專業(yè)HR工作者的工具

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.專業(yè)人力資資源工作作者的工工具一、 組織織戰(zhàn)略、決決策類管管理工具具 1、戰(zhàn)略框框架 公司層戰(zhàn)略略框架 公司層戰(zhàn)略略框架包包括總戰(zhàn)戰(zhàn)略框架架和公司司業(yè)務(wù)組組合矩陣陣 （ 1）總總戰(zhàn)略 框架 穩(wěn)定性 穩(wěn)穩(wěn)定性戰(zhàn)戰(zhàn)略 (Staabillityystrrateegy)特征是是很少發(fā)發(fā)生重大大的變化化，這種種戰(zhàn)略包包括持續(xù)續(xù)地向同同類型的的顧客提提供同樣樣的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，維持持市場份份額，并并保持組組織一貫貫的投資資報(bào)酬率率記錄。 判定一個(gè)組組織是否否在實(shí)行行穩(wěn)定

2、性性戰(zhàn)略不不是件容容易的事事。如果果找不到到其它理理由，而而只是幾幾位最高高經(jīng)理口口頭上這這樣就更更難判斷斷。 增 長 增增長戰(zhàn)略略 (GGrowwthstrrateegy)這個(gè)術(shù)術(shù)語意味味著提高高組織經(jīng)經(jīng)營的層層次，這這包括一一些通行行的衡量量標(biāo)準(zhǔn)，如如更高的的銷售額額，更多多的雇員員和更大大市場份份額。增增長可以以通過直直接擴(kuò)張張、合并并同類企企業(yè)或多多元化經(jīng)經(jīng)營的方方式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。 像像沃爾瑪瑪公司和和麥當(dāng)勞勞公司是是以直接接擴(kuò)張的的方式追追求增長長，當(dāng)然然另外有有些公司司采用合合并的方方式增長長。 收 縮 收收縮戰(zhàn)略略 (RRetrrencchmeentstrrateegy)減小小經(jīng)營規(guī)規(guī)

3、?；蚴鞘嵌嘣?jīng)營的的范圍。現(xiàn)現(xiàn)在有少少企業(yè)實(shí)實(shí)行收縮縮戰(zhàn)略，其其中包括括一些美美國著名名的大公公司通用動動力公司司、美孚孚石油公公司(MMobiilOill）、伊伊斯特曼曼-柯達(dá)達(dá)公司、大大通曼哈哈頓銀行行，以及及聯(lián)合碳碳化公司司(UnnionnCarrbidde)等等。 組 合 組組合戰(zhàn)略略 (CCombbinaatioonstrrateegy)是同時(shí)時(shí)實(shí)行兩兩種或多多種前面面提到的的戰(zhàn)略。例例如，公公司的某某種事業(yè)業(yè)可能實(shí)實(shí)行增長長戰(zhàn)略而而另一種種事業(yè)可可能實(shí)行行轉(zhuǎn)包戰(zhàn)戰(zhàn)略。119922年春季季，通用用汽車公公司迅速速擴(kuò)展它它的電子子數(shù)據(jù)系系統(tǒng)分公公司(EElecctrooniccDa

4、ttaSysstemms)，而而大幅度度削減它它的美國國國內(nèi)汽汽車制造造業(yè)務(wù)。 （ 2）公公司業(yè)務(wù)務(wù)組合矩矩陣 制制定公司司層戰(zhàn)略略最流行行的方法法之一是是公司業(yè)業(yè)務(wù)組合合矩陣。該該方法是是由波士士頓咨詢詢集團(tuán) (BoostoonConnsulltinngGrooup,BCGG)于770年代代初期開開發(fā)的。 這這種方法法將組織織的每一一個(gè)戰(zhàn)略略事業(yè)單單位 (SBUUs)標(biāo)標(biāo)在一種種2維的的矩陣上上，從而而顯示出出哪個(gè)SSBUss提供高高額的潛潛在收益益，以及及哪個(gè)SSBUss是組織織資源的的漏斗。 BBCG矩矩陣的示示意圖，其其中橫軸軸代表市市場份額額，縱軸軸表示預(yù)預(yù)計(jì)的市市場增長長。說得得更

5、明確確一些，高高市場份份額意味味著該項(xiàng)項(xiàng)業(yè)務(wù)是是所在行行業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者；高市場場增長定定義為銷銷售額至至少達(dá)到到10%的年增增長率（扣扣除通貨貨膨脹因因素）。BBCG矩矩陣區(qū)分分出4種種業(yè)務(wù)組組合。 （11）問題題兒童(問題產(chǎn)產(chǎn)品、pprobblemmchiild)亦稱為為野貓(willdcaat)或或問號(queestiionmarrk)，這這里屬于于高度成成長、低低占有率率的產(chǎn)品品。管理理當(dāng)局應(yīng)應(yīng)該仔細(xì)細(xì)考慮，是是否要花花費(fèi)更多多的資金金來提高高市場占占有率，以以開創(chuàng)更更美好的的明天，或或是縮小小經(jīng)營規(guī)規(guī)模，甚甚至完全全退出市市場。 （ 2）明明日之星星(明星星產(chǎn)品、sstarr)這是屬屬于

6、高度度成長、高高占有率率的產(chǎn)品品。由于于成長快快速，因因此，通通常廠商商不但不不能從中中獲取大大量的現(xiàn)現(xiàn)金，反反而還需需要投下下資金，以以擴(kuò)大市市場，強(qiáng)強(qiáng)化通與與推廣，使使自己能能夠更上上一層樓樓，并在在未來獲獲取更多多、更長長遠(yuǎn)的利利益。 （ 3）搖搖錢樹(金牛產(chǎn)產(chǎn)品、ccashhcoww)這是屬屬于低度度成長、高高占有率率的產(chǎn)品品。由于于競爭已已經(jīng)趨于于穩(wěn)定，因因此，它它可以產(chǎn)產(chǎn)生大量量的現(xiàn)金金，以供供廠商發(fā)發(fā)展新產(chǎn)產(chǎn)品，并并培養(yǎng)逐逐漸升成成的明日日之星，可可說是廠廠商的“金庫”。 （ 4）落落水狗(瘦狗產(chǎn)產(chǎn)品、ddog)變稱為為現(xiàn)金陷陷阱，這這里屬于于低度成成長、低低占有率率的產(chǎn)品品，它

7、或或許還能能自給自自足，甚甚或?qū)麧櫵杏胸暙I(xiàn)，但但行銷人人員必須須認(rèn)清真真相，不不要因?yàn)闉楦星橐蛞蛩?，而而將資金金繼續(xù)浪浪費(fèi)在沒沒有明天天的產(chǎn)品品上，除除非產(chǎn)品品本身仍仍有可為為，否則則，壯士士斷腕才才是上策策。 對對理解 BCGG矩陣來來說，重重要的是是假定在在累積學(xué)學(xué)習(xí)曲線線(CuumullatiiveLeaarniingCurrve)效應(yīng)。該該假定認(rèn)認(rèn)為，如如果公司司能夠適適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品品和管理理生產(chǎn)過過程，則則產(chǎn)品生生產(chǎn)累積積的每一一個(gè)顯著著的增加加，都會會帶來可可預(yù)計(jì)的的單位產(chǎn)產(chǎn)品成本本的下降降。特別別是，波波士頓咨咨詢集團(tuán)團(tuán)斷言，銷銷售量每每翻一番番，單位位產(chǎn)品成成本一般般會

