人力資源管理咨詢方案

1、 /76北興特殊鋼有限責(zé)任公司人力資源管理咨詢方案深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢2002年8月目錄TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 目錄2 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 前言6 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 一、人力資源的特點(diǎn)6 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 二、人力資源管理6 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 三、關(guān)于人力資源管

2、理的幾種觀點(diǎn)7 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document （一）人力資源管理的系統(tǒng)觀7 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document （二）人力資源管理的權(quán)變觀7 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document （三）人力資源管理的工具觀8 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document （四）人力資源管理的成本效益觀8 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 四、關(guān)于“人”的假設(shè)8 HYPERLIN

3、K l bookmark22 o Current Document （一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)8（二）社會人假設(shè)9（三）決策人假設(shè)10（四）復(fù)雜人假設(shè)11 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 五、人力資源管理的基本容12 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 六、北興公司人力資源管理體系13 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 七、人力資源管理的幾個(gè)實(shí)用理論14 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document （一）公平理論（E

4、quityTheory）14 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document （二）期望理論（ExpectancyTheory）15 HYPERLINK l bookmark40 o Current Document （三）雙因素理論（ReinforcementTheory）16 HYPERLINK l bookmark42 o Current Document 薪酬18 HYPERLINK l bookmark44 o Current Document 考核19招聘20 HYPERLINK l bookmark48 o Current Document 一

5、、招聘的原因20 HYPERLINK l bookmark50 o Current Document 二、招聘規(guī)劃21 HYPERLINK l bookmark46 o Current Document 三、招聘流程22 HYPERLINK l bookmark52 o Current Document 四、招聘渠道23 HYPERLINK l bookmark54 o Current Document 五、甄選25 HYPERLINK l bookmark56 o Current Document 培訓(xùn)27 HYPERLINK l bookmark58 o Current Document

6、一、培訓(xùn)的地位27 HYPERLINK l bookmark60 o Current Document （一）培訓(xùn)與戰(zhàn)略27（二）培訓(xùn)與文化28 HYPERLINK l bookmark64 o Current Document 二、培訓(xùn)的目的28 HYPERLINK l bookmark66 o Current Document （一）適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化28 HYPERLINK l bookmark68 o Current Document （二）滿足員工自我成長的需要29 HYPERLINK l bookmark70 o Current Document （三）提高績效29 HYP

7、ERLINK l bookmark72 o Current Document （四）提高企業(yè)素質(zhì)29 HYPERLINK l bookmark74 o Current Document 三、培訓(xùn)的原則30（一）參與30（二）激勵(lì)30（三）應(yīng)用30 HYPERLINK l bookmark76 o Current Document （四）因人施教31 HYPERLINK l bookmark78 o Current Document 四、培訓(xùn)需求及計(jì)劃31 HYPERLINK l bookmark80 o Current Document （一）需求評估的容31 HYPERLINK l book

8、mark82 o Current Document （二）培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測方法的運(yùn)用32 HYPERLINK l bookmark84 o Current Document （三）培訓(xùn)計(jì)劃的制定33 HYPERLINK l bookmark86 o Current Document 五、培訓(xùn)與考核34 HYPERLINK l bookmark88 o Current Document 六、培訓(xùn)流程35 HYPERLINK l bookmark90 o Current Document 七、培訓(xùn)方法35 HYPERLINK l bookmark92 o Current Document （一）

9、對生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)36 HYPERLINK l bookmark94 o Current Document （二）管理崗位的培訓(xùn)37（三）新人培訓(xùn)42（四）脫產(chǎn)教育培訓(xùn)（OFFJT）46 HYPERLINK l bookmark100 o Current Document 八、培訓(xùn)評估49 HYPERLINK l bookmark102 o Current Document （一）培訓(xùn)評估的層次及方式50 HYPERLINK l bookmark104 o Current Document 職業(yè)發(fā)展54 HYPERLINK l bookmark106 o Current Document 一、職

10、業(yè)發(fā)展的基本概念54 HYPERLINK l bookmark108 o Current Document 二、職業(yè)發(fā)展的影響因素55 HYPERLINK l bookmark110 o Current Document （一）人生階段55（二）職業(yè)動機(jī)57（三）環(huán)境58（四）發(fā)展建議59 HYPERLINK l bookmark118 o Current Document 三、職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理60 HYPERLINK l bookmark120 o Current Document （一）職業(yè)設(shè)計(jì)的含義60 HYPERLINK l bookmark122 o Current Documen

11、t （二）職業(yè)管理的含義60 HYPERLINK l bookmark124 o Current Document （三）職業(yè)設(shè)計(jì)和職業(yè)管理的關(guān)系61 HYPERLINK l bookmark126 o Current Document （四）職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理的意義61 HYPERLINK l bookmark128 o Current Document （五）職業(yè)管理的實(shí)施技巧62 HYPERLINK l bookmark130 o Current Document 四、職業(yè)錨64 HYPERLINK l bookmark132 o Current Document （一）職業(yè)錨的概念64

12、 HYPERLINK l bookmark134 o Current Document （二）組織對職業(yè)錨的開發(fā)65 HYPERLINK l bookmark136 o Current Document （三）職業(yè)錨的種類68 HYPERLINK l bookmark138 o Current Document 五、一個(gè)基于時(shí)間的人力資源開發(fā)模型71前言在中國，一談“人力”就容易聯(lián)想到：勞動力、工人、農(nóng)民。人力的最基本方面包括體力和智力，如果從現(xiàn)實(shí)的運(yùn)用形態(tài)來看，人力包括體質(zhì)、智力、知識、技能四個(gè)部分，這四個(gè)部分的不同配備組合，就形成了豐富的人力資源。通俗地講，人力資源就是指人，有時(shí)特指那些有

