六西格瑪管理概述5

1、第九章 6SIGMA管理本章要點(diǎn)6SIGMA管理概述6SIGMA管理常用的度量指標(biāo)6SIGMA管理的組織與培訓(xùn)6SIGMA管理項(xiàng)目策劃與實(shí)施第一節(jié)6SIGMA管理概述述6SIGMA管理是20世紀(jì)80年代，由由美國(guó)摩摩托羅拉拉(Motorola)公司創(chuàng)立立的一種種在提高高顧客滿滿意程度度的同時(shí)時(shí)降低經(jīng)經(jīng)營(yíng)成本本的過程程革新方方法。它它是通過過提高核核心過程程的運(yùn)行行質(zhì)量，使組織織贏利能能力提升升的管理理方式。十幾年年來，6SIGMA管理在摩摩托羅拉拉(Motorola)、通用電電氣（GE）、聯(lián)合合信號(hào)（Alliedsignal）等著名名企業(yè)中中得到了了成功的的應(yīng)用。當(dāng)今在在世界范范圍內(nèi)，越來越越

2、多的組組織開始始了管理理的實(shí)踐踐。 TEXASINSTRUMENTDUPONT部分得益益于六西西格瑪?shù)牡墓玖鞲瘳敩敼芾怼埃魑鞲瘳敚┦峭ㄓ糜秒姎庵林两袼刹捎玫淖钭钪匾牡膭?chuàng)新它是我們們公司未未來領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力的基基因組成成部分?！薄傲鞲瘳敩斒俏覀儌?cè)?jīng)有有過的最最重要的的管理培培訓(xùn)。它它比上Harvard商學(xué)院和和去Crotoville培訓(xùn)還要要好。它它教會(huì)了了我們一一種思維維方式。”-杰克韋爾奇那么，什什么是六六西格瑪瑪？What is 6sigma?二、6SIGMA管理的含含義SIGMA是希臘字字母“”的讀音音，“”在統(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)上用用來表示示數(shù)據(jù)的的分散程程度。對(duì)對(duì)連續(xù)可可計(jì)量的的質(zhì)量特

3、特性，用用“”度量質(zhì)質(zhì)量特性性總體上上對(duì)目標(biāo)標(biāo)值的偏偏離程度度。代表標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差用用于描述述各種可可能的結(jié)果相對(duì)對(duì)于期望望值的波波動(dòng)程度度。什么是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差啊 ！平平均水深深不是說4m嗎 ？愉快的休休假.碧波蕩漾漾到東海度度假的MIKE先生希望望通過跳跳水來消消除長(zhǎng)期期積存的的壓力與與疲勞，于是他他爬到了了跳臺(tái)上上。跳臺(tái)臺(tái)上貼著著這樣一一張告示示：“注注意：平平均水深深4米”，對(duì)對(duì)自己的的游泳水水平非常常自信的的MIKE先生想到到平均水水深是4米，便毫毫不猶豫豫跳進(jìn)大大海里。但是。被送送進(jìn)了醫(yī)醫(yī)院。平均水深深4M6SIGMA不僅研究究“平均均”，同同時(shí)更關(guān)關(guān)注“波波動(dòng)（散散布）”！平均發(fā)生

4、生偏移波動(dòng)（散散布）大大平均發(fā)生生偏移波動(dòng)（散散布）小小平均沒有有偏移波動(dòng)（散散布）大大平均沒有有偏移波動(dòng)（散散布）小小Bad!Good!91110 = xNMean假設(shè)我們們的生產(chǎn)產(chǎn)過程中中其中一一個(gè)工序序是將金金屬材料料切割成成每個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)度為10mm的產(chǎn)品。當(dāng)我們們完成切切割1000個(gè)產(chǎn)品后后，測(cè)量量每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品的長(zhǎng)長(zhǎng)度，并并將測(cè)量量結(jié)果以以直方圖圖形式表表達(dá)，我我們將會(huì)會(huì)得到下下列結(jié)果果：:91110Sigma(標(biāo)準(zhǔn)差) =(- x)2N 六西格瑪瑪目標(biāo)：統(tǒng)計(jì)圖圖示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目標(biāo)流程偏離離目標(biāo)多余的誤誤差趨中的流流程減少誤差差圖示六西西格瑪水