8、下降降20%-300%，這這個(gè)結(jié)論論顯然是是占有最最大市場場份額的的業(yè)務(wù)將將有最低低的成本本。 研研究表明明，犧牲牲短期利利潤以獲獲取市場場份額的的組織，將將產(chǎn)生最最高的長長期利潤潤。因此此，管理理當(dāng)局應(yīng)應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)現(xiàn)金牛身身上擠出出盡可能能多的“奶”來，把把現(xiàn)金牛牛業(yè)務(wù)的的新投資資限制在在最必要要的水平平上，而而利用現(xiàn)現(xiàn)金牛產(chǎn)產(chǎn)生的大大量現(xiàn)金金投資于于吉星業(yè)業(yè)務(wù)，對對吉星業(yè)業(yè)務(wù)的大大量投資資將獲得得高額紅紅利。當(dāng)當(dāng)然，當(dāng)當(dāng)吉星業(yè)業(yè)務(wù)的市市場飽和和及增長長率下降降時(shí)，它它們最終終會轉(zhuǎn)變變?yōu)楝F(xiàn)金金牛。最最難作出出的最關(guān)關(guān)于問號號業(yè)務(wù)的的決策，其其中一些些應(yīng)當(dāng)出出售，另另一些有有可能轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)成吉星星業(yè)務(wù)。

9、但但是問號號是有風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的，管管理當(dāng)局局應(yīng)當(dāng)限限制投機(jī)機(jī)性業(yè)務(wù)務(wù)的數(shù)量量。對于于瘦狗不不存在戰(zhàn)戰(zhàn)略問題題這些些業(yè)務(wù)所所得的現(xiàn)現(xiàn)金可以以用來收收購或資資助某些些問號業(yè)業(yè)務(wù)。 22、戰(zhàn)略略實(shí)施的的模式 戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施模式式是指企企業(yè)管理理人員在在戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施過程程中所采采用的手手段。一一般有以以下幾種種模式： （1）指指揮型。在在這種模模式里，企企業(yè)管理理人員運(yùn)運(yùn)用嚴(yán)密密的邏輯輯分析方方法重點(diǎn)點(diǎn)考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定問題。高高層管理理人員或或者自己己制定戰(zhàn)戰(zhàn)略，或或者指示示戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃人員員去決定定企業(yè)所所要采取取的戰(zhàn)略略行動。一一旦企業(yè)業(yè)制定出出滿意的的戰(zhàn)略，高高層管理理人員便便讓下層層管理人人員去執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略略

10、，而自自己并不不介入戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的問題題。這種種模式的的優(yōu)點(diǎn)是是在原有有戰(zhàn)略或或常規(guī)戰(zhàn)戰(zhàn)略變化化的條件件下，企企業(yè)實(shí)施施戰(zhàn)略時(shí)時(shí)不需要要有較大大的變化化，實(shí)施施的結(jié)果果也就比比較明顯顯。缺陷陷是不利利于調(diào)動動企業(yè)職職工的積積極性。職職工會因因此感到到自己在在戰(zhàn)略制制定上沒沒有發(fā)言言權(quán)，處處于一種種被動執(zhí)執(zhí)行的狀狀態(tài)。 （2）變變革型。與與指揮型型模式本本反，在在變革型型模式中中企業(yè)高高層管理理人員重重點(diǎn)研究究如何在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略。他他的角色色是為有有效地實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略而設(shè)計(jì)計(jì)適當(dāng)?shù)牡男姓芄芾硐到y(tǒng)統(tǒng)。為此此，高層層管理人人員本人人或在其其它各方方面的幫幫助下，進(jìn)進(jìn)行一系系列變革革，如建建立

11、新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、新新的信息息系統(tǒng)，兼兼并或合合并經(jīng)營營范圍等等，以增增加戰(zhàn)略略成功的的機(jī)會。該該模式的的優(yōu)點(diǎn)是是從企業(yè)業(yè)行為角角度出發(fā)發(fā)考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施問題，可可以實(shí)施施較為困困難的戰(zhàn)戰(zhàn)略。但但是，這這種模式式也有它它的局限限性，只只能應(yīng)用用于穩(wěn)定定行業(yè)中中的小型型企業(yè)。如如果企業(yè)業(yè)環(huán)境變變化過快快，企業(yè)業(yè)來不及及改變自自己內(nèi)部部的狀況況，這種種模式便便發(fā)揮不不出作用用，同時(shí)時(shí)，這種種模式也也是自上上而下地地實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略，同同樣也不不利于調(diào)調(diào)動職工工的積極極性。 （3）合合作型。在在這種模模式里，負(fù)負(fù)責(zé)制定定戰(zhàn)略的的高層管管理人員員啟發(fā)其其它的管管理人員員運(yùn)用頭頭腦風(fēng)暴暴法去考考慮戰(zhàn)略略制定與

12、與實(shí)施的的問題。管管理人員員仍可以以充分發(fā)發(fā)表自己己的意見見，提出出各種不不同的方方案。這這時(shí)，高高層管理理人員的的角色是是一個(gè)協(xié)協(xié)調(diào)員，確確保其它它管理人人員所提提出的所所有好的的想法都都能夠得得到充分分地討論論和調(diào)查查研究。此此模式的的優(yōu)點(diǎn)是是可以克克服指揮揮型和變變革型兩兩個(gè)模式式的不足足之處。這這是因?yàn)闉楦邔庸芄芾砣藛T員在做決決策時(shí)，可可以直接接聽取來來自基層層管理人人員的意意見，并并將他們們的意見見加以綜綜合分析析，保證證了決策策時(shí)所使使用的信信息的準(zhǔn)準(zhǔn)確性。在在這個(gè)基基礎(chǔ)上企企業(yè)可以以提高戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的有效效性。其其缺陷一一是在這這種模式式下決定定的戰(zhàn)略略實(shí)施方方案會過過于平穩(wěn)穩(wěn)，

13、缺乏乏由個(gè)人人或計(jì)劃劃人員提提出的方方案中所所具有的的那種創(chuàng)創(chuàng)造性，二二是在戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施方案的的討論過過程中，可可能會由由于某些些職能部部門善于于表述自自己的意意見，而而導(dǎo)致戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施方案帶帶有一定定的傾向向性。三三是戰(zhàn)略略實(shí)施方方案的討討論時(shí)間間可能會會過長，以以致錯(cuò)過過了企業(yè)業(yè)面對的的戰(zhàn)略機(jī)機(jī)會，不不能對正正在變化化的環(huán)境境迅速采采取戰(zhàn)略略行動。 （4）文文化型。文文化型模模式擴(kuò)大大了合作作型合作作的范圍圍，將企企業(yè)基層層的職工工也包括括進(jìn)來。在在這種模模式里，負(fù)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略略制定與與實(shí)施的的高層管管理人員員首先提提出自己己對企業(yè)業(yè)使命的的看法，然然后鼓勵(lì)勵(lì)企業(yè)職職工根據(jù)據(jù)企業(yè)使使命去設(shè)設(shè)計(jì)

14、自己己的工作作活動。在在這里，高高層管理理人員的的角色就就是指引引總的方方向，而而在戰(zhàn)略略執(zhí)行上上則放手手讓每個(gè)個(gè)人做出出自己的的決策。在在這個(gè)模模式里，戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的方法法很多。有有的企業(yè)業(yè)采取類類似日本本企業(yè)的的社訓(xùn)，有有的利用用廠歌，也也有的通通過規(guī)章章制度和和其它影影響職工工行為的的方式來來進(jìn)行。所所有這些些方法最最終要使使管理人人員和職職工有共共同的道道德規(guī)范范和價(jià)值值觀念。這這種文化化型模式式打破了了戰(zhàn)略制制定和實(shí)實(shí)施中存存在的只只想不做做與只做做不想之之間的障障礙，每每一個(gè)企企業(yè)都或或多或少少地涉及及到戰(zhàn)略略的制定定與實(shí)施施。這是是前三個(gè)個(gè)模式中中所沒有有的特點(diǎn)點(diǎn)。但是是，這種種

