策劃企業(yè)管理方案模板

Word———策劃企業(yè)管理方案模板

策劃企業(yè)管理方案模板篇1

一、背景分析

圍繞崗位職責制，加強內(nèi)控建設，并在此基礎上逐步建立激勵體制，協(xié)作各項管理工作的實施，20_年的中層管理者培訓工作重點將是在提升卓越領導力與高績效執(zhí)行力的基礎上，轉(zhuǎn)變管理觀念、改善管理方法，提高員工責任心及企業(yè)歸屬感。此外，宣導公司的企業(yè)文化，增加員工分散力、降低員工流失率將作為管理者年度考核的一項重要指標，也為培訓工作指出了課題。

二、培訓的指導思想

1、工作就是在培訓。通過培訓與工作的結合，使管理者找到崗位定為，通過自身的工作經(jīng)受、工作力量、工作方法對員工層進行全方面指導，進而改善工作效率、轉(zhuǎn)變工作態(tài)度。

2、部門負責人及各直線領導為企業(yè)兼職講師，建立一支工作閱歷豐富的內(nèi)訓團隊，充分挖掘企業(yè)內(nèi)部資源。

3、利用中層管理者的培訓帶動全司學習型企業(yè)的進展，為員工樹立楷模，調(diào)動全司員工培訓樂觀性。

4、營造培訓即享受福利的氛圍，消退被迫式、強壓式學習的勢頭，從中層管理者入手，讓每位學習后的管理者能學以致用，并通過轉(zhuǎn)訓的形式帶入到各部門團隊中。

三、培訓需求調(diào)查與分析

為使培訓方案具有針對性和可操作性，在制定培訓方案時，需要進行培訓需求調(diào)查，調(diào)查范圍掩蓋各部門中層管理者及高層管理者，從中高層的角度動身，調(diào)查內(nèi)容包括管理者對培訓工作的熟悉、培訓的組織與支配、培訓課程的設臵等。

培訓的支配：

1、在培訓內(nèi)容的設臵上，更應注意培訓內(nèi)容的有用性，培訓重點應放在專業(yè)技能提升、團隊建設與后備人才培育、領導力與執(zhí)行力水平提升及企業(yè)文化建設與傳播等方面;在培訓方式的選擇上，應注意理論講授，聯(lián)系管理者豐富的工作閱歷，進行案例剖析與共享;在選擇授課講師上，應傾向于外聘行業(yè)專家講師，也可由公司資深績優(yōu)中高管擔當;培訓時間應放在上班時間內(nèi)或進行封閉式培訓。

2、培訓課程的選擇

(1)一般適用于中層管理者通用技能的培訓包括：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理、九型人格測試與分析、高級商務禮儀、公關力量、心情管理、團隊復制、壓力管理及自我激勵。

(2)管理技能及其他培訓課程包括：卓越領導力與高績效執(zhí)行力提升訓練、目標管理、5S管理、激勵藝術、高效會議組織、高績效團隊建設。

(3)專業(yè)技能課程，針對不同部門崗位，培訓內(nèi)容主要涉及到崗位技能提升訓練、企業(yè)文化的理論與建設、管理者實務操作等等。

3、在培訓方法的選擇上，較有效果的方法包括：外聘講師或培訓管理機構的系統(tǒng)訓練或保送就讀EMBA、由公司專職講師開發(fā)課程并授課、由公司有閱歷的資深中高管做講授、公司打造閱覽室或電子閱覽室便利管理者學習。

4、對于以上四種培訓方式的建議：

(1)外聘講師或培訓管理機構接受系列課程培訓或保送就讀EMBA，該方式公司需擔當?shù)馁M用較高，只限于局部表現(xiàn)極為突出的人員，公司決策層認為可支配外派培訓人員。建議在外派時與該員工簽訂規(guī)定年限的就業(yè)協(xié)議，確保培訓費用的合理化使用。

(2)公司專職講師開發(fā)課程并授課，一般公司的專職講師的重點都放在一到三門課程的開發(fā)與宣講上，如：企業(yè)文化、服務禮儀、電話技巧、5S管理、公關力量等課程。課程少而精，把握的內(nèi)容不夠全面，所以具有局限性，需要兼職講師來補充課程內(nèi)容。