13、正常智力、能夠從事生產(chǎn)活動的體力或腦力勞動者。“人力資源”是將“人”看作一種“資源”，與物質(zhì)資源和信息資源相對應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。一、人力資源的特點(diǎn)口人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通過人力資源的加工和創(chuàng)造才會產(chǎn)生價(jià)值；口人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源，特別是在高新技術(shù)等行業(yè)，人力資源的創(chuàng)新能力是企業(yè)利潤的源泉；口人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)為了在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)行業(yè)中占領(lǐng)制高點(diǎn)，并得到長期的發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)；口人力資源無法儲存，人力資源必須不斷維持或提升，才能保持其價(jià)值；口人力資源是可以無限開發(fā)的資源，人的創(chuàng)造力是無限的，通過對人力資源的有

14、效管理和開發(fā)可以極大地提高企業(yè)工作效率，從而達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。二、人力資源管理人力資源管理(HumanResourcesManagement，HRM)就是對企業(yè)中“人”的管理。具體的講，人力資源管理就是企業(yè)通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有顯著不同：口人事管理在實(shí)務(wù)作法上較偏重靜態(tài)面與消極面；而人力資源管理具動態(tài)與積極的涵；口人事管理是作業(yè)取向，側(cè)重規(guī)章管理，屬于反應(yīng)式的管理模式；而人力資源管理則是策略取向，側(cè)重變革管理與人性管理，屬于預(yù)警式的管理模式

15、；口人力資源管理是行動取向、個(gè)人取向、未來與發(fā)展取向，以及策略取向；而人事管理則沒有。三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點(diǎn)（一）人力資源管理的系統(tǒng)觀按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，所謂系統(tǒng)，就是由若干個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的，并同環(huán)境發(fā)生一定關(guān)系的，具有特定目的、任務(wù)、功能的有機(jī)整體。人力資源管理的系統(tǒng)觀，即將人力資源管理的過程看作是一個(gè)管理系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃子系統(tǒng)、招聘子系統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)、獎(jiǎng)酬子系統(tǒng)、開發(fā)子系統(tǒng)等組成，它們都有各自的功能，相對獨(dú)立且各自相互有聯(lián)系。例如：招聘的新員工的水平關(guān)系到人員培訓(xùn)的容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)費(fèi)用等；而招聘計(jì)劃的制定有賴于考核及人力資源開發(fā)地實(shí)施效果。所以，招

16、聘工作不是孤立存在的，它和其他子系統(tǒng)有密切的關(guān)系。作為組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，樹立全局觀念，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)分析問題，將人力資源管理作為一個(gè)系統(tǒng)，決策時(shí)考慮各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互影響。系統(tǒng)觀不僅是在人力資源管理中，也是管理其他工作的一種重要的思維方式。（二）人力資源管理的權(quán)變觀在管理學(xué)中，其理論有兩種基本觀點(diǎn)：一種是普適觀，即管理的理論、方式到哪里都適用，所謂“放之四海皆準(zhǔn)”。第二種是權(quán)變觀，即權(quán)衡變通。管理的理論可以借鑒，但由于國情不同、人的個(gè)體差異、勞動性質(zhì)區(qū)別、環(huán)境不同，人力資源管理的政策應(yīng)加以變通，具體情況具體分析。運(yùn)用人力資源管理的理論、方法、原則，使用時(shí)針對不同的人靈活變通。（三）人力資源管理的

17、工具觀把人力資源管理看作是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具。任何一種戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要人力資源的保證。由于環(huán)境的變化，僅僅制定戰(zhàn)略是不夠的，還必須有人力資源管理作為實(shí)施目標(biāo)的手段和工具。提高組織的工作效率，必須注重人力資源管理。（四）人力資源管理的成本效益觀加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，通常有多個(gè)方案，取哪個(gè)方案要進(jìn)行成本效益的比較分析。實(shí)踐中，有無形效益與成本對比和有形效益與成本對比兩種方式之分。例如，一個(gè)人通過多面手的培訓(xùn)后，便能從事多種工作其效益會明顯得到提高。又例如，一個(gè)單位辭職率下降，員工缺勤率下降，換工率減少，許多工作不用聘人做；由于工作容豐富化，員工積極性提高，服務(wù)質(zhì)量提高

18、，無形效益得到提高。所以，我們在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，要進(jìn)行成本和效益的比較，沒有效益的管理是不成功的管理。事實(shí)上，上述四種觀點(diǎn)都反映了人力資源管理的某些方面，因此實(shí)際應(yīng)用中應(yīng)將人力資源管理理解為一個(gè)綜合的管理系統(tǒng)。關(guān)于“人”的假設(shè)人力資源管理的對象是“人”，因此對于“人”的基本觀點(diǎn)就有可能影響所采取的人力資源管理的理念及方法。（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)斯密，他提出人的行為動機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬；并認(rèn)為，在自由經(jīng)濟(jì)制度中，經(jīng)濟(jì)活動的主體是體現(xiàn)人類利己主義本性的個(gè)人。這一假設(shè)的核心容是：人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會

19、逃避工作。由于人天性不喜歡工作，對于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，才能迫使他為組織目標(biāo)去工作。一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少野心，對安全的需要高于一切。人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢和其他的物質(zhì)利益才能激勵(lì)他們努力去工作。以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想，必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式的管理方式，采取所謂的“任務(wù)管理”的措施，其主要特點(diǎn)如下：管理工作的特點(diǎn)在于提高勞動生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關(guān)。員工的任務(wù)就是聽從指揮，努力生產(chǎn)

20、。在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對消極怠工者予以嚴(yán)懲。以權(quán)力和控制體系來保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。泰勒制就是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的典型體現(xiàn)?！叭蝿?wù)管理”的主就是在人的“科學(xué)管理”理論指導(dǎo)下提出的?！敖?jīng)濟(jì)人”及X理論所闡述的觀點(diǎn)，主要是工作動機(jī)的經(jīng)濟(jì)誘因及相應(yīng)的管理職能，這在勞動工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以及社會化大生產(chǎn)條件下，無疑是合理的，是早期資本主義企業(yè)管理的理論解釋。社會人假設(shè)社會人假設(shè)是由梅奧(GE.Mayo)的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的。歸納為以下四點(diǎn)：社交需要是人類行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因素；從工業(yè)革命中延續(xù)過來的機(jī)械化，其結(jié)果

