品質(zhì)發(fā)展與六西格碼管理體系

1、品質(zhì)發(fā)展與 6-Sigma 體系-目目錄錄-第1章：品質(zhì)歷歷史衍進(jìn)進(jìn)-1第2章：基本品品質(zhì)概論論-37第3章：供應(yīng)鏈合合作、競爭與生生存發(fā)展展趨勢-52第4章：何謂6-Sigma?-56第5章：6-Sigma基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)-80第6章：6-Sigma推行(組織、角色、權(quán)責(zé))-90第7章：流程改改善的手手法-99第8章：6-Sigma專案選擇擇與審查查-106第9章：推行6-Sigma成功關(guān)鍵鍵因素-123第1章:品質(zhì)歷史史衍進(jìn)(世界觀)品質(zhì)檢驗(yàn)驗(yàn)(QI)-十九世紀(jì)紀(jì)初品質(zhì)管制制(QC)-1924年（40年代)品質(zhì)保證證(QA)-二次大戰(zhàn)戰(zhàn)（60年代)全面品質(zhì)質(zhì)管制(TQC)-1951（70年代)全

2、公司品品質(zhì)管制制(CWQC)-1972（80年代)全面品質(zhì)質(zhì)管理(TQM)-(1990年)供應(yīng)鏈品品質(zhì)管理理(SCQM)-(2000年)6個(gè)Sigma管理-1979(2000年)全面顧客客滿意-21世紀(jì)1圖1:品品質(zhì)歷史史之演進(jìn)進(jìn)註：括弧弧()內(nèi)表示示開始大大幅推展展期QI休華特QC1924(1940)QA(1960)費(fèi)根堡TQC1951(1970)石川馨CWQC1972(1980)TQM(1990)SCQM(2000)年代19世紀(jì)初19101920193019401950196019701980199020002TCS?6-Sigma1979(2000)31-1:品質(zhì)檢驗(yàn)驗(yàn)(QI,Quali

3、tyInspection)理念:品質(zhì)是檢檢驗(yàn)出來來的-品質(zhì)是的的品檢人人員的責(zé)責(zé)任-允允許浪費(fèi)費(fèi)- 生產(chǎn)產(chǎn)導(dǎo)向時(shí)時(shí)代策略:結(jié)果導(dǎo)向向(產(chǎn)品規(guī)格格)重點(diǎn):最 終產(chǎn)產(chǎn)品品 品質(zhì)質(zhì)常見技法法:標(biāo)準(zhǔn)化何謂標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化?那類事情情須標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化?量測方法法抽樣技巧巧MIL-STD-105E/C=0SamplingPlan查檢表等等1-2:品質(zhì)管制制(QC,QualityControl)理念:品質(zhì)是製製造出來來的策略:過程導(dǎo)向向(製程)重點(diǎn):產(chǎn) 品品品質(zhì)質(zhì)常見技法法:管制圖1924年任職於於西方電電子(Western Electric Corp)之休華特特(Shewhart)發(fā)明SPC(Statistical P

4、rocessControl)管制圖以持續(xù)監(jiān)監(jiān)控製程程品質(zhì)QC工程表(4M1E,Man/Machine/Material/Method/Environment)亦稱之為為PMP(ProcessmanagementPlan),參考附例例QC七手法查檢表/柏拉圖/特性要因因圖/散佈圖/直方圖/管制圖/層別法防呆(Fool-proof)4Q C工程表格格式管制項(xiàng)目目工程目的的重點(diǎn)區(qū)分分工程名稱稱流 程圖圖管理理項(xiàng)項(xiàng)目目製程重點(diǎn)管管制方案案管制特性性產(chǎn)品設(shè)備管制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)相關(guān)規(guī)定定記錄方式式量測工具具抽樣方法法管制頻率率異常處理理負(fù) 責(zé)人人5省略(加工工程)61-3:品質(zhì)保證證(QA,QualityAssu

5、rance)理念:品質(zhì)是設(shè)設(shè)計(jì)出來來的(Assurance=預(yù)防)源起二次次大戰(zhàn)太太平洋戰(zhàn)戰(zhàn)爭末期期,美軍轟炸炸日本-因飛機(jī)真空管失失效.策略:源流導(dǎo)向向(設(shè)計(jì))重點(diǎn):產(chǎn) 品品品質(zhì)質(zhì)常見技法法:可靠度工工程實(shí)驗(yàn)計(jì)計(jì)畫:DOE/田口方法法(Taguchi methods)產(chǎn)品企劃劃品保體體系品質(zhì)資資訊系統(tǒng)統(tǒng)等781-4:全面品質(zhì)質(zhì)管制(TQC,TotalQualityControl)理念:品質(zhì)是習(xí)習(xí)慣出來來的1951年由費(fèi)根堡博博士(Dr.A.V.Fiegenbaum)所提出 策略:全員參與與/品質(zhì)成本本重點(diǎn):管理品質(zhì)質(zhì)品質(zhì)成本本管制成本本管制失敗敗成本內(nèi)部失敗敗成本外部失敗敗成本預(yù)防成本本鑑定

6、成本本9品質(zhì)成本本可分為為三方面面：(A)預(yù)防成本本：一切切採取預(yù)預(yù)防性措措施的費(fèi)費(fèi)用，例例如教育育訓(xùn)練、品質(zhì)改善善活動、系統(tǒng)分分析、設(shè)設(shè)計(jì)開發(fā)發(fā)等。(B)鑑定成本本：一切切檢驗(yàn)活活動的費(fèi)費(fèi)用，例例如零件件或原料料的進(jìn)料料檢驗(yàn)、生生產(chǎn)過程程中檢驗(yàn)驗(yàn)、產(chǎn)品品測試等等。(C)失敗成本本：分為為兩部份份()內(nèi)部失敗敗成本：產(chǎn)品或或服務(wù)在在送達(dá)顧顧客手中中之前發(fā)發(fā)現(xiàn)因不符規(guī)格格而需返返修、改改裝、報(bào)報(bào)廢等所所造成的的損失。()外部失敗敗成本：產(chǎn)品或或服務(wù)在在送達(dá)顧顧客手中中之後，顧客發(fā)現(xiàn)因不不符合其其需求而而造成賠賠償、減減價(jià)、維維修等所所造成的損失。通常企業(yè)業(yè)的品質(zhì)質(zhì)成本中中，預(yù)防防與鑑定定成本佔(zhàn)佔(zhàn)

7、品質(zhì)成成本的20%，失敗成成本佔(zhàn)品品質(zhì)成本本的約80%。10品質(zhì)成本本在企業(yè)業(yè)營業(yè)額額所佔(zhàn)比比例：(A)品質(zhì)管理理大師克克勞斯比比(PhilipCrosby)估計(jì)為2040。(B)品質(zhì)管理理大師費(fèi)費(fèi)根堡(A.V.Feigenbaum)估計(jì)約為為1040。(C)英國一項(xiàng)項(xiàng)調(diào)查估估計(jì)約為為20%35%。11圖為品質(zhì)質(zhì)成本架架構(gòu)，與與推行TQC前後成本本架構(gòu)的的變化。資料來源源：BS6143,1991品質(zhì)總成成本失敗成本本鑑定成本本預(yù)防成本本時(shí)間推行TQC前TQC改善推行TQC後品質(zhì)成本本1213常見技法法:QCC提案改善善QCStoryQIT(QualityImprovementTeam)ISO

