員工薪酬激勵技巧

薪酬激勵薪酬的物質(zhì)核心“激勵是管管理的核核心”，而薪薪酬激勵勵又是企企業(yè)目前前普遍采采用的一一種激勵勵手段，因因為相對對于內(nèi)在在激勵，企企業(yè)管理理者更容容易控制制，而且且也較容容易衡量量使用效效果。所謂有效的的薪酬激激勵只是是相對于于傳統(tǒng)的的利用工工資、金金錢等外外在的物物質(zhì)因素素來促使使員工完完成企業(yè)業(yè)工作目目標而言言的它它更多地地從尊重重員工的的“能力”、“愿望”、“個人決決策”和“自主選選擇”角度出出發(fā)，從從而能更更好地創(chuàng)創(chuàng)造員工工個人與與企業(yè)利利益的“一體化化”氛圍。有有效的薪薪酬激勵勵是由以以下幾個個要素構構成的：：１１．基于于崗位的的技能工工資制基基于崗位位的技能能工資制制是崗位位工資體體系上的的創(chuàng)新，形形成一種種強調(diào)個個人知識識水平和和技能，推推動員工工通過個個人素質(zhì)質(zhì)的提高高實現(xiàn)工工資增長長的一種種工資體體系。不不同于崗崗位工資資體系，單單純根據(jù)據(jù)崗位本本身的特特征，來來決定崗崗位承擔擔者的工工資額，而而是將崗崗位承擔擔者膽怯怯所擔任任的工作作內(nèi)容和和完成工工作時能能力發(fā)揮揮的程度度，作為為工資多多少的關關鍵因素素。在這這種工資資體系下下，公司司對知識識水平高高、能力力強的員員工的吸吸引力大大大加強強，同時時也減少少了這類類員工從從公司流流失的可可能性；；另一方方面，也也可以激激勵員工工不斷提提高自身身的能力力，最終終能為企企業(yè)作出出更大貢貢獻。２２．靈活活的獎金金制度獎獎金作為為薪酬的的一部分分，相對對于工資資，主要要目的是是能在員員工為公公司作出出額外貢貢獻時，給給予激勵勵。但國國內(nèi)大部部分企業(yè)業(yè)獎金在在相當程程度上已已經(jīng)失去去了獎勵勵的意義義，變成成了固定定的附加加工資。美美國通用用電氣在在研究了了獎金發(fā)發(fā)放中的的利弊后后，建立立起獎金金制度時時，為了了體現(xiàn)獎獎金發(fā)放放的靈活活性，特特別遵循循了以下下原則：：（１１）割斷斷獎金與與權利之之間的“臍帶”。通用用電氣廢廢除了獎獎金多寡寡與職位位高低聯(lián)聯(lián)系的舊舊作法，使使獎金的的發(fā)放與與職位高高低脫離離，給人人們更多多的不需需提高職職位而增增加報酬酬的機會會，讓獎獎金真正正起到激激勵先進進的作用用，也防防止高層層領導放放松工作作、不勞勞而獲的的官僚作作風。（２２）獎金金可逆性性。不把把獎金固固定化，否否則員工工會把獎獎金看作作理所當當然，“獎金”也就淪淪為一種種“額外工工資”了，起起不到獎獎金作用用，通用用電氣根根據(jù)員工工表現(xiàn)的的變化隨隨時調(diào)整整獎金數(shù)數(shù)額，讓讓員工有有成就感感，更有有危機感感，從而而鞭策員員工作好好本職工工作，長長期不懈懈。３３．自助助式福利利體系在在兼顧公公平的前前提下，員員工所享享有的福福利和工工作業(yè)績績密切相相連。不不同的部部門有不不同的業(yè)業(yè)績評估估體系，員員工定期期的績效效評估結結果決定定福利的的檔次差差距，其其目的在在于激勵勵廣大員員工力爭爭上游，從從體制上上杜絕福福利平均均的弊端端。公公司還為為員工提提供個性性化的福福利政策策。在員員工福利利設立方方面加以以創(chuàng)新，改改變以前前員工無無權決定定自己福福利的狀狀況，給給員工一一定選擇擇的余地地，如將將購房和和購車專專項貸款款額度累累加合一一，員工工可以自自由選擇擇是由于于購車還還是購房房。