營(yíng)運(yùn)流程的分析

營(yíng)運(yùn)流程的分析營(yíng)運(yùn)流程－總體業(yè)績(jī)手機(jī)產(chǎn)品銷售收入和成本、毛利（MSG）銷售成本銷售收入銷售毛利銷售凈利-10000-500005000100001500020000250003000035000199819992000.16注：通過終端營(yíng)銷部銷售的產(chǎn)品按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)計(jì)算營(yíng)運(yùn)流程營(yíng)運(yùn)流程管

理

支

持

流

程研發(fā)管理營(yíng)銷管理采購(gòu)管理庫(kù)存管理制造管理技術(shù)質(zhì)量管理行政事務(wù)管理預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理投資管理信息系統(tǒng)管理人力資源管理固定資產(chǎn)管理Fenga:營(yíng)銷管理部分主要是Rading在寫手機(jī)產(chǎn)品運(yùn)作涉及到的營(yíng)運(yùn)流程營(yíng)運(yùn)流程－營(yíng)銷管理目前在運(yùn)作的流程目前未運(yùn)作的流程關(guān)鍵問題營(yíng)銷管理市場(chǎng)分析營(yíng)銷規(guī)劃新產(chǎn)品策略市場(chǎng)推廣策略銷售政策客戶檔案管理客戶信用等級(jí)評(píng)定銷售分析與跟蹤銷售合同管理發(fā)貨計(jì)劃簽訂銷售合同售后服務(wù)銷售計(jì)劃銷售條件Fenga:Rading終端營(yíng)銷總部營(yíng)運(yùn)流程－營(yíng)銷管理生產(chǎn)－銷售移動(dòng)制造開發(fā)部生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品推廣宣傳要求廣告、產(chǎn)品發(fā)布會(huì)；業(yè)務(wù)洽談物料部業(yè)務(wù)部終端營(yíng)銷總部業(yè)務(wù)發(fā)展部不掌握生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)制定營(yíng)運(yùn)流程－營(yíng)銷管理低中高優(yōu)先級(jí)索引營(yíng)銷管理建議優(yōu)先級(jí)目前，移動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)生產(chǎn)能力和原料供應(yīng)狀況確定的，沒有正式的信息傳遞渠道使終端營(yíng)銷總部掌握生產(chǎn)計(jì)劃。可能導(dǎo)致銷售與生產(chǎn)能力脫節(jié)，影響供貨信譽(yù)?！，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－營(yíng)銷管理售后服務(wù)手機(jī)制造開發(fā)部終端營(yíng)銷總部客戶服務(wù)部

客戶返回手機(jī)維修接到客戶、技術(shù)監(jiān)督局投訴客戶服務(wù)部終端營(yíng)銷總部返回手機(jī)維修處理產(chǎn)品投訴沒有能力維修維修人員培訓(xùn)缺乏明確界定不進(jìn)行費(fèi)用結(jié)算處理時(shí)間延長(zhǎng)掌握客戶反修情況記錄僅掌握部分客戶反修情況記錄信息傳遞營(yíng)運(yùn)流程－營(yíng)銷管理低中高優(yōu)先級(jí)索引售后服務(wù)建議優(yōu)先級(jí)目前，終端營(yíng)銷總部的客戶服務(wù)部承接客戶退回手機(jī)維修；移動(dòng)制造開發(fā)部的客戶服務(wù)部負(fù)責(zé)對(duì)終端營(yíng)銷總部的維修人員進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)承擔(dān)營(yíng)銷總部難以解決的維修問題。兩個(gè)事業(yè)部之間在維修業(yè)務(wù)上缺乏明確的界定，可能影響維修服務(wù)效率?！，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－營(yíng)銷管理低中高優(yōu)先級(jí)索引售后服務(wù)建議優(yōu)先級(jí)手機(jī)制造開發(fā)部與終端營(yíng)銷總部之間維修職能重疊，并且雙方不就維修費(fèi)用進(jìn)行結(jié)算，可能由于部門費(fèi)用的考慮造成手機(jī)反修的推委?！，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－營(yíng)銷管理低中高優(yōu)先級(jí)索引售后服務(wù)建議優(yōu)先級(jí)手機(jī)制造開發(fā)部的客戶服務(wù)部?jī)H掌握部分產(chǎn)品反修情況記錄，因此反修情況的信息難以直接通過事業(yè)部?jī)?nèi)部信息傳遞渠道傳遞到研發(fā)部、制工部和品保部，及時(shí)根據(jù)客戶使用情況進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，可能產(chǎn)生不必要的生產(chǎn)、維修費(fèi)用。?