作復(fù)雜、責(zé)任、風(fēng)險大、工作環(huán)境差，還擔(dān)負發(fā)電創(chuàng)效任務(wù)的熱力三、四、五車間獎金系數(shù)最高；而地處環(huán)境條件較好、操作工藝簡單、勞動強度較小的生活區(qū)三個煤氣分配站月獎金系數(shù)最低；而同屬鍋爐崗位的熱力一車間和熱力二車間，一個在焦化區(qū)、一個在軋鋼區(qū)，因環(huán)境不同，獎金系數(shù)也截然不同。 檢修崗位均執(zhí)行最高系數(shù)，但是有8%的獎金由設(shè)備材料科根據(jù)各檢修車間完成檢修工作的質(zhì)與量來確定其是否能得到的。從運行的幾個月來看，對于穩(wěn)定、激勵關(guān)鍵技術(shù)崗位職工效果比較明顯。 以上做法，一是發(fā)揮獎

8、金的激勵作用，在全廠建立一個公平、公正、公開的生產(chǎn)工作秩序，使崗位的付出和所得更加趨于合理，讓多勞的崗位職工一定不能吃虧；二是穩(wěn)定了苦、累、臟、難崗位的職工隊伍，激勵了他們更大的工作熱情，在全廠形成了良好的工作正氣；三是為我廠實現(xiàn)由生產(chǎn)服務(wù)型向生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)型的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在實踐上作了有益的嘗試。由于我們這次崗位價制度測評不搞武斷，不搞一言堂，合民心，順民意，因此，推行順利，受到了絕大多數(shù)職工的擁護和支持。 三、推行區(qū)域性大工種作業(yè)模式 在部分崗位嘗試推行區(qū)域大工種，實行兼崗并崗作業(yè)模式。先后在熱力一車間0#發(fā)電站、新、老燒結(jié)環(huán)冷發(fā)電站，熱力五車間3座干熄焦發(fā)電站共6座發(fā)電站分步嘗試并推行了區(qū)域大

9、工種。同時，將除0#發(fā)電站以外的其它5座發(fā)電站的冷卻循環(huán)泵站（原來歸供排水一車間）分別劃歸相應(yīng)的發(fā)電站管理。這樣一來，每個發(fā)電站原來的四個工種（鍋爐運行工、汽輪機運行工、發(fā)電運行工、泵工）就統(tǒng)一為鍋爐運行工了，按照被合并的3個工種（汽輪機運行工、發(fā)電運行工、泵工）每班少用1個人來計算，這5座發(fā)電站就能較原來的模式至少少用60人。在推行過程中，崗效工資采取就高不就低的政策，汽輪機運行工、發(fā)電運行工、泵工這三個工種并入鍋爐運行工后，均執(zhí)行鍋爐工崗效工資，使職工比較容易接受。經(jīng)推行區(qū)域大工種：一是盡管這樣做廠里要多支付工資，但是從公司總體利益來說還是很值得的，少用60人僅工資獎金這一塊就可少用200

10、多萬元，若加上其它費用就更多了。二是減少了協(xié)調(diào)、溝通環(huán)節(jié)。原來需要通過班組甚至是車間之間溝通協(xié)調(diào)的事情，現(xiàn)在當(dāng)班班長基本上就處理了。三是實行區(qū)域大工種可以提高職工的工時利用率。四是為其他發(fā)電站乃至今后再新上發(fā)電站做了人員配置上的嘗試。 四、分步推行檢修工統(tǒng)管 建廠幾十年以來，我廠各生產(chǎn)車間都配有檢修工，占著大量人員，卻常常是大活干不了、小活不想干，工作效率極低。為扭轉(zhuǎn)這一局面，首先是壓縮檢修崗位人員，向新建站所調(diào)整；其次是新成立的生產(chǎn)車間熱力四、熱力五兩個車間不配檢修人員，電氣、儀控、機械、管閥的維護、檢修任務(wù)分別由電修、計控、機修、燃氣二四個車間在沒有人員增加的情況下?lián)撈饋?；第三，把熱力?/p>