21、是使工作喪失了許多在的意義，這些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來。跟管理部門所采用的獎(jiǎng)勵(lì)和控制的反應(yīng)比起來，員工們會更易于對同級同事們所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；員工們對管理部門的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對下級的歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識到員工們的社交需要而做的努力。提高工人滿意度是提高勞動生產(chǎn)率的首要條件，高滿意度來源于物質(zhì)和精神兩種需求。為此，企業(yè)中出現(xiàn)了一些非正式組織，就是給予員工社交需要。盡管人際關(guān)系運(yùn)動確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對提

22、高勞動生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。同時(shí)，必須注意將非正式組織與正式組織保持一定的平衡，否則其負(fù)面作用難以抵擋。決策人假設(shè)西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中，構(gòu)造了決策人假設(shè)。他的主要觀點(diǎn)是：理性是有限的，人們實(shí)際上在決策時(shí)是尋求一個(gè)滿意解，結(jié)果對于組織來講就是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。組織成員的有限理性表現(xiàn)在：執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也就是說，由于環(huán)境的約束和人類自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來行動的全部備選方案和不確定的事件發(fā)生，也無力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高

23、；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對于所尋求方案設(shè)定的完善程度，就會視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了符合其欲望水平的備選方案，便結(jié)束搜索，選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為“尋求滿意”。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因(組織提供的獎(jiǎng)勵(lì))，和為協(xié)作而做的貢獻(xiàn)(個(gè)人投入的時(shí)間、精力和服務(wù))之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。復(fù)雜人假設(shè)薛恩(E.H.Schein)認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著隨處境遇及人際關(guān)系的

24、演變而不斷變化的。人的需要是分成許多類的，并且會隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而變化。這些需要與動機(jī)對每一個(gè)人具有變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。由于需要和動機(jī)彼此作用并組合成復(fù)雜的動機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。員工們可以通過他們在組織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上總的動機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織不同的下屬部門中，可能會表現(xiàn)出不同的需要來；一個(gè)

25、在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會中或非正式工作群體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。人們可以在許多不同類型的動機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。員工們能夠?qū)Χ喾N互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動機(jī)和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說，不會有什么在一切時(shí)間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略。上述四種關(guān)于人的本性的假設(shè)，其出現(xiàn)及演變的過程同時(shí)代表了對于人力資源管理的態(tài)度。從最初的任命導(dǎo)向開始，到人本導(dǎo)向。對于員工的態(tài)度從最早的工具觀點(diǎn)直至現(xiàn)在的視人才為企業(yè)生存、發(fā)展的根本保障之一。人本管理的出現(xiàn)和接受是生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果，特別是信

26、息技術(shù)和系統(tǒng)論的普及，使得人的作用越來越突出。因此，人力資源管理中貫徹“以人為本”的精神，不僅僅是名義上的轉(zhuǎn)變，更是認(rèn)識角度的轉(zhuǎn)變。五、人力資源管理的基本容人力資源管理的基本容可以用下圖表示。企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略管理酬分配體系企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略管理值得注意的是，人力資源管理并不能解決關(guān)于人的全部問題，特別是涉及員工的歸屬感、認(rèn)同感、承諾等因素，還需要企業(yè)文化的建設(shè)加以完善。因此，人力資源管理只有建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。六、北興公司人力資源管理體系根據(jù)此次咨詢的結(jié)果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演著“重要”的角色。這不僅關(guān)系到北興公司直接面臨的正式

27、經(jīng)營的問題，也影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)問題。當(dāng)前突出的問題是人才短缺和流失的問題。北興使用的是新型的生產(chǎn)技術(shù)，需要操作工人、技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，也需要管理人員的努力配合；銷售隊(duì)伍在北興公司目前還是空白，作為母公司的北鋼集團(tuán)也是一個(gè)弱項(xiàng)，因此，建立銷售隊(duì)伍的緊迫感非常強(qiáng)。由于歷史原因，北興公司現(xiàn)有的待遇水平無論是在地區(qū)，還是在行業(yè)都非常低，不但嚴(yán)重抑制了人才的引進(jìn)，而且引發(fā)大量人才的流失，而且是一些關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位，這對北興的發(fā)展會帶來嚴(yán)重影響，甚至?xí){企業(yè)的生存。建立、完善的人員配置體系和人力資源開發(fā)系統(tǒng)，是人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，必須抓住兩個(gè)環(huán)節(jié)：第一是“借助外腦”。北興公司通過調(diào)整待

28、遇，無法聘請更多的外部人才。原因一是花費(fèi)的成本太高，二是這些關(guān)鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的差異可能會引發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)營。但是公司可以借助外部的力量，策劃相應(yīng)的計(jì)劃、方案，并組織培訓(xùn)，這樣可以達(dá)到同樣的提高經(jīng)營管理水平的目的，同時(shí)可以避免待遇的過分差異。第二是“一崗多能”，為加強(qiáng)員工的崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定程度上緩解員工離職導(dǎo)致對生產(chǎn)經(jīng)營的沖擊，公司應(yīng)把對員工技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略角度，我們提倡的“一崗多能”，即員工在現(xiàn)有崗位上達(dá)到應(yīng)有的水平后，公司鼓勵(lì)根據(jù)個(gè)人興趣、結(jié)合公司需要發(fā)展第二崗位技能的培養(yǎng)，這樣不但可以增強(qiáng)員工之間的競爭意識，而且可以形成技能互