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－營(yíng)銷管理低中高優(yōu)先級(jí)索引售后服務(wù)建議優(yōu)先級(jí)終端營(yíng)銷總部獲得客戶和技術(shù)監(jiān)督局對(duì)產(chǎn)品的投訴信息，反饋到移動(dòng)制造開發(fā)部的客戶服務(wù)部，由后者負(fù)責(zé)對(duì)外技術(shù)支持。由于信息傳遞渠道跨越兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，影響了投訴處理的反映速度?！，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理研發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)決策開發(fā)項(xiàng)目管理開發(fā)評(píng)審與轉(zhuǎn)移1目前在運(yùn)作的流程目前未運(yùn)作的流程關(guān)鍵問題2營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理研發(fā)管理－主要問題分析MSG對(duì)開發(fā)的過程缺乏必要參與開發(fā)決策缺乏市場(chǎng)分析同步公司掌握全部開發(fā)過程和資料，MSG方面技術(shù)資料不全MSG沒有參加各個(gè)階段的開發(fā)評(píng)審開發(fā)成果轉(zhuǎn)移到MSG后遲遲不能穩(wěn)定生產(chǎn)1生產(chǎn)成本上升開發(fā)周期變長(zhǎng)喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)2產(chǎn)品開發(fā)可能與市場(chǎng)脫節(jié)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理手機(jī)研發(fā)東方通信手機(jī)研究所開發(fā)部移動(dòng)制造開發(fā)部美國(guó)依思泰克公司分離之后，分工沒有定義清楚國(guó)家級(jí)開發(fā)項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目美國(guó)同步公司EL600研發(fā)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引研發(fā)管理建議優(yōu)先級(jí)目前東信的手機(jī)產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)有：在杭州的手機(jī)研究所和移動(dòng)制造開發(fā)部，北京的東方通信科技開發(fā)公司，以及硅谷的依思泰克公司。產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不明確，缺乏可執(zhí)行性，研發(fā)部門的設(shè)置和分工缺乏規(guī)劃性，各自為政，在人力、物力、財(cái)力和研發(fā)方向上，缺乏一體化管理，影響資源配置的優(yōu)化。對(duì)手機(jī)產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)當(dāng)有總體的規(guī)劃，各個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有不同的側(cè)重，同時(shí)研發(fā)的成果應(yīng)當(dāng)共享，避免資源的浪費(fèi)和研發(fā)力量的分散。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引研發(fā)管理建議優(yōu)先級(jí)今年初，原來直屬移動(dòng)制造開發(fā)部的手機(jī)研究中心（現(xiàn)在的開發(fā)部）分離出手機(jī)研究所，直接由股份公司管理，準(zhǔn)備從事國(guó)家級(jí)項(xiàng)目的開發(fā)。但是，到目前為止手機(jī)研究所仍在從事著產(chǎn)品開發(fā)。手機(jī)研究中心與開發(fā)部的分工定義不清，造成資源的浪費(fèi)，也削弱了原有的開發(fā)力量。明確劃分手機(jī)研究所和MSG研發(fā)的職責(zé)?