企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)戰(zhàn)略管理案例：耐克阿迪版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準: 發(fā)布日期： 成績：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程個人作業(yè)1、耐克公司與阿迪達斯公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析2、耐克公司與阿迪達斯公司內(nèi)部資源條件分析3、耐克公司與阿迪達斯公司戰(zhàn)略選擇分析 4、耐克公司與阿迪達斯公司競爭戰(zhàn)略選擇分析 5、耐克公司與阿迪達斯公司戰(zhàn)略方案評價與選擇班 級 姓 名 學 號 企業(yè)戰(zhàn)略管理案例一：耐克公司與阿迪達斯公司外部戰(zhàn)略環(huán)境分析分析下列問題：試分析體育用品行業(yè)相關成功要素識別；試分析耐克公

2、司面臨的主要機會與威脅，并進行競爭地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評估；試分析阿迪達斯公司面臨的主要機會與威脅，并進行競爭地位與產(chǎn)業(yè)吸引力評估；耐克公司應該如何利用機會與威脅阿迪達斯公司應該如何利用機會與應對威脅案例一角色解答:眾所周知, adidas發(fā)家于德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設計師合

3、作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風格的服飾和配飾。競爭優(yōu)勢:阿迪達斯一直致力于運動科技的開發(fā)與研究。每年投入研發(fā)中心的資金都運用于設計發(fā)明高科技材質和設計上。1920年，德國小鎮(zhèn)herzogenaurach，年僅20歲的面包師阿迪達斯勒在他母親的洗衣店里做出了第一雙手制運動鞋。憑著對體育的熱愛，也為了幫助運動員達到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項產(chǎn)品專利權成為他不懈追求的果實，其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫?、第一雙鑄模橡膠釘?shù)淖闱蛐?、可更換鞋釘?shù)奶飶叫?、擰入式鞋釘?shù)淖闱蛐⒂?/p>

4、史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋創(chuàng)始人達斯勒的精神鼓舞著阿迪達斯的每一個后繼者不斷探索、為突破運動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋，原本是運動鞋結構上有實質作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認的運動傳奇！ 外部環(huán)境分析（一）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司

5、組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質的，特別是在耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯(lián)系起來。第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完

6、全替代產(chǎn)品。第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。（二）EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所

7、占的權重：1.消費者可支配收入 10%2.技術發(fā)展 20%3.消費者價值觀 15%4.成本結構 15%5.產(chǎn)品差異性 10%6競爭實力水平 10%7.資本市場（股票） 5%8.環(huán)保意識 5%9.人口與教育水平 5%10.政治環(huán)境 5%外部量化分析：企業(yè)名稱消費者可支配收入技術發(fā)展消費者價值觀成本結構產(chǎn)品差異性競爭實力水平資本市場環(huán)保意識人口與教育水平政治環(huán)境權數(shù)彪馬443344耐克4阿迪達斯22434銳步4334Kappa1333李寧344443進行加權平均：企業(yè)3分以上3分以下彪馬耐克阿迪達斯銳步0Kappa李寧 根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕

8、對的市場機會，關鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例二：耐克公司與阿迪達斯公司內(nèi)部資源條件分析分析下列問題：試分析耐克公司具有的主要優(yōu)勢和劣勢及其核心能力，并進行內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價；試分析阿迪達斯公司具有的主要優(yōu)勢和劣勢及其核心能力，并進行內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價；耐克公司應該如何發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、培植自身的核心能力阿迪達斯公司應該如何發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、培植自身的核心能力案例二角色解答:內(nèi)部能力分析

