高級(jí)人力資源管理師績(jī)效管理培訓(xùn)

第五章績(jī)效管理主講人：李理（中國(guó)天津2008）M.TE-mail:lily1973@位居前10位的成功要素是使企業(yè)保持成長(zhǎng)的關(guān)鍵研究表明企業(yè)實(shí)現(xiàn)高成長(zhǎng)的十項(xiàng)關(guān)鍵要素中，有五項(xiàng)是與人力資源系統(tǒng)直接相關(guān)的戰(zhàn)略承諾能力位居前10位的成功要素可以考核的行動(dòng)實(shí)施吸引人才銷(xiāo)售/市場(chǎng)戰(zhàn)略承諾新產(chǎn)品廣泛的主動(dòng)行為保留人才成長(zhǎng)計(jì)劃文化創(chuàng)新成長(zhǎng)的基礎(chǔ)成長(zhǎng)曲線(xiàn)資金培訓(xùn)技術(shù)外包不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核；如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴(lài)一線(xiàn)監(jiān)督者的意見(jiàn)作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就會(huì)出現(xiàn)不公、不平，導(dǎo)致不滿(mǎn)，損害士氣和效率。所以，有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)作出客觀(guān)而公正的評(píng)價(jià)。—松下幸之助名人名言權(quán)然后知輕重，

度然后知長(zhǎng)短，

物皆然，心為甚。

---孟子目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估的誤差及改進(jìn)為什么需要績(jī)效管理?—整體考慮效率質(zhì)量速度改善發(fā)展公平外部?jī)?nèi)部個(gè)人平衡。人力資源管理的四大機(jī)制—制度層面牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動(dòng)力組織的文化與價(jià)值觀(guān)體系、職位說(shuō)明書(shū)與任職資格標(biāo)準(zhǔn)、KPI指標(biāo)體系、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系（1）競(jìng)聘上崗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(輪崗制度、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、待崗制度、人員分流制度)

（1）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系（3）員工基本行為規(guī)范與員工守則薪酬體系設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、績(jī)效結(jié)果的兌現(xiàn)。為什么建立和推廣績(jī)效管理體系？---管理層面?zhèn)鬟f壓力、聚焦集團(tuán)目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級(jí)組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識(shí)、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過(guò)持續(xù)的績(jī)效管理循環(huán)，使公司每個(gè)員工，特別是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺(jué)有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評(píng)價(jià)員工的績(jī)效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績(jī)效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過(guò)員工績(jī)效評(píng)價(jià)和溝通反饋，為員工的績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)計(jì)劃制定提供參照，同時(shí)強(qiáng)化各級(jí)管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵(lì)下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價(jià)值。最為根本的目的在于不斷提升組織績(jī)效。

什么是績(jī)效管理——績(jī)效管理工作流程圖組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀(guān)察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)==績(jī)效管理

？環(huán)節(jié)全過(guò)程判斷與評(píng)估績(jī)效提升月、季、半年、全年管理無(wú)止境事后的評(píng)估事先溝通與承諾傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估往往得不到員工的真正關(guān)注而缺乏成效員工并不真正關(guān)注缺乏清晰的目標(biāo)導(dǎo)向缺乏工作過(guò)程的有效支持缺乏目標(biāo)體系目標(biāo)定義模糊缺乏行動(dòng)計(jì)劃輔導(dǎo)監(jiān)督不力缺乏制度化的評(píng)估反饋評(píng)估手段僵化獎(jiǎng)懲承兌不足消滅三糊主義考核標(biāo)準(zhǔn)模糊考核人員迷糊考核結(jié)果懸乎績(jī)效方程式—考核什么?P＝f（s、o、m、e）

式中，P（performance）績(jī)效，s（skill）技能，o（occasion）機(jī)會(huì)，m（motivation）激勵(lì)，e（environment）環(huán)境，f為函數(shù)。業(yè)績(jī)能力素質(zhì)態(tài)度行為德、勤基礎(chǔ)業(yè)績(jī)(KPI)態(tài)度業(yè)績(jī)能力業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效管理能力其他能力專(zhuān)業(yè)知識(shí)責(zé)任心積極主動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性結(jié)果性標(biāo)效行為性標(biāo)效特征性標(biāo)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法Keyperformanceindicators結(jié)果/產(chǎn)出素質(zhì)/潛能行為/過(guò)程績(jī)效管理的三位一體模型：

個(gè)人資質(zhì)—團(tuán)隊(duì)素質(zhì)—組織績(jī)效

（知識(shí)，技能&才干）（團(tuán)隊(duì)知識(shí)，技能&才干）（人力資源/技術(shù)/組織結(jié)構(gòu)資源）

（方式/方法）（共享價(jià)值觀(guān)、信念、態(tài)度和行為）（團(tuán)隊(duì)合作）公眾美譽(yù)度；客戶(hù)滿(mǎn)意程度；實(shí)際貢獻(xiàn)率

結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量部門(mén)效率；部門(mén)業(yè)績(jī)投入轉(zhuǎn)換（過(guò)程）產(chǎn)出潛在績(jī)效

行為績(jī)效結(jié)果績(jī)效個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心素質(zhì)個(gè)人行為人際間行為組織文化個(gè)人績(jī)效團(tuán)隊(duì)績(jī)效組織績(jī)效績(jī)效管理工作流程圖-----如何操作?組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀(guān)察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)1、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門(mén)建議推廣。2、在本部門(mén)認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說(shuō)明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門(mén)貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。6、根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。

人力資源管理部門(mén)的管理責(zé)任目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估的誤差及改進(jìn)第一節(jié)績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)一、制定績(jī)效管理制度的基本原則二、制定績(jī)效管理制度的基本內(nèi)容三、制定績(jī)效管理制度的基本要求公開(kāi)與開(kāi)放的原則

（1）

制定出客觀(guān)的績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)。（2）

績(jī)效管理活動(dòng)的公開(kāi)化（3）

引入自我主體及自我申報(bào)機(jī)制（4）分階段引入績(jī)效管理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則

制定績(jī)效管理制度的基本原則之一反饋與修改的原則

在績(jī)效考評(píng)之后，進(jìn)行面談?dòng)懻?，把結(jié)果反饋給被考核者，同時(shí)聽(tīng)取被考核者的意見(jiàn)及自我評(píng)價(jià)情況，存在問(wèn)題不要緊，應(yīng)給予修改，達(dá)到互相信賴(lài)的關(guān)系定期化原則與制度化原則

進(jìn)行有效的績(jī)效管理，必須建立相應(yīng)的考核制度體系。只有建立了合理的、相對(duì)穩(wěn)定的制度，有了操作的依據(jù)，才可能使績(jī)效管理持續(xù)完整地開(kāi)展下去，做到定期化、制度化。可靠性與正確性原則

可靠性又稱(chēng)信度，是指某項(xiàng)測(cè)量的一致性和穩(wěn)定性。它強(qiáng)調(diào)不同評(píng)價(jià)者之間對(duì)同一個(gè)人或一組人評(píng)價(jià)的結(jié)果應(yīng)該大體一致。

正確性又稱(chēng)效度，是指某項(xiàng)測(cè)量有效地反應(yīng)其所測(cè)量?jī)?nèi)容的程度?？?jī)效管理的效度是指績(jī)效管理方法，測(cè)量員工的能力與績(jī)效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度。可行性與實(shí)用性的原則可行性是指任何一個(gè)績(jī)效管理方案所需時(shí)間、人力、物力、財(cái)力，要能夠被使用者及其實(shí)施的客觀(guān)環(huán)境和條件所允許。1.限制因素分析：任何一項(xiàng)績(jī)效管理活動(dòng)都是在一定條件下進(jìn)行的，必須研究該考評(píng)方案所擁有的資源、技術(shù)以及其他條件。2、目標(biāo)與效益分析：全面分析和確定績(jī)效管理所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，全面評(píng)價(jià)績(jī)效管理方案對(duì)人力資源管理所能帶來(lái)的直接和間接效益。1.績(jī)效管理考評(píng)的工具和方法，應(yīng)適應(yīng)不同績(jī)效管理的目的和要求，要根據(jù)績(jī)效管理目的設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)工具2.所設(shè)計(jì)的績(jī)效管理考評(píng)方案，應(yīng)適應(yīng)企業(yè)的不同部門(mén)和崗位的人員素質(zhì)的特點(diǎn)和要求。績(jī)效管理制度一般應(yīng)由