(3)公司內(nèi)部有閱歷的中高管兼職講師授課，公司內(nèi)的中高層管理者都具備豐富的工作閱歷，對公司的各項規(guī)章制度、管理流程、崗位技能都較為熟識，公司可挖掘并培育為企業(yè)內(nèi)部講師，各部門領導、各崗位直線領導、或某個專業(yè)領域的資深人員都可作為兼職講師授課。公司可建立內(nèi)部講師管理制度，通過有效的培訓評估體系和激勵措施進展和培育公司的內(nèi)部講師。隨著內(nèi)部講師隊伍的壯大，所擔當?shù)呐嘤杻?nèi)容的面也越來越廣。

(4)建立企業(yè)內(nèi)部閱覽室或電子閱覽室，各部門依據(jù)自身需要，提出各類專業(yè)書籍選購方案，統(tǒng)一由公司培訓部選購并保管，個人或部門需要時借閱時，可由培訓部供應借閱?；蛘哂呻娮由虅詹块_通公司內(nèi)網(wǎng)閱覽站，不定期上傳網(wǎng)絡上的優(yōu)秀書籍和培訓課件，讓員工有自學的機會。

5、培訓結果與激勵體系掛鉤，為了更好的促進管理者的培訓資源，做好身先士卒的楷模榜樣，激發(fā)管理者主動獵取培訓熱忱，公司培訓部在搭建培訓體系時，應逐步形成培訓與薪資、培訓與晉升/降職等激勵體系的掛鉤。

四、20_年度培訓方案

1、培訓時間與周期

外聘專家培訓與外派培訓3—6月/次，詳細人員由公司決策層連同培訓部打算;

各類專題型內(nèi)訓每月/次，由培訓部統(tǒng)一做成全年的培訓方案，要求各部門管理者根據(jù)培訓方案實施;

臨時加設的培訓需求按每季度的培訓需求調(diào)查為準。

2、培訓方式

依據(jù)培訓主題的不同，實行集中講授、拓展訓練、閱歷溝通與共享等方式進行。

3、轉(zhuǎn)訓方案

各部門管理者在受訓后的一周之內(nèi)，必需向培訓部提交部門內(nèi)的轉(zhuǎn)訓方案，要求轉(zhuǎn)訓方案需在訓后兩月之內(nèi)完成，并由部門負責人、直線領導向部門內(nèi)的員工進行轉(zhuǎn)訓，確保至上而下的學習與共享。建議轉(zhuǎn)訓的時間為每日晨會時間，利用晨會時間將培訓內(nèi)容與工作結合，由管理者做出點評，更利于員工的學習與汲取。

4、培訓方案根據(jù)年度方案→季度方案→月度方案進行進行層層分解實施，詳細方案(略)

五、培訓效果評估

針對不同的方面項目，有針對性地進行培訓評估，詳細如下：

1、培訓看法反饋

在培訓結束后，要求每位管理者填寫培訓看法調(diào)查表，主要包括：課程內(nèi)容、質(zhì)量的反饋看法、對培訓組織方的反饋看法、對培訓師的反饋看法、對所把握內(nèi)容的反饋看法。

2、參訓人員對學問、技能的把握

由筆試考核與培訓心得體會兩部分組成，進一步對培訓效果評估。

3、訓后的改善

培訓不能馬上看到效果，所以需要一段時間的觀看、考核，以及公司決策層的日常觀看工作狀況。通過觀看考核，假如沒有達到預期的培訓效果，可由公司決策層再次要求其回爐學習或自訓，再次考核，直到達到預期培訓效果，在此過程中公司決策層需要針對不憐憫況提出不同改進看法，反復應用，通過行動—總結—行動—總結，達成培訓效果。

4、培訓效果的影響與回報

培訓部對年度培訓工作作出綜合評估，通過客觀數(shù)據(jù)對比與分析，得出最終的培訓效果分析報告。包括年度培訓投入與產(chǎn)出對比，績效管理對比等等。