15、模式也也有它的的局限性性。它要要求企業(yè)業(yè)里的職職工有較較高的素素質(zhì)，受受過較好好的教育育。否則則很難使使企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略獲得得成功。同同時(shí)，企企業(yè)文化化一旦形形成自己己的特色色，又很很難接受受外界的的新生事事物。 （5）增增長型。在在這種模模式里，為為了使企企業(yè)獲得得更好的的增長，企企業(yè)高層層管理人人員鼓勵(lì)勵(lì)中下層層管理人人員制定定與實(shí)施施自己的的戰(zhàn)略。這這種模式式與其它它模式的的區(qū)別之之處在于于它不是是自上而而下地灌灌輸企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略，而而是自下下而上地地提出戰(zhàn)戰(zhàn)略。這這種戰(zhàn)略略集中了了來自實(shí)實(shí)踐第一一線的管管理人員員的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與智能能，而高高層管理理人員只只是在這這些戰(zhàn)略略中做出出自己判判斷，并并不將

16、自自己的意意見強(qiáng)加加在下級級身上。在在大型的的多種經(jīng)經(jīng)營企業(yè)業(yè)里，這這種模式式比較適適用。因因?yàn)樵谶@這些企業(yè)業(yè)里，高高層管理理人員面面對眾多多的部門門，不可可能真正正了解每每個(gè)部門門所面臨臨的戰(zhàn)略略問題和和作業(yè)問問題，不不如放權(quán)權(quán)給各部部門，以以保證成成功地實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略。這種種模式的的優(yōu)點(diǎn)是是給中層層管理人人員一定定的自主主權(quán)，鼓鼓勵(lì)他們們制定有有效的戰(zhàn)戰(zhàn)略并使使他們有有機(jī)會按按照自己己的計(jì)劃劃實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略。同同時(shí)，由由于中下下層管理理人員和和職工更更直接面面對戰(zhàn)略略的機(jī)會會，可以以及時(shí)地地把握時(shí)時(shí)機(jī)，自自行調(diào)解解并順利利執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略。因因此，這這種模式式適合于于變化較較大的行行業(yè)中的的大型聯(lián)聯(lián)合

17、企業(yè)業(yè)。專業(yè)人力資資源工作作者的工工具（二二）一、 組織織戰(zhàn)略、決決策類管管理工具具 3、戰(zhàn)略管管理 戰(zhàn)略管理的的益處 戰(zhàn)略管管理的益益處可以以從財(cái)務(wù)務(wù)收益和和非財(cái)務(wù)務(wù)收益兩兩個(gè)角度度考察。從從財(cái)務(wù)角角度看，研研究證明明：運(yùn)用用戰(zhàn)略管管理觀念念的企業(yè)業(yè)比那些些不采用用戰(zhàn)略管管理觀念念的企業(yè)業(yè)更能贏贏利、更更為成功功。高績績效公司司趨向于于進(jìn)行系系統(tǒng)化的的計(jì)劃，以以適應(yīng)未未來內(nèi)部部和外部部環(huán)境的的變化。其其計(jì)劃系系統(tǒng)更加加遵循戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理理論的的公司，一一般在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中均均表現(xiàn)出出高水平平的長期期財(cái)務(wù)業(yè)業(yè)績。從從非財(cái)務(wù)務(wù)收益角角度看，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理一般可可以提供供如下益益處： 1、使使人們認(rèn)認(rèn)識、重

18、重視和利利用機(jī)會會 2、使使人們客客觀的看看待管理理問題 3、加加強(qiáng)對業(yè)業(yè)務(wù)活動動的協(xié)調(diào)調(diào)和控制制 4、將將不利條條件和變變化的作作用減至至最小 5、使使重要決決策更好好的支持持已建立立的目標(biāo)標(biāo) 6、使使時(shí)間和和資源更更有效的的分配于于已確定定的目標(biāo)標(biāo) 7、使使企業(yè)將將更少的的時(shí)間和和資源用用于糾正正錯(cuò)誤或或?qū)ｍ?xiàng)決決策 8、建建立企業(yè)業(yè)內(nèi)部人人員溝通通的環(huán)境與與條件 9、將將個(gè)人的的行為集集合為整整體的努努力 10、為為明確個(gè)個(gè)人的責(zé)責(zé)任提供供了基礎(chǔ)礎(chǔ) 11、鼓鼓勵(lì)前瞻瞻式思維維 12、提提供了對對待問題題和機(jī)會會的合作作的、綜綜合的工工作方法法和積極極的工作作態(tài)度 13、鼓鼓勵(lì)對變變化采取取

19、積極的的態(tài)度 14、加加強(qiáng)企業(yè)業(yè)管理的的紀(jì)律和和正規(guī)化化戰(zhàn)略管管理更重重要的貢貢獻(xiàn)不在在于成文文的決策策本身，而而在于制制定這一一決策的的過程。溝溝通是成成功進(jìn)行行戰(zhàn)略管管理的關(guān)關(guān)鍵。通通過決策策過程的的參與，管管理者和和雇員會會更為自自覺地以以支持企企業(yè)為己己任。在在這里，對對話和參參與是更更為重要要的要素素。戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定過程的的主要目目標(biāo)在于于使全體體管理人人員和雇雇員了解解企業(yè)并并加強(qiáng)對對企業(yè)的的責(zé)任感感。戰(zhàn)略略管理中中的對話話、溝通通比一份份裝幀精精美的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理文件本本身更為為重要。通通過參與與戰(zhàn)略制制定過程程，基層層管理者者便成為為戰(zhàn)略的的所有有者。戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施者成成為戰(zhàn)略略的

20、主人人，這是是戰(zhàn)略成成功的關(guān)關(guān)鍵。進(jìn)行有效戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的準(zhǔn)則則 戰(zhàn)略管管理過程程必須遵遵循一些些原則。否否則就會會犯錯(cuò)誤誤。一般般而言，戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的準(zhǔn)則則包括： 1、要要使戰(zhàn)略略管理過過程盡可可能簡化化和非程程序化 2、要要消除過過于專業(yè)業(yè)和神秘秘的計(jì)劃劃術(shù)語 3、戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程是是促進(jìn)學(xué)學(xué)習(xí)和行行動的過過程，而而不只是是一個(gè)正正式的控控制系統(tǒng)統(tǒng) 4、為為避免程程序化行行為，要要對任務(wù)務(wù)分配、團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員、會議議形式及及計(jì)劃日日程進(jìn)行行變動 5、過過程不應(yīng)應(yīng)是完全全可以預(yù)預(yù)期的，環(huán)環(huán)境也必必須有所所變化，以以便激發(fā)發(fā)創(chuàng)造性性 6、要要強(qiáng)調(diào)以以數(shù)字支支持但以以文字?jǐn)⑹鰹橹髦鞯挠?jì)劃劃 7、要

21、要鼓勵(lì)那那些向現(xiàn)現(xiàn)行戰(zhàn)略略所基于于的假設(shè)設(shè)發(fā)起挑挑戰(zhàn)的思思想和行行動 8、要要接受壞壞消息 9、要要建立一一種可以以使戰(zhàn)略略管理的的作用和和基本目目的得到到理解的的文化 10、不不要只是是讓技技術(shù)專家家來共共同選擇擇戰(zhàn)略管管理過程程 11、強(qiáng)強(qiáng)調(diào)它是是一個(gè)學(xué)學(xué)習(xí)與行行動的過過程 12、要要注意到到心理、社社會和政政治因素素，以及及支持它它的信息息設(shè)施和和管理程程序 13、思思想的開開放 總之，企企業(yè)在產(chǎn)產(chǎn)業(yè)競爭爭中應(yīng)采采取主動動的而不不是被動動的態(tài)度度，應(yīng)當(dāng)當(dāng)努力影影響、預(yù)預(yù)測和發(fā)發(fā)起事件件而不僅僅是對事事件作出出反應(yīng)。戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理就是以以這種態(tài)態(tài)度進(jìn)行行決策，它它為決定定企業(yè)未未來發(fā)展展方向