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)－EL600初步產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念性設(shè)計(jì)概念性設(shè)計(jì)評(píng)審最終產(chǎn)品設(shè)計(jì)確認(rèn)初步產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)審初步產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證最終產(chǎn)品設(shè)計(jì)最終產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)審最終產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證概念產(chǎn)品初步產(chǎn)品最終產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研同步公司暗箱操作產(chǎn)業(yè)化參與較晚，導(dǎo)致新產(chǎn)品推出延遲

MSG缺乏應(yīng)有的參與營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)決策行業(yè)、市場(chǎng)分析產(chǎn)品設(shè)想報(bào)告公司高層進(jìn)行審核缺乏完整的行業(yè)、市場(chǎng)分析下達(dá)開發(fā)任務(wù)同步公司進(jìn)行開發(fā)通常需要一周時(shí)間營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引新產(chǎn)品開發(fā)決策建議優(yōu)先級(jí)新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)前，缺乏全面的行業(yè)和市場(chǎng)分析，主要以技術(shù)能力確定產(chǎn)品開發(fā)。可能導(dǎo)致開發(fā)成果難以滿足市場(chǎng)的需求。在新產(chǎn)品開發(fā)決策的過程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃，進(jìn)行全面的行業(yè)、市場(chǎng)的分析；在開發(fā)過程中，也應(yīng)當(dāng)隨時(shí)關(guān)注市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)整?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引新產(chǎn)品開發(fā)決策建議優(yōu)先級(jí)公司對(duì)MSG按利潤(rùn)進(jìn)行考核，采用預(yù)算體系控制MSG的費(fèi)用（今年的研發(fā)費(fèi)用僅4000萬(wàn)），導(dǎo)致MSG開發(fā)部爭(zhēng)取研發(fā)經(jīng)費(fèi)和研發(fā)資源困難，美國(guó)同步公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)也打入MSG的成本。開發(fā)投入不足可能影響產(chǎn)品研制的速度。加大研發(fā)費(fèi)用的投入，對(duì)專項(xiàng)產(chǎn)品的開發(fā)應(yīng)當(dāng)有專項(xiàng)資金保證研發(fā)投入。研發(fā)費(fèi)用與生產(chǎn)費(fèi)用的計(jì)劃、考核分離?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引開發(fā)項(xiàng)目管理建議優(yōu)先級(jí)同步和MSG沒能進(jìn)行知識(shí)共享，產(chǎn)品設(shè)計(jì)初級(jí)階段和重設(shè)計(jì)階段的大量資料都留在美國(guó)。美國(guó)同步公司既沒有把先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)傳授給MSG也沒有把產(chǎn)品設(shè)計(jì)的完整資料給MSG。MSG不了解同步的研發(fā)戰(zhàn)略，只是被動(dòng)配合同步進(jìn)行軟、硬件設(shè)計(jì)和產(chǎn)業(yè)化工作。開發(fā)的各個(gè)階段，MSG應(yīng)當(dāng)有專人的參與和評(píng)審；產(chǎn)品從開發(fā)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)時(shí)，MSG應(yīng)當(dāng)掌握全部的產(chǎn)品技術(shù)資料。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引開發(fā)項(xiàng)目管理建議優(yōu)先級(jí)同步和MSG的研發(fā)人員總共不足70人，和國(guó)際接軌的高精尖研發(fā)人員只有2人；兩邊的人員流動(dòng)都比較頻繁：1997年從事移動(dòng)開發(fā)的7－8名技術(shù)人員目前僅僅剩下了1－2人。技術(shù)人才的流失，研發(fā)能力的削弱，影響了自我產(chǎn)品品牌的建立。