優(yōu)化“薪”情 打開薪酬發(fā)展通道

優(yōu)化“薪”情打開薪酬發(fā)展通道2009-6-1710:44:39

人力資源管理2009.4于立文王月東

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案例：

A公司是一家中外合資的投資控股公司，成立伊始，為捉住歷史發(fā)展機遇，吸引優(yōu)秀人才的加盟，薪酬水平采用市場領先戰(zhàn)略，即優(yōu)于同行業(yè)其他公司的薪酬水平。這一薪酬戰(zhàn)略的確立，吸引了大量的優(yōu)秀人才，業(yè)務發(fā)展蒸蒸日上，經(jīng)過6年的辛勤耕耘，已經(jīng)發(fā)展成為擁有17家全資、控股或參股子公司的集團公司，業(yè)務遍及全國10多個省市，總資產(chǎn)規(guī)模超過60億元。

集團公司總部共有60多人，員工薪酬現(xiàn)狀概括起來有以下幾點：

1.職位薪酬標準差距較大，員工薪酬標準主要根據(jù)進入公司時的談判價碼，同等職位不同人的薪酬水平有一定的差距；

2.薪酬發(fā)放主要以固定薪酬為主，月度工資都是固定工資，年底根據(jù)每個人的綜合評比得分情況發(fā)放一定數(shù)量的獎金，獎金約等于2個月的工資水平；

3.薪酬水平一直未做調(diào)整。絕大多數(shù)的人薪酬水平自進入公司以來未做過任何調(diào)整，薪酬激勵和員工績效表現(xiàn)未能有效掛鉤，薪酬調(diào)整沒有明確的政策和制度。

案案例診斷斷：

11.算一一算員工工薪酬的的外部競競爭力

A公司司從最開開始成立立之初，就就采取的的是優(yōu)于于行業(yè)內(nèi)內(nèi)的薪資資水平，這這是優(yōu)勢勢。但是是由于公公司的發(fā)發(fā)展，薪薪酬有的的跟進與與否會反反映一定定的問題題。這涉涉及到一一個企業(yè)業(yè)的薪酬酬外部競競爭力。每每個企業(yè)業(yè)公司都都會面臨臨的是薪薪酬外部部競爭力力。它是是指企業(yè)業(yè)的整體體薪酬水水平與市市場上平平均水平平（一般般以同行行業(yè)的薪薪酬平均均水平為為準）進進行對標標，高于于平均水水平稱之之為薪酬酬領先策策略，等等于平均均水平稱稱之為薪薪酬同步步策略，低低于平均均水平稱稱之為薪薪酬滯后后策略。

為科學測算企業(yè)薪酬外部競爭力現(xiàn)狀，需要對不同企業(yè)的職位價值進行評估。將評估者職位從影響、解決問題的能力、領導能力、溝通能力、任職者需要掌握的知識、工作領域等六個因素進行量化評價，每一個因素對應2個緯度，如影響因素從影響的范圍和影響的程度進行評價，解決問題的能力從問題的解決要求和問題的復雜性進行評價等等，綜合計算得出該職位在6個因素中的得分，結合該企業(yè)的規(guī)模、所在行業(yè)等因素，最后計算出該職位的職級?？梢詫⑺械穆毼环譃?-25級，根據(jù)A公司的評估結果，所有職位的評估結果在3-20級之間。評估完職位職級之后，將所有職級的薪酬現(xiàn)狀進行指數(shù)回歸，對比A公司所在行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，得出A公司的薪酬外部競爭力現(xiàn)狀。通過分析發(fā)現(xiàn)：A公司的底層職位在市場25分位左右，中層在50分位左右，高層在75分位左右，從控制總薪酬成本，重點吸引核心和骨干人員的角度出發(fā)，A公司的薪酬策略設定的比較合理。

22.員工工是否滿滿意？

談到員員工是否否對自己己的薪酬酬滿意，就就要看他他所在公公司的薪薪酬水平平的內(nèi)部部公平性性。古語語有言，“萬萬事不患患寡而患患不均?！毙叫匠甑膬?nèi)內(nèi)部公平平性主要要體現(xiàn)在在不同職職位之間間的薪酬酬差距是是否合理理，相同同的職位位不同任任職者之之間的薪薪酬差距距是否適適度，薪薪酬體系系如果能能有效解解決這兩兩個問題題，就說說明薪酬酬的內(nèi)部部公平性性可以接接受。

我們通通過對公公司員工工調(diào)研問問卷的統(tǒng)統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，與公公司其他他人員相相比對目目前收入入感覺到到不滿意意和非常常不滿意意的比例例達到447%和和11%%，與公公司其他他人員相相比對目目前收入入感覺到到滿意和和非常滿滿意的比比例達到到37%%和0%%?？紤]慮到員工工填寫問問卷時會會存在給給自己調(diào)調(diào)薪的傾傾向性或或對現(xiàn)狀狀的抱怨怨，參考考其他企企業(yè)關于于此問題題的統(tǒng)計計數(shù)據(jù)，AA公司薪薪酬的內(nèi)內(nèi)部公平平性程度度尚可，薪薪酬現(xiàn)狀狀能夠區(qū)區(qū)分同一一職位不不同任職職者的合合理差異異。