29、補(bǔ)的格局，在一定程度上也延緩了員工的流失。與此同時(shí)，改善薪酬體系，完善考評機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，是人力資源管理的重要手段。有鑒于當(dāng)前整體薪酬水平的提高幅度有限，發(fā)展非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬是增強(qiáng)公司凝聚力、穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段，為此培訓(xùn)、員工的職業(yè)發(fā)展是一個(gè)重要環(huán)節(jié)。通過以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結(jié)構(gòu)如下：七、人力資源管理的幾個(gè)實(shí)用理論（一）公平理論（EquityTheory）這是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯J.S.Adams）提出的有關(guān)激勵(lì)過程的一種理論，也稱作社會比較理論。其主要觀點(diǎn)是：員工之間常常會自覺或不自覺地把自己在工作中所付出的代價(jià)與自己所得的報(bào)酬與相類似的“別人”

30、進(jìn)行權(quán)衡比較，如圖示：當(dāng)事人A結(jié)果O投入IA同B當(dāng)事人A結(jié)果O投入IA同B比較OAIOBIB當(dāng)事人B結(jié)果O投入IOAOBIAIBOAOBIBIB在進(jìn)行權(quán)衡比較時(shí)，會出現(xiàn)三種情況：員工認(rèn)為自己的報(bào)酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下，他就感到滿意，心安理得。這種報(bào)酬的激勵(lì)力就大，員工的積極性就高；員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報(bào)酬太低，與別人比起來，太不公平，太不合理。為此，他就會很不滿意，情緒低落。這種報(bào)酬無法調(diào)動其積極性；員工感到對自己的報(bào)酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理者就要適當(dāng)給他增加工作量，使他付出更多一些。因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，既要防止“大鍋飯”式的報(bào)酬，又要防止偏心

31、，要使每個(gè)員工都得到公平合理的報(bào)酬與待遇。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感到滿意，才能調(diào)動絕大多數(shù)的員工的積極性。因此在進(jìn)行權(quán)衡比較中，管理者還必須注意到所謂“別人”的含義。期望理論(ExpectancyTheory)美國心理學(xué)家弗洛姆(V.Vroom)，在1964年出版的工作與激勵(lì)一書中，提出了研究激勵(lì)過程的“期望理論”。其主要觀點(diǎn)是：當(dāng)人們期望自己的行動將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí)，就會被激勵(lì)起來并竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。即一個(gè)人預(yù)期自己的取得工作績效時(shí)，必然會考慮三個(gè)條件：認(rèn)為自己的努力可能會導(dǎo)致高度的工作績效；認(rèn)為自己高度的工作績效很可能導(dǎo)致某種報(bào)酬或成果；認(rèn)為自己可能獲得的報(bào)酬和成果對其有強(qiáng)烈

32、的吸引力。個(gè)人努力個(gè)人成績組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要反饋也就是說，一個(gè)員工從事某項(xiàng)工作的動力，即激勵(lì)的大小，取決于他對以下三種關(guān)系的主觀判斷和認(rèn)識：主觀努力與工作成績之間的關(guān)系，相信經(jīng)過主觀努力會導(dǎo)致高度的成績；工作成績與個(gè)人獲得報(bào)酬之間的關(guān)系，成績好導(dǎo)致獲得高的報(bào)酬；可能獲得的報(bào)酬/成果對自己的吸引力之間的關(guān)系，所獲得的報(bào)酬/成果對自己有強(qiáng)烈的吸引力。換句話說，每一個(gè)員工對從事每一項(xiàng)工作都有一個(gè)期望概率。如對某方面的期望概率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某項(xiàng)工作。雙因素理論(ReinforcementTheory)雙因素理論最早由赫茨伯格提出(F.Herzberg)，他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是企

33、業(yè)中最基本的方面，而個(gè)人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。為此他做了關(guān)于“人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示：安全感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活_匚與同事的關(guān)系薪酬匚工作條件與上級的關(guān)系與下屬的關(guān)系個(gè)人生活_匚與同事的關(guān)系薪酬匚工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督IL-公司的政策和管理導(dǎo)致不滿意的因素有激勵(lì)作用的因素發(fā)生頻率的百分比成長與發(fā)展成就50%4030201001020304050%結(jié)果是對工作滿意的員工和對工作不滿意的員工的回答非常不同。進(jìn)一步的分析使得赫茨伯格認(rèn)定滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。消除了工作中的不滿意因素并不能

34、使得工作結(jié)果使員工達(dá)到滿意。雙因素理論實(shí)際上描述了員工從不滿意到滿意的心理活動過程。從不滿意到?jīng)]有不滿意靠保健因素，從沒有不滿意到滿意靠激勵(lì)因素。因此，赫茲伯格認(rèn)為作為管理者，首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境與條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會引起他們的不滿。但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵(lì)的效果；只有激勵(lì)因素才能起到對員工直接激勵(lì)的效果。因此，管理者必須充分重視利用激勵(lì)方面的因素為員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任圍和其獨(dú)立自主性；工作容必須豐富化，為員工提供出成績、作貢獻(xiàn)的機(jī)會和條件，使員工在工作中不

35、斷地創(chuàng)造新成果。這樣才能不斷地激勵(lì)他們進(jìn)步和發(fā)展。薪酬有關(guān)薪酬的咨詢?nèi)菀娚钏{(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告?？己擞嘘P(guān)考核的咨詢?nèi)菀娚钏{(lán)公司相關(guān)的專項(xiàng)咨詢報(bào)告。招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個(gè)企業(yè)里都存在招聘活動。人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個(gè)人填補(bǔ)組織空缺工作崗位的過程。即：尋找吸引那些有能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用的過程。一、招聘的原因人力資源管理概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動。傳統(tǒng)的招聘觀念主要有以下幾種：1、有什么樣的人，做什么樣的事。2、有什么樣的事，找什么樣的人。3、快速而粗略的挑選過程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征（如身體特征、

36、教育背景、專項(xiàng)技能），缺乏科學(xué)的甄選程序。4、押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對不能犯錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。5、以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。人力資源管理中的招聘管理來源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃（戰(zhàn)略），通過企業(yè)未來的人力資源需求和供給狀況的分析及估計(jì)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，所制定的設(shè)計(jì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說明人力資源部門未來要做的工作容和工作步驟。制定人力資源規(guī)模必須充分考慮部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補(bǔ)缺”式的臨時(shí)之舉。雖然對于預(yù)計(jì)員工離職的難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測措施和手段是