研發(fā)人員的薪酬應(yīng)當(dāng)不低于行業(yè)的平均水平。公司人力資源部應(yīng)當(dāng)對(duì)保留研發(fā)人員制定相應(yīng)的人事政策。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引開發(fā)項(xiàng)目管理建議優(yōu)先級(jí)MSG開發(fā)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、測(cè)試和工藝都欠缺文檔，很多知識(shí)都在技術(shù)人員腦海里，一旦人員流動(dòng)就會(huì)造成知識(shí)流失，留下的只是生產(chǎn)工藝文件，對(duì)以后的研發(fā)不能提供借鑒，導(dǎo)致重復(fù)開發(fā)，延誤新品上市。完善開發(fā)過程的知識(shí)管理，注意核心技術(shù)和設(shè)計(jì)思想的積累?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引開發(fā)評(píng)審與轉(zhuǎn)移建議優(yōu)先級(jí)由于手機(jī)市場(chǎng)特點(diǎn)，開發(fā)與生產(chǎn)是緊密聯(lián)系在一起的。開發(fā)成果從美國(guó)同步公司轉(zhuǎn)移到MSG時(shí)，沒有任何書面的評(píng)審記錄。生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題，MSG能夠解決的自己解決，不能解決的反饋給同步的開發(fā)人員解決。開發(fā)與生產(chǎn)之間缺乏明確的角色劃分，可能導(dǎo)致信息溝通上的問題，也影響的問題的及時(shí)解決。明確產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段（概念產(chǎn)品設(shè)計(jì)、初步產(chǎn)品設(shè)計(jì)、最終產(chǎn)品設(shè)計(jì)），每個(gè)階段結(jié)束終審都應(yīng)有MSG的參與；產(chǎn)品從開發(fā)轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)的初期，開發(fā)人員應(yīng)當(dāng)參與小批量試制的過程。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－研發(fā)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引開發(fā)評(píng)審與轉(zhuǎn)移建議優(yōu)先級(jí)2000年2月－6月，移動(dòng)生產(chǎn)制造部進(jìn)行了5次小批量試制，到目前為止仍然在進(jìn)行技術(shù)的調(diào)整，特別是軟件的更改非常頻繁（有時(shí)一天會(huì)更改一、兩個(gè)版本）。由于產(chǎn)業(yè)化的過程界定不明確，且時(shí)間跨度較長(zhǎng)，形成產(chǎn)量目標(biāo)與質(zhì)量目標(biāo)的矛盾。容易產(chǎn)生原料采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，影響市場(chǎng)反映速度，而且不利于建立良好的產(chǎn)品品牌形象。應(yīng)當(dāng)在確認(rèn)設(shè)計(jì)問題解決后才投入量產(chǎn)和市場(chǎng)運(yùn)作?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理采購(gòu)管理采購(gòu)計(jì)劃供應(yīng)商評(píng)審供應(yīng)商選擇簽訂采購(gòu)合同物料檢驗(yàn)與入庫(kù)供應(yīng)商檔案采購(gòu)政策5413目前在運(yùn)作的流程目前未運(yùn)作的流程關(guān)鍵問題2采購(gòu)合同管理多數(shù)物料只有一家供應(yīng)商營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理采購(gòu)管理－主要問題分析缺乏明確的采購(gòu)政策原料入庫(kù)檢驗(yàn)不合格，常?！白尣绞褂谩睂?duì)供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力削弱原料供應(yīng)不能保證生產(chǎn)需求3采購(gòu)成本上升1對(duì)通過同步公司采購(gòu)的供應(yīng)商缺乏了解和控制缺乏完善的供應(yīng)商檔案4原料采購(gòu)周期長(zhǎng)，供貨時(shí)間難以保證MRP運(yùn)行出來的采購(gòu)計(jì)劃不準(zhǔn)確需要手工調(diào)整5采購(gòu)費(fèi)用上升采購(gòu)時(shí)間延長(zhǎng)生產(chǎn)時(shí)間延誤，效率下降生產(chǎn)成本上升2營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理采購(gòu)計(jì)劃物料部運(yùn)行MRP，提出采購(gòu)申請(qǐng)采購(gòu)部編制采購(gòu)計(jì)劃表采購(gòu)部協(xié)理審核緊急采購(gòu)?fù)鶃聿患疤顚懖少?gòu)申請(qǐng)，而以形式傳達(dá)。