9、在本次的企業(yè)內(nèi)部量化分析中，我們選擇了以下幾個標準作為量化企業(yè)運營能力的因素，以及這些因素所占的權重：9大決定產(chǎn)業(yè)目前和未來成功型的內(nèi)部要素： 權數(shù)：1.追求質量（企業(yè)文化） 15%2.有經(jīng)驗的高官人員（人力資源） 10%3.雇員關系（內(nèi)部管理） 10%4.創(chuàng)新技術 20%5.財務管理 5%6.制造設施 5%7.分銷管道（市場占有率） 10%8.原材料（采購功能） 10%9.營銷手段 15%內(nèi)部能力分析：企業(yè)名稱追求質量人力資源雇員關系創(chuàng)新技術財務管理制造設施分銷管道原材料營銷手段權數(shù)彪馬45424耐克阿迪達斯444444銳步4444Kappa232333李寧43242進行加權平均：企業(yè)3分以

10、上3分以下彪馬2耐克阿迪達斯0銳步0Kappa李寧2375根據(jù)以上所做的加權平均，結合阿迪達斯的外部環(huán)境分析，可以畫出阿迪達斯的SWOT圖：55421T1245OWS=機會的加權分數(shù)綜合除以機會的權重=威脅的加權分數(shù)綜合除以威脅的權重=優(yōu)勢的加權分數(shù)綜合除以優(yōu)勢的權重0=劣勢的加權分數(shù)綜合除以劣勢的權重根據(jù)所作的SWOT分析圖可以看出，面積最大的三角形在WT象限，意味著阿迪達斯要盡量多削減自身的劣勢和降低來自同行業(yè)的威脅，意味著做大做強，做成壟斷來發(fā)展環(huán)境中的機會。OS象限中的面積雖然不大，說明這個行業(yè)中的競爭相當激烈，puma，李寧等品牌在有些方面做得也相當好，所以阿迪達斯要加大對自身優(yōu)勢的

11、開發(fā)與利用，走更多元化的路，讓其他競爭者無路可走。對于OW象限來說，要利用機會來改變ADIDAS內(nèi)部的劣勢；對于ST象限來說，要利用自身的優(yōu)勢消除環(huán)境中的威脅。重要的是，如何針對自身的企業(yè)來制定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例三：耐克公司與阿迪達斯公司戰(zhàn)略選擇分析下列問題：耐克公司與阿迪達斯公司在各自創(chuàng)業(yè)階段的外部環(huán)境是否一樣區(qū)別在何處耐克公司采取了什么戰(zhàn)略使其當年取得相對成功其戰(zhàn)略存在什么弊端阿迪達斯公司采取了什么戰(zhàn)略使其當年取得相對不很成功其戰(zhàn)略存在什么弊端試采用IE、SWOT方法為耐克公司選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略，并分析該公司應該采取什么戰(zhàn)略來保持其競爭地位試采用IE、SWOT方法為阿迪達斯公司

12、選擇總體發(fā)展戰(zhàn)略，并分析該公司應該采取什么戰(zhàn)略來改變其被動地位案例三角色解答:企業(yè)的內(nèi)部條件分析：基本設施基本設施人力資源管理活動技術管理活動財務、行政活動等支持活動生產(chǎn)前后勤活動生產(chǎn)活動生產(chǎn)后后勤活動營銷和銷售活動服務活動基本活動利潤和發(fā)展基本活動要素：生產(chǎn)：耐克公司沒有自己的廠家，但是他的工廠卻遍布全世界各地，特別是東南亞有大量耐克公司的制造商，耐克公司的高級職員只需要做飛機來往于世界各地，把公司設計好的樣品盒圖紙送到已經(jīng)與公司簽約合同的廠家，最后驗收產(chǎn)品，貼上耐克的標簽，這樣極大的降低了耐克公司的成本，更可以讓跟多投入到研發(fā)，科技等領域。生產(chǎn)時耐克的優(yōu)勢。營銷：耐克 HYPERLINK

13、C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&ch=&cid= t _blank 營銷策略的成功，在于其手中的明星牌和大眾牌。從營銷上看，以明星做廣告至少有三種收效：增加銷售額、提高知名度、改善形象?？陀^地說，這些效益在時間上和影響力上都不能歸結于耐克網(wǎng)站，它是傳統(tǒng) HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&ch=&cid= t _blank 廣告媒體的功效所至。但在大眾層面上，網(wǎng)站的 HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&ch=&cid= t _blank 營銷效果將與日俱增