5、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高、有量化。培訓部應注意培訓后的考評組織和工作績效觀看。每次培訓結果都帶入個人檔案，作為今后的薪酬、晉升/降職、解聘的重要依據(jù)之一。

六、培訓預算

內(nèi)訓產(chǎn)生的費用主要以書本費、講師授課費為主，而外訓產(chǎn)生費用較大，詳細要參照課程收費標準。

策劃企業(yè)管理方案模板篇2

一、對于電子商務的簡潔熟悉

電子商務是利用網(wǎng)絡技術、計算機技術和遠程通訊技術，實現(xiàn)網(wǎng)絡化、數(shù)字化和電子化的整個商務過程。一般有四種模式：828(企業(yè)對企業(yè))像黃頁網(wǎng)、B2C(企業(yè)對個人)像阿里巴巴、C2C(個人對個人)像淘寶和B2G(企業(yè)對政府)，最終一種模式比較少。

二、企業(yè)電子商務營銷管理方案存在的誤區(qū)

(一)后臺倉儲不足

假如是虛擬的電子商務，就不會存在這樣的問題。但是對于一般的實物交易，后臺倉儲就是比較重要的問題。現(xiàn)代企業(yè)注意宣揚，有肯定的貨源，但是貨物的品種單一，無法滿意消費者的多樣化需求。

(二)混淆營銷和銷售的管理概念

銷售就是單純的產(chǎn)品銷售，它屬于營銷的一個環(huán)節(jié)，營銷包括銷售，還包括售前調(diào)查分析，售后跟蹤服務。但是，在我國，過去的市場經(jīng)濟屬于賣方經(jīng)濟，基本上需求都大于供求，賣家關注的環(huán)節(jié)集中于產(chǎn)品的銷售，而對于售前和售后的一系列環(huán)節(jié)都沒有什么熟悉;隨著市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，買方市場是電子商務的一個必定趨勢，由于在網(wǎng)絡上，消費者要選擇一個產(chǎn)品是很便利的，動一下鼠標就可以找到很多廠家，所以，只是銷售是沒有優(yōu)勢的。

(三)營銷調(diào)查分析不充分

就像前面所說的，沒有意識到銷售和營銷的差別，自然對于售前的調(diào)查就沒有什么預備了。就算企業(yè)意識到了，但是由于閱歷不足和理論學問的欠缺，也無法進行全面充分的調(diào)查。假如你連消費者需要什么。或者你的消費者分布在什么地方都不知道，那你又要到哪里去銷售什么樣的產(chǎn)品呢?

(四)營銷管理系統(tǒng)不完善

由于電子商務在我國起步晚，并且進展速度緩慢，對于完善的營銷管理系統(tǒng)的建立還是需要很長一段時間的。一個營銷的管理需要一個完善的系統(tǒng)，試想一下，比如，你的產(chǎn)品銷售出去了，但是存在一些缺陷，客戶找客服，客服半天沒有回應，或者回應了，卻沒有完善的對應措施，會發(fā)生什么樣的后果呢?沒有一個完善的自動反應系統(tǒng)和對應系統(tǒng)，是無法真正做到快速高效地進展的。

三、企業(yè)電子商務營銷管理方案的詳細改進措施

(一)擴大穩(wěn)定貨源

貨源不僅要多樣化，還要穩(wěn)定牢靠。

首先，可以選擇規(guī)模較大的生產(chǎn)廠家，確定貨物品質(zhì)。其次，一種產(chǎn)品要多選幾個供應商。再次，對于產(chǎn)品的種類要多樣化，比如說你買鞋子，也可以考慮一些衣服褲子配件之類的，進行搭配銷售。

(二)做好市場調(diào)查

市場調(diào)查，要從以下幾個方面來著手

(1)市場調(diào)查前的預備工作

做好市場調(diào)查的預備工作，要明確自己調(diào)查的最終目的是什么。這樣就可以有針對性地去預備，不會盲目，不會混亂。

(2)確定市場調(diào)查渠道

要確定你要通過什么樣的方式去進行市場調(diào)查，是通過網(wǎng)上投票調(diào)查，還是通過問卷分析?

