物流企業(yè)核心KPI管理

1、物流企業(yè)核心KPI管理物流企業(yè)核心KPI管理物流企業(yè)核心KPI管理資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月物流企業(yè)核心KPI管理版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁(yè) 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在物流企業(yè)中的應(yīng)用和分析引言當(dāng)前物流業(yè)正在向全球化、信息化、一體化發(fā)展。一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)開放與發(fā)展必將要求物流的開放與發(fā)展。隨著世界商品市場(chǎng)的形成，從各個(gè)市場(chǎng)到最終市場(chǎng)的物流日趨全球化；信息技術(shù)的發(fā)展，使信息系統(tǒng)得以貫穿于不同的企業(yè)之間，使物流的功能發(fā)生了質(zhì)變，大大提高了物流效率，同時(shí)也為物流一體化創(chuàng)造了條件；一體化意味著需求、配送和庫(kù)存管理的一體化。所有這些已成為國(guó)際物流業(yè)發(fā)展方向。面對(duì)

2、市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng), 績(jī)效考核體系的建立和完善日益成為人力資源管理部門工作的重心, 同時(shí), 也越來(lái)越重視關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)( KPI ) 體系的建立。KPI 體系主要是通過(guò)對(duì)個(gè)體及組織關(guān)鍵績(jī)效貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)的設(shè)立, 通過(guò)層層分解量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng), 實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)重點(diǎn)活動(dòng)及其核心效果進(jìn)行直接控制和衡量。KPI 體系所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo), 是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展, 并隨著組織戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。KPI 是以事實(shí)為基礎(chǔ),從最高目標(biāo)向下分解, 建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)體系, 以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過(guò)程和績(jī)效結(jié)果, 使績(jī)效向預(yù)期方向突出發(fā)展, 促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一項(xiàng)績(jī)效

3、管理工具。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。在確定部門目標(biāo)和分析崗位的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉，能有效評(píng)價(jià)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)的一種結(jié)果。所以，KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。而且，在實(shí)踐中，可以要什么，考什么，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。文章從KPI 的意義、設(shè)計(jì)原則以及KPI 體系的建立與設(shè)計(jì)的流程等方面,闡述了其相關(guān)內(nèi)容, 從而使人們更加了解KPI 體系,了解KPI在物流企業(yè)的應(yīng)用，以及KPI給物流企業(yè)帶來(lái)的管理概念、方法和成果

4、。 第 1 章 KPI概述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicators，KPI)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是目前人力資源管理領(lǐng)域中比較流行的一個(gè)詞匯，也是近幾年來(lái)才興起的一種確定考核項(xiàng)目的方法。就是指在制定員工的考核項(xiàng)目時(shí)，不是把他們所有的工作內(nèi)容事無(wú)巨細(xì)地全部都列為考核內(nèi)容，而是選取一些關(guān)鍵的、與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)系比較緊密的工作內(nèi)容作為考核項(xiàng)目，從而使員工的工作更有重

5、點(diǎn)和方向，也更能發(fā)揮績(jī)效考核對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的促進(jìn)作用。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不僅特指績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中那些居于核心或中心地位的考評(píng)指標(biāo)，而且也代表了績(jī)效管理的實(shí)踐活動(dòng)中所派生出來(lái)的一種新的管理模式和管理方法。因此，可以將其定義為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。該方法的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的起源KPI起源于英國(guó)。英國(guó)建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，年產(chǎn)值約占其GDP的10%左右，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)起著舉足輕重的作用，對(duì)國(guó)民安全有著巨大的影響，所以英國(guó)建筑業(yè)中，項(xiàng)目的績(jī)效水平(Project Performance)受到普遍的關(guān)注。在1998年發(fā)表的重新思考建筑業(yè)和2002年發(fā)表的加

6、速變革兩個(gè)重要報(bào)告中都著重強(qiáng)調(diào)了工程項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)與改進(jìn)的重要性，甚至還制訂了全行業(yè)年平均績(jī)效改進(jìn)的具體目標(biāo)。就英國(guó)領(lǐng)先的業(yè)主和承包商而言，在此之前的幾年中，他們的項(xiàng)目績(jī)效改進(jìn)均達(dá)到或超過(guò)了這一水平。在這樣的背景下，英國(guó)有關(guān)研究機(jī)構(gòu)制訂了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicators，KPI)這一項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)體系，目的在于鼓勵(lì)業(yè)主、承包商、供應(yīng)商等工程項(xiàng)目參與方準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)自己的績(jī)效表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍。KPI的研究從此開始，并在日后被廣泛應(yīng)用到各種領(lǐng)域中。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的理論基礎(chǔ)KPI方法之所以可行，是因?yàn)樗弦粋€(gè)重要的管理原理，即“二八原理”，這

7、是意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的，又稱冰山原理，是“重要的少數(shù)”與“瑣碎的多數(shù)”的簡(jiǎn)稱。帕累托認(rèn)為：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則常占多數(shù)。只要控制重要的少數(shù)，即能控制全局。反映在數(shù)量比例上，大體就是28，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中，就存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干員工創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值。而對(duì)每一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，應(yīng)當(dāng)抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這就抓住了業(yè)績(jī)考評(píng)的重心。第2 章 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的模型介紹關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的意義KPI 考核體系的出發(fā)點(diǎn)就是將指標(biāo)作為牽引所期望的行為和結(jié)果的內(nèi)在動(dòng)力, 成為