8、9000環(huán)境品質(zhì)質(zhì)(5S,ISO14000)企業(yè)診斷斷品質(zhì)文文化品質(zhì)意意識人力品品質(zhì)品質(zhì)成成本QIS141-5:全公司品品質(zhì)管制制(CWQC,Company-wide QualityControl)理念:品質(zhì)是經(jīng)經(jīng)營出來來的石川馨博博士(Dr.KaoruIshikawa)於1972年年所提出出.主要概念念為結(jié)合合供應(yīng)商商進(jìn)行整整體管理理改格策略:全員參與與/供應(yīng)商管管理/P.Q.C.D.S.M管理重點(diǎn):經(jīng)營管理理品質(zhì)18常見技法法:方針管理理日常管管理機(jī)能別別管理供應(yīng)商商管理ISO9000環(huán)境品質(zhì)質(zhì)(5S,ISO14000)企業(yè)診斷斷品質(zhì)文文化品質(zhì)意意識人力品品質(zhì)品質(zhì)成成本QIS部 門管管理理

9、部門工作作改善部門管理理指標(biāo)部門使命命/定位位 部門門中短期期方針部門組織織 組織織職掌 部門門顧客確確認(rèn) 顧客客需求確確認(rèn) 工作作盤點(diǎn) 職務(wù)務(wù)調(diào)查 職掌掌與工作作內(nèi)容檢檢討 工作作設(shè)計(jì) 工作作分配 人力力分配 工作作說明工作評評價(jià) 績效效分析 部門門品質(zhì)指指標(biāo)展開 單位位功能/品質(zhì)指標(biāo)關(guān)關(guān)係 掌握握重要單單位 功能能品質(zhì)管理理計(jì)劃品質(zhì)保證證方案 部門門改善活活動 公司司經(jīng)營理理念與方針針 公司司長中短短期經(jīng)營計(jì)計(jì)劃 人力力資源政政策 人事事制度政政策 人事事制度- 任用用、配置- 昇遷遷、異動- 考核核- 薪資資- 獎(jiǎng)懲懲- 人材材培育- 其它它 工作作分析 工作作合理化化 作業(yè)業(yè)規(guī)範(fàn)(SO

10、P) 查核核規(guī)範(fàn)(SIP)部門工作作計(jì)劃部部門流流程、文件、表單、會議管理理 部門門行事曆曆其其它日常管理理架構(gòu)19201-6:全面品質(zhì)質(zhì)管理(TQM,TotalQualityManagement)理念:品質(zhì)是經(jīng)經(jīng)營管理理出來的的策略:全員參與與/流程導(dǎo)向向重點(diǎn):經(jīng)營文化化管理品品質(zhì)全面品質(zhì)質(zhì)管理的的定義全面品質(zhì)質(zhì)管理是是一個(gè)綜綜合性與與整合性性管理組組織的方方式，用用以達(dá)成成：(1)持續(xù)地滿滿足顧客客的需求求(2)達(dá)成組織織內(nèi)各項(xiàng)項(xiàng)活動的的持續(xù)改改善品質(zhì)是是由顧客所決定全面品品質(zhì)管理理是邁向向公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)景之途途徑目標(biāo)明明確對於於組織中中的每一一個(gè)階層層是重要要的必須運(yùn)運(yùn)用衡量的尺尺度以反映出出

11、進(jìn)步改善依據(jù)顧客的觀觀點(diǎn)來衡量你你所提供供之服務(wù)務(wù)或產(chǎn)品品瞭解顧顧客的需需求，而而非自我我假設(shè)顧顧客的需需求。顧客的的需求改改變時(shí)，你也必必須隨之之改變（或稍微微超越顧顧客的需需求）持續(xù)改改善，包包括第一一次就將將事情做做好21需求想法法例:選臺裝置置22RemoteTouchBottom品質(zhì):符符合顧客客需求研發(fā):顧顧客的需需求是我我創(chuàng)造出出來的?23產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)經(jīng)營者傳統(tǒng)組織織架構(gòu)管理模式式上下部門管理(專業(yè)分分工)部門主管管 :資資源控制制者Controller24經(jīng)營者常見組織織變革(扁平化化)部門.缺失?25組織架構(gòu)構(gòu)部門主管管 :資資源提供供者Server資源整合合者Integrat

12、or專案/流流程管理理產(chǎn)銷人發(fā)財(cái)經(jīng)營者幕 僚獎(jiǎng)勵(lì)措施施 ?(Incentive Program)流程簡化化 ?(Simplification)26常見技法法:顧客導(dǎo)向向環(huán)境品質(zhì)質(zhì)(5S,ISO14000)企業(yè)診斷斷ISO9000遠(yuǎn)景規(guī)劃劃品質(zhì)文化化策略與方方針管理理品質(zhì)意識識流程管理理人力品質(zhì)質(zhì)企業(yè)標(biāo)竿竿品質(zhì)成本本同步工程程等QIS供應(yīng)商品品質(zhì)管理理策略方針針管理系系統(tǒng)27經(jīng)營哲學(xué)學(xué)遠(yuǎn)景定義事業(yè)業(yè)目的/目標(biāo)/範(fàn)籌設(shè)定長期期策略概概念基本策略略/基本本目標(biāo)策略落差差分析變化落差差擴(kuò)展落差差長期策略略規(guī)畫每一部門門/產(chǎn)品/機(jī)機(jī)能之中長期計(jì)計(jì)畫建立中長長期全面事業(yè)業(yè)計(jì)畫建立年度度方針與衡量系系統(tǒng)執(zhí)行

13、年度度方針與衡量系系統(tǒng)查驗(yàn)執(zhí)行行結(jié)果A-型 矯 正 行 動(改變策策略)ManagementbyPolicyManagementofPolicyManagementforPolicy全面評估估策略分析之結(jié)結(jié)果策略評鑑鑑事業(yè)環(huán)境境分析市場分析析競爭分析析公司能力力分析S-型矯正行動企業(yè)經(jīng)營計(jì)畫管理基本架構(gòu)Business management Planning System: MPS事業(yè)成功關(guān)鍵因素事業(yè)特質(zhì)事業(yè)領(lǐng)域企業(yè)形象企業(yè)識別企業(yè)精神企業(yè)文化基本經(jīng)營方針經(jīng)營宗旨經(jīng)營理念經(jīng)營基本想法經(jīng)營基本想法經(jīng)營遠(yuǎn)景經(jīng)營目標(biāo)長期經(jīng)營方針長期重點(diǎn)計(jì)畫長期目標(biāo)中期目標(biāo)年度目標(biāo)中期經(jīng)營方針年度經(jīng)營方針中期重點(diǎn)計(jì)畫