(3)關于團隊人員支配

你要確定，整個市場調(diào)查過程需要多少人，需要一些什么樣的人，每個調(diào)查渠道需要配備多少調(diào)查員，對于調(diào)查員的整體素養(yǎng)有什么樣的要求，目前公司是否有這樣的人才，為了滿意需要又要如何聚集人才。

(4)調(diào)查的成本計算

要經(jīng)過整體合理分析，確認有哪些項目需要資金，整個過程又需要花費多少時間，付出的成本又是多少。

(5)確定調(diào)查對象

要明確你需要調(diào)查的對象有哪些，調(diào)查對象其實不僅僅限于自己的消費者，還包括競爭對手以及自己的經(jīng)銷商和供應商。

第一，消費者。對于自己的消費者，要明確你的消費者群體是哪些?可以分為哪幾個層次?你的產(chǎn)品主要是針對哪個層次的消費者?或者針對某個層次你要確定銷售哪些商品?你的這些消費者分布在哪些地方?他們上網(wǎng)的頻率有多高?上網(wǎng)的時間又有多長?

其次，競爭對手。針對自己的產(chǎn)品，要明確自己的產(chǎn)品在19己的市場范圍內(nèi)，有哪些競爭對手，相比較而言，自己的劣勢和優(yōu)勢在什么地方，將來自己可以在哪些方面有所突破。

現(xiàn)在的競爭對手和將來競爭對手的變化趨勢。

第三，經(jīng)銷商。要了解自己的經(jīng)銷商的地理位置和將來進展趨勢，估計的營業(yè)額等。

(三)配置良好的營銷團隊

要配置一個良好的營銷團隊，不僅僅是單純要求高素養(yǎng)的人才。一個團隊要和諧才會有所進展，一個團隊要有競爭才會有活力。

團隊人員不論學歷都肯定要虛心好學，但是并不是不需要高學歷的人才，也需要有學歷的人，最好是市場營銷專業(yè)的同學，一個團隊里面至少要有一個肯定專業(yè)的高素養(yǎng)人才：但是，需要留意的是，一個團隊里面也需要學歷低但是很有干勁的人，這樣可以減弱由于高學歷而自以為是的風氣，這樣也可以給團隊里面的其他人員以鼓舞。此外，團隊里面還需要一個能夠活躍氣氛，能夠調(diào)整人際關系的人，用以關心調(diào)整團隊里面有時候會消失的：不活躍的氛圍。

策劃企業(yè)管理方案模板篇3

1、建立流程介紹

1.1調(diào)研了解階段

理由是：①、在進入企業(yè)后，我對企業(yè)的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業(yè)有了肯定程度的了解。但這些依據(jù)不足以我做出正確的推斷，不能具體的了解企業(yè)的人力資源工作的整個工作狀況;②在企業(yè)中現(xiàn)階段的人力資源工作會存在一些優(yōu)點，也會存在缺點，必需要將他們了解清晰。這樣我會取長補短，進行下一步的工作;③假如沒有一個具體的分析就對整個企業(yè)的人力資源體系進行整改，必定會牽扯大量員工的神經(jīng)，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清晰。一旦措施不當，只會對企業(yè)造成不行彌補的影響;④我必需在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙;⑤我必需了解企業(yè)的運營管理、生產(chǎn)等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系

方法：面談法;訪談法;以及問卷調(diào)查法;資料整理等等。

(1)找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。

(2)訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。

(3)編訂具體的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發(fā)放，看他們對人力資源的有哪些滿足，那些不滿。

(4)訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導看法。

(5)整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。

注：以上是我做人力資源規(guī)劃的前期工作，假如我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視狀況對一些步驟或方法進行適當增減。

1.2職工職位說明書編撰階段

建立企業(yè)的人力資源信息體系。

(1)整理資料，進行調(diào)研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內(nèi)容。

(2)發(fā)放問卷。

(3)收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。

(4)統(tǒng)一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。

注：假如企業(yè)有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。

1.3第三階段組織架構診斷、修改階段

(1)進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況?，F(xiàn)在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業(yè)的管理難度，造成人員了鋪張。