5、水平事件的概概論積分分：曲線下面面的總面面積100均值拐點(diǎn)USL上偏差LSL下偏差 ：均均值分布的離離散程度度越大則則也越越大，反反之，亦亦然；分布曲線線越窄，意味著著落在USL和LSL之間越越多；12 3：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差，主要描描述一概概率分布布的離散散程度；34.56例如你每每天的上上班時(shí)間間為8:30,同時(shí)允許許正負(fù)2分鐘的范范圍，為為了方便便，你每每天8:12出門，你你的“目目標(biāo)”時(shí)時(shí)間是18分鐘到辦辦公室。但是實(shí)實(shí)際上每每天上班班花多少少時(shí)間呢呢？你收收集整理理一下你你上班時(shí)時(shí)間的數(shù)數(shù)據(jù)，就就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，你的的上班時(shí)時(shí)間有很很大的波波動(dòng)，有有很多數(shù)數(shù)據(jù)超越越了你的的指標(biāo)范范圍，盡盡管有這這

6、樣、那那樣的原原因。你可以很很容易的的用統(tǒng)計(jì)計(jì)方法算算出標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)偏差（）等于2.7分鐘-意味著你你距平均均值正負(fù)負(fù)2分鐘的指指標(biāo)小于于1個(gè)“西格格瑪”18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘（+1） =2.7分鐘你于是采采取行動(dòng)動(dòng)來改進(jìn)進(jìn)你的上上班行程程：例如如不再抄抄近路，重新校校正你的的車速等等；改進(jìn)進(jìn)完成后后，你又又收集了了新一批批上班數(shù)數(shù)據(jù)。你你可以發(fā)發(fā)現(xiàn)你的的努力有有了結(jié)果果，平均均上班時(shí)時(shí)間還是是18分鐘，但但變異已已經(jīng)大大大減小，假如你你能穩(wěn)定定的保持持這個(gè)范范圍（通通過有效效控制你你的上班班流程）,上班時(shí)間間小于16分鐘或大大于20分鐘的機(jī)機(jī)會(huì)幾乎乎為零。18

7、分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘 =0.33分鐘短期SIGMA缺陷率PPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.06000094西格瑪水水平列表表西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞DPMO產(chǎn)出率3每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有130，000，000封信郵寄錯(cuò)誤68，80093.32000%3.875每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有17520000封信有機(jī)錯(cuò)誤880099.12005每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年39

8、2嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年457，909封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過失死亡每年有6770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966不同西格格瑪水平平的績(jī)效效影響六西格瑪瑪即6，6 Sigma管理是在在提高顧顧客滿意意程度的的同時(shí)降降低經(jīng)營(yíng)營(yíng)成本和和周期的的過程革革新方法法，它是是通過提提高組織織核心過過程的運(yùn)運(yùn)行質(zhì)量量，進(jìn)而而提升企企業(yè)贏利利能力的的管理方方式，也也是在新新經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境下企企業(yè)獲得得競(jìng)爭(zhēng)力力和持續(xù)續(xù)發(fā)展能能力的經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略略。它希希望達(dá)到到的目標(biāo)標(biāo)：六西西格瑪，意味著著每一百百萬個(gè)機(jī)機(jī)會(huì)中只只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或或故障

9、。什么是六六西格瑪瑪？6西格瑪瑪?shù)闹黝}(一)在推動(dòng)6西格瑪瑪時(shí)，企企業(yè)要真真正能夠夠獲得巨巨大成效效，必須須把6西西格瑪當(dāng)當(dāng)成一種種管理哲哲學(xué)。這這個(gè)哲學(xué)學(xué)里，有有六個(gè)重重要主旨旨，每項(xiàng)項(xiàng)主旨背背后都有有很多工工具和方方法來支支持.6是一種“管管理哲學(xué)學(xué)”6 “管理哲學(xué)學(xué)”包括括：A、最小的投投入，最最大的收收益;B、一次就做做好;C、蠻干不如如巧干;D、找出錯(cuò)誤誤的根源源，避免免錯(cuò)誤發(fā)發(fā)生的可可能；E、 “和”的天天才（TheGenius Of “And”)6西格瑪瑪?shù)闹黝}(二)真誠(chéng)關(guān)心心顧客6西格瑪瑪把顧客客放在第第一位。例如在在衡量部部門或員員工績(jī)效效時(shí)，必必須站在在顧客的的角度思思考。

