構(gòu)建現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR管理機(jī)制互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代解析研究資料

1、【W(wǎng)ord版，可自由編寫！】成立現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HR管理體系對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)員工更在意自己價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，其實(shí)不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是全力追求合適自己的有挑戰(zhàn)性的工作，這種心理上的成就欲、滿足感對(duì)人力資源工作提出新的要求，現(xiàn)從四個(gè)方面談HR管理體系內(nèi)容：一、研究成立首席執(zhí)行官即CEO制度體系著名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如網(wǎng)易、搜狐、新浪、百度、阿里巴巴、京東商城等等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的一把手都叫CEO。CEO不是簡單的稱號(hào)變化，而是有一套成熟的制度體系做支撐，與董事長總經(jīng)理分權(quán)制衡體系不同樣。企業(yè)CEO制度已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)特別是現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)變化的趨勢(shì)，也是人力資本

2、這種要素在企業(yè)治理中的表現(xiàn)。全部權(quán)與經(jīng)營權(quán)分其余理論和實(shí)踐在傳統(tǒng)制造行業(yè)中有必然的適應(yīng)性，但是在決策效率較高、市場(chǎng)變化較快、靈便性較大的現(xiàn)代新式企業(yè)，CEO制度更為穩(wěn)定。CEO即首席執(zhí)行官，不是把總經(jīng)理叫做首席執(zhí)行官，CEO的權(quán)益是總經(jīng)理加50董事長。CEO制度的三要素是：擁有決策能力的CEO、比較專業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)和比較聲威的獨(dú)立董事。CEO須遵照的企業(yè)戰(zhàn)略決策委員會(huì)，是由管理、投資、經(jīng)濟(jì)、法學(xué)方面的企業(yè)內(nèi)及社會(huì)精英組成，他們有權(quán)益指定或否定首席執(zhí)行官。獨(dú)立董事是某個(gè)領(lǐng)域的專家聲威，在企業(yè)經(jīng)營中投票權(quán)和出資人是同樣的，有的企業(yè)讓獨(dú)立董事?lián)?dāng)了戰(zhàn)略決策委員會(huì)的主任，甚至有的企業(yè)提出來，獨(dú)

3、立董事有一票反對(duì)權(quán)。CEO的主要職責(zé)有三方面：決策企業(yè)全部重要事務(wù)和人事任免、創(chuàng)立企業(yè)文化、銷售企業(yè)的形象。自然企業(yè)CEO制度是一套整體體系，需要成立齊全的督查制度和審計(jì)制度。2001年，海爾開啟了國內(nèi)CEO制度的先河，2003年，深圳開始研究國企CEO試點(diǎn)，近來已成立現(xiàn)代企業(yè)制度的有名企業(yè)如聯(lián)想、萬科、華為等都采用了CEO制度，值得我們學(xué)習(xí)和思慮。二、重視員工的個(gè)體成長和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的動(dòng)向性、靈便性決定了必定重視對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)和開發(fā)。重慶位于西部，在互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)的人才和意識(shí)方面都相對(duì)較弱，若是要建設(shè)成為全國性的電商平臺(tái)，必定有全國性的人才做支撐，員工的技術(shù)與知識(shí)的更新速度要走

4、行家業(yè)前列，才能形成并保持企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，應(yīng)側(cè)重對(duì)員工的人力資本投資，增加培訓(xùn)估量，為員工供應(yīng)更多專業(yè)教育和職業(yè)教育的學(xué)習(xí)機(jī)遇?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的人力資源管理重心是知識(shí)性管理，也就是人力資源管理出現(xiàn)了一種新的三角，即知識(shí)性員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。這種新三角要求企業(yè)管理和人力資源管理應(yīng)有更強(qiáng)的針對(duì)性，包括暢達(dá)的員工職業(yè)通道、適當(dāng)?shù)墓ぷ鬏啌Q、內(nèi)部公開招募制度等。重視員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)暢達(dá)的員工職業(yè)通道，充分認(rèn)識(shí)員工的個(gè)人需乞貶職業(yè)發(fā)展意愿，為其供應(yīng)合適的上升道路，經(jīng)過采用工作輪換方式，使員工不斷認(rèn)識(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)和崗位工作，使員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可連續(xù)發(fā)展獲取最正確的結(jié)合，員工才有動(dòng)力