總則、主文、附則等章節(jié)組成?？?jī)效管理制度的基本內(nèi)容第一節(jié)績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)程序設(shè)計(jì)績(jī)效管理的程序設(shè)計(jì)準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評(píng)階段總結(jié)階段應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)全面診斷主管履行的職責(zé)準(zhǔn)確性、公正性結(jié)果反饋表格再檢驗(yàn)方法再審核搜集資料溝通與管理參與者、方法指標(biāo)體系、運(yùn)行要求管理能力開(kāi)發(fā)職業(yè)技能開(kāi)發(fā)績(jī)效管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)組織績(jī)效開(kāi)發(fā)績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的實(shí)施P94360度反饋評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估的誤差及改進(jìn)概況介紹——績(jī)效管理工作流程圖組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀(guān)察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1、設(shè)計(jì)的原則【】與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)（來(lái)源于、服務(wù)于戰(zhàn)略）

【】形成整合的系統(tǒng)（企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)整合）【】體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)（KPI-20/80）目標(biāo)設(shè)計(jì)P95二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三流程組織的績(jī)效考核市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)績(jī)效考核流程績(jī)效考核個(gè)人績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理原則的圖示平衡積分法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法資質(zhì)模型法管理結(jié)構(gòu)的重要性3、企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的方法P95-97平衡記分卡（BalancedScoreCard）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndication）成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷(xiāo)售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段組織業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響組織戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。綜合平衡記分卡啟示：經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是組織經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。平衡計(jì)分卡的概念及發(fā)展歷史平衡計(jì)分卡是一種新的戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來(lái)評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，著重從以下方面進(jìn)行評(píng)估：財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M(mǎn)足股東的要求？客戶(hù)角度：客戶(hù)如何看我們？?jī)?nèi)部營(yíng)運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？1992年，由Dr.RoberKaplan與Dr.DavidNorton在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財(cái)富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計(jì)分卡的方法財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶(hù)加強(qiáng)溝通，滿(mǎn)足他們特定的需求以具有競(jìng)爭(zhēng)能力的價(jià)格及時(shí)為客戶(hù)提供支持老客戶(hù)保留，新客戶(hù)增加客戶(hù)滿(mǎn)意度收入增長(zhǎng)平衡記分卡對(duì)組織戰(zhàn)略的形象詮釋根基樹(shù)干樹(shù)葉果實(shí)平衡計(jì)分卡的組成部分一套完善的平衡計(jì)分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿(mǎn)意度部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)例如：客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)份額用戶(hù)數(shù)量平均用戶(hù)收益內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)例如：安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部－客戶(hù)和股東內(nèi)部－流程和員工所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡成果－利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因－新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量－利潤(rùn)、員工流失率定性－客戶(hù)滿(mǎn)意度、時(shí)效性短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期－利潤(rùn)長(zhǎng)期－客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)平衡計(jì)分卡－財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看：股東對(duì)我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求。對(duì)于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)回報(bào)，由此財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價(jià)值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具有雙重角色：既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果請(qǐng)注意：平衡計(jì)分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對(duì)一個(gè)或多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用平衡計(jì)分卡－客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)即從客戶(hù)角度來(lái)看：客戶(hù)對(duì)我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿(mǎn)足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)同樣具有優(yōu)點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，同屬“滯后類(lèi)”指標(biāo)平衡計(jì)分卡－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，從而保證客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)操作控制活動(dòng)的效果，是緊密結(jié)合不同部門(mén)或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績(jī)效計(jì)劃和各分公司和部門(mén)的具體職責(zé)和工作流程來(lái)確定設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)的前提是找出對(duì)企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶(hù)類(lèi)或財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)請(qǐng)注意，運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)時(shí)不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程平衡計(jì)分卡－學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)包括人力資源、產(chǎn)品線(xiàn)、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力即學(xué)習(xí)的能力。主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來(lái)的成功學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)一樣，對(duì)企業(yè)未來(lái)的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)通常從三個(gè)角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：?jiǎn)T工、信息系統(tǒng)和組織組織信息系統(tǒng)員工企業(yè)文化貫穿于工作流程的始終使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自己在增強(qiáng)未來(lái)發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤(pán)考慮所有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然建立平衡計(jì)分卡的過(guò)程為向企業(yè)、員工、客戶(hù)溝通績(jī)效提供了共同語(yǔ)言成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T(mén)、工作組乃至個(gè)人公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面預(yù)算管理體系內(nèi)部信息平臺(tái)的建立清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計(jì)劃預(yù)算全面預(yù)算管理執(zhí)行績(jī)效考核管理行動(dòng)方案反饋修正預(yù)算管理和績(jī)效管理的關(guān)系成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的“三大要素”要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：公司管理層充分的重視管理層充分的重視表現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略的清晰界定，在過(guò)程中的積極參與和大力支持合理的授權(quán)績(jī)效管理小組應(yīng)該被賦予足夠的資源和權(quán)力，以使信息收集準(zhǔn)確，實(shí)施工作順利進(jìn)行并按時(shí)完成有效溝通加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等讓各級(jí)管理人員知曉公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與績(jī)效衡量指標(biāo)；經(jīng)常采用員工意見(jiàn)修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡樣張樣張客戶(hù)員工滿(mǎn)意率員工勞動(dòng)爭(zhēng)議率企業(yè)勞動(dòng)爭(zhēng)議勝訴率員工流失率內(nèi)部業(yè)務(wù)人力資源管理評(píng)估

招聘和甄選質(zhì)量主要政策和程序頒布率人員比例創(chuàng)新與學(xué)習(xí)培訓(xùn)和發(fā)展評(píng)估培訓(xùn)費(fèi)占工資總額比例年人均培訓(xùn)小時(shí)經(jīng)理以上人員內(nèi)部提升比例財(cái)務(wù)人均銷(xiāo)售收入人均利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)單位工資創(chuàng)造的工業(yè)增加值

測(cè)評(píng)指標(biāo)選取人力資源管理結(jié)果測(cè)評(píng)模型建立測(cè)評(píng)模型建立3、企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)的方法P95-97平衡記分卡（BalancedScoreCard）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndication）KPI績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則KPI指標(biāo)含義KPI法符合管理原理--“二八法則”。在一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。關(guān)于KPI指標(biāo)體系的思考過(guò)程：1、組織管理工作和其他各項(xiàng)工作做的好壞、績(jī)效（業(yè)績(jī)和效率）如何怎么衡量？2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）怎么來(lái)的？找到衡量的標(biāo)準(zhǔn)！其實(shí)這種衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是“指標(biāo)”，其中比較關(guān)鍵和重要的就是“KPI指標(biāo)”！找到這種衡量標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。組織想干什么？怎么樣才能干好？干好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI組織日常主要需要做什么？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI組織哪些工作做得不好？怎樣做好？做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？KPI3、KPI指標(biāo)體系作用是什么？為整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程提供支持，是整個(gè)績(jī)效管理體系的核心和基礎(chǔ)。同時(shí)，KPI指標(biāo)體系可以幫助組織分解戰(zhàn)略目標(biāo)，KPI指標(biāo)對(duì)于工作也會(huì)起到重要的導(dǎo)向作用。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）過(guò)程中的CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）環(huán)境從上而下愿景部門(mén)目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門(mén)）KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā)關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。平衡記分卡的應(yīng)用：

KPI指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略的對(duì)接經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與規(guī)劃什么是組織目標(biāo)？與上級(jí)的要求相比較（財(cái)務(wù)層面）與客戶(hù)的要求相比較（客戶(hù)層面）與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較(過(guò)程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素（CSF）？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)（KPI）？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)關(guān)鍵成功領(lǐng)域KRA部門(mén)任務(wù)正確的事正確衡量關(guān)鍵區(qū)域KeyResultArea加強(qiáng)客戶(hù)管理力度關(guān)鍵指標(biāo)Key