8、激勵(lì)產(chǎn)生所期望業(yè)績(jī)的向標(biāo), 其注重把企業(yè)戰(zhàn)略有效的轉(zhuǎn)化成為企業(yè)的內(nèi)部管理過(guò)程, 盡量采用財(cái)務(wù)指標(biāo)和其他能有效量化的指標(biāo)來(lái)反映最終結(jié)果, 并通過(guò)指標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)成員的具體行動(dòng)。KPI 體系不僅能夠成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制, 同時(shí)能夠發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI 體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí), 強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績(jī)效管理過(guò)程中的核心作用?？己梭w系的運(yùn)作在于較高的可操作性, 考核指標(biāo)必須盡量簡(jiǎn)化, 從影響績(jī)效的最關(guān)鍵要素來(lái)選擇指標(biāo), 以構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合。與傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式有所不同的是, KPI 不僅考核最終結(jié)果, 而且考核關(guān)鍵流程, 還要從關(guān)鍵工作流程中選擇考核指標(biāo), 它是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效管

9、理理念( 以控制為核心) 的創(chuàng)新。同時(shí), 通過(guò)員工的個(gè)人行為目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相契合, KPI 體系還可有效地闡釋與傳播企業(yè)戰(zhàn)略, 成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)遵循的原則 建立KPI 應(yīng)遵循的基本原則。第一, 目標(biāo)導(dǎo)向, 即KPI 須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。第二, 注重工作質(zhì)量。因?yàn)楣ぷ髻|(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心,但又難以衡量, 因此, 對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。第三, 可操作性。KPI 必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性, 對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義, 建立完善的信息收集渠道。同時(shí), 應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了, 容易被執(zhí)行人所理解和接受。第四, 目標(biāo)的平衡性。涉及到

10、相關(guān)部門的配合和相互支持協(xié)助的目標(biāo), 由相關(guān)部門結(jié)合流程共同協(xié)調(diào)制定。當(dāng)然, 有很多指標(biāo)之間是相關(guān)的、或交叉的、或重疊的、或?qū)α⒌? 指標(biāo)不在于全面、科學(xué), 而在于聚焦、有效。第五, 具有控制力。被考核者應(yīng)對(duì)KPI 的達(dá)成具有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?。在訂立目?biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí), 應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果, 如果任職者不能控制, 則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的績(jī)效衡量指標(biāo)。 在設(shè)計(jì)KPI 的時(shí)候, 設(shè)計(jì)者一定要遵循SMART 原則: 第一, KPI 必須是具體的(Specific) , 主要指將目標(biāo)細(xì)化, 并可隨情境進(jìn)行改變; 第二, KPI 必須是可度量的(Measurable) , 這

11、是指目標(biāo)應(yīng)可度量化或行為化; 第三, KPI必須是可以實(shí)現(xiàn)的(Attainable) ,這是指所制定的目標(biāo)不高也不低, 并在適度的期限內(nèi)可實(shí)現(xiàn); 第四, KPI 必須是現(xiàn)實(shí)的(Realistic) , 是指目標(biāo)結(jié)果可觀察或證明; 第五, KPI 必須是有時(shí)限的(Time- based) , 是提示制定者要關(guān)注效率。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建根據(jù)我國(guó)物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國(guó)外物流公司的最佳實(shí)踐，結(jié)合以上理論分析，進(jìn)行KPI考核整體方案的構(gòu)建。KPI考核方案的構(gòu)建是一個(gè)系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，主要業(yè)務(wù)流程的分析，以及部門KPI指標(biāo)的制定，每個(gè)員工崗位職責(zé)的分析及績(jī)效目標(biāo)的制

12、定等。 KPI指標(biāo)的特點(diǎn)構(gòu)建KPI考核方案，首先應(yīng)從企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)中提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。其具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn)：1來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解這首先意味著，作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)

13、一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對(duì)職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性因此，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。最后一層含義在于，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。2關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或

14、環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模場(chǎng)份額相乘的結(jié)果，其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。3KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)復(fù)雜，但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。4KPI是組織上下認(rèn)同的KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它

15、不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過(guò)定期計(jì)算回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。具體來(lái)看KPI有助于

16、：根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以：把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；集中測(cè)量公司所需要的行為；定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法目前常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。“魚骨

17、圖”分析的主要步驟：（1）確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。（3）確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個(gè)職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI體現(xiàn)出來(lái)，這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門/公司貢獻(xiàn)的大小。 KPI指標(biāo)體系建立流程KPI指標(biāo)的提取，可以用

18、“十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過(guò)程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)級(jí)KPI部門級(jí)KPI(部門經(jīng)理KPI)企業(yè)子目標(biāo)企業(yè)子目標(biāo)企業(yè)子目標(biāo)X部門KPIB部門KPIA部門KPIA員工KPIB員工KPIC員工KPI圖1：KPI指標(biāo)提取總示意圖1分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)

19、成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：(1)企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；(2)由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）(3)將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。綜合管理部綜合管理部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部控制管理費(fèi)用利潤(rùn)250萬(wàn)隨時(shí)滿足人力需要倉(cāng)儲(chǔ)量15萬(wàn)輛利潤(rùn)750萬(wàn)完成發(fā)運(yùn)量3萬(wàn)臺(tái)控制成本提高老品牌占有率提供保障制度開拓新發(fā)運(yùn)基地后勤運(yùn)費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)及時(shí)結(jié)算提高出庫(kù)周轉(zhuǎn)率發(fā)運(yùn)部倉(cāng)儲(chǔ)部某物流公司08年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)1.收入完成5千萬(wàn) 2.利潤(rùn)完成1千萬(wàn) 3.市場(chǎng)份額增10%圖2：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式（2）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子

20、目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。確認(rèn)流程目標(biāo)示例（表1）維度流程目標(biāo)運(yùn)輸設(shè)備利用率物流網(wǎng)絡(luò)布局客戶要求低成本快速滿足客戶對(duì)發(fā)運(yùn)質(zhì)量和服務(wù)要求重駛率、空駛率、配載率、車輛調(diào)度及時(shí)率網(wǎng)絡(luò)布局節(jié)點(diǎn)的合理性質(zhì)量管理、發(fā)貨及時(shí)、準(zhǔn)確、安全組織目標(biāo)要求客戶滿意度高客戶滿意度高客戶滿意度高（3）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系通過(guò)建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與智能部門聯(lián)系示例（