5、為企業(yè)盡心全力地貢獻(xiàn)自己的力量，與組織結(jié)成長遠(yuǎn)合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。三、實(shí)行彈性工作制，建設(shè)虛假工作團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多從事思想性工作，相對(duì)自由的文化氛圍、有組織的腦筋風(fēng)暴、特定的獨(dú)立空間以及更具張力的工作安排，即可能會(huì)有更好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來，而好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和商業(yè)模式是現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心。因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的工作方式和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)應(yīng)表現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特點(diǎn)，防備僵直的工作規(guī)則，采用可伸縮的工作時(shí)間和靈便多變的工作地點(diǎn)，成立相對(duì)彈性的工作體系。靈便的工作方式使員工能更有效地安排工作與空閑，從而能夠達(dá)到時(shí)間的合理配置，這顯然吻合高科技員工的實(shí)質(zhì)需要?，F(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更多從事的是知識(shí)型、智力型的工作，

6、信息的共享和思想的碰撞是內(nèi)部創(chuàng)新的動(dòng)力。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中，矩陣式管理是常用的人力資源組織管理方式，這種團(tuán)隊(duì)中人員的專業(yè)不同樣、技術(shù)不同樣、職責(zé)不同樣，還有一點(diǎn)就是全部人員都是臨時(shí)性組合，做完項(xiàng)目后就回到原來部門或團(tuán)隊(duì)中。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中有越來越多這種團(tuán)隊(duì)，甚至企業(yè)員工沒有固定的辦公地，他們可能就在家里辦公，可能在任何地點(diǎn)，任何時(shí)間都經(jīng)過信息連接，全部人的組合都是以完成項(xiàng)目和任務(wù)而組合在一起的，這都是虛假工作團(tuán)隊(duì)的形式。自然，成立虛假工作團(tuán)隊(duì)需要企業(yè)搭建一種智力工作的平臺(tái)和拘束體系，防備隨之出現(xiàn)的員工主要精力變?yōu)榧媛毜炔涣棘F(xiàn)象。四、成立多元化且富饒競(jìng)爭(zhēng)性的分配和激勵(lì)體系一方面，改進(jìn)薪酬福利制度使其

7、擁有激勵(lì)功能。詳盡而言：一是用拉開品位的方法將同樣的總薪資水平制造出最高薪資來，并且高酬金者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大體相當(dāng)于同行業(yè)平均水平；三是對(duì)合理化建講和技術(shù)改革者供應(yīng)可觀的酬金；四是成立量化指標(biāo)為導(dǎo)向的薪酬分配制度，企業(yè)利潤高則員工薪酬高，利潤低則薪酬低；五是可實(shí)行福利積淀制度，留住人才。如某企業(yè)實(shí)行年薪積淀制度，年薪要分成四塊，當(dāng)年只能拿走40，其余60積淀下來，分五年兌付。若是有人提前走開，他的積淀薪資是不能夠全部拿走的。另一方面，在條件成熟后漸漸實(shí)現(xiàn)員工持股計(jì)劃。據(jù)調(diào)查，美國500強(qiáng)中90的企業(yè)實(shí)行員工持股，美國上市企業(yè)有90實(shí)行員工持股計(jì)劃。把員工持股企業(yè)和非員工持股企業(yè)進(jìn)行比較，已持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率高了13，利潤高了50，員工收入高了2560。員工持股計(jì)劃是一個(gè)系統(tǒng)，針對(duì)不同樣的