22、提提供了一一種合乎乎邏輯的的、系統(tǒng)統(tǒng)化的和和客觀的的做法。對對戰(zhàn)略制制訂者來來說，在在選擇行行動方案案時(shí)僅僅僅倚賴直直覺通常常會遇到到很大的的風(fēng)險(xiǎn)。成成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略制訂訂者要有有足夠的的時(shí)間來來思考企企業(yè)現(xiàn)在在處于何何處，未未來又將將向何處處發(fā)展，并并在此基基礎(chǔ)上在在恰當(dāng)?shù)牡臅r(shí)間內(nèi)內(nèi)確定并并實(shí)施這這一發(fā)展展的計(jì)劃劃與策略略。戰(zhàn)略管理過過程中容容易出現(xiàn)現(xiàn)的錯(cuò)誤誤 進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理活動是是一個(gè)涉涉及面廣廣而且復(fù)復(fù)雜的過過程。這這一過程程將把企企業(yè)帶到到一個(gè)未未知的領(lǐng)領(lǐng)域，它它并不會會提供一一個(gè)現(xiàn)成成的引發(fā)發(fā)成功的的藥方，而而是將企企業(yè)引上上一條征征途，并并提供一一個(gè)解決決問題的的框架。意意識到戰(zhàn)戰(zhàn)略

23、規(guī)劃劃過程中中可能出出現(xiàn)的錯(cuò)錯(cuò)誤，對對于成功功的取得得十分重重要。一一些主要要的錯(cuò)誤誤及問題題如下： 1、利利用戰(zhàn)略略規(guī)劃獲獲得決策策與資源源控制權(quán)權(quán) 2、僅僅僅為了了人員任任命和滿滿足制度度要求而而進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃 3、過過于急促促的從制制定任務(wù)務(wù)過渡到到戰(zhàn)略制制定 4、不不能將計(jì)計(jì)劃傳遞遞給雇員員，致使使其仍舊舊在黑暗暗中工作作 5、最最高管理理者作出出很多與與正式計(jì)計(jì)劃相矛矛盾的即即興式?jīng)Q決定 6、最最高管理理者不積積極支持持戰(zhàn)略管管理的制制定 7、不不能以計(jì)計(jì)劃作為為衡量績績效的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 8、讓讓計(jì)劃劃員而而不是所所有管理理者進(jìn)行行戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃 9、未未能讓重重要雇員員參與到到規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行的

24、所所有階段段來 10、未未能創(chuàng)造造支持變變革的合合作環(huán)境境 11、將將規(guī)劃看看作是不不必要和和不重要要的 12、埋埋頭于日日常問題題而不能能進(jìn)行或或不能以以足夠的的精力進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略規(guī)劃 13、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃的過程程過于正正規(guī)，以以至壓制制了靈活活性和創(chuàng)創(chuàng)造性進(jìn)行戰(zhàn)略管管理研究究的主要要工作 一、企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)與任務(wù)務(wù)陳述 制訂目目標(biāo)陳述述就是要要回答這這樣一個(gè)個(gè)問題：我們要要成為什什么？任任務(wù)陳述述是為了了明確我們的的業(yè)務(wù)是是什么這樣一一個(gè)問題題，它揭揭示了企企業(yè)要想想成為什什么樣的的組織和和要服務(wù)務(wù)于哪些些用戶這這樣的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景內(nèi)容容。 二、制制定目標(biāo)標(biāo)與任務(wù)務(wù)陳述的的目的 1、保保證整個(gè)個(gè)企業(yè)經(jīng)經(jīng)

25、營目的的的一致致性 2、為為配置企企業(yè)資源源提供基基礎(chǔ)或環(huán)環(huán)境 3、建建立統(tǒng)一一的企業(yè)業(yè)風(fēng)氣或或環(huán)境 4、通通過集中中的表述述，使企企業(yè)員工工認(rèn)識企企業(yè)的目目的和發(fā)發(fā)展方向向，防止止他們在在不明白白企業(yè)目目的和方方向的情情況下參參與企業(yè)業(yè)活動 5、有有助于將將目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)楣すぷ鹘M織織結(jié)構(gòu)，以以及向企企業(yè)內(nèi)各各責(zé)任單單位分配配任務(wù) 6、使使企業(yè)的的經(jīng)營目目的具體體化，并并將使這這些目的的轉(zhuǎn)化為為目標(biāo)，以以便使成成本、時(shí)時(shí)間和績績效參數(shù)數(shù)得到評評估和控控制 7、調(diào)調(diào)節(jié)分歧歧 三、企企業(yè)任務(wù)務(wù)陳述的的特性 1、態(tài)態(tài)度宣言言，即它它是對企企業(yè)態(tài)度度和展望望的宣言言，而不不是對具具體細(xì)節(jié)節(jié)的詳細(xì)細(xì)闡述。

26、 2、用戶導(dǎo)向，即應(yīng)闡明企業(yè)的經(jīng)營目的、用戶、產(chǎn)品和服務(wù)、市場、宗旨及采用的技術(shù)。 3、社會政策宣言。社會政策與企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的管理宗旨與思想密切相關(guān)。社會政策會影響企業(yè)任務(wù)陳述的制訂。任務(wù)陳述是表達(dá)企業(yè)對社會負(fù)責(zé)任態(tài)度的有效工具。 四、任務(wù)陳述的要素 1、用戶：公司的用戶是誰？ 2、產(chǎn)品或服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 3、市場：公司在哪些地域競爭？ 4、對生存、增長和贏利的關(guān)切：公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？ 5、觀念：公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？ 6、自我認(rèn)識：公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ 7、對公眾形象的關(guān)切：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境

27、負(fù)責(zé)？ 8、對雇員的關(guān)心：公司是否視雇員為寶貴的財(cái)產(chǎn)？ 五、外部分析 外部分析（產(chǎn)業(yè)分析），也叫作環(huán)境審視，重點(diǎn)是識別和評價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢和事件，揭示企業(yè)面臨的的主要機(jī)會和威脅，以便管理者用適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，利用機(jī)會、回避威脅或減輕這些威脅的影響。 外部分析的目的在于確認(rèn)有限的可以使企業(yè)收益的機(jī)會和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的威脅。外部分析主要應(yīng)該考察5個(gè)方面的內(nèi)容：經(jīng)濟(jì)因素；社會、文化、人口和環(huán)境因素；政治、政府和法律因素；技術(shù)因素；競爭因素。通過利用PEST矩陣和波特的5種競爭力量模型對這5方面的分析，確定外部關(guān)鍵影響因素。 關(guān)鍵影響因素的確定應(yīng)當(dāng)遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)，主要標(biāo)準(zhǔn)有：對于實(shí)現(xiàn)長期及

28、年度目標(biāo)是主要的；可度量；數(shù)量相對較少；分層級。不同的產(chǎn)業(yè)在不同的時(shí)期會遇到不同的關(guān)鍵影響因素。 企業(yè)外部關(guān)鍵因素的確定可以從對以下問題的了解中得到回答和確認(rèn)。分別是： 政治環(huán)境 1、城市規(guī)劃 2、物流政策 3、政府指導(dǎo)與管理力度 4、環(huán)境保護(hù) 5、稅收 6、與政府關(guān)系 7、政府預(yù)算規(guī)模 8、政府財(cái)政與貨幣政策的變化 9、石油、貨幣及勞力市場變動 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 1、GDP水平 2、主要產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 3、重點(diǎn)企業(yè)狀況 4、商品集散規(guī)模 5、物流費(fèi)用支出 6、生產(chǎn)要素的成本構(gòu)成 7、貸款的易得性 8、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 9、利率狀況 10、對不同類別產(chǎn)品與服務(wù)需求的轉(zhuǎn)變 11、消費(fèi)模式 12、經(jīng)濟(jì)狀況 社會文化環(huán)境