一旦旦員工在在某種程程度上擁擁有對自自己福利利形式的的發(fā)言權權，則工工作滿意意度和對對公司的的忠誠度度都會得得到提升升，同時時也提高高了公司司用于福福利開支支的資金金的使用用效率?？冃Ь瘢海汗芾淼牡木窈撕诵募ぜ铐毰嗯囵B(yǎng)員工工的積極極進取的的向上精精神，從從而取得得顯著效效益，這這就需要要績效精精神?？冃Ь褚竺總€個人都充充分發(fā)揮揮他的長長處。重重點必須須放在一一個人的的長處上上———放在他他能做什什么上，而而不是他他不能做做什么上上。一一個企業(yè)業(yè)要想培培養(yǎng)績效效精神，應應在以下下四方面面付諸實實踐：一一、組織織的重點點必須放放在績效效上。對對企業(yè)和和每個人人來說，組組織精神神的第一一要求就就是績效效的高標標準。但但績效并并不意味味著“每次都都成功”，而是是一種“平均成成功率”，其中中允許有有而且必必須允許許有錯誤誤甚至失失敗?？兛冃徊荒茉试S許的是自自滿與低低標準。二二、組織織的重點點必須放放在機會會上，而而不是放放在問題題上。三三、有關關人的各各項決定定，如工工作崗位位、工資資報酬、提提升、降降職和離離職等，都都必須表表明組織織的價值值觀和信信念。它它們是組組織的真真正的控控制手段段。四四、在有有關人的的各項決決定中，管管理層必必須表明明，正直直是一個個經(jīng)理人人所應具具備的唯唯一的絕絕對條件件。同時時，管理理層也應應表明它它對自己己也同樣樣地提出出公正這這個要求求?？冃ё非蟾吒邩藴式〗】到M織織的第一一項要求求就是對對績效提提出高標標準。這這就要求求正確地地理解績績效。績績效要求求能長時時期在各各種不同同的工作作安排中中持續(xù)地地產(chǎn)生成成果?？兛冃У挠浻涗浿斜乇仨毎ɡㄥe誤和和失敗。它它必須既既表明一一個人的的長處，又又表明其其短處。有有些人通通常能干干得較好好，很少少降到一一定的水水準以下下，但也也很少有有突出優(yōu)優(yōu)異的表表現(xiàn)。另另外一些些人在正正常情況況下表現(xiàn)現(xiàn)一般，而而在發(fā)生生危機或或遇到大大的挑戰(zhàn)戰(zhàn)時，卻卻能接受受挑戰(zhàn)而而像個“明星”似地取取得出色色的績效效。這兩兩種人都都有績效效，都應應該予以以肯定。但但他們的的績效卻卻顯得極極不相同同。另外外還有一一種人，從從來不犯犯錯誤，從從來沒有有過失，他他所做的的從未失失敗過。這這種人決決不可信信任。他他或者是是一個弄弄虛作假假者，或或者只做做穩(wěn)妥、可可靠的瑣瑣事。一一個人如如果成績績一直不不好或績績效平平平，那就就應該調(diào)調(diào)換他的的工作，這這是對他他負責。一一個不能能勝任其其職務的的人會感感到煩惱惱、困惑惑和焦急急。把一一個人安安排在他他不能勝勝任的職職位上，對對他并沒沒有好處處。如果果不正視視一個人人不能勝勝任工作作，那是是怯懦而而不是同同情。一一個人為為了對下下屬負責責，也必必須有所所績效。下下屬有權權要求能能干的、有有獻身精精神的、有有績效的的人來當當領導。下下屬有權權要求上上司有績績效，否否則，他他們自己己也難以以取得績績效。最最后，一一個人為為了對企企業(yè)中所所有其他他的人負負責，也也必須要要有績效效。如果果一個經(jīng)經(jīng)理人或或?qū)I(yè)人人士績效效不好，整整個組織織都會受受到損害害；如果果一個人人取得優(yōu)優(yōu)異績效效，對整整個組織織都有利利?？