14、。通過該網(wǎng)上建立的 HYPERLINK C:UsersAdministratorDesktop封面 (2)&ch=&cid= t _blank 一對一營銷模式，耐克在體育用品行業(yè)中的競爭力將極大增強。它將以不同的規(guī)則、更靈活便捷的方式在不同層面上控制整個行業(yè)，以明星化、個性化、交互化服務培養(yǎng)各國、各年齡層段客戶對耐克品牌的忠誠度，以保持并擴大其擁有的廣大顧客群。營銷是耐克的優(yōu)勢售后服務耐克公司的產(chǎn)品質量和品質方面無疑是非常優(yōu)秀的，但是售后方面做得便不是很好，很多銷售耐克產(chǎn)品的商店并沒有提供周到的售后服務。售后是耐克的劣勢支持活動要素：基礎設施：耐克有遍布全世界的廠家為其提供生產(chǎn)服務，還有遍布全

15、世界的銷售商為其提供銷售活動?；A設施能為耐克直接帶來利益，不可替代，但是易被模仿。人力資源管理活動：耐克這樣解釋自己的招聘“耐克公司生產(chǎn)世界上最好的運動產(chǎn)品，我們是世界最優(yōu)秀的品牌，所以要最優(yōu)秀的人才”耐克公司提倡給最優(yōu)秀人才最好的環(huán)境，并且一直以來耐克公司員工的流失率非常低，原因是良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化自然而然的留住員工。耐克人力組員能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。技術開發(fā)：耐克公司1980年建立個運動研究實驗室，1984年設立先進產(chǎn)品工程部門，兩個部門的運作，保證了耐克在運動服裝領域的技術領先，確保其不斷研發(fā)出新的產(chǎn)品。并且耐克公司善于研發(fā)也熱衷于研發(fā)，使得它的

16、產(chǎn)品保持領先。耐克公司技術研發(fā)能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。耐克公司無形資產(chǎn)能為耐克帶來效益，不可替代，并且不易模仿，是核心競爭力。優(yōu)勢劣勢基本活動生產(chǎn)，營銷。售后。支持活動人力資源，技術開發(fā)。無形資產(chǎn)耐克的品牌價值是世界上最具有競爭力的品牌。機會：是否有優(yōu)勢可以利用如何利用/如何發(fā)展優(yōu)勢P沒有優(yōu)勢可以利用加大在中國市場上的投資。開班更多的工廠生產(chǎn)產(chǎn)品。E有優(yōu)勢可以利用適當降價便可收到非常明顯的需求量增多。S有優(yōu)勢可以利用通過宣傳其的品牌文化，使更多的人了解耐克，甚至是成為忠實的消費者。邀請一些中國明星制作廣告。T有優(yōu)勢可以利用通過利用其具有絕對優(yōu)勢的技術開發(fā)，讓更多

17、的中國用戶體驗到耐克產(chǎn)品的不同，贏得大量消費者威脅哪些正是企業(yè)劣勢無法應對，應該規(guī)避嗎P是企業(yè)的劣勢協(xié)助中國完成知識產(chǎn)權的法律建設，和打擊盜版的力度。產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境是企業(yè)的劣勢耐克公司于阿迪達斯存在產(chǎn)品同質性，且品牌特性相似，存在強烈競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)的劣勢加強企業(yè)的售后服務，力求達到完美的服務效果。耐克公司的應對策略1：市場滲透戰(zhàn)略。要利用生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運動的需求增加的市場機會；充分發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢，使公司的SO戰(zhàn)略能夠做的更好。2：市場發(fā)展戰(zhàn)略。要利用中國經(jīng)濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇

18、；發(fā)揮耐克公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢。3：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。利用中國經(jīng)濟的強勁增長和全社會居民收入普遍提高，消費能力增強的市場機遇；發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢，加大研發(fā)投入，使公司的研發(fā)優(yōu)勢更加突出。4：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。要利用中國經(jīng)濟的強勁增長、全社會居民收入普遍提高，消費能力增強和生活節(jié)奏加快、競爭加劇，社會居民對休閑運動的需求增加的市場機遇，克服公司在產(chǎn)品質量和產(chǎn)品舒適度方面的劣勢，加強生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質量控制，切實提高產(chǎn)品的舒適度，使公司現(xiàn)有的劣勢能夠盡快改觀。5：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。耐克公司要發(fā)揮公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢；規(guī)避國產(chǎn)運動品

19、牌的崛起的威脅。國產(chǎn)運動品牌李寧、安踏等近年來崛起速度非?？?，產(chǎn)品設計、質量、舒適度都有很大提高，正在逐步由中端市場向高端市場擴展，因此，耐克公司一定要加大公司的品牌運作，確保公司在高端市場的地位。6：擴張戰(zhàn)略。耐克公司要發(fā)揮公司在企業(yè)形象和聲譽、品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的優(yōu)勢；規(guī)避行業(yè)進入的低門檻，潛在進入者進入壁壘較低的威脅、規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運動品牌的崛起的威脅，要通過品牌運作，不斷擴大公司的影響力，實施擴張戰(zhàn)略，充分占領公司的優(yōu)勢領域，給后來者設置更高的進入門檻和進入技術和資金成本。7：產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。要發(fā)揮公司在品牌價值和產(chǎn)品外型設計方面的

20、優(yōu)勢；規(guī)避全行業(yè)產(chǎn)品質量普遍提高，使居民可選擇的余地增加的威脅和國產(chǎn)運動品牌的崛起的威脅。不斷研發(fā)新產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品種類，占領更多的高端市場份額。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例四：耐克公司與阿迪達斯公司競爭戰(zhàn)略選擇分析下列問題：耐克公司采用了什么競爭戰(zhàn)略使其當年取得相對成功，其采取的競爭戰(zhàn)略存在哪些風險阿迪達斯公司采用了什么競爭戰(zhàn)略使其當年取得相對不很成功，其采取的競爭戰(zhàn)略存在哪些風險采用SWOT矩陣等方法，為耐克公司進行競爭戰(zhàn)略選擇，以使其保持競爭地位。采用SWOT矩陣等方法，為阿迪達斯公司進行競爭戰(zhàn)略選擇，以使其保持競爭地位。案例四角色解答:SWOT分析根據(jù)所作的阿迪達斯外部環(huán)境分析以及內(nèi)部能力分析，得出

21、以下結果：阿迪達斯的外部機會：類別技術發(fā)展消費者價值觀產(chǎn)品差異性競爭實力水平資本市場環(huán)保意識政治環(huán)境阿迪達斯44阿迪達斯的外部威脅：消費者可支配收入成本結構人口與教育水平阿迪達斯223阿迪達斯的內(nèi)部優(yōu)勢企業(yè)名稱追求質量人力資源雇員關系創(chuàng)新技術財務管理制造設施分銷管道原材料營銷手段阿迪達斯444444阿迪達斯的內(nèi)部劣勢：無根據(jù)以上的結果，可以對阿迪達斯做出SWOT分析：內(nèi)部要素外部要素優(yōu)勢S：S1追求質量 S6制造設施S2人力資源 S7分銷渠道S3內(nèi)部管理 S8采購功能S4創(chuàng)新技術 S9營銷手段S5財務管理劣勢W： 無機會O：OS戰(zhàn)略：OW戰(zhàn)略：O1技術發(fā)展O2消費者價值觀O3競爭實力水平O4產(chǎn)