29、 1、收入分配 2、生活方式的改變 3、受教育水平 4、區(qū)域文化活動 5、交通狀況 6、零售、制造、服務(wù)業(yè)布局狀況 7、污染控制 技術(shù)環(huán)境 1、物流新技術(shù)開發(fā)及應(yīng)用情況 2、企業(yè)信息化水平 競爭狀況 1、主要競爭者的優(yōu)勢與劣勢是什么 2、主要競爭者的目標(biāo)和戰(zhàn)略是什么 3、主要競爭者對影響本產(chǎn)業(yè)的如下方面的趨勢最可能作出何種反應(yīng)：當(dāng)前經(jīng)濟(jì)、社會、文化、人口、地理、政治、政府及競爭 4、主要競爭者對本企業(yè)各種戰(zhàn)略的承受能力如何 5、本企業(yè)的各種戰(zhàn)略對主要競爭者的成功反擊的承受能力如何 6、相對于主要競爭者，我們的產(chǎn)品和服務(wù)的市場定位如何 7、新公司進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)和老公司退出本產(chǎn)業(yè)的規(guī)模是什么 8、決定

30、公司在本產(chǎn)業(yè)中目前競爭地位的主要因素是什么 9、近年來，主要競爭者在本產(chǎn)業(yè)銷售額和盈利排序中的位置發(fā)生了何種變化，為什么會發(fā)生這樣的變化 10、本產(chǎn)業(yè)與供應(yīng)商和分銷商的關(guān)系如何 11、替代產(chǎn)品或服務(wù)會在多大程度上對本產(chǎn)業(yè)的競爭者構(gòu)成威脅 六、內(nèi)部分析企業(yè)內(nèi)部分析是為了確認(rèn)有限的可以使企業(yè)受益的優(yōu)勢和企業(yè)應(yīng)當(dāng)回避的劣勢。 以下問題有助于確定企業(yè)內(nèi)部各功能部門的具體優(yōu)勢與弱點(diǎn)。對問題的否定回答意味著潛在的弱點(diǎn)，對問題的肯定回答意味著潛在的優(yōu)勢。 企業(yè)管理 1、公司是否使用戰(zhàn)略管理理論 2、公司目標(biāo)是否量化，以及是否得到較好宣傳 3、各層管理人員是否都有效制定計(jì)劃 4、管理者是否很好的進(jìn)行了授權(quán) 5

31、、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng) 6、工作崗位任務(wù)是否被清楚地規(guī)定和說明 7、員工士氣是否高昂 8、雇員調(diào)動和缺勤率是否高 9、企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)和控制機(jī)制是否有效 市場營銷 1、是否對市場進(jìn)行了細(xì)分 2、企業(yè)在市場競爭中是否進(jìn)行了合理定位 3、企業(yè)地市場份額是否在擴(kuò)大 4、目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟(jì) 5、企業(yè)是否擁有有效的銷售組織 6、公司是否進(jìn)行市場調(diào)研 7、產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)是否良好 8、公司的產(chǎn)品和服務(wù)的定價(jià)是否適當(dāng) 9、公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略 10、市場營銷計(jì)劃和預(yù)算是否有效？ 11、企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓(xùn)和擁有足夠的經(jīng)驗(yàn) 財(cái)務(wù)會計(jì) 1、財(cái)務(wù)比率分析表明企業(yè)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢和

32、弱點(diǎn)是什么 2、是否可以籌集到所需要的短期資金 3、是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金 4、是否有足夠的流動資金 5、企業(yè)的資金預(yù)算程序是否有效 6、企業(yè)的股息分配政策是否合理 7、與投資者和股東是否有良好的關(guān)系 8、財(cái)務(wù)管理者是否有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過良好的培訓(xùn) 生產(chǎn)運(yùn)作 1、原材料、零部件的供應(yīng)是否可靠、合理 2、設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器及辦公場所是否處于良好狀況 3、庫存控制政策與程序是否有效 4、質(zhì)量控制政策與程序是否有效 5、設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求 6、企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力 企業(yè)研發(fā) 1、公司是否擁有充足的研發(fā)設(shè)施 2、利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟(jì) 3、企

33、業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任 4、研究與開發(fā)資源是否得到有效配置 5、是否有足夠的管理信息與計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 6、研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效 7、當(dāng)前的產(chǎn)品在技術(shù)上是否有競爭力 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng) 1、公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進(jìn)行決策 2、企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位 3、信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新 4、各功能領(lǐng)域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息 5、是否有進(jìn)入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令 6、企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng) 7、信息系統(tǒng)是否便于使用 8、信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢 9、是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計(jì)算機(jī)培訓(xùn) 10、公司的信息

34、系統(tǒng)在內(nèi)容和使用的方便性上是否在不斷改進(jìn) 長期目標(biāo) 長期目標(biāo)指人們期望通過實(shí)行特定戰(zhàn)略而達(dá)到的結(jié)果。戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)而要采取的行動。兩者的時(shí)間跨度應(yīng)該一致，通常為2-5年。 目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有的特征有：數(shù)量化、可度量、實(shí)際、好理解、有挑戰(zhàn)性、分層次、可達(dá)到以及適用于企業(yè)內(nèi)各部門。每項(xiàng)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)有實(shí)現(xiàn)時(shí)間表。目標(biāo)通常以各種指標(biāo)表述，如資產(chǎn)增長率、銷售增長率、贏利率、市場份額、多元化經(jīng)營的性質(zhì)與程度、縱向一體化的性質(zhì)與程度、每股收益及社會責(zé)任等。建立明確的目標(biāo)有很多益處，包括明確方向、實(shí)現(xiàn)協(xié)同、提供評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、確定優(yōu)先次序、減少不確定性、減少沖突、激勵(lì)員工以及有利于資源配置和崗位任務(wù)設(shè)計(jì)。 企業(yè)的各個(gè)

35、層次，包括公司、分部和職能部門都需要有自己的長期目標(biāo)。長期目標(biāo)是度量管理績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。阿瑟D利特爾認(rèn)為，對管理者的獎(jiǎng)勵(lì)必須在很大程度上以長期戰(zhàn)略的實(shí)施和長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為依據(jù)。下表是美國公司各層級考核業(yè)績的度量依據(jù)。當(dāng)然，公司在借鑒這一準(zhǔn)則時(shí)應(yīng)考慮自己的具體情況，但可以肯定的是，激勵(lì)必須同時(shí)以長期目標(biāo)和年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。各層級組織織的不同同績效度度量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)圖 組織層次 年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)或業(yè)績績獎(jiǎng)發(fā)放放依據(jù)公司級級長期目目標(biāo)占775%年度目目標(biāo)占225%分公司司級長期目目標(biāo)占550%年度目目標(biāo)占550%功能部部門級長期目目標(biāo)占225%年度目目標(biāo)占775%明確地地陳述和和宣傳經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)對于企企業(yè)

36、的成成功至關(guān)關(guān)重要。首首先，經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)促使利利益相關(guān)關(guān)者認(rèn)識識到他們們在塑造造企業(yè)未未來中應(yīng)應(yīng)發(fā)揮地地作用。目目標(biāo)孩為為具有不不同價(jià)值值觀和看看法的管管理者制制定協(xié)調(diào)調(diào)一致的的決策提提供了基基礎(chǔ)。通通過在戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定活動中中使管理理者對目目標(biāo)達(dá)成成共識，企企業(yè)可減減少在目目標(biāo)實(shí)施施過程中中的潛在在沖突。經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)突出了了企業(yè)的的的經(jīng)營營重點(diǎn)并并激勵(lì)員員工為實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)任務(wù)而而努力工工作，還還為個(gè)人人、群體體、部門門、分公公司及整整個(gè)企業(yè)業(yè)的業(yè)績績評價(jià)提提供了標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。目目標(biāo)為工工作崗位位和企業(yè)業(yè)組織活活動設(shè)計(jì)計(jì)提供了了基礎(chǔ)，并并明確了了經(jīng)營方方向和促促進(jìn)了組組織協(xié)同同性。 沒有長長期目標(biāo)標(biāo)，