14、年度重點(diǎn)計(jì)畫策略重點(diǎn)選擇策略規(guī)畫競爭者分析產(chǎn)業(yè)分析環(huán)境分析經(jīng)營資訊部門經(jīng)營目標(biāo)部門經(jīng)營計(jì)畫部門經(jīng)營方針部門經(jīng)營重點(diǎn)計(jì)畫部門工作計(jì)畫專案計(jì)畫經(jīng)營重點(diǎn)檢核經(jīng)營異常預(yù)警經(jīng)營分析績效評估28同步工程程進(jìn)行方方式同步進(jìn)行行行銷產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)製製程程設(shè)計(jì)製製造Marketing(Product Design)(Process Design)Manufacturing品質(zhì)保證證QualityAssurance而非非行銷產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)製製程設(shè)設(shè)計(jì)製製造造MarketingProductDesignProcessDesignManufacturing品質(zhì)保證證QualityAssurance29301-7:供應(yīng)鏈品

15、品質(zhì)管理理(SCQM,SupplyChainQualityManagement)理念:品質(zhì)是合合作出來來的策略:資訊與資資源分享享/快速回應(yīng)應(yīng)重點(diǎn):資訊管理理品質(zhì)摘錄Michael Porter自自競爭策策略一書書尋求最適適/最利利公司發(fā)發(fā)展方向向競爭分析析(5力分析)潛在競爭爭者競爭產(chǎn)業(yè)業(yè)(產(chǎn)品或或服務(wù)替替代性高高之同業(yè)業(yè))買主/顧顧客供應(yīng)商替代品進(jìn)入障礙礙退出障礙礙議價(jià)能力力議價(jià)能力力威脅脅產(chǎn)業(yè)競爭爭優(yōu)劣勢勢分析本公司司資源盤盤點(diǎn)尋求本公公司之產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中定定位產(chǎn)業(yè)上下下游供應(yīng)應(yīng)鏈之關(guān)關(guān)係與策策略31(例:電電腦動畫畫人)競爭爭市場場供應(yīng)鏈A供應(yīng)鏈B供應(yīng)鏈CD鏈應(yīng)供品牌通路OEM廠廠零件供應(yīng)應(yīng)

16、商地理位置置與網(wǎng)路路科技縮縮短供應(yīng)應(yīng)鏈聯(lián)合競爭爭追求經(jīng)濟(jì)濟(jì)規(guī)模策略結(jié)盟盟或企業(yè)業(yè)併購321stTier(Dell、Compaq、Toshiba、IBM等)2ndTier(宏碁、大眾、旭電、鴻海、旭麗、源興等)新產(chǎn)品開開發(fā)品質(zhì)質(zhì)保證(DQA)製造品質(zhì)質(zhì)保證(MQA)顧客品質(zhì)質(zhì)保證(CQA)顧 客(SQE)設(shè)計(jì)審查查QMP/樣品承認(rèn)認(rèn)SQE稽核程序?qū)彶椴榭冃彶椴?AFR/IFIR/QBR/QQS)設(shè)計(jì)審查查設(shè)計(jì)驗(yàn)證證(DVT)-可靠度/相容性性驗(yàn)證安規(guī)/顧顧客模擬擬StrifeTestDocumentControlFT/FQC/IPQCISO品質(zhì)系統(tǒng)統(tǒng)COB管理/IQC跨功能BPI供應(yīng)商品品質(zhì)保

17、證證(VQA)客訴處理理/RMA開會效率率EVT/PVTOBAORT品質(zhì)報(bào)告告/QIS-Web失效分析析與CAR品質(zhì)改善善專案(PSP)C-S-V品質(zhì)價(jià)值值鏈AVL品質(zhì)訓(xùn)練練/工作紀(jì)律律DCN/ECN資訊提供供與溝通通資訊提供供/追溯溯與溝通通資訊提供供/追溯溯與溝通通FMEA/FAI製程能力力研究ConcurrentEngineering (同 步工工程程)供應(yīng)商資資格審查查供應(yīng)商稽稽核供應(yīng)商資資源分享享供應(yīng)商評評比與QBRCAR追溯與協(xié)輔資訊提供供與溝通通FAdatabaseFire-fighting系統(tǒng)33VQA活動介紹紹供應(yīng)商大大會-年底供應(yīng)應(yīng)商大會會說明下下年度QDCST政策/策略/

18、目標(biāo)/相關(guān)活動動供應(yīng)商資資格審查查-工程/採購/品保部門門 針對對新供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)行行資格審審查.每月QDCST供應(yīng)商評評比與回回饋改善善-提供供應(yīng)應(yīng)商每月月定期表表現(xiàn)之回回饋資料料定期供應(yīng)應(yīng)商品質(zhì)質(zhì)稽核-定期驗(yàn)證證供應(yīng)商商之品質(zhì)質(zhì)系統(tǒng)是是否符合合本公司司之期待待供應(yīng)商品品質(zhì)資源源共享活活動-協(xié)助表現(xiàn)現(xiàn)績優(yōu)供供應(yīng)商共共享品質(zhì)質(zhì)訓(xùn)練與與活動資資源最終目標(biāo)標(biāo) :JIT/免驗(yàn)入庫庫(DTS)34351-8:6個(gè)Sigma管理( 6Program)理念:品質(zhì)是由由企業(yè)文文化改變變出來的的策略:創(chuàng)新(Innovation)/突突破(Breakthrough)/組織運(yùn)作作/衡量(measures)例:流程簡化

19、化(Simplification)重點(diǎn):企業(yè)文化化塑造/大量資資源投入入改造/有效量量化執(zhí)行行成果(KPIs$)品質(zhì)演進(jìn)進(jìn)之各階階段特徵徵潮流理念策略重點(diǎn)QI品質(zhì)檢驗(yàn)驗(yàn)品質(zhì)是檢檢驗(yàn)出來的結(jié)果導(dǎo)向向(規(guī)格)QC品質(zhì)管制制品質(zhì)是製製造出來的過程導(dǎo)向向(製程)QA品質(zhì)保證證品質(zhì)是設(shè)設(shè)計(jì)出來的源流導(dǎo)向向(設(shè)計(jì))TQC全面品質(zhì)質(zhì)管制品質(zhì)是習(xí)習(xí)慣出來的全員參與與品質(zhì)成本本CWQC全公司品品質(zhì)管制制品質(zhì)是經(jīng)經(jīng)營出來的全員參與與P.Q.C.D.S.M.管理TQM全面品質(zhì)質(zhì)管理品質(zhì)是經(jīng)經(jīng)營管理理出來的全員參與與流程導(dǎo)向向產(chǎn) 品品品質(zhì)質(zhì)管理品質(zhì)質(zhì)經(jīng)營管理理品質(zhì)經(jīng)營文化化管理品品質(zhì)QCC提案改善善QCStoryQI