MSG財(cái)務(wù)部審核超過1000萬(wàn)由公司財(cái)務(wù)審核采購(gòu)計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)不穩(wěn)定，根據(jù)MRP運(yùn)行出來的計(jì)劃不準(zhǔn)確，需要反饋給物料部進(jìn)行手工調(diào)整營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引采購(gòu)計(jì)劃建議優(yōu)先級(jí)由于EL600關(guān)鍵件和電子器件的采購(gòu)周期較長(zhǎng)（最長(zhǎng)的達(dá)到1年），且產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝狀況尚不穩(wěn)定。8月份以來，物料部運(yùn)行MRP系統(tǒng)下達(dá)的采購(gòu)需求計(jì)劃往往難與實(shí)際要求相符，往往需要采購(gòu)人員將情況反饋給物料部，再由物料部進(jìn)行人工的調(diào)整，重新下達(dá)計(jì)劃。產(chǎn)品開發(fā)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮后繼國(guó)產(chǎn)化的要求，對(duì)關(guān)鍵元器件的可以尋找當(dāng)?shù)氐闹圃焐獭，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引供應(yīng)商選擇建議優(yōu)先級(jí)目前由于技術(shù)的限制，關(guān)鍵件只能向單一的廠商進(jìn)行采購(gòu)，討價(jià)還價(jià)的能力較弱，因此即使供應(yīng)商出現(xiàn)不按時(shí)交貨的情況，或供貨質(zhì)量達(dá)不到要求，也無(wú)法更換供應(yīng)商。加強(qiáng)研發(fā)，從技術(shù)上擺脫只能選擇唯一供應(yīng)商的局面。與關(guān)鍵件的供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期協(xié)議，通過嚴(yán)格、周密的條款保證交貨期和質(zhì)量。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理簽訂采購(gòu)合同采購(gòu)部根據(jù)采購(gòu)計(jì)劃聯(lián)系供應(yīng)商進(jìn)口采購(gòu)，由商貿(mào)部對(duì)外簽訂合同受到提貨通知缺乏關(guān)鍵部件的供應(yīng)商資料進(jìn)口采購(gòu)，通知商貿(mào)部辦理清關(guān)手續(xù)辦理入庫(kù)手續(xù)同步開發(fā)時(shí)就定好了，同步有資料，我們沒有一般會(huì)重新進(jìn)行條款談判，通常需要一周時(shí)間通常需要一周時(shí)間到貨時(shí)間常常會(huì)比定單晚營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理簽訂采購(gòu)合同－關(guān)鍵部件同步公司采購(gòu)金額1350USDMSG總采購(gòu)金額5000USD收貨發(fā)貨收貨與美國(guó)供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同與同步公司簽訂采購(gòu)合同同步公司與供應(yīng)商協(xié)定的價(jià)格不得而知時(shí)間、資金成本上升采購(gòu)成本提高差價(jià)5％費(fèi)用費(fèi)用時(shí)間時(shí)間營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引簽訂采購(gòu)合同建議優(yōu)先級(jí)EL600的關(guān)鍵采購(gòu)件，在同步公司進(jìn)行研發(fā)時(shí)就確定了美國(guó)的供應(yīng)商，目前MSG采購(gòu)部向同步公司下定單，再由同步公司進(jìn)行采購(gòu)。EL600的關(guān)鍵部件僅十幾種，通過同步采購(gòu)的數(shù)量為1/3，采購(gòu)部的策略采購(gòu)管理員完全可以承擔(dān)向供應(yīng)商直接采購(gòu)的業(yè)務(wù)。雙重采購(gòu)帶來了采購(gòu)成本的增加。將同步公司掌握的供應(yīng)商的資料逐步轉(zhuǎn)移到MSG，建立與供應(yīng)商的直接聯(lián)系?