Performance

Indicators按時(shí)交付率目標(biāo)Target95%KRA與KPI2.內(nèi)部導(dǎo)向法——成功關(guān)鍵法企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分析關(guān)鍵成功領(lǐng)域分析（KRA/CSF)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的確定目標(biāo)設(shè)計(jì)的思路4.1提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率4.2持續(xù)提高員工技能水平4.3創(chuàng)建持續(xù)創(chuàng)新、勇于變革、富有彈性的企業(yè) 文化4.4提高員工滿(mǎn)意度4.5提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用 水平3.1提高技術(shù)創(chuàng)新水平3.2提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力，以市場(chǎng)引導(dǎo)銷(xiāo)售3.3提高供應(yīng)鏈管理水平3.4提高客戶(hù)關(guān)系管理水平3.5建立并持續(xù)改善紫光流程和制度3.6提高職能管理水平2.1提高市場(chǎng)份額2.2提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度2.3提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度2.4建立良好的企業(yè)和品牌形象2.5提高市場(chǎng)盈利1.1提高企業(yè)盈利水平1.2提高資產(chǎn)利用率1.3控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)“…成為國(guó)內(nèi)贏(yíng)利性最好的IT業(yè)上市公司”從企業(yè)策略目標(biāo)引伸而來(lái)的關(guān)鍵成功因素財(cái)務(wù)客戶(hù)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)1234發(fā)展戰(zhàn)略要求企業(yè)具備下列各個(gè)領(lǐng)域中的關(guān)鍵成功要素“…成為國(guó)內(nèi)贏(yíng)利性最好的IT業(yè)上市公司”提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場(chǎng)盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶(hù)關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善紫光流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿(mǎn)意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.22.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報(bào)率關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷(xiāo)售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷(xiāo)售收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)核心指標(biāo)一般指標(biāo)并根據(jù)這些不同層面的關(guān)鍵成功因素，選擇與之相適應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（財(cái)務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)的因果關(guān)系圖）公司、銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)公司、財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部外部導(dǎo)向法——標(biāo)桿基準(zhǔn)法指標(biāo)XA公司B公司C公司基準(zhǔn)公司本公司差異標(biāo)桿基準(zhǔn)法示例員工業(yè)績(jī)能力素質(zhì)態(tài)度行為績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)輸入行為目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)自上而下達(dá)成一致工作目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)及時(shí)反饋SMART原則績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)——結(jié)果目標(biāo)組織目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)科室目標(biāo)班組目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)自上而下達(dá)成一致自上而下達(dá)成一致自下而上得到實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)組織績(jī)效計(jì)劃部門(mén)績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)組織戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討分解分解管理要項(xiàng)是反映各組織和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由組織或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定。

行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)組織績(jī)效指標(biāo)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)工作目標(biāo)與發(fā)展目標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)庫(kù)戰(zhàn)略分解業(yè)務(wù)流程分析經(jīng)營(yíng)檢討提取提取補(bǔ)充淘汰目標(biāo)體系建立程序圖：目標(biāo)責(zé)任書(shū)和考核表的確定專(zhuān)業(yè)集團(tuán)的要求（戰(zhàn)略和規(guī)劃）組織環(huán)境分析表（經(jīng)營(yíng)檢討）經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和常規(guī)KPI指標(biāo)梳理表成員組織改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分析表組織目標(biāo)責(zé)任書(shū)組織季度考核表管理者年度述職表部門(mén)環(huán)境分析表（問(wèn)題分析）部門(mén)改進(jìn)KPI指標(biāo)表管理者年度述職表其他部門(mén)改進(jìn)KPI指標(biāo)其他部門(mén)環(huán)境分析表（問(wèn)題分析）指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫(kù)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)對(duì)接表專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)員工月度考核表作業(yè)層員工月度考核表組織年度行動(dòng)策略表部門(mén)年度行動(dòng)策略表部門(mén)月度考核表員工常規(guī)KPI指標(biāo)員工改進(jìn)KPI指標(biāo)每日評(píng)價(jià)記錄表管理者月度考核表部門(mén)常規(guī)KPI指標(biāo)管理者季度考核表公司KPI指標(biāo)分解表組織季度行動(dòng)計(jì)劃表部門(mén)月度行動(dòng)計(jì)劃表部門(mén)問(wèn)題檢點(diǎn)表部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)績(jī)效KPI的“聰明”－SMART原則Specific

具體Measurable可衡量Relevant關(guān)聯(lián)Achievable可實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理是績(jī)效管理的基石！Timed

期限KPI的SMART原則每個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：SMARTSPECIFIC具體的MEASURABLE可度量的Agreed雙方認(rèn)可的REALIITIC可以達(dá)到并有挑戰(zhàn)性的TIME有時(shí)限的以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)：及時(shí)收回貨款有效地使用時(shí)間產(chǎn)品A一季度的銷(xiāo)售量達(dá)到13000件每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)數(shù)據(jù)節(jié)約部門(mén)的開(kāi)支將部門(mén)的辦公用品費(fèi)用控制在5000元以下擴(kuò)大市場(chǎng)占有率保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性請(qǐng)指出不符合量化標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并加以改正。

KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)練習(xí)答：（1）“及時(shí)收回貨款”，“及時(shí)”不明確，如改為“發(fā)貨后

天內(nèi)收回全部貨款”。（2）“有效地使用時(shí)間”，“有效”不明確，如改為“將A流程時(shí)間縮短

個(gè)工作日”。（3）“節(jié)約部門(mén)的開(kāi)支”，“節(jié)約”不明確，如改為“把部門(mén)的預(yù)算減少

%”。（4）“擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率”，“擴(kuò)大”不明確，如改為“市場(chǎng)的占有率提高到

%”。（5）“保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備性”，“準(zhǔn)確性”不明確，如改為“數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率達(dá)到

%以上”。

員工業(yè)績(jī)能力素質(zhì)態(tài)度行為績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)績(jī)效管理目標(biāo)的設(shè)計(jì)輸入行為目標(biāo)結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)設(shè)計(jì)P98行為與目標(biāo)相關(guān)基于勝任特征的行為要求基礎(chǔ)業(yè)績(jī)(KPI)態(tài)度業(yè)績(jī)能力業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效管理能力其他能力專(zhuān)業(yè)知識(shí)責(zé)任心積極主動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性結(jié)果性標(biāo)效行為性標(biāo)效特征性標(biāo)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法Keyperformanceindicators態(tài)度業(yè)績(jī)能力業(yè)績(jī)管理能力其他能力專(zhuān)業(yè)知識(shí)責(zé)任心積極主動(dòng)性紀(jì)律性協(xié)作性行為性標(biāo)效特征性標(biāo)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法Keyperformanceindicators目標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)程P98-100澄清崗位職責(zé)溝通工作重點(diǎn)設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與員工達(dá)成一致如何設(shè)定KPI績(jī)效體系？

組織級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI職位KPI組織戰(zhàn)略目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)職位目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化細(xì)分細(xì)分業(yè)務(wù)重點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)初步確定組織業(yè)務(wù)重點(diǎn)及組織級(jí)和部門(mén)級(jí)KPI內(nèi)容如下圖所示：如何設(shè)定KPI績(jī)效體系？2

——KPI的抽取與分解示例業(yè)務(wù)重點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)品質(zhì)人員配備內(nèi)部客戶(hù)服務(wù)IT組織級(jí)KPI1、與戰(zhàn)略的一致性2、核心技術(shù)服務(wù)的數(shù)量服務(wù)的質(zhì)量1、員工素質(zhì)2、員工滿(mǎn)意3、人力資源系統(tǒng)響應(yīng)及時(shí)性服務(wù)質(zhì)量集成性信息提供及時(shí)性?xún)?nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度人員配備KPI分解如何設(shè)定KPI績(jī)效體系？2