20、T等方針管理理日常管理理機(jī)能管理理供應(yīng)商管管理等顧客導(dǎo)向向遠(yuǎn)景規(guī)劃劃策略與方方針管理理流程管理理企業(yè)標(biāo)竿竿同步工程程等ISO9000環(huán)境品質(zhì)質(zhì) (5S,ISO14000)企業(yè)診斷斷品質(zhì)文化化品質(zhì)意識識人力品質(zhì)質(zhì)品質(zhì)成本本QIS常 見技技法法標(biāo)準(zhǔn)化量測方法法抽樣技巧巧查檢表等等管制圖QC工程表(4M1E)QC七手法防呆等可靠度實(shí)驗(yàn)計(jì)畫畫產(chǎn)品企劃劃品保體系系品質(zhì)資訊訊系統(tǒng)等SCQM供應(yīng)鏈品品質(zhì)管理理顧客導(dǎo)向向遠(yuǎn)景規(guī)劃劃策略與方方針管理理流程管理理企業(yè)標(biāo)竿竿同步工程程等品質(zhì)是合合作出來來的品質(zhì)是合合作出來來資訊管理理品質(zhì)1-9:總結(jié)36第 2章章:基基本品質(zhì)質(zhì)概論2-1:品品質(zhì)特性性 (Qualit

21、y Characteristics)計(jì)數(shù)值(Attributeordiscrete):可以一個(gè)個(gè)個(gè)數(shù)出出來判定方式式 :GO/NG、Pass/Fail、分級(A/B/C/D級)表達(dá)方式式 :不不良率率/不良良數(shù)/缺缺點(diǎn)數(shù)計(jì)量值(Variable or Continuous) :以衡量尺尺度而言言是連續(xù)續(xù)的例 :長長度/拉力強(qiáng)強(qiáng)度/溫溫度等等等372-2:規(guī)規(guī)格(Specification)-forVariableCharacteristics Only單邊規(guī)格格 (One-sidedorUnilateralSpec)雙邊規(guī)格格 (Two-sidedorBilateral Spec)規(guī)格上限限(

22、USL,UpperSpecLimit)-Larger thebetter規(guī)格下限限(LSL,LowerSpec.Limit) - Smallerthe betterMM382-3:正正/常態(tài)態(tài)分配(NormalDistribution)中心位置置參數(shù)(以為為中中心數(shù)據(jù)據(jù)密集程程度)變異(Variance)100%: 標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差(StandardDeviation)發(fā)音: Mu: Sigma隨機(jī)變數(shù)數(shù) X39(圖形以以為為中心心左右對對稱)機(jī)率分佈佈68.27%95.45%99.73%40USL(UpperSpecLimit)LSL(LowerSpecLimit)不良率(Defectrate)母體

23、體Population(Size= N)Sampling(抽樣)樣本(Sample)樣本大小小 (SampleSize) =n量測數(shù)據(jù)據(jù)(Measurements):41(1)的的估計(jì)量量與的的統(tǒng)計(jì)計(jì)估計(jì)量量 (單單一樣本本)算數(shù)平均均數(shù)(2)的的估計(jì)計(jì)量(2-1)全全距法(RangeMethod)全距R =(2-2)樣樣本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差法(Sample Deviation)42舉例: 某公公司IQC收到到一批塑塑膠零件件 5K,此零件某某一尺寸寸為關(guān)鍵鍵尺寸,因因此必需需加以管管制.經(jīng)經(jīng)隨機(jī)抽抽樣9 pieces,得得數(shù)據(jù)據(jù)如下:14.3,14.1,14.5,13.9,14.2,14.5,14.0

24、,13.8,14.1(單位:mm)則 :(1)(2)43與的的統(tǒng)計(jì)計(jì)估計(jì)量量 (多多樣本) -假設(shè)每次次抽樣數(shù)數(shù)固定為為 n抽樣組號號樣本平均均全距樣本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差123.K(1)的的估計(jì)量量算數(shù)總平平均數(shù)(2)的的估計(jì)計(jì)量(2-1)全全距法(RangeMethod)(2-2)樣樣本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差法(Sample Deviation)44舉例: 某公公司生產(chǎn)產(chǎn)一批塑塑膠零件件 20K,此零件某某一尺寸寸為關(guān)鍵鍵尺吋吋,因因此必需需加以管管制.該公司派派人每小小時(shí)抽檢檢一次,每次隨隨機(jī)抽樣樣 6pieces,經(jīng)經(jīng)17小小時(shí)後得得數(shù)據(jù)如如下:則母體常常態(tài)分佈佈之參數(shù)數(shù)值為:(1)(2)(2-1)(2-2)4

25、5Tableford2andC446正/常態(tài)態(tài)分配標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化中心位置置參數(shù)隨機(jī)變數(shù)數(shù) X中心位置置參數(shù)隨機(jī)變數(shù)數(shù) Z47ZPZTableforStandardNormal Distribution4849以上述例例子而言言,=14.156,=0.2135假假設(shè)該尺寸規(guī)格格為單邊規(guī)格USL =14.75mm, 則預(yù)預(yù)估該批批不良率率為:隨機(jī)變數(shù)數(shù) XUSL=14.75PUSL隨機(jī)變數(shù)數(shù) ZZUSL查表: P=PUSL= 0.002718 =0.27%PUSL50以上述例例子而言言,=14.156,=0.2135假假設(shè)該尺寸規(guī)格格為14mm,則則預(yù)估估該批不不良率為為 :隨機(jī)變數(shù)數(shù) XUSL=14.

26、7LSL=13.7Nominal value =14.00PUSLPLSL隨機(jī)變數(shù)數(shù) ZZLSLZUSLPLSLPUSL查表: P=PUSL+PLSL= 0.0053862+0.016177= 0.0215632=2.16%51第3章:供應(yīng)鏈合合作、競爭與生生存發(fā)展展趨勢3-1:全全球驅(qū)勢勢 (GlobalTrend)52*經(jīng)濟(jì)突突然不景景氣(Why ?) -創(chuàng)新遇到到瓶頸、新技術(shù)尚尚未整合合*貿(mào)易更更加自由由化(WTO :WorldTradeOrganization,世界貿(mào)易易組織)結(jié)果全球大分分贓(ValusChain)西歐與美美國等國國家:品品牌、通路、法律、金融、通訊等服服務(wù)業(yè)亞洲國家

27、家:生生產(chǎn)代工工 (制制造)東歐國家家:礦礦產(chǎn)原料料3-2:1stTier企企業(yè)應(yīng)變之道道 (短短期:35 年)53*大量裁裁員-關(guān)關(guān)掉西歐與美美國等國國家生產(chǎn)產(chǎn)工廠-全全面委外外代工(要求求代工供供應(yīng)商全全面轉(zhuǎn)至至PRC)*全面搶搶攻市場場佔(zhàn)有率率-積積極要求求供應(yīng)商商降低產(chǎn)產(chǎn)品售價(jià)價(jià)-搶搶佔(zhàn)高成成長市場場 (PRC)-以以低價(jià)格格與高檔檔服務(wù)為為訴求* 轉(zhuǎn)型型為專業(yè)業(yè)服務(wù)3-3:2ndTier企企業(yè)應(yīng)變之道道 (短短期:35 年)54*大量裁裁員-關(guān)關(guān)掉亞洲各地地生產(chǎn)工工廠,全全面將將生產(chǎn)基基地移轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中國*全面擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)濟(jì)規(guī)規(guī)模-積積極進(jìn)行行企業(yè)併併購*儘量將將生產(chǎn)外外包以增增加附加加