33.加薪薪是否有有理可依依？

一一般來說說，員工工發(fā)展通通道單一一的企業(yè)業(yè)，企業(yè)業(yè)內(nèi)的管管理崗位位成為各各級各類類員工的的生涯發(fā)發(fā)展目標標，但隨隨著企業(yè)業(yè)快速發(fā)發(fā)展期的的結束，能能夠提供供的管理理崗位數(shù)數(shù)量越來來越少，如如果現(xiàn)階階段薪資資晉升渠渠道不暢暢，則將將不利于于員工的的有效激激勵，并并且會誘誘導企業(yè)業(yè)大多數(shù)數(shù)發(fā)展?jié)摑摿α己煤玫膯T工工首先考考慮將其其全部精精力傾心心于職務務的晉升升上，從從而縮小小企業(yè)高高素質(zhì)員員工的生生存與發(fā)發(fā)展空間間，這對對企業(yè)的的長遠發(fā)發(fā)展是極極為不利利的。

薪酬晉晉升通道道是指薪薪酬水平平隨著個個人能力力素質(zhì)、工工作績效效水平的的提高而而出現(xiàn)相相應的增增長，激激勵員工工在本職職位長期期工作的的積極性性。

A公公司6年年多的飛飛速發(fā)展展，其薪薪酬水平平僅做過過個別調(diào)調(diào)整，公公司內(nèi)沒沒有明確確的調(diào)薪薪制度和和流程，員員工看不不到薪酬酬的成長長性。通通過調(diào)查查問卷的的統(tǒng)計結結果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，清楚楚薪酬支支付標準準及加薪薪依據(jù)的的員工僅僅有3%%，而不不清楚薪薪酬支付付標準及及加薪依依據(jù)的卻卻達到771%。這這一數(shù)據(jù)據(jù)充分說說明A公公司目前前的薪酬酬支付理理念沒有有得到有有效宣貫貫，或者者根本沒沒有建立立一套科科學的薪薪酬支付付制度，員員工不知知道如何何通過自自身的努努力獲得得加薪。

4.薪水整體算不算公平？

薪酬企業(yè)公平性是指公司的薪酬總額占銷售收入的比重是否合理，薪酬的增長是否和企業(yè)凈資產(chǎn)收益率、利潤增長率、市場占有率、客戶滿意度、內(nèi)部運營效率、員工技能水平等的提高呈正向相關的關系。

問卷調(diào)查結果顯示，同意加大績效工資占總薪酬比例的員工達到54%，而有59%的員工對目前的績效工資或獎金發(fā)放不滿意，兩個數(shù)字結合能夠清晰的看出目前A公司績效考核比例過小，績效工資的滿意度很低。通過對歷年相關數(shù)據(jù)查閱和訪談結果分析，A公司績效工資和企業(yè)發(fā)展的關聯(lián)性很少，年終獎金和企業(yè)發(fā)展效益沒有緊密掛鉤，員工不同層級之間的年終獎金重公平輕效率。直接導致員工“干多干少一個樣”、“干好干壞沒區(qū)別”等消極思想的產(chǎn)生，嚴重影響了員工的工作積極性。薪酬的發(fā)放雖然與年終績效考核結果掛鉤，但是績效考核結果不是實際績效的真實反映，使得績效工資的發(fā)放流于形式，無法發(fā)揮有效激勵的作用。

解解決方案案：

根根據(jù)A公公司的現(xiàn)現(xiàn)狀，我我們對薪薪酬管理理體系設設計制定定三步驟驟的可行行性方案案，就是是以薪酬酬的支付付理論導導入、改改變薪酬酬結構、打打開以薪薪酬發(fā)展展通道為為主題的的設計思思路。

導入入薪酬支支付理論論

薪酬酬理念明明確了企企業(yè)在薪薪酬管理理方面所所倡導的的價值導導向，是是薪酬體體系的靈靈魂。它它指明了了公司到到底為什什么樣的的行為和和什么樣樣的業(yè)績績進行付付酬。

在薪酬酬設計中中，可以以采用33P-MM理論為為A公司司重新疏疏離薪酬酬體系，33P分別別代表ppayforrpoosittionn，paayfforperrforrmannce，ppayforrpeersoon，即即代表分分別為職職位付薪薪，為績績效付薪薪，為個個人能力力付薪，MM是指mmarkket，既既薪酬給給付要和和對標市市場數(shù)據(jù)據(jù)。3PP-M理理論如下下圖所示示：