10、先先了解顧顧客的需需求是什什么，再再針對(duì)這這些需求求來設(shè)定定企業(yè)目目標(biāo)，衡衡量績(jī)效效。請(qǐng)?zhí)顚懴卤肀恚鞔_確你的顧顧客包括括誰！VOCVoiceOfCustomer6西格瑪瑪?shù)闹黝}(三)根據(jù)資料料和事實(shí)實(shí)管理近年來，雖然知知識(shí)管理理漸漸受受到重視視，但是是大多數(shù)數(shù)企業(yè)仍仍然根據(jù)據(jù)意見和和假設(shè)來來作決策策。6西西格瑪首首先從澄清什么么是業(yè)務(wù)務(wù)績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化的的關(guān)鍵手手段入手手，了解公司司的表現(xiàn)距離離目標(biāo)有有多少差差距；接著，它使用用統(tǒng)計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)和分分析方法法來構(gòu)筑筑對(duì)關(guān)鍵鍵變量和和最優(yōu)目目標(biāo)的理理解。6西格瑪瑪?shù)闹黝}(四)以流程為為重?zé)o論是設(shè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品品，或提提升顧客客滿意，6西格格瑪都把把流程當(dāng)當(dāng)作是

11、通通往成功功的交通通工具，是一種種提供顧顧客價(jià)值值與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的方法。6西格瑪瑪?shù)闹黝}(五)主 動(dòng)管管理理企業(yè)必須須時(shí)常主主動(dòng)去做做那些一一般公司司常忽略略的事情情，例如如設(shè)定遠(yuǎn)遠(yuǎn)大的目目標(biāo)，并并不斷檢檢討；設(shè)設(shè)定明確確的優(yōu)先先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防防范而不不是救火火；常質(zhì)質(zhì)疑為為什么要要這么做做，而而不是常常說我我們都是是這么做做的。6西格瑪瑪?shù)闹黝}(六)協(xié)力合作作無界限限改進(jìn)公司司內(nèi)部各各部門之之間、公公司和供供貨商之之間、公公司和顧顧客間的的合作關(guān)關(guān)系，可可以為企企業(yè)帶來來巨大的的商機(jī)。6西格格瑪強(qiáng)調(diào)調(diào)無界限限的合作作，讓員員工了解解自己應(yīng)應(yīng)該如何何配合組組織大方方向，并并衡量企企業(yè)的流流程中，

12、各部門門活動(dòng)之之間，有有什么關(guān)關(guān)聯(lián)性。6西格瑪瑪?shù)闹黝}(七)追求完美美，但同同時(shí)容忍忍失敗在6西格格瑪企業(yè)業(yè)中，員員工不斷斷追求一一個(gè)能夠夠提供較較好服務(wù)務(wù)，又降降低成本本的方法法。企業(yè)業(yè)持續(xù)追追求更完完美，但但也能接接受或處處理偶發(fā)發(fā)的挫敗敗，從錯(cuò)錯(cuò)誤中學(xué)學(xué)習(xí)。六西格瑪瑪管理法法是以質(zhì)質(zhì)量為主主線、以以顧客需需求為中中心、利利用對(duì)事事實(shí)和數(shù)據(jù)的分分析、改改進(jìn)提升升一個(gè)組組織的業(yè)業(yè)務(wù)流程程能力，從而增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是一一套靈活活的、綜綜合性的的管理方方法體系系六西格瑪瑪要求企企業(yè)完全全從外部部顧客角角度，而而不是從從自己的的角度來來看待企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的各各種流程程（Processes)利用顧客