28、價(jià)值與與分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)-外外包(Sub-con)管理理益加重重要 3-4:結(jié)結(jié)果(For 2ndTier)55*提昇附附加價(jià)值值 - 轉(zhuǎn)型型為專業(yè)業(yè)代工服服務(wù)-以以掌握研研發(fā)技技術(shù)/生生產(chǎn)技術(shù)術(shù)/管理理技術(shù)/運(yùn)籌管管理(Logistic)/顧客服務(wù)務(wù)為主*制程外外包結(jié)果果-生生產(chǎn)重心心轉(zhuǎn)為系系統(tǒng)組組裝/Finaltest/包裝裝/OBA/出出貨-管管理重點(diǎn)點(diǎn)轉(zhuǎn)為(內(nèi)部部:流程程管理外外部: 外包包管理)-統(tǒng)統(tǒng)計(jì)與品品管手法法重心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)至外包包廠商管管理 1979年年，當(dāng)時(shí)Motorola一一位資深深業(yè)務(wù)主主管ArthurSundry 在高高階主管管會議上上說：Our qualitylevels re

29、allystink! SixSigmaQuality Program此此名稱稱乃為Motorola工工程師BillSmith所建建議，為為Robert Galvin所採採納。第4章:何謂6-Sigma?4-1:發(fā)發(fā)展歷史史Motorola:56 1987年年，Motorola提出企企業(yè)品質(zhì)質(zhì)目標(biāo)：1989之前改善善10倍倍1991之前改改善100倍1992之前達(dá)成成 6-Sigma水水準(zhǔn) 1988年年 Motorola榮獲第第一屆美美國國家家品質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng) MBNQA,USAToday以以TopQualityisBehindComeback為標(biāo)題題報(bào)導(dǎo)。 1992提提出SixSigmaand Bey

30、ond：所做的每每一件事事不但要要達(dá)到Six Sigma，並且且超越它它。尺標(biāo)從ppm(parts permillion)到ppb(parts perbillion)往後每兩兩年再降降低瑕疵疵率10倍。57GE(GeneralElectric)-奇異公司司 1996年年1月JackWelch宣布布展開6-Sigma品品質(zhì)計(jì)劃劃。(當(dāng)時(shí)水水準(zhǔn)約為為 3.5,約20000ppm)58衡量指標(biāo)標(biāo)標(biāo)竿研究究願景Philosophy方法工具符號目標(biāo)價(jià)值s23456308,53766,8076,2102333.4.sDPMO可用以計(jì)計(jì)算與衡衡量任何何流程Sigma之之另一稱稱呼為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差2000年達(dá)成6-

31、Sigma水準(zhǔn)4,1996 -Jack Welch變成我們們文化的的一部份份-成為我們們生活的的一部份份.59推行6-Sigma 之必必要條件件重點(diǎn)攻攻擊與變格格管理相相聯(lián)接依核心心流程(非功能能)組組織黑黑帶或碩碩士級黑黑帶 儘量量聯(lián)接與與事業(yè)相相關(guān)重點(diǎn)點(diǎn),共共同與言言追求即即早勝利利 (大大且易見見)支持基基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)/追溯溯系統(tǒng)改變衡衡量系統(tǒng)統(tǒng)以更有有效推動動專案行行動 選擇擇與工作作直接相相關(guān)專案案 高層層參與- 克服服障礙60Benefits約2.5: 1且成長中中US$百萬050010001500200025003000199619982000成本獲利改善服務(wù)務(wù)水準(zhǔn)加速回應(yīng)應(yīng)速度在G

32、E顧顧客端之之專案:- 增進(jìn)進(jìn)業(yè)務(wù)營營收- 生產(chǎn)產(chǎn)邊際效效應(yīng)增加加奇異公司司推行6-Sigma之成本本與效益益616有多小?SigmaPPM0.0020.574263.372,70045,500317,310面積一般教室室2倍約6甲地約30個(gè)天安門門廣場略大於臺臺北市東莞市臺灣省的的面積時(shí)間1秒鐘4.8分鐘9小時(shí)半個(gè)月約9個(gè)月5 年4-2:6-Sigma狹隘解釋釋 - DPPM626的品質(zhì)水水準(zhǔn)0.002DPPM ,Cp=2中心值1.5的偏移3.4DPPM,Cpk=1.5或用DPMO (Defects PerMillion Opportunities)表示634.564偏移1.5在動態(tài)的的真實(shí)

33、世世界中，每一件件事都在在不停的的變化著著溫度溼度工具的磨磨耗原料的差差異.1.5乃由機(jī)率率、估計(jì)計(jì)、經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)而來參考資料料:Evans,D.H.(1975):StatisticalTolerancing: TheStateoftheArt,Part III.Shifts andDrifts.65製程能力力與製程程偏移之之對應(yīng)不不良數(shù)無偏移1偏移1.5偏移2700ppm66810ppm1350ppm6210ppm0.57ppm32ppm0.002ppm3.4ppm空格處請請?zhí)钊?66的四個(gè)假假設(shè)常態(tài)分配配1.5偏移和已知缺點(diǎn)乃隨隨意分佈佈，且不不同零件件製程相相互獨(dú)立立67SigmaDPPMYi

34、eldSigmaDPPMYield65.95.85.75.65.55.45.35.25.15.04.94.84.74.64.54.44.34.24.14.03.93.83.73.63.53.43.33.23.13.02.92.82.72.62.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.51.41.31.21.11.00.90.80.70.60.50.40.30.20.13.45.48.513213248721081592333374836879681,3501,8662,5553,4674,6616,2108,19810,72413,90317,86422,75028,716

35、35,93044,56566,80799.99966%99.99946%99.99915% 99.99866%99.9979%99.9968%99.9952%99.9928%99.9892%99.984% 99.977%99.966%99.952% 99.931%99.90% 99.87%99.81%99.74% 99.65%99.53%99.38%99.18%98.9%98.6%98.2%97.7%97.1%96.4%95.5%94.5%66,80780,75796.801115,070135,666158,655184,060211,855241,964274,253308,538344,

36、578382,089420,740460,172500,000539,828579,260617,911655,422691,462725,747758,036788,145815,940841,345864,334884,930903,199919,24393.3%91.9%90.3%88.5%86.4%84.1%81.6%78.8%75.8%72.6%69.1%65.5%61.8%57.9%54.0%50.0%46.0%42.1%38.2%34.5%30.9%27.4%24.2%21.2%18.4%15.9%13.6%11.5%9.7%8.1%68品質(zhì)改善善的流程程1.定定義產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)

37、2.鑑鑑定顧客客及其需需求3.列列出滿足足顧客需需求所需需之條件件4.定定義(規(guī)規(guī)劃)流流程5.防防範(fàn)流程程錯(cuò)誤並並消除浪浪費(fèi)6.確確保持續(xù)續(xù)改善4-3:6-Sigma廣義解釋釋 - 流程程改善(改造)/設(shè)計(jì)計(jì)69Six-Sigma如如何創(chuàng)創(chuàng)造不一一樣局面面 ?願景(Vision)哲學(xué)(Philosophy)積極目標(biāo)標(biāo) (Aggressive goal)量化指標(biāo)標(biāo) (Metric, standard of measurement)方法(Method)工具用於於:顧客焦點(diǎn)點(diǎn) (Customerfocus)突破性改改善(Breakthrough improvement)持續(xù)改善善 (Continu