冃У闹攸c點放在機機會上而而不是放放在問題題上如如果一個個組織一一貫把重重點放在在機會上上而不是是放在問問題上，就就會有高高漲的取取得績效效的精神神；如果果一個組組織把力力量放在在能出成成果的地地方即放放在機會會上，就就會有興興奮、挑挑戰(zhàn)的感感覺，并并取得績績效的滿滿足。當當然，也也不能忽忽視問題題。但是是，一個個把重點點放在問問題上的的組織是是采取守守勢的組組織。那那是一個個總在想想著過去去的黃金金時代的的組織。那那種組織織總是認認為，如如果沒有有出差錯錯，他們們就會干干得更好好一些。一一個把重重點放在在機會上上的管理理層，要要求每一一位管理理人員和和專業(yè)人人員在其其目標中中把機會會放在主主要的地地位。每每一位經(jīng)經(jīng)理人和和專業(yè)人人士在擬擬訂其績績效和工工作計劃劃時，首首先應該該對自己己提出這這樣的問問題：“有些什什么機會會，如果果抓住了了，將會會對公司司和我這這個單位位的績效效產(chǎn)生最最大的影影響﹖”“人事”決決策須慎慎重一一個組織織如果要要建立起起一種高高度的績績效精神神，就必必須把有有關“人”的各項項決定－－－崗位位安排、工工資報酬酬、提升升、降級級和解雇雇－－看看成是一一個組織織真正的的“控制手手段”。因為為，有關關人的各各項決定定將向組組織中的的每一個個成員表表明，管管理層真真正需要要的、重重視的、獎獎勵的是是什么。如如果一個個公司在在口頭上上說“我們期期望第一一線的主主管注意意人際關關系”，而每每次提升升的都是是那些把把報表填填寫得很很整潔的的主管，那那么，它它在人際際關系方方面不會會有什么么收獲。即使最最遲鈍的的主管也也會很快快了解到到，公司司真正重重視的是是整潔的的報表。人人事安排排和提升升是最關關鍵的人人員決定定，需要要仔細考考慮并有有明確的的政策和和程序，這這些政策策和程序序必須符符合公正正和平等等的高標標準。這這些決定定不應該該以看法法和一個個人的“潛能”為依據(jù)據(jù)，而必必須以同同明確的的目標相相對照的的實際成成績記錄錄為依據(jù)據(jù)。最最難解決決的問題題是，有有些長期期在公司司中忠誠誠服務的的人員已已不再能能做出貢貢獻。例例如，有有一位在在公司初初創(chuàng)時就就任簿記記員的人人，隨著著公司的的成長而而得到提提升，到到５０歲歲時升到到了一家家大公司司主計長長的職位位，而這這完全是是他所不不能勝任任的。他他一直忠忠誠服務務。既然然人家忠忠誠服務務了，就就應該受受到忠誠誠的對待待。但是是，盡管管如此，還還是不應應該把他他留在主主計長的的職位上上。這不不僅由于于他缺乏乏取得績績效的能能力，會會損害公公司，而而且由于于他的不不稱職會會影響整整個管理理團隊的的士氣和和信譽。在在這種情情況下，應應該客觀觀地做出出決定，即即從公司司的利益益出發(fā)，必必須把這這個人從從其職位位上調(diào)開開。但這這個決定定又是一一個涉及及人的決決定，因因而要深深思熟慮慮，真正正的同情情并承擔擔起責任任。未能正確處處理這種種“良心”問題的的一個常常用借口口是，“他在這這里干了了那么久久，我們們不能調(diào)調(diào)走他或或解雇他他。”這是一一種很壞壞的邏輯輯，而且且是一種種軟弱的的托辭。它它對管理理人員的的績效、精精神，以以及他們們對公司司的尊重重都有損損害。但但是，如如果解雇雇這樣一一個人，那那也同樣樣不好。它它違背了了公正和和合理的的組織觀觀念。它它會動搖搖人們對對公司的的正直的的信心。