——KPI的抽取與分解示例人員配備KPI分解組織級(jí)KPI員工素質(zhì)員工滿(mǎn)意人力資源系統(tǒng)部門(mén)KPI（人事部門(mén)）任職資格平均水平、學(xué)習(xí)能力、績(jī)效改進(jìn)員工滿(mǎn)意度綜合指標(biāo)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性前攝人力計(jì)劃招聘效率與效果績(jī)效管理體制的有效性設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)組織級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)員工素質(zhì)1、任職資格平均水平2、學(xué)習(xí)能力3、績(jī)效改進(jìn)1、碩士：本科：專(zhuān)科/2：5：32、研發(fā)：市場(chǎng)：管理/3.5:4.5:23、員工建議數(shù)為20%4、產(chǎn)品成熟所需時(shí)間比原來(lái)提前15天員工滿(mǎn)意度1、員工滿(mǎn)意度綜合指標(biāo)優(yōu)秀2、員工的穩(wěn)定性1、員工滿(mǎn)意度為90%2、缺勤率為5%3、優(yōu)秀員工離職率為1%人力資源系統(tǒng)1、前攝人力計(jì)劃2、招聘效率與效果3、績(jī)效管理體制的有效性1、超編人員不超過(guò)1%2、收到人力需求后3周內(nèi)，90%的需求能有合格人員補(bǔ)齊。3、合格申請(qǐng)人資料保持最新檔案以備補(bǔ)缺4、員工對(duì)績(jī)效管理制度的滿(mǎn)意率為85%5、績(jī)效管理提高了員工士氣部門(mén)目標(biāo)降低產(chǎn)成品運(yùn)輸費(fèi)用5%降低庫(kù)存量10%倉(cāng)庫(kù)管理員職責(zé)：發(fā)料及時(shí)滿(mǎn)足領(lǐng)用需求送產(chǎn)成品確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶(hù)手中,降低費(fèi)用月度盤(pán)點(diǎn)和庫(kù)存控制盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú)誤，及時(shí)遞交報(bào)告?zhèn)}庫(kù)清潔確保衛(wèi)生清潔1.澄清崗位職責(zé)----該指標(biāo)由某崗位全責(zé)貢獻(xiàn)期望：及時(shí)滿(mǎn)足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶(hù)手中,降低費(fèi)用盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú)誤，降低庫(kù)存量確保衛(wèi)生清潔績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分解倉(cāng)庫(kù)管理員期望：及時(shí)滿(mǎn)足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶(hù)手中,降低費(fèi)用盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú)誤，降低庫(kù)存量確保衛(wèi)生清潔衡量？2.本職位指標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分解倉(cāng)庫(kù)管理員期望：及時(shí)滿(mǎn)足領(lǐng)用需求確保產(chǎn)成品及時(shí)準(zhǔn)確到達(dá)客戶(hù)手中,降低費(fèi)用盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確無(wú)誤，降低庫(kù)存量確保衛(wèi)生清潔衡量：接到領(lǐng)用需求<3小時(shí)發(fā)貨?？蛻?hù)投訴次數(shù)；在XX前作出運(yùn)輸費(fèi)用降低分析報(bào)告和行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)成品盤(pán)點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率為99。9%。原料盤(pán)點(diǎn)抽查準(zhǔn)確率99%在XX前作出可行的庫(kù)存降低分析報(bào)告和行動(dòng)措施檢查時(shí)達(dá)到‘特優(yōu)水平2.本職位指標(biāo)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分解根據(jù)職位職責(zé)設(shè)定目標(biāo)（續(xù)）確定衡量標(biāo)準(zhǔn)怎么知道做得好與不好呢？衡量標(biāo)準(zhǔn)？關(guān)鍵區(qū)域預(yù)算談判順利進(jìn)行，落實(shí)預(yù)算計(jì)劃提供及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、易于理解的信息提出具有較高的參考價(jià)值的建議提高員工能力溝通工作重點(diǎn)根據(jù)職位職責(zé)設(shè)定目標(biāo)（續(xù)）確定衡量標(biāo)準(zhǔn)怎么知道做得好與不好呢？衡量標(biāo)準(zhǔn)：預(yù)算取得結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)間的差異小于X%內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意率及時(shí)：每月/季/年進(jìn)行信息匯總處/每X周，月給部門(mén)提供信息及建議報(bào)告。數(shù)據(jù)完整準(zhǔn)確：報(bào)告內(nèi)容與部門(mén)期望吻合，每當(dāng)有查詢(xún)時(shí)，均能在X小時(shí)內(nèi)提供詳細(xì)資料及解釋。報(bào)表清晰易讀高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建議的滿(mǎn)意度可采納性參考價(jià)值參加培訓(xùn)人數(shù)及覆蓋率關(guān)鍵區(qū)域預(yù)算談判順利進(jìn)行，落實(shí)預(yù)算計(jì)劃提供及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、易于理解的信息提出具有較高的參考價(jià)值的建議提高員工能力設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)在這一過(guò)程中，需要全員參與在實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程中，參與的相關(guān)方包括：組織者： 公司人力資源部和各部門(mén)綜合管理崗（或績(jī)效管理崗）評(píng)估者： 各部門(mén)各層級(jí)的管理人員即直接上級(jí)被評(píng)估者： 各部門(mén)員工即直接下級(jí)監(jiān)督者： 評(píng)估者的直接領(lǐng)導(dǎo)組織者評(píng)估者被評(píng)估者技術(shù)指導(dǎo)提交結(jié)果設(shè)立計(jì)劃溝通反饋監(jiān)督者監(jiān)督反饋反饋征詢(xún)反饋征詢(xún)?nèi)珕T參與，相互作用一份合理而有價(jià)值的績(jī)效計(jì)劃是通過(guò)透徹討論達(dá)成的員工績(jī)效計(jì)劃是通過(guò)直接管理者和下屬之間的透徹討論達(dá)成的目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過(guò)程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令”或“接受任務(wù)”結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難”或“一廂情愿”部門(mén)的職責(zé)、使命和任務(wù)員工績(jī)效計(jì)劃書(shū)績(jī)效計(jì)劃討論××市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理績(jī)效計(jì)劃示例員工姓名:

×××評(píng)估人姓名:

×××職位:

市區(qū)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理職位:

營(yíng)銷(xiāo)中心總經(jīng)理工號(hào):×××上級(jí)經(jīng)理人姓名:

×××級(jí)別:××職位:

xx移動(dòng)公司副總經(jīng)理單位:

xx移動(dòng)簽署日期:

×年×月×日部門(mén):

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中心關(guān)鍵職責(zé)(由人力資源部填寫(xiě)):·

負(fù)責(zé)對(duì)外窗口業(yè)務(wù)受理、業(yè)務(wù)發(fā)展、規(guī)范服務(wù)等有效實(shí)施·

及時(shí)組織實(shí)施有關(guān)專(zhuān)項(xiàng)任務(wù)，保持對(duì)外營(yíng)業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠·

及時(shí)傳報(bào)、協(xié)調(diào)、處理營(yíng)業(yè)工作的問(wèn)題，全面落實(shí)各項(xiàng)規(guī)章制度，嚴(yán)格檢查、整改、考核·

組織員工學(xué)習(xí)各類(lèi)業(yè)務(wù)知識(shí)，不斷提高員工綜合素質(zhì)·

加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，做好績(jī)效考核與利益分配相結(jié)合工作·

做好帳務(wù)屬地化、大客戶(hù)服務(wù)等工作，及時(shí)協(xié)調(diào)與溝通，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌·

完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)實(shí)際執(zhí)行結(jié)果評(píng)分第一部分：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重單位目標(biāo)指標(biāo)挑戰(zhàn)指標(biāo)123·

營(yíng)業(yè)窗口改善程度20%·

新業(yè)務(wù)收入15%·

區(qū)級(jí)大客戶(hù)凈增數(shù)15%·

運(yùn)營(yíng)收入(市區(qū)營(yíng)業(yè)廳和合作廳)10%·

大客戶(hù)服務(wù)成本占營(yíng)業(yè)收入比重10%·

新業(yè)務(wù)用戶(hù)認(rèn)知度10%·

新增用戶(hù)數(shù)(市區(qū)營(yíng)業(yè)廳和合作廳）10%·

內(nèi)部流程建立和規(guī)范遵守情況5%·

銷(xiāo)售人員的平均業(yè)務(wù)收入5%·

單式成本預(yù)算達(dá)成率觀(guān)測(cè)A.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成評(píng)分