38、ous improvement)人員參與與 (PeopleInvolvement)70Six-Sigma願願景Six-Sigma的的願景景是將我我們所做做的每一一件事, 透過過達(dá)成Six-Sigma水水準(zhǔn)的表表現(xiàn),交交付世世界級品品質(zhì)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)以取悅悅客戶.71Six-Sigma哲哲學(xué)Six-Sigma哲哲學(xué)是是應(yīng)用結(jié)結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化觀觀點(diǎn)於我我們事業(yè)業(yè)各嶺域域達(dá)成突突破性改改善72品質(zhì)改善善的流程程1.定定義產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)2.鑑鑑定顧客客及其需需求3.列列出滿足足顧客需需求所需需之條件件4.定定義(規(guī)規(guī)劃)流流程5.防防範(fàn)流程程錯(cuò)誤並並消除浪浪費(fèi)6.確確保持續(xù)續(xù)改善73DMAICDFSS7

39、4Six-Sigma整合改善善、設(shè)計(jì)與績績效管理理方法論論Six-Sigma所所使用用的三個(gè)個(gè)主要方法論: 流程程改善(DMAIC)、流程設(shè)計(jì)計(jì)與再設(shè)計(jì)(DFSS)與績績效管理理DMAIC用以改善善現(xiàn)有流流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)等等等DFSS用以產(chǎn)生生新的流流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計(jì)等等等績效管理理是一個(gè)個(gè)系統(tǒng)用用以將策策略連接接戰(zhàn)術(shù)、設(shè)定優(yōu)先先順序、資源整合合持續(xù)達(dá)成成DMAIC與DFSS目標(biāo)流程改善善方法論流程設(shè)計(jì)計(jì)與再設(shè)計(jì)方法法論績效管理理方法論75產(chǎn)品變異異的來源源 設(shè)計(jì) 製程 材料元件件不適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)允差製程管制不當(dāng)零件材料不穩(wěn)定766品質(zhì)方案案的架構(gòu)構(gòu)Total Customer Sati

40、sfaction縮短作業(yè)週期參與式管理Empowerment標(biāo)竿研究.6 Quality Program, Cp, Cpk, DpuQUALITY METRICSIMPROVEMENT PROCESSIdentify product or servicesIdentify customer requirementsIdentify your needsDefine the processMistake-proof the process and eliminate wasted effortEnsure continuous improvementTOOLS FOR SIX SIGMADesi

41、gn to standard parts/materialsDesign to standard processesDesign for assemblyPart standardizationSupplier SPCProcess standardizationStatistical process control .and more775階段問題題分析解解決流程程(DMAIC)提高目標(biāo)標(biāo)另一主題第一階段段第第二階段段第第三三階段第第四四階段第第五五階段78管制制(Control)改善善(Improve)分析析(Analyze)衡量量(Measure)定義義(Define)選擇專專案成立專案

42、案小組確認(rèn)CTQsY定義衡量量指標(biāo)($?)衡量系統(tǒng)統(tǒng)驗(yàn)證定義不良良基準(zhǔn)線設(shè)定目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)X重點(diǎn)少數(shù)數(shù)xs效果測試試(PilotSoln)Y =f(x)確認(rèn)效效果持續(xù)性美國某顧顧問機(jī)構(gòu)構(gòu)調(diào)查企企業(yè)急急需改善善 之10大大需求求:1.市市場佔(zhàn)有有率/成成長2.全全球市場場擴(kuò)張3.供供應(yīng)鏈管管理4.設(shè)設(shè)施合合理化與與效率化化運(yùn)用5.降降低製造造成本6.資資產(chǎn)管理理7.通通路領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)性8.股股東價(jià)值值9.產(chǎn)產(chǎn)品線合合理性10.Rawmaterialvolatility79Six-Sigma架構(gòu)MOA(MarketOpportunityAnalysis)事業(yè)策略略展開BusinessStrategyDepl

43、oyment推行組織織(Implementing Organization)跨功能團(tuán)團(tuán)對合作作Cross-functional Teaming(GainingCommitment)(CultureChange)(InformationTech)(TrainingSystems)確認(rèn)關(guān)鑑鑑業(yè)務(wù)流流程IdentifyingCriticalBusinessProcesses專案選擇擇與審查查(ProjectSelection &Charting)專案管理理(ProjectManagement)DFSS Flow(DesignforSix-Sigma)DMAICFlow意識(Awareness)統(tǒng)計(jì)工

44、具具(Statistical Tools)管理工工具(Management Tools)推廣(Promotion)第5章：6-Sigma基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)市場機(jī)會會分析全體承諾諾訊息科技技文化改變變訓(xùn)練體系系80 81市場研究究市場資訊訊發(fā)展何種種 “技技術(shù)”?設(shè)計(jì)/生生產(chǎn)何種種 “產(chǎn)產(chǎn)品”?提供那些些 “市市場”?滿足那些些 “顧顧客”?發(fā)展策略略(市場場/行銷銷/技術(shù)術(shù)/產(chǎn)品品)事業(yè)環(huán)境境分析82上市時(shí)機(jī)機(jī)導(dǎo)入期成長期成熟期衰退期銷售額/利潤銷售額利潤時(shí)間83產(chǎn)品發(fā)展與商品化活動架構(gòu)經(jīng)濟(jì)/市場/產(chǎn)品 技術(shù)/社會/文化 政治/法律/其他資料蒐集市場研究大環(huán)境分析 Pros/Cons 產(chǎn)業(yè)分析 - 五

45、力分析產(chǎn)品/技術(shù)/市場樹資料分析經(jīng)濟(jì)/環(huán)境/產(chǎn)業(yè)/產(chǎn)品/技術(shù)/市場發(fā)展趨勢推論BCG Portfolio成長率/佔(zhàn)有率產(chǎn)品組合分析消費(fèi)能力/實(shí)績現(xiàn)有/潛在市場主力/附帶市場市場組合分析顧客價(jià)值分析產(chǎn)品/技術(shù)/市場 整合可能性分析整合方向/策略整合分析產(chǎn)品未來性評估市場未來性評估顧客價(jià)值/利益市場機(jī)會產(chǎn)品/技術(shù)/市場整合方向/策略中長期產(chǎn)品發(fā)展策略發(fā)展策略中長期產(chǎn)品發(fā)展計(jì)畫發(fā)展計(jì)劃年度產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫年度市場開發(fā)計(jì)畫年度技術(shù)開發(fā)計(jì)畫年度產(chǎn)品組合年度行銷計(jì)劃產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品E支援新技術(shù)商品化技術(shù)開發(fā)市場開發(fā)市場機(jī)會會分析(MOA)行動計(jì)劃劃84產(chǎn)品組合合分析(BCGPortfolio)產(chǎn)品定位位預(yù)期成長