正直是激勵勵的試金金石一一個健康康組織的的管理層層應堅決決強調(diào)誠誠實正直直的品格格一一個健康康組織的的管理層層應堅決決強調(diào)誠誠實正直直的品格格。這首首先必須須體現(xiàn)在在管理層層的“人事”決定中中。因為為，領導導方式是是通過品品格體現(xiàn)現(xiàn)出來的的，而品品格不是是什么人人都可以以學到的的。如果果一個人人在擔任任職務時時沒有那那種品格格，他就就永遠也也不會有有那種品品格。品品格是可可以考察察的。同同某個人人在一起起工作的的人，特特別是他他的下屬屬，在幾幾個星期期內(nèi)就可可以知道道這個人人是否正正直。他他們對這這個人的的許多缺缺點都可可以原諒諒，但他他們不會會原諒他他的不正正直。他他們也不不會原諒諒更高的的領導提提升不正正直的人人。決決不應該該委任那那種對人人不對事事的人。因因為把人人事置于于工作要要求之上上會造成成腐蝕和和破壞。這這會促使使下屬不不求有功功，但求求無過，甚甚至玩弄弄權術。尤尤其嚴重重的是，它它會促使使下屬在在發(fā)現(xiàn)錯錯誤后掩掩蓋錯誤誤，而不不是采取取改正措措施。對對那種害害怕下屬屬能干的的人決不不應該提提拔。對對一個不不對自己己的工作作提出高高標準的的人，決決不應該該委以管管理的職職責。因因為那會會使得人人們輕視視工作和和管理層層的能力力。管管理層決決不應該該委任那那種重才才不重德德的人。這這種人常常常會給給組織帶帶來無法法挽救的的災難。對對于一個個企業(yè)的的領導來來講，尤尤其是這這樣。因因為，一一個組織織的精神神是從頂頂層創(chuàng)造造出來的的。如果果一個組組織精神神高昂，那那是由于于組織高高層的人人們精神神高昂。如如果它失失敗了，那那是由于于上層腐腐敗了。正正如俗話話所講，“上梁不正下梁歪”。如果一個人的品格不足以成為下屬的表率，那么，他就不適合擔任高級職務。須認清員工工及其價價值傳傳統(tǒng)的勞勞動經(jīng)濟濟學理論論倒是剖剖析十分分透徹：：企業(yè)存存在的目目的不是是為了集集聚勞動動力（當當然包括括其中的的精英分分子———人才）而而存在。企企業(yè)是為為了最大大限度地地追求利利潤，從從而會對對勞動力力產(chǎn)生一一定的需需求，因因此勞動動力需求求是一種種派生需需求。這這話一語語中的，其其實質(zhì)便便是：我我要你是是因為你你能幫我我掙錢。員員工能不不能幫你你掙錢，實實質(zhì)上是是員工的的價值問問題。而而我們有有一些老老板“不識貨貨”，他們們不會識識人，因因此也就就不知道道某個員員工到底底有沒有有價值。以以下幾類類員工，許許多老板板往往認認不清，不不知是否否應該留留舍。一一是員工工另立門門戶。筆筆者有幸幸同不少少身價數(shù)數(shù)億元的的民營企企業(yè)家及及眾多跨跨國知名名企業(yè)老老總相識識。能力力最強的的員工另另立門戶戶且頗有有建樹時時，老總總們往往往在談及及時總是是掩飾內(nèi)內(nèi)心的“復雜心心理”而故作作“鎮(zhèn)靜”或“平靜”地說一一句：“他過去去是我的的手下”，從而而顯示自自己的不不屑一顧顧。其實實，手下下成功了了甚至超超越了老老板，這這本身便便證明了了老板的的失敗———至少少在判定定員工的的價值上上如此。二二是員工工跳槽至至競爭對對手處。能能力稍遜遜一籌的的員工跳跳槽至對對手處把把自己狠狠狠地咬咬上一口口甚至差差一點“吞噬”時，老老板們剩剩下的只只有咬牙牙切齒，粗粗俗點的的大罵“沒良心心的東西西”；文雅雅點的則則指責“缺乏忠忠誠度”；狡猾猾點的則則“提高警警惕”立馬簽簽訂“競業(yè)禁禁止條約約”，機關關算盡，動動足腦筋筋。三三是陽奉奉陰違的的員