21、表2） 部門在流程中角色流程計(jì)劃調(diào)度中心發(fā)運(yùn)部財(cái)務(wù)部庫(kù)戶服務(wù)中心商品發(fā)運(yùn)車拿到資源編制計(jì)劃調(diào)配車輛根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃組織發(fā)車組織資金監(jiān)控在途車輛為司機(jī)提供配貨信息為客戶提供在途信息處理投訴（4）部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例（表3） KPI維度指標(biāo)績(jī)效變量維度測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果時(shí)間效率管理部門商品車運(yùn)輸商品車到達(dá)準(zhǔn)時(shí)率成本投資部門生產(chǎn)部門生產(chǎn)過(guò)程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量質(zhì)量管理部門庫(kù)戶服務(wù)部門產(chǎn)品與服務(wù)到達(dá)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量能力管理部門銷售過(guò)程銷售收入收入總額（5）目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)

22、一根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。某物流公司發(fā)運(yùn)部工作目標(biāo)（KPI）：保質(zhì)、保量、優(yōu)質(zhì)完成商品車發(fā)運(yùn)任務(wù)。流程：主機(jī)廠發(fā)車任務(wù)計(jì)劃下達(dá) 物流公司發(fā)運(yùn)部組織司機(jī)提計(jì)劃、辦手續(xù)、提車、驗(yàn)車 分派發(fā)車任務(wù) 組織發(fā) 在途管理 交車 結(jié)束職位一職責(zé)：接收計(jì)劃組織司機(jī)提車、辦手續(xù)、分車；職位一工作目標(biāo)：要求計(jì)劃提出及時(shí)，提車及時(shí)，手續(xù)辦理及時(shí)準(zhǔn)確，分車公平、公正無(wú)投訴。職位二職責(zé)：組織發(fā)車、對(duì)司機(jī)進(jìn)行在途管理，負(fù)責(zé)處理發(fā)車途中一切事宜，協(xié)調(diào)交車等；職位二工作目標(biāo)：進(jìn)行適時(shí)在途管理，交車準(zhǔn)時(shí)無(wú)投訴。在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用在KPI體系的建立過(guò)程中，尤其是在

23、制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過(guò)程中應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象，必須做到以下幾點(diǎn)：1KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多

24、少，從另一個(gè)角度看，是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。(1)公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同，相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同，因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。(2)涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn)，不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。(3)一旦各部門或職位的KPI明確后，相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就能夠明確，結(jié)合所在部門的工作目標(biāo)，每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的，即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清楚了

25、，避免了一些無(wú)效的，對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有意義的工作。(4)部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自公司的KPI.這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。2通過(guò)績(jī)效考核達(dá)成績(jī)效改進(jìn)績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié)，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)：（1）績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。（2）績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么，他將如何開展工作和改進(jìn)工作；主管也要清楚公司對(duì)他的要求，對(duì)他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì)，

26、以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。3通過(guò)KPI的討論，通過(guò)溝通，明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，保證目標(biāo)達(dá)成的一致性，這比考核本身更重要。評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)4定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程（以一個(gè)季度為例，KPI已經(jīng)確定）（1）季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃，目標(biāo)應(yīng)該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的），并根

27、據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應(yīng)的權(quán)重。（2）根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人，經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通，在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。（3）目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差，以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。（4）在季度工作總結(jié)時(shí)，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門主要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié)，部門經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)情況，員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。

28、這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo)，員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。（5）在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí)，部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方，同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定，引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展，同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn)，也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。（6）一般來(lái)說(shuō)，對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果，目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行；對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作

29、過(guò)程。5考核不是目的，是激勵(lì)的手段，促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高，提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的。績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的，通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。 P D P DC AA PC DA PC DA PC D向更高發(fā)次層圖4：PDCA循環(huán)（沒(méi)經(jīng)過(guò)一次PDCA循環(huán)，工作績(jī)效就會(huì)向更高層次前進(jìn)一個(gè)臺(tái)階）展第三章 長(zhǎng)久物流有限公司KPI管理應(yīng)用價(jià)公司概況長(zhǎng)久實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1992年，經(jīng)過(guò)十余年的拼搏，已經(jīng)發(fā)展成為集商品車整車物流規(guī)劃、商品車運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、汽車銷售、售后服務(wù)和高科技開發(fā)于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)注冊(cè)資本3420萬(wàn)人民幣，總資產(chǎn)8億元人民幣，

30、在全國(guó)各地設(shè)有19個(gè)全資、控股子公司，8個(gè)分支機(jī)構(gòu)，員工人數(shù)超過(guò)1000人。十余年來(lái)，長(zhǎng)久集團(tuán)的發(fā)展步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，綜合業(yè)務(wù)連續(xù)三年以年均50的速度增長(zhǎng)，是全國(guó)增長(zhǎng)最快的整車物流企業(yè)之一。面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，長(zhǎng)久集團(tuán)在鞏固其核心汽車物流業(yè)務(wù)的同時(shí)，正拓展其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域，逐步成為一流的能提供綜合物流解決方案的第三方物流供應(yīng)商。經(jīng)過(guò)十多年的專業(yè)運(yùn)作，長(zhǎng)久集團(tuán)已經(jīng)建立起遍布全國(guó)的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，形成了以東北、華北為基地，輻射全國(guó)的一體化的乘用車物流運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)體系。隨著公司業(yè)務(wù)的拓展和規(guī)模的擴(kuò)大，員工人數(shù)的逐漸增多，管理基礎(chǔ)薄弱的弊端逐漸顯露出來(lái)。具體表現(xiàn)為員工對(duì)企業(yè)忠