46、長率1:1市場佔(zhàn)有有率10%R&D市場研究究標(biāo)準(zhǔn)化降低成本本價(jià)格競爭爭(Face out/轉(zhuǎn)型)功能/用用途/市市場之改改變85市場組合合分析(a)聚寶盆(b)危險(xiǎn)區(qū)(c)寶 山(d)權(quán)衡區(qū)(e)無效區(qū) 購買力(需求量)現(xiàn)有市場附帶市場主力市場潛在市場大中小無消費(fèi)實(shí)績績（依賴程程度）大中中小小86顧客價(jià)值值分析(MOA)(Market Opportunity Analysis)顧客價(jià)值值(Value)影響(Consequences)產(chǎn)品屬性性(Attributes)87 整 合 分 析現(xiàn)有改良全新現(xiàn)有改良全新現(xiàn)有延伸全新技 術(shù)市 場產(chǎn) 品88中長期產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)展展計(jì)畫年度產(chǎn)品品組合89次流程擁擁有

47、者流程擁有有者流程小組MBB流程盟主主成 員BB(GB)改善小組流程盟主主MBB流程管理理小組改善專案案事業(yè)部流流程改造造委員會會流程程管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)流程角色與責(zé)任衡量指標(biāo)流程審查查連接與資資緣共享享第6章：6-Sigma推行(組組織、角色、權(quán)責(zé))90事業(yè)部流流程改造造委員會會之角色色*建立策策略發(fā)展展方向*選擇關(guān)關(guān)鍵改善善區(qū)域*選擇與與事業(yè)發(fā)發(fā)展需求求相關(guān)之之專案*指派改善善小組之之盟主(champion)*指派流程程擁有者者，並確確認(rèn)他們們適當(dāng)?shù)牡膮⑴c專專案*管理專專案主要要查核點(diǎn)點(diǎn) (pipeline)審查與核核準(zhǔn)專案案申請協(xié)調(diào)與與整合專專案*審查專專案進(jìn)度度*審核提提議之解解決方案案

48、與經(jīng)費(fèi)費(fèi)*確認(rèn)該該管理系系統(tǒng)在事事業(yè)流程程中可維維持暨有有成果*認(rèn)同與與溝通相相關(guān)人員員努力成成果91流程盟主主 (champion)之之角色色專案展開開前:*選擇黑黑帶(BB) 與碩碩士黑帶帶 (MBB) 人員員*草擬專專案審查查相關(guān)資資料*確認(rèn)所需需資源*選擇小小組成員員 (含含BB)*與BB訓(xùn)練專案案小組對對本專案案的認(rèn)知知92流程盟主主 (champion)之之角色色專案進(jìn)行行中:*定期與與不定期期審查專案小組組執(zhí)行進(jìn)進(jìn)度*提供指指導(dǎo)、方向與與支持*有必要要時(shí)，干預(yù)並並移走阻阻礙成功功的障礙礙*監(jiān)督其它它起步中中潛在重重疊或衝衝突事項(xiàng)項(xiàng)*通知事業(yè)部流流程改造造委員會會相關(guān)專專案進(jìn)展展與

49、訓(xùn)練練*在專案案執(zhí)行與與持續(xù)監(jiān)監(jiān)督過程程中，協(xié)助將將專案小組組的權(quán)責(zé)責(zé)移轉(zhuǎn)到責(zé)任任組織93流程盟主主 (champion)之之角色色專案結(jié)束束後:*對所有有專案小組組改善貢貢獻(xiàn)人員員予以褒褒獎(jiǎng)與認(rèn)認(rèn)同*確認(rèn)改改變已被被接受與與執(zhí)行*確認(rèn)專專案成果果可量化化並以文文件記載載*確認(rèn)關(guān)鍵鍵流程、衡量指指標(biāo)與成成果被持持續(xù)的監(jiān)監(jiān)控*保存與與運(yùn)用所所學(xué)到的的課程94扮 演角角色色綠帶/黑黑帶(GB/BB)碩士黑帶帶(MBB)負(fù)專案全全責(zé)-黑黑帶(專專職)/綠帶(兼兼職)專注於1-2專專案小組組依專案特特性挑選選出流程盟主主(ProcessChampion)專職之職職位協(xié)助多個(gè)個(gè)專案小小組開發(fā)導(dǎo)入入專家資

50、資源管理之責(zé)責(zé)任專注於一一個(gè)關(guān)鍵鍵流程或或次流程程被BU流流程改造造委員會會依流程程性質(zhì)而選選出專案小組組領(lǐng)導(dǎo)技技巧專案管理理技巧問題分析析與解決決技巧跨功能工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)分析/技技巧專長長流程之指指導(dǎo)/監(jiān)監(jiān)督/教教育技能能負(fù)責(zé)流程程功能/目標(biāo)達(dá)達(dá)成/維維持關(guān)鍵項(xiàng)目目之管制制/主導(dǎo)導(dǎo)定期流流程審查負(fù)責(zé)跨功功能介面面問題與與議題之解決跨功能認(rèn)認(rèn)識與了了解溝通/談?wù)勁屑记汕稍蚍治鑫黾寄軐０感〗M組領(lǐng)導(dǎo)技技巧負(fù)責(zé)專案案進(jìn)度/小組工工作計(jì)劃劃,並將之與與管理層層級聯(lián)接接開發(fā)衡量量與管制制系統(tǒng)(如, 資料蒐集計(jì)計(jì)劃/流流程管制制表等)開發(fā)BB/帶動動專案小小組成功功/提供流程程改善與與統(tǒng)計(jì)技技巧的專長亦可

51、能被被指派加加入流程程管理小組專長職責(zé)敘述95選擇核心心專案小小組成員員訣竅(coreteam)*理想人人數(shù): 57人*訓(xùn)練展展開之前前先選定定小組成成員與黑黑帶,再再讓這這些人一一起受訓(xùn)訓(xùn)*取得各各階主管管支持的的承諾*流程盟盟主最好好來自事事業(yè)部流流程改造造委員會會,以以利溝通通與學(xué)習(xí)習(xí)*專案執(zhí)執(zhí)行期間間,專案案小組成成員花在在專案的的時(shí)間可可至每週週 20小時(shí)-每每週小組組會議為為 46 小時(shí)時(shí)-每每週改善善專案為為 10 16小小時(shí)*改善專專案包括括延伸小小組成員員,包包括事業(yè)業(yè)部財(cái)務(wù)務(wù)代表與與其他重重要資 源96角色定位位以下問題題可協(xié)助助盟主、碩士黑帶帶、黑帶、專案小組組共同合合作

52、以達(dá)達(dá)共識:*專案小小組在什麼時(shí)機(jī)機(jī)取得盟盟主核準(zhǔn)準(zhǔn)*盟主與與專案小小組計(jì)劃劃在什麼麼時(shí)機(jī)審審查專案案進(jìn)度?碩碩士黑帶帶在此專專案審查中中所拌演演腳色?專專案審查查中,誰誰拌演演什麼職職責(zé)?*盟主與與黑帶在在非專案案審查期期間應(yīng)討討論那些些主題?誰誰負(fù)責(zé)責(zé)架構(gòu)專專案審查會會議?*碩士黑黑帶與盟盟主、黑帶、專案小組組互動方方式?97DMAIC訓(xùn)訓(xùn)練綠帶(GreenBelt)(專案組組組長)黑帶(BlackBelt)(專案組組組長)碩士黑帶帶(MBB)(教練/資資源供應(yīng)應(yīng)者)10天天3週週課堂訓(xùn)訓(xùn)練24週週課堂訓(xùn)訓(xùn)練35週週課堂訓(xùn)訓(xùn)練補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練練 :專案/workplace咨詢協(xié)助助與教導(dǎo)導(dǎo)- 問題