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引簽訂采購(gòu)合同建議優(yōu)先級(jí)對(duì)需要進(jìn)口的采購(gòu)，MSG采購(gòu)部先與供應(yīng)商或分包商聯(lián)系數(shù)量、規(guī)格、技術(shù)要求等事項(xiàng)，再由商貿(mào)部就商務(wù)條款與供應(yīng)商進(jìn)行談判并簽訂采購(gòu)合同。貨到后，也必須由商貿(mào)部來辦理清關(guān)手續(xù)。由于跨部門操作，導(dǎo)致緊急采購(gòu)的情況下，MSG采購(gòu)部難以有效控制采購(gòu)過程的時(shí)間。將進(jìn)出口清關(guān)的業(yè)務(wù)外包。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理原料檢驗(yàn)與入庫(kù)品保部進(jìn)行物料檢驗(yàn)檢驗(yàn)合格，檢驗(yàn)員、物料部主管簽材料入庫(kù)檢驗(yàn)報(bào)告采購(gòu)部提交付款申請(qǐng)財(cái)務(wù)部審核付款對(duì)急需物料，召開MRB會(huì)議檢驗(yàn)合格檢驗(yàn)不合格對(duì)非急需物料通知供應(yīng)商退貨采購(gòu)、品保、生產(chǎn)、制工部門簽字，同意“讓步使用”生產(chǎn)部進(jìn)行挑選合格品用于生產(chǎn)物料部對(duì)不良品進(jìn)行退貨處理導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低只有一家供應(yīng)商，只能等待再發(fā)貨供應(yīng)商賠償金額很少占采購(gòu)金額1/3的物料不能按時(shí)交貨營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引原料檢驗(yàn)與付款建議優(yōu)先級(jí)由于供應(yīng)商供貨和生產(chǎn)追加定單的原因，占采購(gòu)金額1/3的物料會(huì)延遲收貨。影響生產(chǎn)計(jì)劃的制定和執(zhí)行。針對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)緊張的原料，應(yīng)當(dāng)備有安全庫(kù)存。對(duì)生產(chǎn)急需的物料，在與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同時(shí)明確對(duì)延遲交貨的賠償條款；定單下達(dá)后應(yīng)當(dāng)及時(shí)跟蹤確認(rèn)交貨時(shí)間。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引原料檢驗(yàn)與付款建議優(yōu)先級(jí)通過同步公司采購(gòu)物料時(shí)，同步公司常常不按照合同發(fā)貨，導(dǎo)致物料數(shù)量差異。應(yīng)當(dāng)事前明確與同步公司采購(gòu)交付的責(zé)任，對(duì)出現(xiàn)差異超過允差范圍的情況付款時(shí)MSG應(yīng)當(dāng)有權(quán)扣除差異部分?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引原料檢驗(yàn)與付款建議優(yōu)先級(jí)由于多數(shù)原料只有唯一的供應(yīng)商，出現(xiàn)原料收貨檢驗(yàn)不合格退貨處理的情況，只能等待供應(yīng)商重新發(fā)貨。而重新發(fā)貨的時(shí)間難以控制，可能影響生產(chǎn)的物料供應(yīng)。采購(gòu)人員收集原料供應(yīng)市場(chǎng)信息，選取適當(dāng)?shù)墓?yīng)商進(jìn)行聯(lián)系和評(píng)估，除了技術(shù)條件限制、產(chǎn)量限制無(wú)法選取多家供應(yīng)商的原料外，每種物料至少應(yīng)當(dāng)有2－3家長(zhǎng)期供應(yīng)商。與唯一供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，明確原料供應(yīng)質(zhì)量問題的索賠、退貨換貨時(shí)間等條款。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引原料檢驗(yàn)與付款建議優(yōu)先級(jí)目前，對(duì)進(jìn)貨檢驗(yàn)不合格的生產(chǎn)急需的原料，物料部、采購(gòu)部、品保部和生產(chǎn)部召開MRB會(huì)議，各部門簽字同意后“讓步使用”，不良品篩選不僅浪費(fèi)了大量的人力，而且削弱了對(duì)供應(yīng)商的控制力度，長(zhǎng)期以來供應(yīng)商的供貨質(zhì)量難以改善。在簽訂采購(gòu)合同時(shí)，明確質(zhì)量檢驗(yàn)條款，以及“讓步使用”的情況和索賠條件。