31、誠(chéng)度低，員工流動(dòng)率居高不下；人浮于事，工作效率低下；員工干好干壞一個(gè)樣，沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，沒(méi)有績(jī)效評(píng)估；工作效率低，客戶滿意度不高等?；谏鲜鲈?，長(zhǎng)久集團(tuán)在2007年初進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，將三大主營(yíng)業(yè)務(wù)整合成三個(gè)事業(yè)部，使集團(tuán)公司成為政策、資中心；事業(yè)部成為利潤(rùn)中心；下屬生產(chǎn)單位變成生產(chǎn)中心，責(zé)、權(quán)、利下放，管、干分開，使下屬單位享有充分的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。同時(shí)，引進(jìn)并建立了KPI績(jī)效管理體系，建立激勵(lì)機(jī)制，以提高員工的工作積極性。下面內(nèi)容從長(zhǎng)久集團(tuán)主要業(yè)務(wù)流程開始，詳細(xì)介紹KPI績(jī)效管理體系物流企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取及考核內(nèi)容根據(jù)我國(guó)物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國(guó)外物流公司的最佳實(shí)踐，物流績(jī)效的

32、管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績(jī)效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績(jī)效考核以及物流部門績(jī)效考核。1供應(yīng)鏈物流能力考核（1）供應(yīng)鏈統(tǒng)一努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通。（2）信息技術(shù)信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性.（3）信息分享信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財(cái)務(wù)信息分享的形式與比例。（4）聯(lián)系聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。（5）標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)于不斷尋找物流

33、實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。（6）簡(jiǎn)化減少物流過(guò)程和關(guān)系的復(fù)雜性。（7）紀(jì)律取得高水平和標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化，追求共同的作業(yè)方針與程序。2公司物流績(jī)效考核(1)物流成本考核物流部門獨(dú)立成為利潤(rùn)中心之后，物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門掛鉤，考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績(jī)效的最直接的衡量指標(biāo)便是物流成本率。物流成本率。物流成本率=年物流成本總額/年銷售額。這里的物流成本是完成特定物流活動(dòng)所發(fā)生的真實(shí)成本。在企業(yè)統(tǒng)計(jì)的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營(yíng)成本，由于沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本?？茖W(xué)的物流成本應(yīng)該

34、是以物流活動(dòng)為基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動(dòng)為基礎(chǔ)的成本分類中。(2)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=年銷售量(出庫(kù)量)/平均庫(kù)存水平庫(kù)存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫(kù)存占?jí)嘿Y金越少。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調(diào)查得到的國(guó)內(nèi)食品企業(yè)2004年銷量數(shù)據(jù)和庫(kù)存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在50左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在物流企業(yè)組織中庫(kù)存周轉(zhuǎn)率主要考核的對(duì)象應(yīng)該是倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)部門。(3)顧客服務(wù)水平物流企業(yè)是服務(wù)性企業(yè)，顧客服務(wù)水平主要是考核其滿足顧客需求、使客戶滿意的能力。訂單與交貨的一致性訂單與交貨的一致性無(wú)論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)為是最重要的因素。無(wú)誤交貨率無(wú)誤交

35、貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來(lái)交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒(méi)有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個(gè)角度上說(shuō)，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個(gè)職位非常有必要，有專人從源頭來(lái)跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確，降低訂單的出錯(cuò)概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。交貨的及時(shí)率交貨的及時(shí)率=當(dāng)月汽車準(zhǔn)時(shí)送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車數(shù)。很多產(chǎn)品目前的交貨時(shí)間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方案是通過(guò)設(shè)立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對(duì)重點(diǎn)城市和地區(qū)的

36、有能力接整車的一級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn)，在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來(lái)支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進(jìn)行更小批量的配送。貨物的破損率貨物破損率=當(dāng)月破損商品價(jià)值/當(dāng)月發(fā)送商品總價(jià)值這個(gè)指標(biāo)用來(lái)衡量在向顧客配送過(guò)程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過(guò)程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒(méi)有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來(lái)降低破損率、提高裝卸速度。投訴次數(shù)承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶，所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交接的過(guò)程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過(guò)程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對(duì)企

37、業(yè)的忠誠(chéng)度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)商在和顧客交接過(guò)程中服務(wù)沒(méi)有到位。針對(duì)客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今后可能的代收貨款。3物流部門績(jī)效考核作為一個(gè)利潤(rùn)中心，物流部門的績(jī)效考核主要是在一定的物流費(fèi)用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。(1)物流部門收益考核物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)支出總額。物流費(fèi)用率。物流費(fèi)用率=年物流費(fèi)用總額/年銷售額。物流部門收益=(物流毛收益管理費(fèi)用)物流費(fèi)用率權(quán)重修正系數(shù)雖然物流部門是一個(gè)利潤(rùn)中心，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)的最直接衡量指標(biāo)是銷售收

38、益，但為了達(dá)到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費(fèi)用率下的收益，超過(guò)規(guī)定物流費(fèi)用率，部門收益需要打折扣(這里的物流費(fèi)用只包括運(yùn)輸費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、管理費(fèi)用，不包括存貨成本等)。如果實(shí)際物流費(fèi)用率比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率高出很多，超過(guò)權(quán)重上限，則部門收益為零，甚至為負(fù)數(shù)。物流費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)的制定采用目標(biāo)期望法，為達(dá)到費(fèi)用率逐年降低的目標(biāo)，可依據(jù)去年的物流費(fèi)用率為本年度物流費(fèi)用率，同時(shí)排除能源、勞動(dòng)力的價(jià)格上漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。物流效用增長(zhǎng)率。物流效用增長(zhǎng)率=物流費(fèi)用比上一年增長(zhǎng)率/銷售額比上一年增長(zhǎng)率。合理的比率應(yīng)該小于1。如果比率大于1，考核物流費(fèi)用控制具有降低的空間。(2)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用比