37、企業(yè)業(yè)就象沒沒有目標(biāo)標(biāo)的航船船一樣漂漂向未知知的目的的地。很很難想象象一個(gè)沒沒有明確確目標(biāo)的的組織和和個(gè)人會會取得成成功。成成功很少少是偶然然得到的的，它是是為實(shí)現(xiàn)現(xiàn)特定目目標(biāo)而努努力工作作的結(jié)果果。 戰(zhàn)略制制訂者應(yīng)應(yīng)當(dāng)避免免如下各各種沒有有目標(biāo)的的管理的的做法： 靠外推推法進(jìn)行行管理-堅(jiān)持持如果果不出事事，就不不要去改改變它。 靠危機(jī)機(jī)進(jìn)行管管理-基于優(yōu)優(yōu)秀戰(zhàn)略略制訂者者的真正正本領(lǐng)在在于解決決問題的的能力，但但戰(zhàn)略制制訂者應(yīng)應(yīng)將其時(shí)時(shí)間和創(chuàng)創(chuàng)造力用用于解決決當(dāng)前最最緊迫的的問題。這這是一種種被動的的、讓外外部時(shí)間間決定采采取何種種決策的的管理方方法。 靠主觀觀意愿進(jìn)進(jìn)行管理理-做你自自己的

38、事事，你知知道如何何能做的的更好。否認(rèn)認(rèn)存在普普遍適用用的、解解決做什什么和如如何做這這類問題題的一般般性計(jì)劃劃。 靠希望望進(jìn)行管管理-依據(jù)是是未來充充滿著不不確定性性，失敗敗之后應(yīng)應(yīng)再次嘗嘗試，因因?yàn)橄嘈判艣Q策會會有效，而而且好時(shí)時(shí)光就在在前面，尤尤其是當(dāng)當(dāng)好運(yùn)在在我們一一邊時(shí)。戰(zhàn)略制定主主要階段段 戰(zhàn)略制制定是一一項(xiàng)復(fù)雜雜的工作作，盡管管它有許許多方面面需要藝藝術(shù)性的的操作，但但在實(shí)際際操作中中，我們們還是可可以根據(jù)據(jù)下面提提供的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定框架來來確定、評評價(jià)和選選擇戰(zhàn)略略。綜合合的戰(zhàn)略略制定框框架共分分為三個(gè)個(gè)階段，分分別應(yīng)用用不同的的方法完完成不同同的任務(wù)務(wù)，分別別介紹如如下： 第一

39、階階段是信信息輸入入階段，包包括EFFE矩陣；IFEE矩陣和和競爭態(tài)態(tài)勢矩陣陣 第二階階段是匹匹配階段段，此階階段通過過將關(guān)鍵鍵內(nèi)部及及外部因因素進(jìn)行行排列而而集中進(jìn)進(jìn)行可備備選戰(zhàn)略略的制定定。包括括SWOOT矩陣陣；戰(zhàn)略略地位與與行動評評價(jià)矩陣陣（SPPACEE）；波波士頓咨咨詢集團(tuán)團(tuán)矩陣（BBCG）；內(nèi)部-外部矩矩陣（IIE）；大戰(zhàn)略略矩陣 第三階階段是決決策階段段，它只只包括一一種技術(shù)術(shù)，即定定量戰(zhàn)略略計(jì)劃矩矩陣（QQSPMM）。它它利用第第一階段段輸入的的信息對對在第二二階段認(rèn)認(rèn)定的可可行備選選戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行客觀觀評價(jià)。 研究制制定發(fā)展展戰(zhàn)略，是是關(guān)系到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)各單位位和全體體員工切切身

40、利益益的工作作，應(yīng)該該引起各各單位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的足足夠重視視。開展展廣泛的的調(diào)查研研究，有有利于認(rèn)認(rèn)清企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動與所處處環(huán)境中中各種因因素的影影響，正正確處理理企業(yè)與與這些因因素的關(guān)關(guān)系，并并使企業(yè)業(yè)的資源源能力適適應(yīng)市場場發(fā)展變變化的要要求。 研究制制定戰(zhàn)略略的過程程，是上上下聯(lián)動動，收集集信息，認(rèn)認(rèn)真分析析討論，統(tǒng)統(tǒng)一認(rèn)識識，明確確目標(biāo)的的過程，它它不是最最高管理理者一個(gè)個(gè)人或幾幾個(gè)人的的事，它它是全體體員工共共同努力力的結(jié)果果。最好好的戰(zhàn)略略是自下下而上形形成的。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評價(jià)工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施

41、和戰(zhàn)略評價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財(cái)務(wù)會計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ暯樱窒嗷プ饔?，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。專業(yè)人力資資源工作作者的工工具（三三）一、 組織織戰(zhàn)略、決決策類管管理工具具 4、組織變變革的戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型 組組織，是是人們社社會活動動中分工工和協(xié)作作的方式式。管理理學(xué)把組組織分成成正式組組織和非非正式組組織。 組織變革屬屬于組織織設(shè)計(jì)的的范疇，是是指對組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、組織織關(guān)系、職職權(quán)層次次、指揮揮和信息息系統(tǒng)所所進(jìn)行的的調(diào)整和和變革

42、。 組組織變革革主要從從屬于兩兩大目標(biāo)標(biāo)：一是是是組織織適應(yīng)環(huán)環(huán)境，以以便在不不斷變化化的環(huán)境境中求發(fā)發(fā)展；二二是改變變組織成成員的觀觀念、態(tài)態(tài)度、交交往手段段和彼此此聯(lián)系的的方式等等。 為為了實(shí)現(xiàn)現(xiàn)兩大目目標(biāo)，組組織的變變革應(yīng)著著重三方方面著手手：以組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)為重點(diǎn)點(diǎn)；以任任務(wù)和技技術(shù)為重重點(diǎn)；以以人為重重點(diǎn)。 組組織變革革的原因因：頻繁繁的決策策失誤；組織成成員間溝溝通不靈靈；管理理業(yè)績長長期不理理想；缺缺乏創(chuàng)新新。 組組織變革革是一個(gè)個(gè)不斷消消除阻力力的過程程。 組組織變革革的策略略：選擇擇好時(shí)機(jī)機(jī)；明確確從何處處著手；弄清變變革的范范圍和深深度；始始終把握握組織變變革的目目標(biāo)。組組織

43、成員員抵制變變革的思思想原因因：不確確定感；缺乏理理解和信信任；害害怕失去去既得利利益；對對變革的的內(nèi)容、方方式等有有不同看看法。 組組織變革革應(yīng)力求求做到：實(shí)事求求是；變變革要有有計(jì)劃、有有步驟。5、決策樹樹 決策樹樹一般都都是自上上而下的的來生成成的。每每個(gè)決策策或事件件（即自自然狀態(tài)態(tài)）都可可能引出出兩個(gè)或或多個(gè)事事件，導(dǎo)導(dǎo)致不同同的結(jié)果果，把這這種決策策分支畫畫成圖形形很像一一棵樹的的枝干，故故稱決策策樹。 選擇分分割的方方法有好好幾種，但但是目的的都是一一致的：對目標(biāo)標(biāo)類嘗試試進(jìn)行最最佳的分分割。 從根到到葉子節(jié)節(jié)點(diǎn)都有有一條路路徑，這這條路徑徑就是一一條“規(guī)則”。 決策策樹可以以是

44、二叉叉的，也也可以是是多叉的的。 對對每個(gè)節(jié)節(jié)點(diǎn)的衡衡量： 1)通過該該節(jié)點(diǎn)的的記錄數(shù)數(shù) 2)如如果是葉葉子節(jié)點(diǎn)點(diǎn)的話，分分類的路路徑 33)對葉子子節(jié)點(diǎn)正正確分類類的比例例。 有些些規(guī)則的的效果可可以比其其它的一一些規(guī)則則要好。 決策樹對于于常規(guī)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)方法法的優(yōu)缺缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)： 1)可可以生成成可以理理解的規(guī)規(guī)則。 2)計(jì)算量量相對來來說不是是很大。 3)可以處處理連續(xù)續(xù)和種類類字段。 4)決策樹樹可以清清晰的顯顯示哪些些字段比比較重要要 缺點(diǎn)： 1)對對連續(xù)性性的字段段比較難難預(yù)測。 2)對有時(shí)時(shí)間順序序的數(shù)據(jù)據(jù)，需要要很多預(yù)預(yù)處理的的工作。 3)當(dāng)類別別太多時(shí)時(shí)，錯(cuò)誤誤可能就就會增加加的比