37、必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。為了彌補(bǔ)員工流動可能帶來的損失，本次人力資源管理咨詢的重點(diǎn)就是培養(yǎng)“一崗多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動帶來的沖擊。但即便如此，招聘工作依然需要有一定的預(yù)見性，這是一個(gè)長期、定期的工作。通常的招聘需求可能來自：(1)缺員的補(bǔ)充；為了確保企業(yè)所需的專門人員；為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員；當(dāng)企業(yè)管理階層需要擴(kuò)充之時(shí)；預(yù)先安排調(diào)動企業(yè)的經(jīng)營者之時(shí)；企業(yè)其他機(jī)構(gòu)有所調(diào)整之時(shí)；為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來的經(jīng)營者之時(shí)。二、招聘規(guī)劃首先就是必須識別工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位出現(xiàn)空缺就行(事實(shí)上，許多工作空缺就是用這種方法識別

38、的)。但這種辦法的主要問題是，填補(bǔ)空缺要花去公司很長時(shí)間。理想的情況是：組織應(yīng)試圖在員工聲明辭職之前識別工作空缺。人力資源管理部門應(yīng)計(jì)劃出短期和長期的未來空缺。未來空缺預(yù)計(jì)提供給組織必要的時(shí)間來籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。發(fā)現(xiàn)空缺之后就應(yīng)該決定怎樣填補(bǔ)工作空缺。首先是需要回答是否需要填補(bǔ)空缺，即使用固定人員(招聘崗位員工)還是應(yīng)急人員(臨時(shí)調(diào)配或招聘臨時(shí)工)去完成，如果是招聘還要決定是從部還是外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁有比較完善的職位分析成果，其次是對于現(xiàn)有人員的正確評價(jià)及培訓(xùn)。只有認(rèn)真經(jīng)過上述兩個(gè)環(huán)節(jié)的分析及決策之后，真正地需要進(jìn)行招聘，才能進(jìn)入通常

39、所熟知的“招聘”環(huán)節(jié)。此前的招聘規(guī)劃對于公司來講是非常重要的，因?yàn)檎衅傅臎Q定一旦做出，其成本就已經(jīng)確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定如何填補(bǔ)空缺。綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)可以圖示如下：三、招聘流程人資源齊齊哈爾北興特殊鋼有限公司人員招聘流程H-02三、招聘流程人資源、招聘渠道通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。根據(jù)國外的統(tǒng)計(jì)結(jié)果各類人員招聘時(shí)使用的渠道頻度如下表：部招聘員工介紹主動求職新聞報(bào)紙就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)學(xué)院/大學(xué)職業(yè)介紹所搜尋公司辦公室/職員94%87%86%84%66%生產(chǎn)/服務(wù)86%83%87%77%68%專業(yè)/技術(shù)89%78%64%94%81%委托銷售75%

40、76%52%84%44%經(jīng)理/主管95%64%85%60%63%在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個(gè)困擾著所有公司的問題是：到底是部招聘還是外部招聘更合適。通常部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于：當(dāng)員工看到工作能力的提高會得到回報(bào)時(shí)，工作積級性就會因此而提高；有利于激勵(lì)員工，提供了員工職業(yè)進(jìn)階的機(jī)會；部候選人對組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，縮短了員工社會化過程；部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過程，從而減少培訓(xùn)費(fèi)用；從部提升員工也更安全，因?yàn)閷λ麄兊募寄芤呀?jīng)有了比較精確的評價(jià)。部提升可以激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們在進(jìn)行管理決策時(shí)會從長期的觀點(diǎn)出發(fā)；但部招聘的缺點(diǎn)一樣明顯：如果組織發(fā)展過快，部員工很難盡快適應(yīng)新崗位的工作；容

41、易產(chǎn)生“波動”效應(yīng)，即落選的員工容易影響本人及周圍員工的工作熱情及工作績效。招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識，導(dǎo)致心理壓力增大可能導(dǎo)致評價(jià)候選人時(shí)的失真；因?yàn)槭熳R的原因，對于群體中選拔的管理者可能較難行使管理角色，所謂“大伙中的一員”，威信差。外部招聘是指從組織外部發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來填補(bǔ)組織的空缺崗位，保持組織人力資源的動態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點(diǎn)：可以使組織增添新的血液、思想、觀點(diǎn)，有利于觀念更新；避免“波動”效應(yīng)；組織發(fā)展過快時(shí)，可以避免大量使用沒有經(jīng)驗(yàn)的員工；(4)節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。同部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處：(1)招聘成本高?？赡軙械矫环麑?shí)的人；可能挫傷部員

42、工的積極性由此分析可見，部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)基本上是互補(bǔ)的，這也是眾多企業(yè)難以抉擇的困難點(diǎn)所在。對于北興公司，由于其所處的社會環(huán)境、歷史發(fā)展淵源以及發(fā)展的趨勢而言，關(guān)于招聘的一般原則是“能招盡量招”，特別是在公司近期。其原因在于：北興公司的母體北鋼集團(tuán)目前有大量員工，這些人經(jīng)過簡單培訓(xùn)大都可以勝任未來的工作；考慮到現(xiàn)有員工的安置成本、招聘成本、培訓(xùn)成本，聘的綜合成本較低，特別是對于需求量巨大的生產(chǎn)崗位；北興公司自身還是一個(gè)新企業(yè)，特別是在實(shí)行管理系統(tǒng)改造后，其整體管理水平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利；建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在很大程度上可以保障員工素質(zhì)與崗位要求的一致性；北