39、率運(yùn)營(yíng)費(fèi)用比率=所支付的倉(cāng)庫(kù)租金和汽運(yùn)鐵路運(yùn)費(fèi)/支出總額。該指標(biāo)可作為物流部門考核指標(biāo)，也可做為物流公司考核配送中心的指標(biāo)。建立和應(yīng)用后的評(píng)價(jià)。各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選取及優(yōu)化在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選取之前，首先必須確定公司的發(fā)展愿景。組織將要去哪里通過(guò)確定戰(zhàn)略，了解如何到達(dá)那里。定義關(guān)鍵成功因素和維度，意味著不得不思考我們必須在每個(gè)維度做好什么事情。此后是如何評(píng)估每件事情是否按期望的方式進(jìn)行然后需要考慮評(píng)估KPI指標(biāo)?？紤]如何保證我們正在評(píng)估正確的事情以此為基礎(chǔ)建立行動(dòng)計(jì)劃并計(jì)劃KPI指標(biāo)的報(bào)告和運(yùn)行。最后我們?nèi)绾喂芾鞬PI指標(biāo)哪些人員應(yīng)該得到什么樣的報(bào)告等等。圖5. KPI指標(biāo)選取流程確定遠(yuǎn)景圖5. K

40、PI指標(biāo)選取流程確定遠(yuǎn)景步驟2. 我們將執(zhí)行哪些戰(zhàn)略將關(guān)注哪些領(lǐng)域步驟4. 在每個(gè)維度我們應(yīng)該評(píng)估什么步驟3. 在每個(gè)維度我們我們必須在哪些方面領(lǐng)先確定戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功和維度確定評(píng)估指標(biāo)步驟1. 定義組織的遠(yuǎn)景。步驟5. 如何評(píng)估KPI指標(biāo)步驟6. 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該采取哪些行動(dòng)評(píng)估制定行動(dòng)計(jì)劃步驟7. 如何實(shí)施、更新和維護(hù)執(zhí)行和管理下圖展示了一個(gè)非常常規(guī)的公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)分解，結(jié)合工作流程及崗位職責(zé)來(lái)確定公司、部門及員工的KPI指標(biāo)。利潤(rùn)率 準(zhǔn)時(shí)交付 正確的技術(shù) 及時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品 態(tài)度利潤(rùn)率 準(zhǔn)時(shí)交付 正確的技術(shù) 及時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品 態(tài)度成本效率 滿意的顧客 面向過(guò)程 創(chuàng)新 競(jìng)爭(zhēng)力未來(lái)在哪里戰(zhàn)略：成

41、本效率、高質(zhì)量、投資于新技術(shù)遠(yuǎn)景：我們將占領(lǐng)市場(chǎng)評(píng)估指標(biāo)關(guān)鍵成功因素行動(dòng)計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)員工顧客過(guò)程開發(fā)產(chǎn)品的成本 準(zhǔn)時(shí)交貨率 質(zhì)量成本 新樣品的數(shù)量 知識(shí)水平 服務(wù)水平 過(guò)程周期 每周想法的數(shù)量 態(tài)度職責(zé)和行動(dòng)計(jì)劃圖6：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和工作流程，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)分析，對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具體分成如下幾類（見(jiàn)表四）：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的具體分類表（表四） 類別細(xì)分類別考核目的類別細(xì)分舉例效益類全面衡量創(chuàng)作股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率先進(jìn)獲利能力盈利水平投資資本回收率自由現(xiàn)金流利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類衡量通過(guò)各種營(yíng)運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略內(nèi)目標(biāo)完成的能力成本控制收入管理調(diào)度管理風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)度管理

42、部門管理費(fèi)用率市場(chǎng)份額重駛率應(yīng)收賬款回收率交車準(zhǔn)時(shí)率組織類衡量建立企業(yè)價(jià)值觀與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的能力人員效率人才激勵(lì)人才培養(yǎng)員工人均創(chuàng)利員工滿意度培訓(xùn)覆蓋率根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇原則，并通過(guò)工作目標(biāo)設(shè)定，能夠更完整地考核崗位的全面工作。然后根據(jù)崗位職責(zé)和工作重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩選。下面以物流事業(yè)部總經(jīng)理為例來(lái)具體說(shuō)明整個(gè)過(guò)程。崗位：物流事業(yè)部總經(jīng)理崗位：物流事業(yè)部總經(jīng)理職責(zé)：職責(zé)：負(fù)責(zé)本事業(yè)部的盈利和運(yùn)營(yíng)效率。培養(yǎng)物流事業(yè)部核心競(jìng)爭(zhēng)力2007年工作重點(diǎn)：通過(guò)加強(qiáng)市場(chǎng)規(guī)劃，在全國(guó)物流、倉(cāng)儲(chǔ)進(jìn)行布局通過(guò)逐步增加客戶，豐富品牌，擴(kuò)大多家物流業(yè)務(wù)的規(guī)模樹立長(zhǎng)久品牌，實(shí)現(xiàn)第四方物流，鞏固銷售基礎(chǔ)，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

43、勢(shì)鞏固與重要廠商的合作關(guān)系在相互行業(yè)中培養(yǎng)大客戶效益類（財(cái)務(wù)類）投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類銷售額新客戶銷售比例重駛率空駛率市場(chǎng)份額廠商計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率組織類人均薪酬收入人均利潤(rùn)人均管理費(fèi)工作目標(biāo)設(shè)定客戶滿意度效益類（財(cái)務(wù)類） 投資資本回報(bào)率 10%自由現(xiàn)金流 5%稅前利潤(rùn) 15%營(yíng)運(yùn)類新客會(huì)銷售比例 10%流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率 10%庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 15%組織類人均利潤(rùn) 15%人均管理費(fèi) 10%工作目標(biāo)設(shè)定（總權(quán)重10%）客戶滿意度 10%圖7：崗位KPI篩選優(yōu)化示意圖第四章 KPI應(yīng)用效果分析與評(píng)價(jià)隨著企業(yè)規(guī)范管理意識(shí)和科學(xué)