(2)進行組織設計，依據(jù)企業(yè)的流程匹配相應的組織設計。

(3)報陳公司高層，批準。

1.4薪酬體系和績效體系建立階段

這兩個階段的工作應當同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。

(1)薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業(yè)是國企改制，我將采納結構工資制的體系。由于國企大都是用職務等級來作為企業(yè)的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業(yè)的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。

(2)績效體系的建立?？冃Э己艘托匠牦w系相掛鉤。真正將企業(yè)員工的績效表現(xiàn)成為企業(yè)的薪酬的發(fā)放標準。促進企業(yè)的“能者多得”的良好氛圍。

1.5進行員工培訓

針對企業(yè)的大部分的員工在企業(yè)的工作時間不長，有些相關的業(yè)務還不是很熟識的，相關技能還不夠成熟，企業(yè)的文化感還不夠，這樣的企業(yè)簡單造成員工流失率大的狀況消失。

(1)進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內(nèi)容，培訓時間、資金的支配、對培訓課程的管理做一個整體的規(guī)劃和分析。

(2)進行培訓。針對培訓需求分析，支配培訓。進行培訓管理的工作。

(3)進行培訓結果管理。監(jiān)督培訓結果，匹配相應的激勵體系。

1.6企業(yè)文化建設

建立相應的企業(yè)文化，制造良好的文化氛圍。對內(nèi)建立企業(yè)的文化分散，對外宣揚企業(yè)。

1.7整體的人力資源工作開展規(guī)劃圖

2、薪酬體系建立

我認為，要體現(xiàn)企業(yè)的薪酬激勵作用，就必需要工資和工作表現(xiàn)相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現(xiàn)好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對_造紙廠是一家國有的企業(yè)。那么基于職務的薪酬標準也必需在薪酬標準中體現(xiàn)。基于以上的想法，我采納了結構工資發(fā)放標準。即基本工資(職務標準)+浮動工資(績效標準)。

2.1薪酬標準

在國有產(chǎn)權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。

建立結構工資制的薪酬體系。實行基本工資+浮動工資的薪酬結構。

基本工資：根據(jù)崗位等級量表、技能等級量表比配。根據(jù)量表的層級適用不同的基本工資。

浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制;生產(chǎn)員工。討論人員適用崗位技能工資制;行政人員，后勤人員適用于績效工資制。

示意圖為：

2.2薪酬設計的緣由

第一、在國有產(chǎn)權的結構下，企業(yè)一般只是單獨的依據(jù)

職務等級來作為企業(yè)的薪酬發(fā)放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業(yè)的時間的長短來作為員工工資凹凸的評判標準。這樣的薪酬體制下簡單造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業(yè)績好員工很不公正。不能形成有效的激勵方式。

采納結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資凹凸的評判標準以外，增加了員工績效表現(xiàn)做為員工工資凹凸的評判標準，即績效表現(xiàn)好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創(chuàng)建有效激勵樣式。在企業(yè)中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。

其次、依據(jù)不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業(yè)績作為薪酬發(fā)放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發(fā)放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。

作為生產(chǎn)員工來說，把技術等級的凹凸，生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量好壞作為他們的薪酬發(fā)放標準。可以促進其不斷的提高生產(chǎn)技術，提高工作效率。這樣薪酬發(fā)放就直接促進員工不斷的提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，起到良好的激勵作用。

第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯(lián)系在一起，有助于建立企業(yè)的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯(lián)系在一起，形成更加緊密的人力資源聯(lián)系。把握各個模塊，比單一實行一個模塊起到的激勵作用更大。

3、績效考核體系的建立

要做到科學的量化，必需依據(jù)企業(yè)中不同的部門設計不同的考評點，做到詳細問題詳細分析。我認為，績效考核必需與企業(yè)的策略的實現(xiàn)相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不肯定是最全的考評體系。但肯定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在策略實現(xiàn)的道路上的作用。基于以上的想法，我將實行kpi績效考評體系。

建立造紙廠新型的績效考核體系。必需要依據(jù)不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立kpi績效考評體系。即關鍵績效指標體系。

關鍵績效考評體系(kpi)就是把企業(yè)的整體策略細化，細化到每一個部門形成策略目標，然后再將每一部門的策略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現(xiàn)的考評要素，進行考評的績效考評體系。