外在命令內(nèi)在承諾由別人指定任務(wù)共同理解任務(wù)由別人指出方法由自己創(chuàng)造方法由管理人員制定指標(biāo)討論接受標(biāo)準(zhǔn)由別人界定意義討論感受意義績(jī)效管理是由管理方和員工之間合作—內(nèi)化承諾的過(guò)程要—從“不得不”到“我想要”如何提高參與性？WORK（工作）的含意：W——Willing意愿，O——Offer提供，R——Resources資源，K——Knowledge知識(shí)，工作就是甘愿向他人提供資源和知識(shí)。如果我們不是自動(dòng)自發(fā)，心甘情愿，工作就會(huì)變得毫無(wú)意義。概況介紹——績(jī)效管理工作流程圖組織目標(biāo)分解績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效期間開(kāi)始績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)：評(píng)估員工的績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效間隔期間績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀(guān)察、記錄和總結(jié)績(jī)效，反饋、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：活動(dòng)：主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效管理循環(huán)評(píng)估結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績(jī)效管理：是一個(gè)管理過(guò)程落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向?yàn)閱T工改進(jìn)績(jī)效提供指導(dǎo)和激勵(lì)為報(bào)酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施考核報(bào)酬宏觀(guān)績(jī)效管理微觀(guān)績(jī)效管理明確標(biāo)準(zhǔn)檢查控制回顧反饋績(jī)效管理的過(guò)程及兩類(lèi)循環(huán)：二、過(guò)程指導(dǎo)過(guò)程指導(dǎo)的方法P101-103：1、激勵(lì)：正式與非正式物質(zhì)與精神2、反饋：及時(shí)與正面3、輔導(dǎo)：輔導(dǎo)與咨詢(xún)（都強(qiáng)調(diào)這是直接主管的核心責(zé)任）績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)輔導(dǎo)與溝通：管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程，該過(guò)程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成。（過(guò)程監(jiān)控(流程管理）工作日志意義對(duì)于企業(yè)：將戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)人、每一天；科學(xué)管理對(duì)于人力資源管理：利于工作飽滿(mǎn)度分析；為明年崗位評(píng)價(jià)提供客觀(guān)依據(jù)；為工資級(jí)別調(diào)整提供客觀(guān)依據(jù)；為獎(jiǎng)罰提供客觀(guān)依據(jù)；對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人：減少打分的主觀(guān)性，從而減少難度；對(duì)于個(gè)人：督促其主動(dòng)“找活干”；對(duì)于咨詢(xún)公司：售后服務(wù)的基礎(chǔ)。阻力成本每天下班前花費(fèi)5分鐘慣性怕麻煩害怕暴露選擇的標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)特征：傳統(tǒng)型／創(chuàng)新型企業(yè)所處階段：創(chuàng)業(yè)期要求員工的標(biāo)桿：一般的標(biāo)準(zhǔn)／高于平均水平的標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)過(guò)程監(jiān)督和控制—月度工作總結(jié)（1-12月）走動(dòng)式管理與員工在他們工作的場(chǎng)所中碰面觀(guān)察工作的進(jìn)展傳達(dá)有價(jià)值的訊息請(qǐng)教和回答問(wèn)題強(qiáng)化價(jià)值觀(guān)給予和接受回饋意見(jiàn)引導(dǎo)他們把事情做對(duì)對(duì)你而言對(duì)員工而言走動(dòng)式管理的好處了解工作的進(jìn)展與員工建立密切的關(guān)系觀(guān)察可能的問(wèn)題被關(guān)心溝通的渠道建立信任基礎(chǔ)管理的基本方法——OEC管理法P219OECOverall全方位Control控制Clean清理Everyone每人Everything每件事Everyday每天OEC管理法指：全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理和控制。OEC管理法的另外一種表述是：日清日高制度—日事日畢，日清日高企業(yè)每天所有的事有人管，做到控制不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核企業(yè)每個(gè)人都有管理、控制的內(nèi)容，并依據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各自控制的事項(xiàng)按預(yù)定的計(jì)劃執(zhí)行，每天把實(shí)施結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照、總結(jié)、糾偏，達(dá)到全過(guò)程控制的目的OEC管理法的另外一種表述是日清日高制度—日事日畢，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。OEC管理法的基本框架目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵(lì)機(jī)制將總目標(biāo)（或各項(xiàng)工作）分解為各個(gè)員工的具體目標(biāo)值，堅(jiān)持責(zé)任到人，使每件事都有專(zhuān)人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。一是“日事日畢”，即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問(wèn)題（異?，F(xiàn)象）在當(dāng)天弄清楚原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問(wèn)題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。二是“日清日高”，即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。日清控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門(mén)（人員）按規(guī)定的管理程序，定時(shí)（或不定時(shí)）地對(duì)自己承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。日清系統(tǒng)中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，隨時(shí)糾偏。原則：公平，公正，公開(kāi)方法：即時(shí)激勵(lì)目標(biāo)：向自主管理邁進(jìn)建立目標(biāo)體系市場(chǎng)需要確定公司目標(biāo)建立部門(mén)目標(biāo)建立部門(mén)組織網(wǎng)絡(luò)職責(zé)關(guān)系目標(biāo)分解部門(mén)方針責(zé)任價(jià)值量化崗位職責(zé)崗位三應(yīng)崗位指導(dǎo)簽訂SST市場(chǎng)鏈合同制定部門(mén)管理責(zé)任價(jià)值手冊(cè)建立個(gè)人目標(biāo)體系公司高層部門(mén)員工建立日清體系OEC月度控制臺(tái)帳實(shí)施情況日控制實(shí)施情況日分析實(shí)施情況周控制實(shí)施情況周分析實(shí)施情況月總結(jié)實(shí)施情況月分析管理人員OEC月度控制臺(tái)帳一線(xiàn)員工日清控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)日清控制實(shí)施情況周控制實(shí)施情況周分析實(shí)施情況月總結(jié)實(shí)施情況月分析一線(xiàn)員工計(jì)劃實(shí)施檢查糾偏日清報(bào)審建立激勵(lì)機(jī)制工作價(jià)值手冊(cè)項(xiàng)目合同月終兌現(xiàn)張榜公布三工轉(zhuǎn)換三、考評(píng)反饋準(zhǔn)備——管理者和被管理者考評(píng)和評(píng)價(jià)——高層支持、中層投入、員工認(rèn)可面談——和諧-對(duì)事不對(duì)人——改善績(jī)效管理的面談績(jī)效面談的種類(lèi)計(jì)劃面談初期考評(píng)面談末期指導(dǎo)面談中期總結(jié)面談之后績(jī)效面談準(zhǔn)備工作擬定面談?dòng)?jì)劃收集相關(guān)資料除了做好準(zhǔn)備、融洽面談氣氛外，要采取有效的信息反饋方式。具有針對(duì)性—對(duì)事不對(duì)人具有真實(shí)性—經(jīng)過(guò)核實(shí)和證明具有及時(shí)性—及時(shí)反饋具有主動(dòng)性—主動(dòng)尋求信息反饋具有能動(dòng)性—促進(jìn)員工做好工作最終要把握求同存異、積極向上的原則。提高績(jī)效面談的有效性績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效評(píng)估（或稱(chēng)績(jī)效考核）：根據(jù)事先的指標(biāo)約定，對(duì)大家的工作做一個(gè)客觀(guān)的評(píng)判。（績(jī)效打分、定級(jí)）內(nèi)容注意數(shù)據(jù)收集人：被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)人收集數(shù)據(jù)的類(lèi)型：用以計(jì)算被考核人KPI得分的相關(guān)數(shù)據(jù)步驟一：數(shù)據(jù)收集步驟二：填寫(xiě)表格表格填寫(xiě)人：被考核崗位的直接領(lǐng)導(dǎo)人填寫(xiě)表格類(lèi)型：（月度、半年、年度）崗位業(yè)績(jī)考評(píng)表表格完成后的處理：考評(píng)表作為考核結(jié)果的初步方案由直接領(lǐng)導(dǎo)人提交給業(yè)績(jī)考評(píng)會(huì)議討論步驟三：開(kāi)會(huì)評(píng)議會(huì)議參加人：直接領(lǐng)導(dǎo)人（主持會(huì)議）、人事負(fù)責(zé)人（支持與監(jiān)督）、間接領(lǐng)導(dǎo)人（必要時(shí)）、其他有關(guān)人員（必要時(shí)）。會(huì)議討論的主要問(wèn)題：聽(tīng)取直接領(lǐng)導(dǎo)人的考評(píng)意見(jiàn)；研究決定對(duì)被考核人的評(píng)估結(jié)果和獎(jiǎng)懲方案等。討論重點(diǎn)是最好和最差20%人員的處理方案。從邏輯順序上講，考評(píng)流程包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即數(shù)據(jù)收集、填寫(xiě)表格、開(kāi)會(huì)評(píng)議、決策反饋。步驟四：決策反饋決策反饋負(fù)責(zé)人：被考評(píng)人的間接領(lǐng)導(dǎo)人。主要內(nèi)容：提出被考評(píng)人的未來(lái)努力方向，聽(tīng)取被考評(píng)人的意見(jiàn)和看法。后續(xù)工作：安排有關(guān)人員的培訓(xùn)、安排新員工的招聘、改進(jìn)考評(píng)體系、安排整體人力資源即哈等。109一般員工個(gè)人績(jī)效考核普通員工半月計(jì)劃半月季度年度Σ半月計(jì)劃100%Σ半月計(jì)劃季度得分40%KPI30%態(tài)度20%能力10%Σ半月計(jì)劃4個(gè)季度得分平均40%管理類(lèi)職位績(jī)效考核部門(mén)負(fù)責(zé)人季度年度部門(mén)業(yè)績(jī)100%Σ部門(mén)季度業(yè)績(jī)+部門(mén)年度業(yè)績(jī)，求平均數(shù)30%KPI30%態(tài)度20%能力20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定量KPI指標(biāo)銷(xiāo)售收入34.531.528.5達(dá)標(biāo)3027例1實(shí)際:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2實(shí)際:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-定性KPI指標(biāo)例1實(shí)際:介于5分和4分之間KPI得分:4.5例2實(shí)際:介于2分和1分之間KPI得分:1.5評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)加盟店開(kāi)發(fā)完成率提前完成開(kāi)發(fā)計(jì)劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用有贏(yíng)余完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費(fèi)用不超出按時(shí)、按質(zhì)完成年初制定的開(kāi)發(fā)計(jì)劃，費(fèi)用不超出嚴(yán)重落后于年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%未完成年初開(kāi)發(fā)計(jì)劃或費(fèi)用超出20%遠(yuǎn)超目標(biāo)5超過(guò)目標(biāo)4達(dá)到目標(biāo)3遠(yuǎn)低目標(biāo)1低於目標(biāo)2定性指標(biāo)可以取整或半分評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)定量指標(biāo)，在評(píng)分時(shí)可以盡量折算定量指標(biāo)盡量折算，取小數(shù)2位舉例KPI考評(píng)指標(biāo)的計(jì)算方法