44、管理水平的日益提高，管理者開始認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理在改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊(duì)伍、塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的重要意義。然而，長(zhǎng)久集團(tuán)在著手推行績(jī)效管理後才發(fā)現(xiàn)其中存在許多難點(diǎn)，感到難以下手，經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)行和幾次方案的調(diào)整，目前，績(jī)效管理基本達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。長(zhǎng)久集團(tuán)績(jī)效管理概況長(zhǎng)久集團(tuán)是一家中型企業(yè)，2006年以前，下設(shè)人力資源部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、市場(chǎng)部、綜合管理部等六大部門，員工600多人。通常在年終對(duì)員工進(jìn)行民主測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)結(jié)果和員工獎(jiǎng)金掛鈎。由於測(cè)評(píng)工具比較簡(jiǎn)單，實(shí)際上并未起到區(qū)別優(yōu)劣的作用，年終獎(jiǎng)分配時(shí)只能由管理層在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“平衡”，企業(yè)中的平均主義氣氛十分濃厚。企業(yè)

45、高層充分認(rèn)識(shí)到以往的管理模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，遂決定配合公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和機(jī)構(gòu)調(diào)整，2007年初，開始在企業(yè)中推行全新的管理模式，其中很關(guān)鍵的一項(xiàng)就是績(jī)效管理。然而，隨著新的管理模式在企業(yè)中的推廣，企業(yè)的高層和人力資源管理部發(fā)現(xiàn)圍繞績(jī)效管理出現(xiàn)了以下棘手難題：設(shè)定規(guī)范的考核專案。以該企業(yè)的部門績(jī)效管理而言，考核專案雖然包括考核目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等重要內(nèi)容，但實(shí)際應(yīng)用效果往往并不理想。就考核目標(biāo)而言，出現(xiàn)的問(wèn)題主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)內(nèi)容單一、只是和該部門的眼前工作任務(wù)有關(guān)，忽視了確定部門目標(biāo)的其他重要來(lái)源，沒(méi)有進(jìn)行全方位地有效溝通，企業(yè)目標(biāo)體系缺乏整體性。在確定考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，無(wú)法體現(xiàn)出SM

46、ATT的原則。在確定各考核目標(biāo)的重要性時(shí)，未能通過(guò)內(nèi)部溝通來(lái)設(shè)定部門的各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，部門目標(biāo)的權(quán)重設(shè)定隨意性很強(qiáng)。績(jī)效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意?？?jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過(guò)考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實(shí)際操作的結(jié)果并非如此。在考核中，有的部門出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果爲(wèi)優(yōu)的情況。而在對(duì)員工素質(zhì)進(jìn)行同事評(píng)價(jià)時(shí)也出現(xiàn)“互相撥高”、“你好我也好”的情形，真正認(rèn)真對(duì)待考核的員工反而評(píng)價(jià)結(jié)果較差。這樣的考核結(jié)果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度?？?jī)效管理體系很難發(fā)揮整體效果。從績(jī)效管理體系運(yùn)行情況來(lái)看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”，即部門考核和員工考核脫節(jié)，員工的考核并不是在部門考核

47、基礎(chǔ)上進(jìn)行的，部門績(jī)效的好壞未能對(duì)其所屬員工的考核産生直接影響；目標(biāo)考核和素質(zhì)評(píng)價(jià)脫節(jié)，對(duì)員工的考核偏重於結(jié)果性的目標(biāo)考核，忽視了對(duì)員工工作行爲(wèi)的全面客觀評(píng)價(jià)；季度或年度考核與日?？荚u(píng)脫節(jié)，在考核時(shí)沒(méi)有或者很少借助日常的工作計(jì)劃和匯報(bào)記錄，增加了考核誤差；績(jī)效考核和績(jī)效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能對(duì)員工未來(lái)工作行爲(wèi)和業(yè)績(jī)産生導(dǎo)向作用。其實(shí)，上述問(wèn)題并非特例，它是企業(yè)在推行績(jī)效管理的過(guò)程常常會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，可謂是企業(yè)績(jī)效管理的通病，但是由於這些問(wèn)題往往和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化以及績(jī)效管理體系本身的科學(xué)性等息息相關(guān)。企業(yè)高層通過(guò)與外部管理咨詢公司的高層訪談，2007年下半年，對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效管理方

48、案進(jìn)行了局部調(diào)整，具體措施如下：從基礎(chǔ)做起，完善企業(yè)的績(jī)效管理體系。和業(yè)界人士所熟悉的績(jī)效考核不同，績(jī)效管理是一個(gè)包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效反饋以及績(jī)效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個(gè)完善的績(jī)效管理體系必須以前述四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績(jī)效管理體系。所謂立體，就是企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、再到溝通價(jià)值的這樣一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，確保績(jī)效管理能夠爲(wèi)業(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)；同時(shí)還必須考慮到體系本身在過(guò)去的績(jī)效確認(rèn)、未來(lái)的績(jī)效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。長(zhǎng)久集團(tuán)管理層感覺(jué)到這是衡量績(jī)效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。企業(yè)可以據(jù)此對(duì)自己的績(jī)

49、效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時(shí)加以完善，這是解決前述績(jī)效管理難題根本所在。結(jié)合KPI管理的特點(diǎn)，建立真正有效的KPI管理體系。KPI管理體系是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)所在，績(jī)效管理中産生的許多難題，絕大多數(shù)源於KPI管理體系的不完善。在這方面，企業(yè)高層感覺(jué)到需要注意的關(guān)鍵是盡快建立起一個(gè)規(guī)范的KPI管理流程。這一流程通常要明確企業(yè)的不同管理層級(jí)如股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等在提出KPI草案、質(zhì)詢KPI草案、確認(rèn)KPI過(guò)程中的職責(zé)和相互關(guān)系。只有建立起規(guī)范的KPI管理流程，才有望在企業(yè)內(nèi)部形成動(dòng)態(tài)而高效的KPI績(jī)效管理體系。目前企業(yè)在KPI管理中暴露出的最大問(wèn)題就是對(duì)KPI草案的