22、品差異性O5資本市場O6環(huán)保意識O7政治環(huán)境O1S2、S4、S5、S6、S7O2S1、S4、S9O3S3、S5、S4O4S1、S4、S9O5S5、S4、S6O6S2、S3、S4O7S2、S4無威脅T：TS戰(zhàn)略：TW戰(zhàn)略：T1成本結構T2消費者可支配收入T3人口與教育水平T1S3、S4、S5、S7T2S1、S2、S3、S4、S5、S9T3S3、S6無備注：OS戰(zhàn)略：O1S4：對研發(fā)的投資更多保證技術水平保持領先、對研發(fā)人員進行激勵、用創(chuàng)新的技術加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。O2S1、S4：穩(wěn)定可靠的質量和功能不斷完善技術性更強的產(chǎn)品讓消費者滿意。O3S3、S5、S4：競爭實力水平可以通過自身的優(yōu)勢比如內(nèi)部

23、管理，創(chuàng)新技術，財務管理來進一步提高。O4S1、S4、S9：運動產(chǎn)品市場上產(chǎn)品內(nèi)在性能的差異性很小，要使品牌之間有差異化，必須加大高科技研發(fā)的投入，通過傳達各品牌之間理念不同的營銷活動來區(qū)分消費者。O5S5、S4、S6：要獲得更多的資本，并在資本市場上保持領先優(yōu)勢，就要發(fā)揮財務管理的優(yōu)勢，在設施的制造上多使用高新科技，從而能降低成本，利潤上升。O6S2、S3、S4：各種生產(chǎn)活動或多或少都會給環(huán)境帶來危害，阿迪達斯集團一直致力于環(huán)境保護的研究，希望生產(chǎn)出的產(chǎn)品無論是材質還是回收都能做到環(huán)境傷害最小。ST戰(zhàn)略T1S3、S4、S5、S7：阿迪達斯的成本結構不合理，成本過高，導致價格也超過市場平均價很

24、多，雖然有固定的消費群體，但是無疑減少了潛在的消費者。因此主要通過財務管理來合理配置資源，創(chuàng)新技術來研發(fā)新材質，降低成本。T2S1、S2、S3、S4、S5、S9：消費者有個固定的思維模式就是高價格往往代表高質量。因此需要提高產(chǎn)品的質量，這樣才能促使消費者心甘情愿地從口袋里掏錢購買。T3S3、S6：人口教育與水平的彌補和提高可通過內(nèi)部管理和制造設施來實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略管理案例五：耐克公司與阿迪達斯公司戰(zhàn)略方案評價與選擇分析下列問題：請采用定量與定性相結合方法對耐克公司與阿迪達斯公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略方案進行評價，并選擇其適用性、可行性、可接受性強的戰(zhàn)略方案。請采用定量與定性相結合方法對耐克公司與阿迪達斯

25、公司的競爭略方案進行評價，并選擇其適用性、可行性、可接受性強的戰(zhàn)略方案。你認為耐克公司與阿迪達斯公司還應該進行哪些戰(zhàn)略變革案例五角色解答:一、分析框架及市場基本狀況 邁克爾波特在其經(jīng)典著作競爭戰(zhàn)略中，提出了 HYPERLINK o 行業(yè)結構分析 行業(yè)結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力。對比這5種力量的作用，來分析一下美國運動鞋企業(yè)的競爭狀態(tài)。 首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、 HYPERLIN

26、K o 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是， HYPERLINK o 品牌個性 品牌個性與 HYPERLINK o 消費者忠誠度 消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。 其次，供應商的議價能力較弱。因為大多數(shù)運動鞋產(chǎn)業(yè)的投入都是同質的，特別是在 HYPERLINK o 耐克 耐克發(fā)起了外購浪潮后，超過90的生產(chǎn)都集中在低工資、勞動力遠遠供過于求的國家。 第三，運動鞋的終端 HYPERLINK o 消費者 消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的 HYPERLINK o 利潤率 利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過