33P-MM理論中中第一個個P（職職位）是是薪酬設設計的基基礎，它它影響薪薪酬的權權重最大大，直接接決定薪薪酬設計計中的薪薪級，我我們將市市場上所所有職位位都分為為1-225級，每每一職級級的確定定根據(jù)企企業(yè)的發(fā)發(fā)展規(guī)模模、價值值鏈中所所處的位位置、行行業(yè)與任任職者所所在職位位評估得得出該職職位的職職級。第第二個PP（績效效）顯而而易見就就是為員員工的績績效表現(xiàn)現(xiàn)付薪，使使員工薪薪酬給付付與企業(yè)業(yè)績效、部部門績效效、員工工表現(xiàn)緊緊密掛鉤鉤。第三三個P（個個人）決決定具體體某位任任職者的的薪檔（級級內(nèi)分檔檔），分分檔數(shù)量量與任職職者對職職位職責責的勝任任程度相相匹配，其其中任職職者的勝勝任程度度包括能能力素質(zhì)質(zhì)、技術術水平、過過往績效效等與個個人能力力相關的的因素。薪薪檔設計計原理

如下圖圖所示：：

學學習級：：處于等等級中的的最低薪薪酬水平平，只具具備基本本的工作作技能，需需努力學學習，以以提高工工作技能能；

應應用級：：處于等等級中的的適中薪薪酬水平平，經(jīng)驗驗和工作作業(yè)績與與職位要要求較為為匹配，能能夠勝任任本職位位工作；；

拓拓展級：：處于等等級中的的較高薪薪酬水平平，工作作業(yè)績持持續(xù)超出出期望水水平，能能夠在本本職位工工作上有有所創(chuàng)造造；

領導級級：處于于等級中中的最高高薪酬水水平，工工作業(yè)績績表現(xiàn)卓卓越，遠遠超出期期望要求求，通常常已具備備隨時晉晉升的能能力。

薪檔設設計是寬寬帶薪酬酬設計的的核心，他他的引入入能夠為為員工的的薪酬發(fā)發(fā)展打開開上升通通道。

改改變薪酬酬結構

A公司司員工的的薪酬和和績效沒沒有很強強的關聯(lián)聯(lián)性，員員工的薪薪酬變得得極具剛剛性，不不能較好好地體現(xiàn)現(xiàn)出薪酬酬的激勵勵作用，調(diào)調(diào)研問卷卷中反映映出員工工對這種種薪酬結結構的滿滿意度很很低。在在薪酬管管理中，實實行動態(tài)態(tài)薪酬的的目的，就就是讓員員工的薪薪酬與企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績、團隊隊業(yè)績或或者個人人業(yè)績相相關聯(lián)，以以實現(xiàn)企企業(yè)與員員工之間間風險共共擔、利利潤共享享的一種種制度安安排。因因此項目目將A公公司目前前的月度度固定薪薪酬分為為固定工工資和浮浮動工資資2個部部分，浮浮動工資資所占的的比例根根據(jù)員工工所在的的職位序序列、職職級層次次各有不不同，整整體原則則是個人人工作對對組織績績效影響響越高其其浮動工工資占比比越高，如如銷售序序列；個個人工作作對組織織績效影影響程度度越低其其浮動工工資占比比越低，如如技術序序列、操操作序列列；同序序列高職職級的浮浮動工資資比例大大于低職職級的浮浮動工資資比例。

浮動工資的發(fā)放與績效考核結果直接掛鉤，具體公式如下：

個人績效考核分數(shù)=個人績效考核得分×部門績效得分×公司業(yè)績，

浮動工資設計數(shù)額和個人績效考核分數(shù)相乘就是本人得到的實際浮動工資?？紤]到績效考核從無到有，員工對變革需要一個適用過程，績效考核按照季度進行。

年終考核成績分兩部分，一是四個季度考核分數(shù)的累加，權重占70%，二是對員工態(tài)度、能力素質(zhì)進行評價，權重占30%，兩者相加就是年度考核成績，年度績效考核成績和之前企業(yè)發(fā)放的年終獎預算掛鉤，起到有效激勵的作用。

業(yè)績得分和能力素質(zhì)、態(tài)度得分的結合使年度績效考核成績更加客觀、公允，員工的努力能夠通過考核成績反映出來，對指導員工行為，提高個人能力有明顯的促進作用。

打通通薪酬發(fā)發(fā)展通道道

考核核成績和和員工的的薪酬調(diào)調(diào)整相聯(lián)聯(lián)系，在在此項目目中采用用績效積積分制對對員工薪薪酬進行行調(diào)整，即即員工績績效積分分每達到到12分分，他的的薪酬就就可以上上調(diào)一檔檔，如果果積分低低于0分分，則下下調(diào)一檔檔?？冃Хe分的的計算同同序列內(nèi)內(nèi)采用強強制分布布法，可可以保證證不同序序列之間間的相對對平衡，具具體計算算方法如如下表所所示：

員員工當年年累積的的總積分分若未達達到晉檔檔或降檔檔標準，則則可將積積分存在在個人積積分賬戶戶中，到到次年仍仍然可以以使用，次次年累積積的總積積分加上上今年存存的積分分作為員員工次年年調(diào)薪時時可用的的總積分分，但積積分最多多保留33年，如如果第四四年計算算積分時時，第一一年的積積分數(shù)要要清零。若若員工當當年累積積的總積積