13、客的要求求來建立立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)規(guī)格，并并以此來評(píng)估企企業(yè)流程程的有效效性與合合理性它通過提提高企業(yè)業(yè)流程的的績(jī)效來來提高產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量和提升升企業(yè)的的整體競(jìng)爭(zhēng)力通過貫徹徹實(shí)施來來整合塑塑造一流流的企業(yè)業(yè)文化、企業(yè)哲哲學(xué)六西格瑪瑪模式的的本質(zhì)是是一個(gè)全全面管理理概念，而不僅僅僅是質(zhì)質(zhì)量提高高手段小結(jié)：六六西格瑪瑪管理法法作為管理理模式，六西格格瑪?shù)奶靥厥庵幪幭到y(tǒng)化的的應(yīng)用統(tǒng)統(tǒng)計(jì)工具具和問題題的解決決方法參與其中中的成員員有明確確的角色色以項(xiàng)目開開展為主主要形式式強(qiáng)調(diào)突破破式改進(jìn)進(jìn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果果六西格瑪瑪管理原原則注重顧客客注重流程程全員參與與預(yù)防為主主數(shù)據(jù)和客客觀事實(shí)

14、實(shí)依據(jù)的的決定持續(xù)和突突破性改改進(jìn)三、6SIGMA管理中常常用的術(shù)術(shù)語在6SIGMA管理的業(yè)業(yè)績(jī)度量量中常用用的術(shù)語語如下：1）關(guān)鍵質(zhì)質(zhì)量特性性（CriticaltoQuality，CTQ）關(guān)鍵質(zhì)量量特性是是指滿足足關(guān)鍵的的顧客要要求或過過程要求求的產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)或過程程特性。2）規(guī)范上上限和規(guī)規(guī)范下限限（USL/LSL）規(guī)范上限限和規(guī)范范下限是是指顧客客可接受受的產(chǎn)品品、服務(wù)務(wù)或過程程特性的的最大值值和最小小值。3）目標(biāo)值值（Target）目標(biāo)值是是指從顧顧客的角角度出發(fā)發(fā)，關(guān)鍵鍵質(zhì)量特特性應(yīng)達(dá)達(dá)到的理理想值。4）缺陷（Defect）未滿足顧顧客要求求或規(guī)定定要求的的任何事事件。5）單位（U

15、nit）單位是指指對(duì)其計(jì)計(jì)數(shù)缺陷陷的物和和事。如如，一件件產(chǎn)品、一份打打印文件件、一次次電話服服務(wù)等。6）缺陷機(jī)機(jī)會(huì)數(shù)（Opportunity）缺陷機(jī)會(huì)會(huì)數(shù)是指指可能產(chǎn)產(chǎn)生缺陷陷之處的的數(shù)量。如，一一塊線路路板上有有100個(gè)焊點(diǎn)就就有100個(gè)缺陷機(jī)機(jī)會(huì)數(shù)，一份表表格上有有10個(gè)需要填填寫的欄欄目就有有10個(gè)缺陷機(jī)機(jī)會(huì)數(shù)。第二節(jié)6SIGMA管理的度度量指標(biāo)標(biāo)一、計(jì)數(shù)數(shù)型數(shù)據(jù)據(jù)的度量量指標(biāo)1首次產(chǎn)產(chǎn)出率（FirstTime Yield，F(xiàn)TY）首次產(chǎn)出出率（FTY）是指過過程首次次輸出達(dá)達(dá)到顧客客要求或或規(guī)定要要求的比比率。也也就是一一次提交交合格率率。2流通產(chǎn)產(chǎn)出率（RolledThroughp