50、質(zhì)詢極不充分、對(duì)KPI草案的確認(rèn)很不嚴(yán)肅，這樣經(jīng)常出現(xiàn)“計(jì)劃經(jīng)不起變化”的現(xiàn)象，嚴(yán)重削弱甚至消解了KPI績(jī)效管理的力量。制訂有效的企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃?？?jī)效管理體系的實(shí)施通常會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)産生影響，因此必須有計(jì)劃地進(jìn)行。2007年上半年，長(zhǎng)久集團(tuán)在這方面還沒(méi)有形成規(guī)范的操作流程，這使得企業(yè)很難有條不紊地而只能是“運(yùn)動(dòng)式”地進(jìn)行績(jī)效管理，不利於管理者和員工將績(jī)效管理當(dāng)成改善業(yè)績(jī)的工具。因此在采取有效的績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃的同時(shí)，在特定的考核期間，對(duì)企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績(jī)效考核、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果反饋的時(shí)間、叁與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)定，從而確?？?jī)效管理能夠有序地進(jìn)行

51、。建立和員工利益緊密掛鉤的績(jī)效考核薪酬體系。與利益緊密掛鉤包含兩個(gè)內(nèi)涵：一是企業(yè)員工績(jī)效考核的結(jié)果必須要有相應(yīng)的個(gè)人利益兌現(xiàn)，不管是個(gè)人獎(jiǎng)金還是職位的變動(dòng)，否則的話績(jī)效考核將難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用；二是績(jī)效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來(lái)。如果采取團(tuán)隊(duì)式的考核方法，而員工的薪酬卻是個(gè)人職能化的薪酬方式就會(huì)導(dǎo)致薪酬模式和績(jī)效考核模式缺乏一致性和匹配性，無(wú)法實(shí)現(xiàn)考核激勵(lì)的效果。 KPI績(jī)效管理應(yīng)用效果分析長(zhǎng)久集團(tuán)KPI績(jī)效管理方案調(diào)整后，經(jīng)過(guò)大半年的運(yùn)行，企業(yè)績(jī)效和員工績(jī)績(jī)效取得了質(zhì)的飛躍，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：KPI績(jī)效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略和各級(jí)人員的具體工作聯(lián)合起來(lái)，給員工以明確的奮斗方向，避

52、免了員工在茫然不知所措中忙碌，造成資源和精力浪費(fèi)。通過(guò)將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)包括總目標(biāo)和各項(xiàng)工作的目標(biāo)和員工個(gè)人的工作目標(biāo)與行為方式予以一致化，通過(guò)價(jià)值邏輯分析、企業(yè)績(jī)效KPI指標(biāo)分解和工作行為標(biāo)準(zhǔn)界定，把企業(yè)KPI指標(biāo)分解匹配到每個(gè)員工身上，在實(shí)踐中證明，達(dá)成了員工行為與目標(biāo)的一致性，使員工行為價(jià)值達(dá)到了最大化。讓不努力工作者無(wú)處藏身，得到應(yīng)有的處置，讓努力工作的人得到激勵(lì)。充分發(fā)揮了績(jī)效考核的監(jiān)督與促進(jìn)的職能，達(dá)到了企業(yè)每個(gè)層次的人員都能夠努力有效的工作，員工中已經(jīng)不存在南郭先生濫竽充數(shù)的現(xiàn)象。解放管理者的時(shí)間，通過(guò)績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級(jí)人員具體的工作行政事務(wù)，從而節(jié)

53、省管理者的在對(duì)下級(jí)的行政指示和督導(dǎo)上所花費(fèi)的時(shí)間。找出了員工的優(yōu)劣分等和個(gè)人特征，為人員的選拔晉升和降職淘汰提供依據(jù)，以優(yōu)化企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。解脫責(zé)任和壓力，在不進(jìn)行績(jī)效考核的情況下，企業(yè)發(fā)展的所有責(zé)任和壓力都集中在高層管理者身上，下級(jí)人員只需遇事請(qǐng)示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而企業(yè)的每個(gè)員工都明顯感覺(jué)到，通過(guò)績(jī)效考核，通過(guò)壓力鏈每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，從而使每個(gè)員工的責(zé)任感增強(qiáng)。通過(guò)企業(yè)每位員工績(jī)效的改進(jìn)和提高，匯成的整體效益使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有大幅度提高。下面以長(zhǎng)久集團(tuán)商用車物流事業(yè)部2006年、2007年經(jīng)營(yíng)情況為例來(lái)具體說(shuō)明通過(guò)員工績(jī)效的改進(jìn)，對(duì)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的促進(jìn)作用。長(zhǎng)久集團(tuán)

54、商用車事業(yè)部KPI指標(biāo)對(duì)比表（表5）時(shí)間KPI指標(biāo)2006年2007年KPI增長(zhǎng)（降低）幅度備注發(fā)運(yùn)收入（萬(wàn)元）+80%正號(hào)表示增長(zhǎng)，符號(hào)表示下降市場(chǎng)份額（發(fā)運(yùn)臺(tái)數(shù)）%(8400輛)%（15960輛）+%（7560輛）凈利潤(rùn)（萬(wàn)元）600960+60%管理費(fèi)用率（%）安全事故率（起/百萬(wàn)公里）客戶滿意度（%）+人員流失率21615從上表可以看出，實(shí)施績(jī)效管理的2004年較未實(shí)施績(jī)效管理的2003年各項(xiàng)KPI指標(biāo)都有不同程度的改善。其中發(fā)運(yùn)收入提高了80%，利潤(rùn)提高了60%，管理費(fèi)用率下降近4個(gè)百分點(diǎn)；員工的流失率降低了15個(gè)百分點(diǎn)；市場(chǎng)份額增加了個(gè)百分點(diǎn)；安全事故率下降了近2個(gè)百分點(diǎn)；客戶滿意