27、降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的 HYPERLINK o 品牌形象 品牌形象聯(lián)系起來。 第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。 第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、 HYPERLINK o 阿迪達斯 阿迪達斯和 HYPERLINK o 銳步 銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。 通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知

28、名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。 二、耐克和阿迪達斯的市場地位 耐克的領導地位 耐克起源于1962年，由菲爾耐特首創(chuàng)，當時命名為“藍絲帶體育”，20世紀70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達斯在美國運動鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50的美國市場份額。從那時起，耐克開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，并創(chuàng)造了“只管去做（Just Do It ）”這一口號。 耐克將它的運動鞋定位為具有創(chuàng)新設計與技術、高價位的高品質產(chǎn)品。耐克憑借豐

29、富的產(chǎn)品類型以及杰出的設計，2000年占據(jù)了超過39的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。 從20世紀70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導向的公司逐漸轉變?yōu)橐患沂袌鰧虻墓?。它在全球范圍?nèi)運營，在公司內(nèi)部設計高技術和高品質的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過 HYPERLINK o 營銷 營銷建立起作為青少年亞文化標志的品牌。耐克的獨特資源包括專利產(chǎn)品和 HYPERLINK o 商標 商標、品牌聲譽， HYPERLINK o 公司文化 公司文化和公司獨特的 HYPERLINK o 人力資產(chǎn) 人力資產(chǎn)。 為了弄清耐克如何在其資源和實力的基礎上發(fā)展成競爭優(yōu)勢，我們在以下將從生產(chǎn)、銷售、

30、 HYPERLINK o 市場營銷 市場營銷幾個方面分析他們的價值鏈。 1.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價的勞動力，并從供應商那里得到大量折扣。而且，外包使 HYPERLINK o 顧客 顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品， HYPERLINK o 減少資本 減少資本投入的風險。 2.在銷售上，這種“期貨”下單計劃允許 HYPERLINK o 零售商 零售商提前5到6個月預先定下運輸保證書， HYPERLINK o 保證 保證90%的定貨會以確定的價格在確定的時間運到。這個策略成功地將 HYPERLINK o 存貨 存貨減少到最少，并縮短

31、了存貨的周轉?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及 HYPERLINK o 電子商務 電子商務。耐克城建立于20世紀90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告，耐克城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。 HYPERLINK o 電子商務 電子商務始于90年代的，耐克也允許其他網(wǎng)絡公司銷售其產(chǎn)品。電子商務策略使耐克重新點燃了與消費者之間的直接關系。 3.市場營銷作為耐克的 HYPERLINK o 核心競爭力 核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團隊采用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀8090年代的大部分時期，專業(yè)運動員被像英雄一樣崇拜

32、，因此耐克投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產(chǎn)品代言。例如，當邁克喬丹1984年加入耐克團隊，“像邁克一樣”就成為切合了人們對邁克喬丹仰慕之情的口號。而當喬丹1999年退役時，耐克無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克轉向一個名為“Nike Play”的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出 HYPERLINK o 快速反應 快速反應，正是保持耐克在鞋類市場的核心競爭力的法寶。 阿迪達斯扮演的挑戰(zhàn)者角色 “為每位運動員提供最好的鞋。”在這個簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵下，20多歲的阿迪德斯勒開

33、始做鞋，終于在1948年建立起一家名為“阿迪達斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。60年代后期，阿迪達斯在運動鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運動鞋。由于對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代。 1997年與salmon聯(lián)合之后，1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克之后，穩(wěn)居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克%的市場份額，它僅有%，2003年依

34、然保持此位置。 從阿迪達斯的歷史來看，它是第1家發(fā)起 HYPERLINK o 生產(chǎn)外包 生產(chǎn)外包的鞋類公司。他們的生產(chǎn)公司分布于中國大陸、越南、臺灣以及拉丁美洲?，F(xiàn)在他們的 HYPERLINK o 供應鏈 供應鏈利用3種不同的供應商類型，包括承包商、下級承包商和本地原料公司。他們的外包策略對團體的成功至關重要，并被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本并可將主要精力集中到阿迪達斯的核心策略市場營銷和研發(fā)上。 市場營銷是阿迪達斯的兩個核心策略之一。1997年，阿迪達斯宣告 HYPERLINK o 收購 收購了 HYPERLINK o 所羅門公司 所羅門公司，組建成為世界領先的體育用品