16、utYield，RTY）流通產(chǎn)出出率（RTY）是指構(gòu)構(gòu)成大過過程的各各個(gè)子過過程首次次產(chǎn)出率率乘積。RTY=FTY1FTY2FTYn表示由各各子過程程構(gòu)成大大過程的的一次提提交合格格率。二、計(jì)點(diǎn)型數(shù)據(jù)據(jù)的度量量指標(biāo)在許多過過程中關(guān)關(guān)鍵質(zhì)量量特性不不止一個(gè)個(gè)，造成成不合格格的缺陷陷不止一一處。為為了更正正確地過過程滿足足要求的的能力，采用以以下度量量指標(biāo)。1單位缺缺陷數(shù)（Defectper Unit，DPU）單位缺陷陷數(shù)是指指平均每每個(gè)單位位上的缺缺陷數(shù)。即過程程輸出的的缺陷數(shù)數(shù)與該過過程輸出出的單位位數(shù)的比比值。DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù)其中缺陷陷數(shù)、單單位數(shù)都都是從某某個(gè)特定定的范圍圍內(nèi)統(tǒng)計(jì)計(jì)而

17、來的的。單位位缺陷數(shù)數(shù)反映每每個(gè)單位位中缺陷陷的個(gè)數(shù)數(shù)多少，但不反反映缺陷陷的嚴(yán)重重程度。2單位機(jī)機(jī)會(huì)缺陷陷數(shù)（DefectPer Opportunity，DPO）單位機(jī)會(huì)會(huì)缺陷數(shù)數(shù)表示缺缺陷數(shù)占占全部缺缺陷機(jī)會(huì)會(huì)的比例例。即過過程輸出出的缺陷陷數(shù)與過過程輸出出的缺陷陷機(jī)會(huì)數(shù)數(shù)的比值值。DPO=缺陷數(shù)/（單位數(shù)數(shù)缺陷機(jī)會(huì)會(huì)數(shù)）3百萬機(jī)機(jī)會(huì)缺陷陷數(shù)（Defectper millionopportunities，DPMO）單位機(jī)會(huì)會(huì)缺陷數(shù)數(shù)常以百百萬機(jī)會(huì)會(huì)缺陷數(shù)數(shù)表示。即過程程輸出的的缺陷數(shù)數(shù)與過程程輸出的的缺陷機(jī)機(jī)會(huì)數(shù)的的比值與與106的乘積。DPMO =DPO106百萬機(jī)會(huì)會(huì)缺陷數(shù)數(shù)是對(duì)具具有

18、不同同復(fù)雜程程度過程程的輸出出進(jìn)行公公平度量量的通用用尺度。機(jī)會(huì)缺陷陷率DPO（Defects PerOpportunity）即每次次機(jī)會(huì)中中出現(xiàn)缺缺陷的比比率表示示了每個(gè)個(gè)樣本量量中缺陷陷數(shù)占全全部機(jī)會(huì)會(huì)數(shù)的比比例。計(jì)計(jì)算公式式如9-1所示：9-19-2例9-1： 顧客客對(duì)某汽汽車換向向器零件件有5項(xiàng)關(guān)鍵要要求。在在生產(chǎn)出出的200個(gè)換向器器零件中中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了21個(gè)缺陷。則DPMO則是DPO以百萬機(jī)機(jī)會(huì)的缺缺陷數(shù)表表示，即即DPMO=DPO106，其單位位為ppm，由式9-2計(jì)算：例9-1例中，DPMO=2100ppm4西格瑪瑪水平：描述滿足足顧客要要求或規(guī)規(guī)定要求求的能力力的參數(shù)數(shù)，西格格

19、瑪水平平越高，過程或或結(jié)果滿滿足顧客客要求的的能力越越強(qiáng)，反反之亦然然。Z0=Tu-Tl2 Z=Z0+1.5西格瑪水平()缺陷率(ppm)西格瑪水平()缺陷率(ppm)西格瑪水平()缺陷率(ppm)1.006914623.10547995.201081.056736453.15494715.25891.106554223.20445655.30721.156368313.25400595.35591.206179113.30359305.40481.255987063.35321575.45391.305792603.40287175.50321.355596183.45255885.5526

20、1.405398283.50227505.60211.455199393.55201825.65171.505000003.60178655.70131.554800613.65157785.75111.604601723.70139045.8091.654403823.75122255.8571.704207403.80107245.9051.754012943.8593875.9541.803820883.9081986.003.41.853631693.9571431.903445784.0062101.953263554.0553862.003085374.1046612.052911