例如：企業(yè)的策略是要“一年中企業(yè)的利潤上升50%”，那么策略細分到銷售部門策略就是“實現(xiàn)銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經(jīng)理身上就是“業(yè)績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業(yè)績效考核的標準。

kpi績效考核體系設計的優(yōu)點是：(1)與企業(yè)的策略掛鉤，可以有效的保障策略目標的實現(xiàn);

(2)把長期策略同短期目標有機結合;

(3)使企業(yè)的策略可衡量化，可實現(xiàn)化;

(4)把個人目標，部門目標和企業(yè)的整體策略有機結合;

3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟

(1)明確企業(yè)的策略目標

找到企業(yè)的管理層，通過以會議的形式了解企業(yè)的策略目標。并在企業(yè)會議上利用一系列的方法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(kpi)，即企業(yè)級kpi。

(2)進行策略目標的部門細化。

召集企業(yè)各部門的主管。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級kpi建立部門級kpi，并對相應部門的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的kpi，以便確定評價指標體系。

(3)進一步的策略細分。

各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對kpi體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)策略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

(4)召開進一步會議，設計評價標準。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應當達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

(5)審核階段。

對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成?這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分?這些考評點是否得到員工的認可?等等。假如審核通過以后，就保留這些績效考評體系。

詳細的流程圖為：

下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。

3.2銷售部門

3.2.1財務指標

(1)銷售額。即考核紙品在某一考核時期內(nèi)，應當達到怎樣的標準。

(2)利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內(nèi)，應當實現(xiàn)利潤的額度。

(3)營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，應當在營銷成本上降低_%或者同期降低_%

(4)銷售地區(qū)的開展。即考核銷售部門在某一考核期內(nèi)，應當擴大的銷售區(qū)域。

3.2.2運營指標

(1)年/季/月度企業(yè)進展策略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，進展策略目標完成程度。

(2)銷售方案完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售方案完成程度。

(3)銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，銷售增長狀況。

(4)市場推廣方案完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內(nèi)，市場推廣完成狀況。

3.2.3組織指標

(1)市場占有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的市場的占有率達到的程度。

(2)客戶保有率。即考核某一地區(qū)銷售部門在這一地區(qū)的客戶保有水平。

(3)客戶滿足率。即考核銷售部門的銷售客戶滿足狀況。

(4)培訓進展狀況。

3.3生產(chǎn)研發(fā)部門

3.3.1財務指標

(1)總產(chǎn)值。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)總值。

(2)總成本。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)成本水平。

(3)利潤。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的利潤完成狀況。

3.3.2運營指標

(1)生產(chǎn)方案完成。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的生產(chǎn)方案完成狀況。

(2)技術創(chuàng)新狀況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術創(chuàng)新狀況。

(3)設備保養(yǎng)狀況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的設備保養(yǎng)狀況。

(4)產(chǎn)品生產(chǎn)勝利率。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的產(chǎn)品一次性生產(chǎn)勝利狀況。

3.3.3組織指標

(1)技術培訓狀況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的技術培訓狀況。

(2)部門管理狀況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的部門管理狀況。

(3)員工管理狀況。即考核生產(chǎn)研發(fā)部門在某一考核期內(nèi)的員工管理狀況。

3.4行政管理或后勤保障部門

3.4.1財務指標

部門成本管理狀況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內(nèi)的部門成本管理狀況。

3.4.2運營指標

(1)部門工作方案按時完成率。

(2)內(nèi)部員工滿足狀況。

(3)管理效度狀況。

(4)其它部門協(xié)調(diào)狀況。

3.4.3組織指標

(1)培訓方案完成狀況。

(2)部門管理狀況。

(3)員工管理狀況。

4、培訓建設

由于該公司現(xiàn)有員工__人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等10余個業(yè)務和行政管理部門。

那么我認為企業(yè)培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。由于在這個企業(yè)中，新員工太多，有其人力資源的特別性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業(yè)的策略的實現(xiàn)，解決提高企業(yè)的市場競爭度。

那么員工培訓的難點也就是(1)怎樣支配培訓的流程。需要培訓的人數(shù)