43、興公司目前的工資水平較低，而部工作調(diào)整以及部升遷在一定程度上可以起到激勵(lì)作用，彌補(bǔ)工資不足帶來的“不滿意”感。但是，這一原則的背后是必須嚴(yán)格地區(qū)分崗位工作性質(zhì)，認(rèn)真執(zhí)行考核及培訓(xùn)的有關(guān)決定，這是保障人員調(diào)配質(zhì)量的有效手段。五、甄選招聘的重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)際上在于甄選，即選擇合適的人才，用在合適的崗位。人力資源管理中有一句話，“沒有無用的人才，只有用錯(cuò)的人才”。因此，合理地評價(jià)人才是招聘的成敗所在。目前的趨勢是“人才浪費(fèi)”，即片面追求高素質(zhì)，導(dǎo)致素質(zhì)“倒位”，博士干了碩士的活，碩士干了大學(xué)生的活，等等。必要的人才儲備是必須的，但唯高才是用也是一種浪費(fèi)。更何況象北興公司這樣的制造業(yè)企業(yè)，熟練工種的崗位非常

44、多，經(jīng)驗(yàn)同樣非常有效。因此，通過甄選合適的符合要求的員工，建立合理的配置體系，才是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的保障。因?yàn)楫?dāng)前北興公司的招聘重點(diǎn)在于部，這對考核、培訓(xùn)、人才開發(fā)的要求相應(yīng)提高，因此關(guān)于招聘的手段、應(yīng)聘者測試方法中的申請材料測評、面試等部分就不成為本次咨詢的重點(diǎn)，只是對招聘的梯度結(jié)構(gòu)以及甄選方式的效果比較做一簡單介紹。無論是部招聘還是外部招聘都存在一個(gè)“金字塔”的概念，即從應(yīng)聘者中選取合格的比例梯度。一個(gè)典型的招聘金字塔模型如下：上圖的含義是，對于眾多的求職者，選取1/6的比例通知面試，而接到面試通知的應(yīng)聘者大致只有75%(3/4)的比例前來接受面試，其中只有2/3的比例可以通過，得到錄用通知。

45、而考慮到眾多待遇因素，最終接到錄用通知的人只有一半前來報(bào)到。這樣，如果要招聘50名員工，就需要從1200人中進(jìn)行篩選！招聘的成本之大由此可見一斑。各種甄選手段對于人力資管理人員選擇的決策都只有有限的價(jià)值，而了解每一種甄選手段的優(yōu)缺點(diǎn)，就可以有所側(cè)重。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意，不同的崗位級別導(dǎo)致甄選手段的效度是不一樣的。下表就是一個(gè)關(guān)于不同甄選手段作為績效預(yù)測器的功用效果比較。（注：效度在這里用5級表示，5代表最高，1代表最低）高層管理中低層管理復(fù)雜的非管理職務(wù)常規(guī)的作業(yè)職務(wù)申請表2222筆試1123工作樣本-44測評中心55-面談4322申請資料核實(shí)3333參考查詢1111體格檢查1112培訓(xùn)一、培訓(xùn)的

46、地位培訓(xùn)，是指組織為了提高勞動生產(chǎn)率和個(gè)人對職業(yè)的滿足程度，直接有效地為組織生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，從而采取各種方法，對組織各類人員進(jìn)行的教育訓(xùn)練的投資活動。從組織的角度看，它有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從個(gè)人的角度看，它可以有效的滿足員工個(gè)人需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實(shí)物資本和勞動力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部原因，作為資本和財(cái)富的轉(zhuǎn)換形態(tài)的人，他的知識和能力是社會進(jìn)步的決定性原因。但是它的取得不是無代價(jià)的需要通過投資才能形成，培訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。（一）培訓(xùn)與戰(zhàn)略培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略是高度相關(guān)的，它保證著人力資源活動的一致性和良好配合這對戰(zhàn)

47、略管理形成過程及實(shí)施過程都是非常重要的。沒有人懷疑培訓(xùn)方案反映人力資源的戰(zhàn)略，進(jìn)而體現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，問題是這在操作方面有什么意義。培訓(xùn)策略強(qiáng)調(diào)的是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓(xùn)計(jì)劃。但是即使在最佳實(shí)踐公司里，仍有不少需要解決的問題。北興公司是一個(gè)處于工藝轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型的新型公司，面對日趨激烈的市場競爭環(huán)境，建立科學(xué)、完善的管理體系，是實(shí)施其總體戰(zhàn)略的必要手段?，F(xiàn)實(shí)的問題是，現(xiàn)有人員的知識結(jié)構(gòu)、思想意識、管理水平、生產(chǎn)技能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展之間存在一定的差異，在某些方面甚至不能達(dá)到合格的水平。因此在未來相當(dāng)長的時(shí)間，培訓(xùn)是公司人力資源發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一。近期培訓(xùn)工作的目標(biāo)就是培養(yǎng)、充實(shí)

48、一套為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略所必須的管理隊(duì)伍和生產(chǎn)隊(duì)伍，盡快達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要。培訓(xùn)與文化在過去20年間，人力資源管理的最重要的發(fā)展就是認(rèn)識到文化的重要性，并廣泛接受了確定組織中的公司文化并發(fā)展理想文化的需要。文化是有關(guān)潛在的信仰和價(jià)值觀，這些信仰和價(jià)值觀遍布于我們的行為這是文化的可被識別的表現(xiàn)。因此，文化是存在于組織部的普遍擁有又相對穩(wěn)定的信仰、態(tài)度和價(jià)值。關(guān)于文化，下面的幾種說法已經(jīng)被廣泛認(rèn)可：組織具有公司文化并可被調(diào)查和分類；文化之間可以進(jìn)行比較；不適宜的公司文化會阻礙公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；把定義明確的組織程序和人事程序綜合起來，可能建立起公司文化，并且管理層可以操縱公司文化；如果組織強(qiáng)有力的公