21、604.154024產(chǎn)品/服務(wù)單位缺陷形式缺陷機(jī)會(huì)數(shù)發(fā)生缺陷數(shù)單位數(shù)單位缺陷數(shù)（DPU）單位機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPO）百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)（DPMO）顧客服務(wù)熱線應(yīng)答每次電話五聲鈴響未應(yīng)答146200046 / 2000 = 0.02346/（20001）=0.0230.023106每次來訪未作圓滿答復(fù)11342000134 / 2000= 0.067134/（20001）=0.0670.067106財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)報(bào)表每份報(bào)表不及時(shí)165006 / 500= 0.0126/（5001）= 0.0120.012106每個(gè)條目不準(zhǔn)確250500050 / 5000= 0.0150/（50002）=0.020.021

22、06餐廳上菜每桌上菜錯(cuò)誤1045300045 / 3000= 0.01545/（300010）=0.00150.0015106印刷車間電話薄每個(gè)條目不準(zhǔn)確443640400003640 / 40000= 0.0913640/（4000044）=0.0020680.002068106公共媒體新聞報(bào)道每條新聞報(bào)道失實(shí)110500010 / 5000= 0.00210/（50001）=0.0020.002106保安大廳門旁包裹檢查每個(gè)包裹未檢查138020000380 / 20000= 0.019380/（200001）=0.0190.019106缺陷、單單位缺陷陷機(jī)會(huì)數(shù)數(shù)、百萬萬機(jī)會(huì)缺缺陷數(shù)示示例

23、三、連續(xù)型數(shù)據(jù)的度量指標(biāo) 水平是描述過程滿足顧客要求或規(guī)定要求能力的參數(shù)，它表示了過程的輸出與目標(biāo)值的接近程度，通常用“ Z ”表示。 當(dāng)過程輸出無偏移時(shí)， 水平 Z 是指規(guī)格界限與2S的比值： 當(dāng)過程輸出有偏移時(shí)， 其中：四、Z水平的統(tǒng)統(tǒng)一折算算在6SIGMA管理中常常以折算算的方法法將三類類度量指指標(biāo)統(tǒng)一一起來，在同一一平臺(tái)上上將不同同的過程程進(jìn)行比比較。折算的方方法步驟驟：1、將FTY/RTY或DPU/DPMO轉(zhuǎn)換為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)態(tài)分布中中對(duì)應(yīng)的的概率；2、根據(jù)概概率分布布找出對(duì)對(duì)應(yīng)水平的Z。P(d)：超出規(guī)規(guī)格界限限的缺陷陷百分比比設(shè)d為單位缺缺陷數(shù)，若d服從正態(tài)態(tài)分布時(shí)時(shí)，則：過程偏移移

24、1.5時(shí)，水平Z與DPMO的換算表表ZDPMOZDPMOZDPMOZDPMO1.55000002.71150703.981985.11591.64601722.8968004.062105.21081.74207402.9807574.146615.3721.83820883.0668074.234675.4481.93445783.1547994.325555.5322.03085373.2445654.418665.6212742533.3359304.513505.7132.22419643.4287174.69685.88.62.32118563.5227504.76875.95.52

25、.41840603.6178654.84836.03.42.51586553.7139044.93372.61356663.8107005.02332.1一、六西西格瑪管管理組織織結(jié)構(gòu)與與主要角角色6Sigma領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)（總裁，副總）6Sigma倡導(dǎo)者（副總）主黑帶主黑帶主黑帶黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)管理執(zhí)行配合強(qiáng)力有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實(shí)施六西格瑪?shù)淖钪匾谋ＷC主第三節(jié)6SIGMA管理的組組織與培培訓(xùn)綠帶黑帶 團(tuán)隊(duì)六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)者4 周培訓(xùn)*1 個(gè)項(xiàng)目完成2 周培訓(xùn)3次10天的培訓(xùn)每月召開會(huì)議以回顧進(jìn)程財(cái)務(wù)/IT/人力資源源 主黑帶4周的培訓(xùn)訓(xùn)多項(xiàng)目完完成高級(jí)培訓(xùn)訓(xùn)六西格瑪瑪基礎(chǔ)