——對(duì)較主觀(guān)的定性指標(biāo),如關(guān)于滿(mǎn)意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周?chē)藛T的調(diào)查用戶(hù)下屬被考核人上級(jí)相關(guān)部門(mén)滿(mǎn)意度綜合評(píng)價(jià)1．綜合性強(qiáng)，集中了多個(gè)角度的反饋信息

2．信息質(zhì)量可靠

3．通過(guò)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理

4．從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果的影響

5．從員工周?chē)娜四抢铽@取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自我發(fā)展意識(shí)全視角考評(píng)員工考核成績(jī)強(qiáng)制比例分布部門(mén)員工考核等級(jí)也為S、A、B、C、D五級(jí)，根據(jù)部門(mén)考核等級(jí)，按以下強(qiáng)制比例強(qiáng)制分布。

員工等級(jí)主管等級(jí)SABCDS，A20%25%35%15%10%B15%20%30%20%15%C，D10%15%35%25%20%績(jī)效評(píng)估，常見(jiàn)的偏誤有哪些？績(jī)效考核還會(huì)存在的偏差暈輪效應(yīng)同好偏差偏見(jiàn)過(guò)分寬大或嚴(yán)格主觀(guān)性偏差近因性偏差以偏蓋全集中趨勢(shì)板塊效應(yīng)對(duì)照效應(yīng)四、激勵(lì)與發(fā)展P105-106薪酬調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)經(jīng)營(yíng)檢討：一起去分析問(wèn)題的原因，制定工作改進(jìn)措施。（經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)）激勵(lì)和其他人力資源管理手段的應(yīng)用：根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行正向或者負(fù)向的激勵(lì)，在內(nèi)部形成一個(gè)公平的氛圍和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎(jiǎng)金、培訓(xùn)、調(diào)崗、解聘等）引導(dǎo)部屬針對(duì)考績(jī)內(nèi)容制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃所謂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃就是采取一系列具體行動(dòng)來(lái)改進(jìn)部屬的績(jī)效，它包括做什么？誰(shuí)來(lái)做？何時(shí)做？

一個(gè)有效的計(jì)劃應(yīng)符合下列四點(diǎn)要求：實(shí)際。計(jì)劃內(nèi)容應(yīng)與待改進(jìn)的績(jī)效相關(guān)。時(shí)間性。計(jì)劃必須有截止日期。具體。應(yīng)做之事必須闡述清楚。計(jì)劃要獲得認(rèn)同。主管與部屬雙方都應(yīng)該接受這個(gè)計(jì)劃并努力實(shí)行。并進(jìn)入新一輪目標(biāo)確定過(guò)程這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級(jí)一直無(wú)明顯進(jìn)步的下級(jí)績(jī)效差的下級(jí)年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí)過(guò)分雄心勃勃的下級(jí)沉默內(nèi)向的下級(jí)發(fā)火的下級(jí)鼓勵(lì)；制定發(fā)展計(jì)劃；莫急于許愿開(kāi)誠(chéng)布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認(rèn)識(shí)不足具體分析原因；不要認(rèn)準(zhǔn)是個(gè)人問(wèn)題尊重；肯定貢獻(xiàn)；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開(kāi)導(dǎo)；用事實(shí)說(shuō)明其差距；不能只潑冷水；討論未來(lái)發(fā)展可能性和計(jì)劃，但不要讓其產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問(wèn)題；征詢(xún)意見(jiàn)耐心聽(tīng)完；盡量不馬上爭(zhēng)辯；找原因，冷靜分析業(yè)績(jī)考核主管應(yīng)把握以下兩點(diǎn)：1.評(píng)估面談的目的在于討論工作績(jī)效而不是人格的問(wèn)題；2.是注重未來(lái)要做的而不是既往已做的。面談的指導(dǎo)

主管面談的十點(diǎn)方針：建立并維持彼此的依賴(lài)，那么花幾分鐘作應(yīng)酬式的交談也是值得主管要用積極的字眼清楚地讓部屬明了此次面談要做什么鼓勵(lì)部屬說(shuō)話(huà)。面談一定要是雙向的溝通傾聽(tīng)不打岔。要在傾聽(tīng)的過(guò)程中挖掘?qū)Ψ降南敕?，以及他的感覺(jué)，而不只是保持緘默不說(shuō)話(huà)避免對(duì)立及沖突。雖然雙方能表示不同見(jiàn)解，但主管應(yīng)避免造成對(duì)立及爭(zhēng)辯的場(chǎng)面集中在績(jī)效，而不在性格。因?yàn)檫@是績(jī)效面談集中在未來(lái)而非過(guò)去優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重該結(jié)束時(shí)立刻停止以積極的方式結(jié)束面談，要使部屬離開(kāi)時(shí)滿(mǎn)懷積極的意念培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)幫助把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為成果

DesiredState期望StrategicGap?差距在何處？Systems&Infrastructure系統(tǒng)，基礎(chǔ)設(shè)施Peopleattitude,skillsandbehaviors人員的態(tài)度，技能和行為CurrentState現(xiàn)狀績(jī)效評(píng)估結(jié)果控制各部門(mén)員工的月度績(jī)效考核結(jié)果呈正態(tài)分布，分布指導(dǎo)圖如下≥1%≤20%95分員工每月考核成績(jī)將作為年度考核的參考依據(jù)，年度考核結(jié)果將分為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職4個(gè)等級(jí)，具體比例如下考核等級(jí)優(yōu)秀稱(chēng)職基本稱(chēng)職不稱(chēng)職比例≤20%不限定不限定≥1％60分≤1％90分70分杰出員工