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引原料檢驗(yàn)與付款建議優(yōu)先級(jí)從美國(guó)同步公司進(jìn)口的物料在進(jìn)貨檢驗(yàn)或生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，要通過采購(gòu)部向同步公司反饋，再由同步公司與供應(yīng)商聯(lián)系，信息傳遞的環(huán)節(jié)過多，問題解決的時(shí)間延長(zhǎng)。逐步將美國(guó)供應(yīng)商的關(guān)系從同步公司轉(zhuǎn)移到MSG采購(gòu)部，建立與供應(yīng)商的直接聯(lián)系?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引采購(gòu)政策建議優(yōu)先級(jí)目前EL600的元器件采購(gòu)的提前期很長(zhǎng)（通常要提前一年）；同時(shí)通信產(chǎn)品的生命周期較短。采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)較大。對(duì)不同的原料和市場(chǎng)供應(yīng)情況，制定相應(yīng)的采購(gòu)政策。對(duì)關(guān)鍵元器件的可以尋找當(dāng)?shù)氐闹圃焐?。產(chǎn)品開發(fā)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮后繼國(guó)產(chǎn)化的要求。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理供應(yīng)商評(píng)審采購(gòu)部了新解供應(yīng)商的基本資料開發(fā)部門認(rèn)證供應(yīng)商提供的樣品采購(gòu)部與品保部對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考察往往是在原有供應(yīng)商無(wú)法供貨時(shí)才會(huì)考慮選擇新的供應(yīng)商將供應(yīng)商提供的物料列入BOM沒有認(rèn)證報(bào)告小批量采購(gòu)采購(gòu)部人員已經(jīng)找不到評(píng)審時(shí)的考察記錄表營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引供應(yīng)商評(píng)審建議優(yōu)先級(jí)供應(yīng)商評(píng)審過程中，除了基本信息外，其余所有的資料都沒有保留下來，歸入供應(yīng)上檔案。開發(fā)部門對(duì)樣品的認(rèn)證應(yīng)當(dāng)出具認(rèn)證報(bào)告；由采購(gòu)部門對(duì)供應(yīng)商評(píng)審的資料進(jìn)行整理，更新供應(yīng)商檔案?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引供應(yīng)商評(píng)審建議優(yōu)先級(jí)目前EL600的材料采購(gòu)供應(yīng)商多是唯一的，只有原來的供應(yīng)商出現(xiàn)很大問題，沒有能力按需要供貨時(shí)才會(huì)尋找新的供應(yīng)商。對(duì)非特殊物料應(yīng)當(dāng)有2家以上的長(zhǎng)期供應(yīng)商。采購(gòu)部門有責(zé)任了解市場(chǎng)供應(yīng)狀況，建議候選供應(yīng)商?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引供應(yīng)商檔案建議優(yōu)先級(jí)MSG采購(gòu)部對(duì)通過同步公司進(jìn)口的物料缺乏供應(yīng)商的檔案，也未掌握及時(shí)基本的資料。逐步接手管理將同步公司掌握的供應(yīng)商檔案。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引供應(yīng)商檔案建議優(yōu)先級(jí)MRP系統(tǒng)中，供應(yīng)商的基本信息進(jìn)行了記錄，每次的采購(gòu)交易信息也記錄，但由于采購(gòu)部尚未使用MRP系統(tǒng)，因此對(duì)歷史交易的記錄掌握在各個(gè)采購(gòu)員手中，缺乏對(duì)質(zhì)量情況的歸類和比較分析，也可能因?yàn)椴少?gòu)人員離職、生病等情況影響采購(gòu)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)行。建立完善的采購(gòu)合同管理制度以及供應(yīng)商和市場(chǎng)信息檔案，充分利用MRP系統(tǒng)，跟蹤供應(yīng)商的供貨價(jià)格和質(zhì)量情況?