49、司文化和理想的公司目標(biāo)相一致，就比那些公司文化較弱的組織更容易成功。如果上面的說法是對的，那么他們對培訓(xùn)事實(shí)顯然非常重要的。培訓(xùn)項(xiàng)目將在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。培訓(xùn)對于組織文化的貢獻(xiàn)既體現(xiàn)在文化創(chuàng)建階段，也體現(xiàn)在文化傳播階段。無論是文化的接收還是認(rèn)可階段，持續(xù)的培訓(xùn)都可以強(qiáng)化員工對于文化理念中的概念性元素的理解和記憶，從而在權(quán)力、角色、成就和支持等四個(gè)方面形成穩(wěn)定的緯度結(jié)構(gòu)。二、培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都是“企業(yè)的生存與發(fā)展”，其目的具體可以表述如下：適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的發(fā)展是外因共同起作用的結(jié)果。一方面，企業(yè)要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機(jī)會和條件，抓住時(shí)機(jī)；另

50、一方面，企業(yè)也要通過自身的變革去適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，而是一個(gè)不斷與外界相適應(yīng)的升級系統(tǒng)。這種適應(yīng)并不是靜態(tài)的機(jī)械的適應(yīng)，而是動態(tài)的積極的適應(yīng)，這就是所謂的系統(tǒng)權(quán)變觀。外因通過因起作用，企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)部的機(jī)制問題。企業(yè)的生存和發(fā)展最終會歸結(jié)到人的作用上，具體可落實(shí)到如何提高員工素質(zhì)、調(diào)動員工的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力上。企業(yè)作為一種權(quán)變系統(tǒng)，作為企業(yè)主體的人也應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的，即企業(yè)必須不斷培訓(xùn)員工，才能是他們跟上時(shí)代，適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。（二）滿足員工自我成長的需要員工希望學(xué)習(xí)新的知識和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，希望晉升，這些都離不

51、開培訓(xùn)。因此，通過培訓(xùn)可增強(qiáng)員滿足感。事實(shí)上，這些期望在某種情況下可以轉(zhuǎn)化為自我實(shí)現(xiàn)諾言。期望越高，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越佳。反之，期望越低受訓(xùn)者的表現(xiàn)越差。這種自我實(shí)現(xiàn)諾言現(xiàn)象被稱為皮格馬利翁效應(yīng)。（三）提高績效員工通過培訓(xùn)，可在工作中減少失誤，生產(chǎn)中減少工傷事故，降低因失誤造成的損失。同時(shí)，員工經(jīng)培訓(xùn)后，隨著技能的提高，可減少廢品、次品，減少消耗和浪費(fèi)，提高工作質(zhì)量和工作效率，提高企業(yè)效益。同時(shí)，自我實(shí)現(xiàn)、發(fā)展也是良好的激勵(lì)因子，它的保證可以極大地提升員工對工作的滿意程度，從而激發(fā)更大的生產(chǎn)動力。（四）提高企業(yè)素質(zhì)員工通過培訓(xùn)，知識和技能都得到提高，這僅僅使培訓(xùn)的目的之一。培訓(xùn)的另一個(gè)重要目的是使

52、具有不同價(jià)值觀、信念，不同工作作風(fēng)及習(xí)慣的人，按照時(shí)代及企業(yè)經(jīng)營要求，進(jìn)行文化養(yǎng)成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使勞動生產(chǎn)率得到提高，人們的工作及生活質(zhì)量得到改善。要提高企業(yè)競爭力，企業(yè)一定要重視教育培訓(xùn)和文化建設(shè)，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。我們可以把企業(yè)培訓(xùn)概括為這樣一個(gè)三位一體的目的：通過企業(yè)或員工履行教育培訓(xùn)的責(zé)任和權(quán)力，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存和發(fā)展。三、培訓(xùn)的原則（一）參與在培訓(xùn)過程中，行動是基本的，如果受訓(xùn)者只保持一種靜止的消極狀態(tài)，就不可能達(dá)到培訓(xùn)的目的。為調(diào)動員工接受培訓(xùn)的積極性，日本一些企業(yè)采用“自我申請”制度，定期填寫申請表，主要反應(yīng)員工過去5年

53、的能力提高和發(fā)揮情況和今后5年的發(fā)展方向及對個(gè)人能力發(fā)展的自我設(shè)計(jì)。然后由上級針對員工申請與員工面談，互相溝通思想、統(tǒng)一看法，最后由上級在員工申請表上填寫意見后報(bào)人事部門存入人事信息庫，作為以后制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。這種方式非常值得北興公司借鑒。同時(shí)，這種制度還有很重要的心理作用，它使員工意識到個(gè)人對工作的“自主性”和對于企業(yè)的主人翁地位，疏通了上下級之間思想交流的渠道，更有利于促進(jìn)集體協(xié)作和配合。（二）激勵(lì)真正要學(xué)習(xí)的人才會學(xué)習(xí)，這種學(xué)習(xí)愿望稱之為動機(jī)。一般而言動機(jī)多來自于需要，所以在培訓(xùn)過程，就可應(yīng)用種種激勵(lì)方法，使受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)過程中，因需要的滿足而產(chǎn)生學(xué)習(xí)意愿。同時(shí)，把個(gè)人對企業(yè)的貢獻(xiàn)

54、與培訓(xùn)掛鉤，對做出突出貢獻(xiàn)的人員，要給予獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)，包括可以自主選擇與本崗位相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進(jìn)修。對有培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膶I(yè)人才，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展和本人專長，幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，促其早日成才。（三）應(yīng)用企業(yè)員工培訓(xùn)與普通教育的根本區(qū)別在于員工培訓(xùn)特別強(qiáng)調(diào)針對性、實(shí)踐性。企業(yè)發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓(xùn)什么，要努力克服脫離實(shí)際、向?qū)W歷教育靠攏的傾向。不搞形式主義的培訓(xùn)，而要講效，學(xué)以致用。培訓(xùn)的一大誤區(qū)是追求量的指標(biāo)而偏離實(shí)際需求的軌道和忽視實(shí)效，造成大量投入?yún)s鮮有成效，濫而不精。公司與個(gè)人的投入是為了獲得實(shí)效，追求卓越。從這個(gè)意義上來看，說該更多考慮解決問題的課程。這需要培訓(xùn)專