26、結(jié)結(jié)構(gòu)六西格瑪瑪角色及及職責(zé)綠 帶（GB)質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（QL)主黑帶（MBB)黑 帶（BB)學(xué)習(xí)6方法論/工具應(yīng)用現(xiàn)有工作作的6項(xiàng)目操作有幫助的的項(xiàng)目操操作12周的培訓(xùn)訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)多個(gè)項(xiàng)目目應(yīng)用獨(dú)立開展展項(xiàng)目輔助并培培訓(xùn)輔助GB開展項(xiàng)目目文化6變革的使使者4周的封閉閉培訓(xùn)擁有六西格瑪瑪方法論論培訓(xùn)培訓(xùn)BB、GB保證保證6標(biāo)準(zhǔn)（評(píng)評(píng)審6項(xiàng)目）輔助BB&GB文化6變革使者者46周的培訓(xùn)訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)6運(yùn)動(dòng)、溝溝通 愿景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略專家管理項(xiàng)目篩選選、保證證跨部門執(zhí)行、管理MBB/BB文化6變革使者者3-5周的培訓(xùn)訓(xùn)職責(zé)角色六西格瑪瑪角色及及職責(zé)商業(yè)理念念和技能能變革管理理技能教練技能能咨詢技能能職業(yè)化演演示

27、技能能項(xiàng)目管理理技能教授技能能團(tuán)隊(duì)工作作技能組織技能能那么，怎怎么導(dǎo)入入六西格格瑪？Howto6sigma?實(shí)施領(lǐng)域域領(lǐng)導(dǎo)力流程方法論文化提供定制制服務(wù)、定制方方法建立企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)分卡定義核心心流程選擇高校校項(xiàng)目制作定制制工具和和培訓(xùn)資資料選擇、培培養(yǎng)、教教練項(xiàng)目目領(lǐng)導(dǎo)建立流程程管理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)改進(jìn)方法法論：DMAIC設(shè)計(jì)方法法論：DFSS精益生產(chǎn)產(chǎn)變革管理理定制工具具和培訓(xùn)訓(xùn)資料提高變革革管理培培訓(xùn)建立溝通通流程六西格瑪瑪認(rèn)知課課程建立改變變領(lǐng)導(dǎo)方方式日程程指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，清清晰領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)角色協(xié)助項(xiàng)目目評(píng)審幫助建立立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊(duì)幫助選擇擇并培養(yǎng)養(yǎng)質(zhì)量領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提供并建建立6 Sigma領(lǐng)導(dǎo)框架架六西格

28、瑪瑪推行步步驟第1階段評(píng)估設(shè)計(jì)第2階段規(guī)劃建設(shè)第3階段培訓(xùn)實(shí)施第4階段擴(kuò)展深化企業(yè)核心心流程評(píng)評(píng)估變革管理理程度評(píng)評(píng)估確立愿景景與目標(biāo)標(biāo)確立實(shí)施施規(guī)模制定推進(jìn)進(jìn)方案6Sigma導(dǎo)論培訓(xùn)訓(xùn)6Sigma高管培訓(xùn)訓(xùn)項(xiàng)目選擇擇BB/GB選擇組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建設(shè)酬薪體系系獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制6Sigma項(xiàng)目管理理機(jī)制6Sigma運(yùn)行流程程建立6Sigma平衡計(jì)分分卡系統(tǒng)統(tǒng)黑帶培訓(xùn)訓(xùn)綠帶培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)師受受訓(xùn)（TTT)倡導(dǎo)者培培訓(xùn)主黑帶培培訓(xùn)DFSS培訓(xùn)財(cái)務(wù)審核核員（FEA)培訓(xùn)管理者培培訓(xùn)黑帶綠帶帶項(xiàng)目實(shí)實(shí)施擴(kuò)展6Sigma培訓(xùn)擴(kuò)展6Sigma項(xiàng)目實(shí)施施范圍主黑帶培培訓(xùn)內(nèi)部化6Sigma形成6Sigma文化供應(yīng)商、銷售渠渠道6Sigma推行六西格瑪瑪領(lǐng)