規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績(jī)低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個(gè)分類(lèi)都達(dá)到一定的百分比杰出員工 2-5%優(yōu)秀員工 10-20%稱(chēng)職員工 40-60%基本稱(chēng)職 10-20%不稱(chēng)職員工 2-5%不稱(chēng)職員工淘汰出局基本稱(chēng)職員工給予建議，提供有針對(duì)性的工作指導(dǎo)基本稱(chēng)職員工保留原位優(yōu)秀員工提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)稱(chēng)職員工考慮發(fā)展績(jī)效評(píng)估模型設(shè)計(jì)激勵(lì)表格，考核透明化獎(jiǎng)金表格占基本工資％能力123KPI4150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年的提高幅度能力10%

注重獎(jiǎng)勵(lì)KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到4的“明星”

注S－曲線(xiàn)示意30%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%KPI績(jī)效評(píng)估用于員工發(fā)展的決策能力12123關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持失敗者咨詢(xún)退出失敗者咨詢(xún)退出失敗者警告咨詢(xún)退出業(yè)績(jī)一般（差）提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持業(yè)績(jī)一般（差）警告提供有針對(duì)性發(fā)展支持績(jī)效評(píng)估與發(fā)展綜合地、有針對(duì)性地使用各種人員發(fā)展杠桿評(píng)估個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)能力/測(cè)評(píng)說(shuō)明個(gè)人的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo),為個(gè)人的發(fā)展制訂行動(dòng)計(jì)劃，側(cè)重最重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃教練/指導(dǎo)在工作過(guò)程中予以反饋和指導(dǎo)，提高工作業(yè)績(jī)綜合發(fā)展杠桿培訓(xùn)方案從課堂、計(jì)算機(jī)、書(shū)本等多種形式具體獲取何種知識(shí)或技能予以正式指導(dǎo)高潛質(zhì)員工方案崗位輪換確定高潛質(zhì)員工重視并加強(qiáng)支持力度，確保最大程度的發(fā)展并做好招攬人才、發(fā)揮人才、留住人才等工作通過(guò)工作崗位輪換和特殊安排實(shí)現(xiàn)明確的發(fā)展目標(biāo)績(jī)效評(píng)估與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃職業(yè)化行為評(píng)價(jià)

任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)潛能評(píng)價(jià)

高績(jī)效的素質(zhì)模型基礎(chǔ)職類(lèi)、職種績(jī)效考核

部門(mén)KPI體系

個(gè)體KPI體系產(chǎn)生績(jī)效的潛在依據(jù)產(chǎn)生績(jī)效的行為依據(jù)素質(zhì)要項(xiàng)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定培訓(xùn)需求依據(jù)開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的課程體系依據(jù)能力評(píng)價(jià)與行為評(píng)價(jià)結(jié)果培訓(xùn)需求績(jī)效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求戰(zhàn)略員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程體系講師隊(duì)伍教材體系培訓(xùn)評(píng)估與反饋培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)需求與計(jì)劃提供職業(yè)生涯發(fā)展學(xué)習(xí)平臺(tái)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)

任職資格等級(jí)制度提供任職資格管理辦法任職資格等級(jí)進(jìn)入資深工程師一級(jí)工程師任職資格評(píng)審員工發(fā)展任職資格晉升員工發(fā)展職業(yè)生涯牽引職業(yè)生涯規(guī)劃薪酬管理

薪酬制度薪薪酬變動(dòng)的依據(jù)五、績(jī)效管理的有效運(yùn)行P106-110實(shí)施的前提：可操作的組織戰(zhàn)略目標(biāo)清晰的組織關(guān)系界定內(nèi)外部客戶(hù)的清楚要求完善的工作分析系統(tǒng)五、績(jī)效管理的有效運(yùn)行P106-110績(jī)效管理工作程序的界定：考評(píng)時(shí)間：考評(píng)的時(shí)間取決于考評(píng)的目的工作程序的確定：圖5-3績(jī)效管理的培訓(xùn)策略和方法完善的工作分析系統(tǒng)考評(píng)者的培訓(xùn)與動(dòng)員參與者的培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)者的培訓(xùn)與動(dòng)員思想和組織動(dòng)員1、績(jī)效管理制度內(nèi)容要求2、績(jī)效管理基本理論和方法3、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)原理，應(yīng)用中注意的問(wèn)題4、績(jī)效考評(píng)程序、步驟、實(shí)施要點(diǎn)5、績(jī)效管理誤差與防止6、如何建立績(jī)效管理運(yùn)行體系，如何解決矛盾沖突、績(jī)效面談培訓(xùn)考評(píng)者的內(nèi)容考評(píng)中易出現(xiàn)的錯(cuò)誤分布誤差—過(guò)嚴(yán)、過(guò)松和居中暈輪效應(yīng)—某一特征掩飾了其他特征個(gè)人偏見(jiàn)—好學(xué)生和壞學(xué)生優(yōu)先效應(yīng)—第一印象近期效應(yīng)—以近代遠(yuǎn)投射效應(yīng)—喜歡和自己一樣的人五、績(jī)效管理的有效運(yùn)行P106-110確定改進(jìn)工作績(jī)效的策略：預(yù)防性策略與制止性策略（前中后）正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略（獎(jiǎng)懲）組織變革策略與組織人事策略改進(jìn)工作績(jī)效的策略之一

預(yù)防性策略與制止性策略

預(yù)防性策略是在作業(yè)前明確告訴員工應(yīng)該如何行為。

制止性策略是及時(shí)跟蹤員工的行為，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題予以糾正。

正向激勵(lì)策略與負(fù)向激勵(lì)策略正向激勵(lì)策略主要通過(guò)鼓勵(lì)手段，負(fù)向激勵(lì)策略主要通過(guò)懲罰手段

改進(jìn)工作績(jī)效的策略之二組織變革策略與人事調(diào)整策略

針對(duì)考核中反應(yīng)出的問(wèn)題，及時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進(jìn)行調(diào)整。改進(jìn)工作績(jī)效的策略之三績(jī)效管理中的矛盾沖突與解決方法1)員工自我矛盾：?jiǎn)T工一方面希望得到真實(shí)評(píng)價(jià)，另一方面有希望得到表?yè)P(yáng)2)主管自我矛盾：過(guò)松無(wú)法完成改進(jìn)目的，過(guò)嚴(yán)影響關(guān)系3）組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突

績(jī)效改進(jìn)模型績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理業(yè)績(jī)不斷提升計(jì)劃改進(jìn)輔導(dǎo)檢查計(jì)劃績(jī)效管理計(jì)劃改進(jìn)輔導(dǎo)檢查指標(biāo)數(shù)控制在8--12個(gè)之間單個(gè)KPI權(quán)重最高不超過(guò)20%單個(gè)KPI權(quán)重一般不低于3%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍,也可采用分散計(jì)算法得分用線(xiàn)性變化計(jì)算比例指標(biāo)權(quán)重原則練習(xí)：今年我們的銷(xiāo)售額要提過(guò)25％，如何去分解各個(gè)部門(mén)的KPI(市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、采購(gòu)部、人力資源部)。如何來(lái)分解我們的KPI?(15分鐘)目錄績(jī)效管理基礎(chǔ)績(jī)效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估的誤差及改進(jìn)360度反饋評(píng)價(jià)模式員工上級(jí)同事自己客戶(hù)其他下屬360度反饋評(píng)價(jià)可稱(chēng)為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，不同于自上而下，由主管評(píng)定下屬的方式。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶(hù)等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。它從不同層面的群體中收集評(píng)價(jià)信息的。其評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者，一方面，促使管理者全面地認(rèn)識(shí)自己，為員工的個(gè)人和組織發(fā)展?？?jī)效考評(píng)的類(lèi)型上級(jí)考評(píng)60－70％同級(jí)考評(píng)10％自我考評(píng)10％外人考評(píng)下級(jí)考評(píng)10％360度反饋評(píng)價(jià)反饋評(píng)價(jià)的主要特點(diǎn)全方位基于勝任特征評(píng)估者匿名多側(cè)度反饋促進(jìn)發(fā)展反饋評(píng)價(jià)的作用提高效益促進(jìn)發(fā)展360度反饋的方法進(jìn)行需求分析和可行性分析決定是否采用360度評(píng)價(jià)方法實(shí)施評(píng)價(jià)（1-6）效果評(píng)價(jià)實(shí)施反饋評(píng)估偏差系統(tǒng)與運(yùn)作上級(jí)員工標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)技術(shù)感情偏見(jiàn)理解注意發(fā)展目標(biāo)光環(huán)效應(yīng)計(jì)分不當(dāng)近期效應(yīng)人際關(guān)系記錄的影響偏見(jiàn)暈輪效應(yīng)誤差（疑人偷斧）近因誤差（記憶曲線(xiàn)）暗示誤差（刻意或下意識(shí)的表?yè)P(yáng)/批評(píng)）感應(yīng)效應(yīng)誤差（老人看新人）績(jī)效評(píng)估的兩種偏差：系統(tǒng)與運(yùn)作評(píng)估偏差