45、較較快。 4)一般的的算法分分類的時(shí)時(shí)候，只只是根據(jù)據(jù)一個(gè)字字段來分分類。 戰(zhàn)略制制定是一一項(xiàng)復(fù)雜雜的工作作，盡管管它有許許多方面面需要藝藝術(shù)性的的操作，但但在實(shí)際際操作中中，我們們還是可可以根據(jù)據(jù)下面提提供的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定框架來來確定、評評價(jià)和選選擇戰(zhàn)略略。綜合合的戰(zhàn)略略制定框框架共分分為三個(gè)個(gè)階段，分分別應(yīng)用用不同的的方法完完成不同同的任務(wù)務(wù)，分別別介紹如如下： 第一階階段是信信息輸入入階段，包包括EFFE矩陣；IFEE矩陣和和競爭態(tài)態(tài)勢矩陣陣 第二階階段是匹匹配階段段，此階階段通過過將關(guān)鍵鍵內(nèi)部及及外部因因素進(jìn)行行排列而而集中進(jìn)進(jìn)行可備備選戰(zhàn)略略的制定定。包括括SWOOT矩陣陣；戰(zhàn)略略地位

46、與與行動評評價(jià)矩陣陣（SPPACEE）；波波士頓咨咨詢集團(tuán)團(tuán)矩陣（BBCG）；內(nèi)部-外部矩矩陣（IIE）；大戰(zhàn)略略矩陣 第三階階段是決決策階段段，它只只包括一一種技術(shù)術(shù)，即定定量戰(zhàn)略略計(jì)劃矩矩陣（QQSPMM）。它它利用第第一階段段輸入的的信息對對在第二二階段認(rèn)認(rèn)定的可可行備選選戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行客觀觀評價(jià)。 研究制制定發(fā)展展戰(zhàn)略，是是關(guān)系到到企業(yè)內(nèi)內(nèi)各單位位和全體體員工切切身利益益的工作作，應(yīng)該該引起各各單位領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的足足夠重視視。開展展廣泛的的調(diào)查研研究，有有利于認(rèn)認(rèn)清企業(yè)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動與所處處環(huán)境中中各種因因素的影影響，正正確處理理企業(yè)與與這些因因素的關(guān)關(guān)系，并并使企業(yè)業(yè)的資源源能力適適應(yīng)市場

47、場發(fā)展變變化的要要求。 研究制制定戰(zhàn)略略的過程程，是上上下聯(lián)動動，收集集信息，認(rèn)認(rèn)真分析析討論，統(tǒng)統(tǒng)一認(rèn)識識，明確確目標(biāo)的的過程，它它不是最最高管理理者一個(gè)個(gè)人或幾幾個(gè)人的的事，它它是全體體員工共共同努力力的結(jié)果果。最好好的戰(zhàn)略略是自下下而上形形成的。 戰(zhàn)略確定以后，就是戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評價(jià)工作的開始，這兩部分工作因企業(yè)的不同而不同，具有相當(dāng)?shù)乃囆g(shù)性。但不管怎樣，戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)都應(yīng)當(dāng)從管理、營銷、財(cái)務(wù)會計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作、研究開發(fā)、計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等幾個(gè)方面開展工作，而且都應(yīng)當(dāng)與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。值得注意的是，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略評價(jià)并不是完全獨(dú)立、互不相干的三個(gè)部分，它們?nèi)呦嗷ャ?/p>

48、接，又相互作用，是一個(gè)有機(jī)循環(huán)體。專業(yè)人力資資源工作作者的工工具（四四）一、 組織織戰(zhàn)略、決決策類管管理工具具 6、 SWWOT分分析SWOT分分析代表表分析企企業(yè)優(yōu)勢勢（sttrenngthh）、劣劣勢（wweakknesss）、機(jī)機(jī)會（ooppoortuunitty）和和威脅（tthreeatss）。因因此，SSWOTT分析實(shí)實(shí)際上是是將對企企業(yè)內(nèi)外外部條件件各方面面內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行綜合合和概括括，進(jìn)而而分析組組織的優(yōu)優(yōu)劣勢、面面臨的機(jī)機(jī)會和威威脅的一一種方法法。其中中，優(yōu)劣劣勢分析析主要是是著眼于于企業(yè)自自身的實(shí)實(shí)力及其其與競爭爭對手的的比較，而而機(jī)會和和威脅分分析將注注意力放放在外部部環(huán)境的

49、的變化及及對企業(yè)業(yè)的可能能影響上上，但是是，外部部環(huán)境的的同一變變化給具具有不同同資源和和能力的的企業(yè)帶帶來的機(jī)機(jī)會與威威脅卻可可能完全全不同，因因此，兩兩者之間間又有緊緊密的聯(lián)聯(lián)系。 1優(yōu)勢與與劣勢分分析（SSW） 當(dāng)兩個(gè)個(gè)企業(yè)處處在同一一市場或或者說它它們都有有能力向向同一顧顧客群體體提供產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)時(shí)，如如果其中中一個(gè)企企業(yè)有更更高的贏贏利率或或贏利潛潛力，那那么，我我們就認(rèn)認(rèn)為這個(gè)個(gè)企業(yè)比比另外一一個(gè)企業(yè)業(yè)更具有有競爭優(yōu)優(yōu)勢。換換句話說說，所謂謂競爭優(yōu)優(yōu)勢是指指一個(gè)企企業(yè)超越越其競爭爭對手的的能力，這這種能力力有助于于實(shí)現(xiàn)企企業(yè)的主主要目標(biāo)標(biāo)贏利利。但值值得注意意的是：競爭優(yōu)優(yōu)勢并不

50、不一定完完全體現(xiàn)現(xiàn)在較高高的贏利利率上，因因?yàn)橛袝r(shí)時(shí)企業(yè)更更希望增增加市場場份額，或或者多獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)管理理人員或或雇員。 競爭優(yōu)優(yōu)勢可以以指消費(fèi)費(fèi)者眼中中一個(gè)企企業(yè)或它它的產(chǎn)品品有別于于其競爭爭對手的的任何優(yōu)優(yōu)越的東東西，它它可以是是產(chǎn)品線線的寬度度、產(chǎn)品品的大小小、質(zhì)量量、可靠靠性、適適用性、風(fēng)風(fēng)格和形形象以及及服務(wù)的的及時(shí)、態(tài)態(tài)度的熱熱情等。雖雖然競爭爭優(yōu)勢實(shí)實(shí)際上指指的是一一個(gè)企業(yè)業(yè)比其競競爭對手手有較強(qiáng)強(qiáng)的綜合合優(yōu)勢，但但是明確確企業(yè)究究竟在哪哪一個(gè)方方面具有有優(yōu)勢更更有意義義，因?yàn)闉橹挥羞@這樣，才才可以揚(yáng)揚(yáng)長避短短，或者者以實(shí)擊擊虛。 由于企企業(yè)是一一個(gè)整體體，并且且由于競競爭優(yōu)勢勢來源

51、的的廣泛性性，所以以，在做做優(yōu)劣勢勢分析時(shí)時(shí)必須從從整個(gè)價(jià)價(jià)值鏈的的每個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)上，將將企業(yè)與與競爭對對手做詳詳細(xì)的對對比。如如產(chǎn)品是是否新穎穎，制造造工藝是是否復(fù)雜雜，銷售售渠道是是否暢通通，以及及價(jià)格是是否具有有競爭性性等。如如果一個(gè)個(gè)企業(yè)在在某一方方面或幾幾個(gè)方面面的優(yōu)勢勢正是該該行業(yè)企企業(yè)應(yīng)具具備的關(guān)關(guān)鍵成功功要素，那那么，該該企業(yè)的的綜合競競爭優(yōu)勢勢也許就就強(qiáng)一些些。需要要指出的的是，衡衡量一個(gè)個(gè)企業(yè)及及其產(chǎn)品品是否具具有競爭爭優(yōu)勢，只只能站在在現(xiàn)有潛潛在用戶戶角度上上，而不不是站在在企業(yè)的的角度上上。 企業(yè)在在維持競競爭優(yōu)勢勢過程中中，必須須深刻認(rèn)認(rèn)識自身身的資源源和能力力，采取取適