55、度上升了近2個(gè)百分點(diǎn)。員工日常工作的效率和積極性有大幅度提高。這足以說(shuō)明KPI管理方案實(shí)施后，效果顯著。 KPI績(jī)效管理評(píng)價(jià)“用最直接的方法得到自己想要的東西”歷來(lái)是人們?cè)谧非竽繕?biāo)過(guò)程中習(xí)慣和自然的做法。雖然有核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)習(xí)性組織以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等眾多的管理方法，但績(jī)效管理與考核仍然受到了企業(yè)管理者最大的關(guān)注和最頻繁的使用，并寄予厚望。有管理學(xué)界的人士把企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略性績(jī)效管理的好壞作為企業(yè)優(yōu)秀與平庸的分水嶺。雖然企業(yè)績(jī)效管理與考核被如此的重視和廣泛的應(yīng)用，但績(jī)效管理與考核作為企業(yè)管理的方法之一，畢竟不能單獨(dú)的承擔(dān)起企業(yè)管理發(fā)展的重任，它需要企業(yè)其他方面管理基礎(chǔ)的支撐與匹配，不然將會(huì)捉襟見(jiàn)肘。（1

56、）根據(jù)不同的發(fā)展階段和不同的管理目標(biāo)，西方企業(yè)在績(jī)效管理與考核方面發(fā)展了許多的方法和理論，常見(jiàn)的有目標(biāo)管理法、KPI關(guān)鍵績(jī)效法、平衡記分卡方法以及EVA經(jīng)濟(jì)增加值法等，每一種方法實(shí)際上都有相應(yīng)的管理理念和適用性環(huán)境的假設(shè)，并不是說(shuō)一種方法適用于所有的企業(yè)。長(zhǎng)久集團(tuán)曾經(jīng)采用過(guò)平衡計(jì)分法和EVA經(jīng)濟(jì)增加值法，但由于企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，經(jīng)過(guò)論證后，感覺(jué)上述方法不適于現(xiàn)在的發(fā)展階段。最后選用了KPI關(guān)鍵績(jī)效法，實(shí)踐證明此種方法比較適合于長(zhǎng)久集團(tuán)目前的發(fā)展階段和管理目標(biāo)。（2）問(wèn)題的因源不清何見(jiàn)流之澈，很多企業(yè)在績(jī)效考核中出現(xiàn)的問(wèn)題其根源不在于績(jī)效考核本身，而在于決定績(jī)效考核運(yùn)作的企業(yè)基礎(chǔ)管理，長(zhǎng)久集團(tuán)實(shí)

57、施績(jī)效考核的案例就證明了這一點(diǎn)。價(jià)值體系不明確，管理關(guān)系不清晰，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的發(fā)展都處在戰(zhàn)略缺失狀態(tài)下，一個(gè)戰(zhàn)略缺失的企業(yè)其所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績(jī)效管理與考核當(dāng)中，這些又都是必不可少的先決條件。另外國(guó)內(nèi)部分企業(yè)的組織分工和管理關(guān)系也是一團(tuán)亂麻。沒(méi)有明晰的業(yè)務(wù)流程文本、沒(méi)有細(xì)致的崗位說(shuō)明書，更沒(méi)有簡(jiǎn)潔明朗的管理匯報(bào)和指揮關(guān)系，只要職位高就可以命令所有的人。在這種戰(zhàn)略缺失和管理混亂的狀態(tài)下，企業(yè)的績(jī)效考核執(zhí)行起來(lái)就是無(wú)源之水、無(wú)本之木，根本就無(wú)從下手，東拼西湊的硬性開展也只能錯(cuò)誤百出。責(zé)任體系不清晰，工作組織不合理由于管理關(guān)系的混亂，

58、國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的組織運(yùn)行是混亂無(wú)章的，自然導(dǎo)致各個(gè)崗位的責(zé)任界定不明確，領(lǐng)導(dǎo)安排工作隨意性很大。使得部門負(fù)責(zé)在考核的時(shí)候也是左右為難，不考核的話公司有這個(gè)政策要求，考核的話不知道把責(zé)任歸咎于誰(shuí)，沒(méi)辦法就對(duì)付一下吧?？己思夹g(shù)不得當(dāng)，方法一刀切國(guó)內(nèi)有些企業(yè)的績(jī)效考核體系是從書本上或者別的企業(yè)抄襲來(lái)的，缺乏切實(shí)的針對(duì)性。對(duì)技術(shù)人員、生產(chǎn)人員和銷售人員采用相同的考核指標(biāo)、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核個(gè)人能力這樣一年才會(huì)發(fā)生變化的指標(biāo)。這樣的績(jī)效考核體系一般是很難以有效的運(yùn)行的。只考核不改進(jìn)，在規(guī)范的績(jī)效考核循環(huán)當(dāng)中有一個(gè)組織部分就是績(jī)效障礙的識(shí)別與克服，也就是我們通常所說(shuō)的如何對(duì)影響績(jī)效的原因進(jìn)行改進(jìn)。而目前很多企業(yè)希望在實(shí)施績(jī)效考核就可以把所有的問(wèn)題都解決掉，而忽視了一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，就是如果績(jī)效不佳是由于業(yè)務(wù)流程或作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不善造成的話，那么在不改進(jìn)這些流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的前提下只進(jìn)行績(jī)效考核也是無(wú)濟(jì)于事的。（3）績(jī)效考核最忌諱的就是在考核當(dāng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題了，通過(guò)獎(jiǎng)懲措施對(duì)員工也進(jìn)行處理了，但是就是最關(guān)鍵的一環(huán)沒(méi)有做-那就是方法改進(jìn)。導(dǎo)致對(duì)于同