11、車間的電工、鉗工分別劃歸電修、機修、燃氣二三個車間。這樣不僅可以為全廠檢修工統(tǒng)管總結(jié)一些經(jīng)驗，同時也提高了檢修工的工作效率和工時利用率。在此基礎(chǔ)上，2013年6月份，我廠熱力系統(tǒng)檢修工全部實現(xiàn)廠級統(tǒng)管，極大地提高了檢修工工時利用率。 五、完善人事管理制度 制定和完善了動力廠管理崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，從廠領(lǐng)導(dǎo)到科級干部，從一般科員到車間安全員、設(shè)備員，對每個人的職責(zé)、權(quán)力、要求，都做出了硬性規(guī)定。不能勝任的，退出管理崗位。對專業(yè)人才需求，廠內(nèi)公開招聘。通過這一制度的制定，在管理層進一步明確了責(zé)任主體，對干部做到了能上能下，管理人員能進能出。完善后，有28人退出了管理崗位、5名科級干部轉(zhuǎn)為了主管、4人經(jīng)公

12、開招聘從車間班組充實到了管理崗位。 此外，為了進一步強化調(diào)度現(xiàn)場指揮、協(xié)調(diào)生產(chǎn)的作用，我們將動調(diào)、煤調(diào)合并一處，增加調(diào)度人員的工作職能。合并后，解決了調(diào)度規(guī)范與用人的沖突，這樣，每班可以抽出專人到現(xiàn)場進行生產(chǎn)協(xié)調(diào)，把電話下達命令變?yōu)楝F(xiàn)場調(diào)度指揮，使調(diào)度操作的技術(shù)性、安全性大大增強。并且，這種主動服務(wù)一線的做法，得到了基層的擁護和贊同。 六、在運行崗位強力推行標(biāo)準(zhǔn)化操作 簡單地說，就是要求運行崗位的每個職工在八小時之內(nèi)，按照規(guī)定的時間、規(guī)定的地點、規(guī)定的內(nèi)容、必須完成規(guī)定的工作，并作為一種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范起來。從根本上解決了運行崗位職責(zé)不清、任務(wù)不明、人浮于事的現(xiàn)象。推行標(biāo)準(zhǔn)化操作半年多來，崗位職工的責(zé)

13、任意識明顯加強，許多設(shè)備險兆隱患事故得到了及時發(fā)現(xiàn)和處理，設(shè)備故障率大幅下降，為確保設(shè)備的穩(wěn)定運行起到了關(guān)鍵性作用。 七、設(shè)立多項單項獎，激勵各方面骨干隊伍 第一，針對檢修崗位人員不斷壓縮、檢修任務(wù)急劇增加、待遇又偏低的情況，我廠設(shè)立了“檢修工補貼”，按照檢修工90元/人月的標(biāo)準(zhǔn)隨獎金撥發(fā)給車間，由車間根據(jù)檢修工時、質(zhì)量等指標(biāo)進行二次分配。2014年元月份開始又提高補貼標(biāo)準(zhǔn)，達到了160元/人月。 第二，設(shè)立“績效津貼”。根據(jù)我廠工作實際，在一些關(guān)鍵崗位、創(chuàng)效崗位設(shè)立了“績效津貼”。績效津貼廠里只控制總量，從制度設(shè)計上重點向?qū)＜己蜋z修崗位傾斜，具體分配完全由各車間自行掌握。全廠享受績效津貼的人員有350人，占職工總數(shù)的22%，津貼標(biāo)準(zhǔn)從200元/人月到1000元/人月不等，極大地穩(wěn)定并激勵了骨干隊伍。 第三，按定員計發(fā)獎金。2013年根據(jù)公司對二級單位的包干政策，廠里對生產(chǎn)運行車間按定員計發(fā)獎金，實行增人不增獎金、減人不減獎金的分配政策，對檢修車間則是根據(jù)每個月檢修任務(wù)完成情況予以單獨獎勵。 第四，設(shè)立了“保公司生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定運行”單項獎。為促進動力產(chǎn)品的可靠供應(yīng)，保證公司生產(chǎn)系統(tǒng)穩(wěn)定運行，我廠從2013年5月份開始在正常發(fā)放獎金的同時，增發(fā)“保公