52、當(dāng)?shù)牡拇胧Ｒ蛞驗(yàn)橐粋€(gè)個(gè)企業(yè)一一旦在某某一方面面具有了了競爭優(yōu)優(yōu)勢，勢勢必會吸吸引到競競爭對手手的注意意。一般般地說，企企業(yè)經(jīng)過過一段時(shí)時(shí)期的努努力，建建立起某某種競爭爭優(yōu)勢 ;然后后就處于于維持這這種競爭爭優(yōu)勢的的態(tài)勢，競競爭對手手開始逐逐漸做出出反應(yīng);而后，如如果競爭爭對手直直接進(jìn)攻攻企業(yè)的的優(yōu)勢所所在，或或采取其其它更為為有力的的策略，就就會使這這種優(yōu)勢勢受到削削弱。 而影響響企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢的持續(xù)續(xù)時(shí)間，主主要的是是三個(gè)關(guān)關(guān)鍵因素素：（ 1）建建立這種種優(yōu)勢要要多長時(shí)時(shí)間?(2）能能夠獲得得的優(yōu)勢勢有多大大？（33）競爭爭對手作作出有力力反應(yīng)需需要多長長時(shí)間？如果企企業(yè)分析析清楚了了這

53、三個(gè)個(gè)因素，就就會明確確自己在在建立和和維持競競爭優(yōu)勢勢中的地地位了。 2機(jī)會與與威脅分分析（OOT） 隨著經(jīng)經(jīng)濟(jì)、社社會、科科技等諸諸多方面面的迅速速發(fā)展，特特別是世世界經(jīng)濟(jì)濟(jì)全球化化、一體體化過程程的加快快，全球球信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的建建立和消消費(fèi)需求求的多樣樣化，企企業(yè)所處處的環(huán)境境更為開開放和動動蕩。這這種變化化幾乎對對所有企企業(yè)都產(chǎn)產(chǎn)生了深深刻的影影響。正正因?yàn)槿缛绱耍h(huán)環(huán)境分析析成為一一種日益益重要的的企業(yè)職職能。 環(huán)境發(fā)發(fā)展趨勢勢分為兩兩大類：一類表表示環(huán)境境威脅，另另一類表表示環(huán)境境機(jī)會。環(huán)環(huán)境威脅脅指的是是環(huán)境中中一種不不利的發(fā)發(fā)展趨勢勢所形成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)，如果果不采取取果斷的的戰(zhàn)略行

54、行為，這這種不利利趨勢將將導(dǎo)致公公司的競競爭地位位受到削削弱。環(huán)環(huán)境機(jī)會會就是對對公司行行為富有有吸引力力的領(lǐng)域域，在這這一領(lǐng)域域中，該該公司將將擁有競競爭優(yōu)勢勢。 對環(huán)境境的分析析也可以以有不同同的角度度。比如如，一種種簡明扼扼要的方方法就是是 PEEST分分析：即即從政治治（法律律）的、經(jīng)經(jīng)濟(jì)的、社社會文化化的和技技術(shù)的角角度分析析環(huán)境變變化對本本企業(yè)的的影響： 政治的的法律律的：壟壟斷法律律；環(huán)境境保護(hù)法法；稅法法；對外外貿(mào)易規(guī)規(guī)定；勞勞動法；政府穩(wěn)穩(wěn)定性； 經(jīng)濟(jì)的的：經(jīng)濟(jì)濟(jì)周期； GNNP趨勢勢；利率率；貨幣幣供給；通貨膨膨脹；失失業(yè)率；可支配配收入；能源供供給；成成本； 社會文文化的

55、：人口統(tǒng)統(tǒng)比收入入分配；社會穩(wěn)穩(wěn)定；生生活方式式的變化化；教育育水平；消費(fèi)； 技術(shù)的的；政府府對研究究的投入入；政府府和行業(yè)業(yè)對技術(shù)術(shù)的重視視；新技技術(shù)的發(fā)發(fā)明和進(jìn)進(jìn)展；技技術(shù)傳播播的速度度；折舊舊和報(bào)廢廢速度。 哈佛大大學(xué)教授授邁克爾爾波特的的名著競競爭戰(zhàn)略略中，提提出了一一種結(jié)構(gòu)構(gòu)化的環(huán)環(huán)境分析析方法，有有時(shí)也被被稱為“五力分分析”。他選選取的五五種環(huán)境境要素是是： 產(chǎn)業(yè)新新進(jìn)入的的威脅：進(jìn)入本本行業(yè)有有哪些壁壁壘？它它們阻礙礙新進(jìn)入入者的作作用有多多大？本本企業(yè)怎怎樣確定定自己的的地位（自自己進(jìn)入入或者阻阻止對手手進(jìn)入）？ 供貨商商的議價(jià)價(jià)能力：供貨商商的品牌牌或價(jià)格格特色，供供貨商的的

56、戰(zhàn)略中中本企業(yè)業(yè)的地位位，供貨貨商之間間的關(guān)系系，從供供貨商之之間轉(zhuǎn)移移的成本本等，都都影響企企業(yè)與供供貨商的的關(guān)系及及其競爭爭優(yōu)勢。 買方的的議價(jià)能能力：本本企業(yè)的的部件或或原材料料產(chǎn)品占占買方成成本的比比例，各各買方之之間是否否有聯(lián)合合的危險(xiǎn)險(xiǎn)、本企企業(yè)與買買方是否否具有戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作關(guān)系等等。 替代品品的威脅脅：替代代品限定定了公司司產(chǎn)品的的最高價(jià)價(jià)，替代代品對公公司不僅僅有威脅脅，可能能也帶來來機(jī)會。企企業(yè)必須須分析，替替代品給給公司的的產(chǎn)品或或服務(wù)帶帶來的是是“滅頂之之災(zāi)”呢，還還是提供供了更高高的利潤潤或價(jià)值值；購買買者轉(zhuǎn)而而購買替替代品的的轉(zhuǎn)移成成本；公公司可以以采取什什么措施施來

57、降低低成本或或增加附附加值來來降低消消費(fèi)者購購買替代代品的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)？ 現(xiàn)有企企業(yè)的競競爭：行行業(yè)內(nèi)競競爭者的的均衡程程度、增增長速度度、固定定成本比比例、本本行業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的差差異化程程度、退退出壁壘壘等，決決定了一一個(gè)行業(yè)業(yè)內(nèi)的競競爭激烈烈程度。顯顯然，最最危險(xiǎn)的的環(huán)境是是進(jìn)人壁壁壘、存存在替代代品、由由供貨商商或買方方控制、行行業(yè)內(nèi)競競爭激烈烈的產(chǎn)業(yè)業(yè)環(huán)境。 7、 競爭爭環(huán)境分分析 行業(yè)環(huán)境的的競爭性性直接影影響著企企業(yè)的獲獲利能力力。美國國學(xué)者波波特認(rèn)為為影響行行業(yè)競爭爭結(jié)構(gòu)及及競爭強(qiáng)強(qiáng)度的主主要因素素包括：行業(yè)內(nèi)內(nèi)現(xiàn)有企企業(yè)、潛潛在的進(jìn)進(jìn)入者、替替代品制制造商、供供應(yīng)商和和顧客（產(chǎn)產(chǎn)品購買買者）這這五種競競爭力量量。 競爭環(huán)環(huán)境分析析就是對對這五種種競爭力力量的分分析