53、題解決與與改善工工具- Facilitation與與團(tuán)隊(duì)運(yùn)運(yùn)作等等- 問題題解決與與改善工工具- Facilitation與與團(tuán)隊(duì)運(yùn)運(yùn)作- 基本本統(tǒng)計(jì)- 高等等/進(jìn)階階統(tǒng)計(jì)- 問題題解決與與改善工工具- Facilitation與與團(tuán)隊(duì)運(yùn)運(yùn)作- 基本本統(tǒng)計(jì)等等等補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練練 :專案/workplace咨詢協(xié)助助與教導(dǎo)導(dǎo)補(bǔ)強(qiáng)訓(xùn)練練 :專案/workplace咨詢協(xié)助助與教導(dǎo)導(dǎo)985階段問題題分析解解決流程程(DMAIC)提高目標(biāo)標(biāo)另一主題第一階段段第第二階段段第第三三階段第第四四階段第第五五階段99管制制(Control)改善善(Improve)分析析(Analyze)衡量量(Measure)定義

54、義(Define)選擇專專案成立專案案小組確認(rèn)CTQsY定義衡量量指標(biāo)($?)衡量系統(tǒng)統(tǒng)驗(yàn)證定義不良良基準(zhǔn)線設(shè)定目標(biāo)標(biāo)確認(rèn)X重點(diǎn)少數(shù)數(shù)xs效果測試試(PilotSoln)Y =f(x)確認(rèn)效效果持續(xù)性第7章：流程改善善的手法法時(shí)間間GOODBAD3 Sigma6 SigmaBreakthroughImprovementSix-Sigma突破表現(xiàn)100如果我們們充份瞭瞭解與掌掌握X,為為何我們們要持續(xù)續(xù)測試與與檢驗(yàn)Y?Y相依(Dependent)輸出(Output)結(jié)果(Effect)不良結(jié)果果 (Symptom)監(jiān)測(Monitor)X1. .Xn互相獨(dú)立立 (Independent)輸入(I

55、nput-Process)原因(Cause)問題(Problem)控制(Control)為了獲得得好的結(jié)結(jié)果,我們是否否要專注注於Y 或X的的行為?f (X)Y=專注於X而非YSixSigma焦焦點(diǎn)101CTQs(成成本,品品質(zhì), 交期期,顧顧客滿意意度)每單位缺缺點(diǎn)數(shù)複雜度DPPMRolledThruputYieldSix-Sigma分?jǐn)?shù)流程底限限 (Baseline)流程標(biāo)竿竿 (Benchmarking)KPOVsKPIVs偏移與漂漂移(Shift&Drift)Six-Sigma衡衡量指標(biāo)標(biāo)現(xiàn)有衡量量指標(biāo)良率RMA數(shù)數(shù)量返修數(shù)量量顧客抱怨怨數(shù)?Leadership MustAsk the

56、RightQuestionsWhat GetsMeasuredGetsManagedSix-Sigma衡量指標(biāo)標(biāo)(Metrics)102Six-Sigma衡量指標(biāo)標(biāo) -定 義CTQs:重要顧客客滿意參參數(shù).通通常常包括品品質(zhì),成本,交期等等.KPOVs:關(guān)鍵流程程輸出變變數(shù)(Key ProcessOutput Variables). 流程程中由KPIVs反應(yīng)矯矯正措施施之結(jié)果果KPIVs:關(guān)鍵流程程輸入變變數(shù)(Key ProcessInputVariables).直直接與與其他KPIVs相相關(guān),影影響改改變流程程輸出之之變數(shù)103突破破策策略略ABCDEFG1選擇輸出特性2定義輸入積效指標(biāo)3定

57、義有效衡量系統(tǒng)4建立產(chǎn)品能力5定義達(dá)成績效目標(biāo)6定義變異來源7篩選潛在因素8發(fā)掘變因關(guān)係9建立管制公差10建立有效衡量系統(tǒng)11決定流程能力12導(dǎo)入流程管制改善善專專案案突破要項(xiàng)項(xiàng)流程認(rèn)知知定義義衡量量分析改善控制產(chǎn)品能力分析流程能力分析專注於Y專注於X目標(biāo)= Y=f (X1,X2,.,Xn)104DMAICBlackBelts展開改善善方法定義Define衡量Measure分析Analyze改善Improve管制Control1.建立專案案審查小小組2.確認(rèn)支持持者/小小組成員/各類類所需資資源3.實(shí)施先期期作業(yè)4.確認(rèn)專案案小組目目標(biāo)5.定義現(xiàn)狀狀6.收集與展展現(xiàn)資料料7.決定流程程/製程程

58、能力8.確認(rèn)變異異來源9.確認(rèn)問題題10.產(chǎn)生改善善構(gòu)想11.決策評估估12.進(jìn)行實(shí)驗(yàn)驗(yàn)13.矯正計(jì)劃劃14.實(shí)施15.效果確認(rèn)認(rèn)16.管制計(jì)劃劃展開17.持續(xù)監(jiān)控控成孝18.標(biāo)準(zhǔn)化/防防呆專案審查查工具Project ID Tools專案定義義表格專案管理理流程SSPI工具箱SSPI工具箱Process Mapping價(jià)值分析析腦力激盪盪優(yōu)缺點(diǎn)列列舉法多數(shù)表決決法柏拉圖魚骨圖QFDFMEA查檢表RunCharts管制圖Gage R&RCp&Cpk研究多變量統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析BoxPlotsMarginalPlots假設(shè)檢定定實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)法交互作用用分析迴歸分析析變異數(shù)分分析(ANOVA)KJ法魚骨圖

59、FMEA腦力激盪盪Best PracticesBenchmarking實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)法/田口方法法假設(shè)檢定定Process Mapping樹狀圖(Tree Diagrams)計(jì)劃評核核術(shù)(PERT)PDPC /FMEA甘特圖查檢表RunCharts直方圖散佈圖管制圖柏拉圖內(nèi)部稽核核審查會Poka-Yoke105第 8章章：6-Sigma專案選擇擇與審查查1066-SigmaR0專 案審審查查 例108A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商項(xiàng)目目6.45%7.0%3.47%LRR(Lot RejectRate,進(jìn)料檢驗(yàn)驗(yàn)批退率率)2.0%2.7%2.4%MRB%(MaterialReview Board,材料異常

60、常會議)7,28812,2076,192In-houseDppm(製程中材材料不良良率)67(14April01)73(3April01)69(7April01)QSAScore(QualitySystemAssessment,品質(zhì)係統(tǒng)統(tǒng)評鑑)68%74%73%SampleSubmit Accurate %(送樣準(zhǔn)確確率)責(zé)任單位位SQESQESQESQEENG2001年第一季季表現(xiàn)背景景描描述述109LRR 0.5%KeyPerformanceIndex (關(guān)鍵績效效指標(biāo))MRB 1%In-houseDppm95%QSAScore 85%2ndQ 01110改 善計(jì)計(jì)劃劃相 關(guān)文文件件項(xiàng) 目