35、集團公司之一，公司具有突出品牌的 HYPERLINK o 股份 股份。這兩家公司在產(chǎn)品和地域 HYPERLINK o 協(xié)調 協(xié)調上互為補充。所羅門在北美和日本表現(xiàn)特別強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。他們重新聚焦、重新定位阿迪達斯品牌以全面發(fā)掘它的 HYPERLINK o 市場潛力 市場潛力，將所有產(chǎn)品整合到3個明確的客戶組：永恒體育、獨創(chuàng)和器械。這種劃分在運動、體育和運動生活方式的顧客中，創(chuàng)造了更強大的 HYPERLINK o 市場滲透 市場滲透。阿迪達斯始終堅持邀請名人作產(chǎn)品代言人，并贊助體育聯(lián)賽?？票?。布賴恩特、安娜。庫爾尼科娃以及貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴

36、塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界杯、美國女子足球世界杯等等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。 除了市場營銷，研發(fā)是阿迪達斯的另一個核心策略。他們建立了一個新的 HYPERLINK o 技術創(chuàng)新 技術創(chuàng)新團隊，每年至少投放一個大的創(chuàng)新。2003年，阿迪達斯建立了“大眾定制”系統(tǒng)，可以根據(jù)顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優(yōu)勢使阿迪達斯在這一領域處于第一位。 三、各自的市場策略 阿迪達斯，如何挑戰(zhàn)領導者 阿迪達斯在研發(fā)方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克可以相互模仿，它們也應該在有效的執(zhí)行和協(xié)調方面盡量區(qū)別于對方。當耐克的營銷和

37、研發(fā)隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的 HYPERLINK o 市場區(qū)隔 市場區(qū)隔（segmentations）。因為從兩者的整體業(yè)績來看，阿迪達斯的 HYPERLINK o 總資產(chǎn)回報率 總資產(chǎn)回報率（ROA）和耐克是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克一較短長。 1.產(chǎn)品實施本土化 作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產(chǎn)品“美國化”。歐洲人喜歡的產(chǎn)品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養(yǎng)那些真正了解并且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然后你就可以根據(jù)這些預測的結果來重新塑造你的市場

38、區(qū)隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個 HYPERLINK o 細分市場 細分市場上有獨到的優(yōu)勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。 2.鞏固質量優(yōu)勢，完善產(chǎn)品系列 一個企業(yè)選擇怎樣的 HYPERLINK o 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略決策依賴于它過往所走的路徑。從這方面考慮，因為阿迪達斯長期以來就以其嚴格的 HYPERLINK o 質量控制 質量控制體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產(chǎn)品的高質量，所以這一傳統(tǒng)應該保持并且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰(zhàn)略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂“動態(tài)效率”

39、（dynamic efficiency）的新戰(zhàn)略。盡管阿迪達斯已經(jīng)建立了他的補充產(chǎn)品市場，但他們還可以通過強化“ HYPERLINK o 網(wǎng)絡效應 網(wǎng)絡效應”來超越耐克。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。 3.發(fā)揮專利優(yōu)勢 耐克和阿迪達斯也可以說是一場“專利競賽”的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克的研發(fā)投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的 HYPERLINK o 產(chǎn)品設計 產(chǎn)品設計以促進產(chǎn)品的本土化。 4.借鑒耐克的訂貨與 HYPERLINK o 分銷 分銷戰(zhàn)略 耐克的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統(tǒng)來模仿這一戰(zhàn)略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優(yōu)的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的 HYPERLINK o 銷售預測 銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