55、家設(shè)計(jì)符合需求的專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，并輔之以大量培訓(xùn)前調(diào)查和培訓(xùn)后跟蹤隨訪，獲取有價(jià)值的信息。（四）因人施教企業(yè)不僅崗位繁多，員工水平參差不齊，而且員工在人格、智力、興趣、經(jīng)驗(yàn)和技能方面，均存在個(gè)別差異。所以對擔(dān)任工作所需具備的各種條件，各員工所具備的與未具備的亦有不同，對這種已經(jīng)具備與未具備的條件的差異，在實(shí)行訓(xùn)練時(shí)應(yīng)該予以重視。顯然，企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)因人而異，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓(xùn)員工。也就是說要根據(jù)不同的對象選擇不同的培訓(xùn)容和培訓(xùn)方式，有的甚至要針對個(gè)人制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。四、培訓(xùn)需求及計(jì)劃（一）需求評估的容1、組織分析。著重確定組織圍的培訓(xùn)需求，包括對組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的分析，

56、以及對人力資源的重要或關(guān)鍵方面進(jìn)行分析。從企業(yè)組織外的對比分析中，從生產(chǎn)經(jīng)營過程的現(xiàn)狀和問題的對比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結(jié)構(gòu)進(jìn)而確定培訓(xùn)的目標(biāo)與計(jì)劃大綱。2、工作分析。即按照企業(yè)職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和相當(dāng)職務(wù)所需的能力標(biāo)準(zhǔn)（職能標(biāo)準(zhǔn)），對各部門、各職務(wù)工作（崗位）狀況，主要是對擔(dān)當(dāng)工作的員工及員工的工作能力、工作態(tài)度和工作成績等，進(jìn)行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗位上是否勝任所承擔(dān)的工作，進(jìn)而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。3、個(gè)體分析。逐一對員工的工作過程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核評價(jià)，尤其對那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)，進(jìn)行測評，以確定需要培訓(xùn)的容和人員。上述三種分析過程是三位

57、一體的，由綜合到單項(xiàng)、由總體到個(gè)體、由抽象到具體，由大至小逐步明確確定培訓(xùn)對象。下面是培訓(xùn)需求評估模型：環(huán)境：T厶丄zz4經(jīng)濟(jì)袪律組織分析;目標(biāo)瓷源資源的分配經(jīng)營分析：特定行為；雇昂為了有救的完成工柞所必做的事盾亙他解決方黑其他解茯方案個(gè)人廿析知識技能最佳工作績蝕水平工作績效水平（二）培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測方法的運(yùn)用經(jīng)營分析：特定行為；雇昂為了有救的完成工柞所必做的事盾亙他解決方黑其他解茯方案個(gè)人廿析知識技能最佳工作績蝕水平工作績效水平通常企業(yè)可以選擇以下各種方法，對培訓(xùn)需求做出調(diào)查與預(yù)測。1、自我申報(bào)。即設(shè)立“自我申報(bào)參加培訓(xùn)制度”，讓員工申訴參加培訓(xùn)的理由與依據(jù)。2、人事考核。即依靠人事管理的

58、考核結(jié)果，諸如工作成績、能力和態(tài)度考核結(jié)果，分析確定培訓(xùn)的對象和容。3、人事檔案。即利用人事檔案，對人員情況及歷史狀況做出調(diào)查，確定培訓(xùn)的需求。4、人員素質(zhì)測評。即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)分析量表，對各類人員的素質(zhì)進(jìn)行評估。根據(jù)評估結(jié)果，確定培訓(xùn)對象與容。（三）培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定員工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)容及培訓(xùn)方式。1、落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位，要建立責(zé)任制，明確分工。本次咨詢設(shè)計(jì)的培訓(xùn)專員及主管人力資源管理的企管部副經(jīng)理崗位就

59、是完成這一工作的需要。他們要有一定工作經(jīng)驗(yàn)和工作熱情，要有能力讓管理當(dāng)局批準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算，要善于協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部門和其他職能部門的關(guān)系，以確保培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施。2、確定培訓(xùn)的目標(biāo)和容?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)行。組織分析就是整個(gè)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、計(jì)劃、條件等進(jìn)行分析，以決定培訓(xùn)重點(diǎn)所在。工作分析主要是分析工作人員怎樣才能勝任工作，應(yīng)具備那些必要的知識和技能以決定培訓(xùn)目標(biāo)。個(gè)體分析就是對每個(gè)人員的具體情況進(jìn)行分析，并找出與工作要求的差距，以決定培訓(xùn)容?？偠灾?，培訓(xùn)的目標(biāo)一定要準(zhǔn)，培訓(xùn)的容一定要符合實(shí)際需要。3、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。關(guān)于培訓(xùn)方法，有多種多樣，每種方法都有不同的側(cè)重點(diǎn)，因此

60、必須根據(jù)培訓(xùn)對象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。方法的選擇除了要考慮人員特點(diǎn)外，還要考慮北興公司客觀條件的可能性。4、選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x。因?yàn)榕嘤?xùn)要花錢，這筆錢應(yīng)當(dāng)用在有一定潛力的人員身上，也就是說學(xué)員的可塑性。這樣就可以做到投資省、見效快。如果學(xué)員的可塑性較差，跟不上教學(xué)進(jìn)度，不僅達(dá)不到培訓(xùn)的目的，而且對他的投資將大大增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。以北興公司目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，還不可能在這些人身上投入更多的培訓(xùn)費(fèi)用。選擇教員對于培訓(xùn)的順利進(jìn)行也非常重要。國外一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，聘請各級管理人員當(dāng)培訓(xùn)教師是一種有效辦法。因?yàn)楣芾砣藛T掌握了培訓(xùn)方法就會更加關(guān)心員工，與