績(jī)效管理理念綜述突出績(jī)效，量化評(píng)價(jià)原則分層分類(lèi)，逐級(jí)考核從實(shí)際出發(fā)，公正，公平突出重點(diǎn)，便于操作考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲任用相結(jié)合績(jī)效管理的基本原則調(diào)動(dòng)全員積極性，發(fā)揮各崗優(yōu)勢(shì)，提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)/創(chuàng)造組織價(jià)值績(jī)效管理的驅(qū)動(dòng)力關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計(jì)劃績(jī)效管理的載體制定績(jī)效計(jì)劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)定期進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)和強(qiáng)化年終評(píng)估，考核和確定回報(bào)措施績(jī)效管理的步驟1、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門(mén)建議推廣。2、在本部門(mén)認(rèn)真執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說(shuō)明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門(mén)貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問(wèn)題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。6、根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。

人力資源管理部門(mén)的管理責(zé)任謝謝大家！謝謝大家！導(dǎo)入案例：天宏公司的績(jī)效管理體系

【公司背景】天宏鐵路有限責(zé)任公司是1998年在國(guó)家鐵路運(yùn)輸整體提出“網(wǎng)運(yùn)分離”的號(hào)召下，前幾批進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)的國(guó)有大型股份制企業(yè)。成立之初引入現(xiàn)代企業(yè)制度，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)改革，同時(shí)實(shí)行全員勞動(dòng)合同制，相對(duì)擴(kuò)大了非正式工人員比例，多種形式的改革為天宏公司下一階段快速發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)?！究?jī)效評(píng)價(jià)體系】引入市場(chǎng)化用人機(jī)制同時(shí)，天宏公司建立一套績(jī)效管理制度，已在2002年度考核中試行。這套方案將“德、能、勤、績(jī)”幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化出5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定義，考核時(shí)只需將被考核人實(shí)際行為與描述相對(duì)應(yīng)，就可按照對(duì)應(yīng)成績(jī)累計(jì)相加得出考核成績(jī)。這套方法簡(jiǎn)單易行，有四個(gè)明顯特點(diǎn)：（1）全員參與。公司規(guī)定全體在編人員都進(jìn)行考核；（2）內(nèi)容統(tǒng)一。所有干部考核都使用同一個(gè)量表（含4方面10項(xiàng)指標(biāo)及規(guī)范權(quán)重）。（3）民主評(píng)議。每個(gè)被考核干部分別由與其相關(guān)的所有人員考核（包括上級(jí)，本部門(mén)員工，相關(guān)部門(mén)代表等），成績(jī)最后取平均成績(jī)；（4）結(jié)果排序。所有干部統(tǒng)一進(jìn)行成績(jī)排序，對(duì)前幾名和最后幾名落實(shí)薪酬和晉升。序號(hào)考核要項(xiàng)滿(mǎn)分權(quán)重1政治思想素質(zhì)102品德素質(zhì)103專(zhuān)業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平104事業(yè)心與責(zé)任感105工作業(yè)績(jī)186工作效率107組織與協(xié)調(diào)能力128創(chuàng)新能力109口頭與書(shū)面表達(dá)能力510團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力5附表一：中層管理人員考核要素與權(quán)重

1、政治思想素質(zhì)10分8分6分4分2分自覺(jué)維護(hù)黨和國(guó)家利益，全面地自覺(jué)執(zhí)行黨的方針政策能服從黨和國(guó)家利益，執(zhí)行黨的方針政策一般能夠服從黨和國(guó)家利益，勉強(qiáng)執(zhí)行黨的方針政策經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)能夠服從黨的方針政策不能服從黨和國(guó)家利益，不能執(zhí)行黨的方針政策自覺(jué)執(zhí)行天宏集團(tuán)及其公司各項(xiàng)規(guī)章制度能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度一般能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度經(jīng)說(shuō)服教育，勉強(qiáng)能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度不能執(zhí)行天宏集團(tuán)以及公司各項(xiàng)規(guī)章制度能夠自覺(jué)運(yùn)用理論于實(shí)踐中專(zhuān)業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平能努力運(yùn)用理論于實(shí)踐中經(jīng)引導(dǎo)，有理論聯(lián)系實(shí)踐意識(shí)輕視理論與實(shí)踐全局觀(guān)念強(qiáng)，模范維護(hù)公司整體利益全局觀(guān)念較強(qiáng)，能自覺(jué)維護(hù)公司利益有全局觀(guān)念，有時(shí)能維護(hù)公司集體利益缺乏全局觀(guān)念，不能維護(hù)公司整體利益全局觀(guān)念差主動(dòng)深入基層和群眾能深入群眾和基層不主動(dòng)深入群眾和基層經(jīng)引導(dǎo)，勉強(qiáng)同意深入群眾和基層不愿意深入群眾和基層嚴(yán)格律己，寬以待人有自知之明，能正確待人對(duì)人觀(guān)點(diǎn)有片面性對(duì)他人漠不關(guān)心自以為是

附表二：具體考核標(biāo)準(zhǔn)量表：（摘選部分）

3、專(zhuān)業(yè)能力與學(xué)識(shí)水平10分8分6分4分2分專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富并善于運(yùn)用，善于總結(jié)有一定的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)并能夠運(yùn)用，比較善于總結(jié)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)少，運(yùn)用不熟練，一般不善于總結(jié)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)甚少，不能運(yùn)用，不善于總結(jié)無(wú)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，不能運(yùn)用和總結(jié)有很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)并能夠充分發(fā)揮有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)并能夠適當(dāng)運(yùn)用，有比較廣的知識(shí)面有一定的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，能適應(yīng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面一般有基本專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，但能夠適應(yīng)部分專(zhuān)業(yè)知識(shí)與能力要求，知識(shí)面窄無(wú)專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，不適應(yīng)專(zhuān)業(yè)與能力要求，知識(shí)面窄5、工作業(yè)績(jī)18分15分12分9分6分能提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量突出，有突出工作成績(jī)能按期完成任務(wù)，工作質(zhì)量高于一般水平，工作業(yè)績(jī)良好工作質(zhì)量一般，能夠完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)一般工作質(zhì)量較低，經(jīng)努力基本能完成任務(wù)，工作業(yè)績(jī)較差工作質(zhì)量低劣，經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，工作業(yè)績(jī)差或者根本無(wú)業(yè)績(jī)8、創(chuàng)新能力10分8分6分4分2分善于創(chuàng)新，勇于探索，常有新點(diǎn)子和改革設(shè)想，工作實(shí)踐效果明顯尚能創(chuàng)新，但新的思想和見(jiàn)解不多有一定的創(chuàng)新意識(shí)，很少有新的思想和見(jiàn)解思想比較保守，工作趨向安于現(xiàn)狀思想保守，工作因循守舊9、口頭與書(shū)面表達(dá)能力5分4分3分2分1分口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，重點(diǎn)突出，條理清晰，言語(yǔ)生動(dòng)簡(jiǎn)練口頭表達(dá)能力較強(qiáng)，言語(yǔ)清晰，條理性強(qiáng)有口頭表達(dá)能力，言語(yǔ)清楚，有一定的條理性有一定的口頭表達(dá)能力，言語(yǔ)比較清楚，能表達(dá)自己的思想口頭表達(dá)能力較弱，言語(yǔ)欠清晰，有時(shí)詞不達(dá)意，言語(yǔ)重復(fù)羅索書(shū)面表達(dá)能力很好，結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，文字流暢，生動(dòng)，文章質(zhì)量高書(shū)面表達(dá)能力好，文章結(jié)構(gòu)合理文字簡(jiǎn)潔有一定的書(shū)面表達(dá)能力，文字順暢，表達(dá)