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－采購(gòu)管理低中高優(yōu)先級(jí)索引供應(yīng)商檔案建議優(yōu)先級(jí)進(jìn)貨檢驗(yàn)的記錄由品保部維護(hù)，生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)原料質(zhì)量問題沒有記錄可查。供應(yīng)商檔案不完整。完善供應(yīng)商檔案，匯總價(jià)格、供貨期、供貨量和質(zhì)量信息，按照供應(yīng)商進(jìn)行歸檔?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－庫(kù)存管理庫(kù)存管理入庫(kù)管理庫(kù)存帳和報(bào)表管理出庫(kù)管理庫(kù)存盤點(diǎn)閑置物資處理倉(cāng)儲(chǔ)管理庫(kù)存報(bào)警控制目前在運(yùn)作的流程目前未運(yùn)作的流程關(guān)鍵問題1營(yíng)運(yùn)流程－庫(kù)存管理庫(kù)存管理－主要問題分析庫(kù)存資金占用較大缺乏庫(kù)存資金的有效控制缺乏存報(bào)警機(jī)制1營(yíng)運(yùn)流程－庫(kù)存管理低中高優(yōu)先級(jí)索引入庫(kù)管理建議優(yōu)先級(jí)原料入庫(kù)前，采購(gòu)部常常不提前通知倉(cāng)庫(kù)，也缺乏正式的收貨通知，物料部要求采購(gòu)部聯(lián)系供應(yīng)商，補(bǔ)發(fā)收貨通知。入庫(kù)的時(shí)間受到影響?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)成品的合格檢驗(yàn)和入庫(kù)程序，在入庫(kù)時(shí)管庫(kù)員應(yīng)當(dāng)核對(duì)檢驗(yàn)單證或要求檢驗(yàn)部門在成品交接單上出具檢驗(yàn)合格意見。營(yíng)運(yùn)流程－庫(kù)存管理低中高優(yōu)先級(jí)索引入庫(kù)管理建議優(yōu)先級(jí)成品入庫(kù)時(shí)，管庫(kù)員負(fù)責(zé)核對(duì)成品交接單與對(duì)應(yīng)工單的數(shù)量、型號(hào)。由于不要求生產(chǎn)部提供成品質(zhì)量檢驗(yàn)單證。在安達(dá)信小組訪談物料部時(shí)恰好碰到一起質(zhì)量事故：生產(chǎn)部門緊急備貨時(shí)，誤將一批沒有經(jīng)過檢驗(yàn)的產(chǎn)品送到成品庫(kù)進(jìn)行發(fā)貨。這可能造成銷售退貨的增加，影響產(chǎn)品質(zhì)量信譽(yù)。加強(qiáng)成品的合格檢驗(yàn)和入庫(kù)程序，在入庫(kù)時(shí)管庫(kù)員應(yīng)當(dāng)核對(duì)檢驗(yàn)單證或要求檢驗(yàn)部門在成品交接單上出具檢驗(yàn)合格意見?，F(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－庫(kù)存管理低中高優(yōu)先級(jí)索引出庫(kù)管理建議優(yōu)先級(jí)業(yè)務(wù)部下達(dá)的發(fā)料單，沒有發(fā)貨計(jì)劃和提前期。規(guī)范成品發(fā)貨的程序，根據(jù)產(chǎn)品交貨要求和批次，制定發(fā)貨計(jì)劃，通知倉(cāng)庫(kù)。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－庫(kù)存管理庫(kù)存盤點(diǎn)庫(kù)管員每月盤點(diǎn)實(shí)物業(yè)務(wù)員編制庫(kù)存報(bào)表倉(cāng)庫(kù)主管核對(duì)帳目平衡財(cái)務(wù)部對(duì)帳物料部主管審核財(cái)務(wù)人員不參加實(shí)地盤點(diǎn)只對(duì)帳目不對(duì)實(shí)物不盤呆滯料營(yíng)運(yùn)流程－庫(kù)存管理低中高優(yōu)先級(jí)索引庫(kù)存盤點(diǎn)建議優(yōu)先級(jí)倉(cāng)庫(kù)半年進(jìn)行一次全面盤點(diǎn)，采用“以帳核物“的方式；財(cái)務(wù)人員不實(shí)地參加盤點(diǎn)，操作程序缺乏規(guī)范性。在盤點(diǎn)時(shí)采用盲盤的方式，由獨(dú)立的第三方參與盤點(diǎn)，并對(duì)盤點(diǎn)的過程進(jìn)行監(jiān)督，建立程序文件對(duì)盤點(diǎn)損益的處理加以規(guī)范。現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)運(yùn)流程－庫(kù)存管理低中高優(yōu)先級(jí)索引庫(kù)存報(bào)警控制建議優(yōu)先級(jí)由于原料采購(gòu)的周期較長(zhǎng)，為保證生產(chǎn)供應(yīng)，沒有對(duì)原料倉(cāng)的庫(kù)存資金進(jìn)行限制，只要有采購(gòu)需求，就允許下達(dá)定單。采購(gòu)與庫(kù)存控制不嚴(yán)，可能形成過多的庫(kù)存資金難以盤活；也可能由于市