CROSBY 的質(zhì)量成本管理是降低生產(chǎn)成本的有效途徑

CROSBY的質(zhì)量成本管理是降低生產(chǎn)成本的有效途徑一個(gè)公司的質(zhì)量成本占銷售標(biāo)準(zhǔn)成本的多少?是我們每一個(gè)公司的老板最關(guān)心的話題，有的人將認(rèn)為有一定的比例，是可以接受的；有的認(rèn)為只要有利潤(rùn)，如此等等。就是不清楚質(zhì)量成本為何有如此高？采取如何措施可以降低質(zhì)量成本，尤其是內(nèi)部和外部的損失？可以應(yīng)用怎么樣的工具來(lái)衡量？如何將從衡量得出數(shù)據(jù)中找到根源？如何來(lái)消除根源？本文就是依據(jù)P.CROSBY的理念從質(zhì)量管理的評(píng)估作開始，然以質(zhì)量的四項(xiàng)原則中的衡量來(lái)計(jì)算不符合要求的代價(jià)，并應(yīng)用解決問題的五個(gè)步驟作分析，從中再作消除和改進(jìn)，如此不間斷的持續(xù)循環(huán)，使問題得到解決，最終滿足用戶要求。質(zhì)量管理成熟度表的發(fā)展質(zhì)量管理的發(fā)展可分為從“不確定”到“確定”的五個(gè)階段，通過我們對(duì)“質(zhì)量管理成熟度表評(píng)估”(TheQualityManagementMaturityGrid)可以非常容易找到我們企業(yè)問題的所在：對(duì)公司質(zhì)量態(tài)勢(shì)的摘要描述第一階段：不確定未認(rèn)識(shí)到質(zhì)量是一種管理工具，傾向於把［質(zhì)量問題］怪罪到質(zhì)量部門。質(zhì)量隱藏在制造或工程部門內(nèi)。檢驗(yàn)很可能不是組織工作的一部分。組織強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)在評(píng)監(jiān)及分類。問題在發(fā)生的時(shí)候產(chǎn)生對(duì)抗，但沒有解決問題。還常有叫罵和指控。沒有數(shù)字報(bào)告。實(shí)際上達(dá)20%。沒有組織化的活動(dòng)，對(duì)這類活動(dòng)也沒有認(rèn)識(shí)。［我們不明白為什么我們會(huì)有質(zhì)量問題］。第二階級(jí)：覺醒認(rèn)識(shí)到質(zhì)量管理可能有價(jià)值，卻不愿為此投入時(shí)間和金錢，組織任命一位較強(qiáng)的質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者，不過主要重點(diǎn)仍放在評(píng)監(jiān)及維持生產(chǎn)銷售上。仍屬于其它部門組織成立一些小組來(lái)［處理］重大的問題。組織并未要求有長(zhǎng)期的解決方案。據(jù)報(bào)：3%但實(shí)際18%。嘗試少許的［激勵(lì)式］短程改進(jìn)方法。［難道質(zhì)量永遠(yuǎn)必須有問題?］。第三階段：?jiǎn)⒚稍谫|(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)方案進(jìn)行同時(shí)，也學(xué)到更多的質(zhì)量管理方法。對(duì)活動(dòng)變得支持，也能提供幫助。質(zhì)量部門對(duì)最高管理階層負(fù)責(zé)所有的評(píng)監(jiān)工作都包括在內(nèi)。質(zhì)量主管在公司的管理中扮演重要角色。建立糾正行動(dòng)及溝通，組織開始坦然面對(duì)問題，并以井然有序的方法解決。據(jù)報(bào)：8%但實(shí)際12%。實(shí)施［14步驟］方案，并充分了解及建立每一個(gè)步驟。透過管理階層的決心和質(zhì)量改進(jìn)方案的實(shí)行，組織現(xiàn)在能夠找出問題的所在，并解決。第四階級(jí):智慧參與了解質(zhì)量管理的絕對(duì)必須事項(xiàng)，認(rèn)識(shí)到他們?cè)冢鄢掷m(xù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量改進(jìn)］中所扮演的個(gè)人角色。質(zhì)量經(jīng)理是公司的重要主管，具有有效的地位和分量，可做報(bào)告和預(yù)防活動(dòng)。問題在形成的早期就被發(fā)現(xiàn)。組織的各個(gè)作業(yè)機(jī)能都公開接受建議及改進(jìn)。據(jù)報(bào)：6.5%但實(shí)際8%。繼續(xù)實(shí)施［14步驟］方案，并開始進(jìn)如［確定］狀態(tài)。［零缺點(diǎn)的預(yù)防］是我們每一個(gè)作業(yè)部門的例行工作之一。第五階級(jí):確定把質(zhì)量管理視為公司系統(tǒng)及制度的必要部分。質(zhì)量主管列席董事會(huì)。預(yù)防為主是其主要的關(guān)切事項(xiàng)，質(zhì)量是思想領(lǐng)袖。除非是最特殊案例，否則問題都能預(yù)先避免。據(jù)報(bào)2.5%但實(shí)際2.5%。質(zhì)量改進(jìn)是一項(xiàng)正常而持續(xù)的活動(dòng)。［我們知道我們?yōu)槭裁礇]有質(zhì)量問題］。“從不確定到確定是一條漫長(zhǎng)的路，但在這條路上努力進(jìn)取的過程，正是管理者們真正的樂趣所在”。隨著時(shí)間的發(fā)展，在九十年代，“質(zhì)量管理成熟度評(píng)估表”又有了進(jìn)一步的創(chuàng)舉，將其演變成“質(zhì)量管理過程成熟度檢查表”(TheQualityManagementProcessMaturityGrid)，目的是要求管理者迅速了解質(zhì)量改進(jìn)，以幫助管理者重新看待質(zhì)量，接受一種新的觀念：質(zhì)量是管理的問題，而不是一項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)。只有通過我們的有效的管理才能使我們的企業(yè)成為一個(gè)可靠的組織并能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。評(píng)估項(xiàng)不確定期倒退期覺醒期啟蒙期確定期管理者態(tài)度讓我們?nèi)プ?cè)吧讓我們申請(qǐng)質(zhì)量獎(jiǎng)吧我們需用做的更好認(rèn)真對(duì)待質(zhì)量沒理由不把事情做對(duì)定義好取悅顧客持續(xù)改進(jìn)滿足顧客符合要求系統(tǒng)質(zhì)量獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)購(gòu)資料教育ISO9000需要知道什么預(yù)防標(biāo)準(zhǔn)目前情況許可可接受的質(zhì)量水平AQL持續(xù)改進(jìn)6a零缺陷衡量觀點(diǎn)基準(zhǔn)標(biāo)桿顧客抱怨業(yè)務(wù)完滿度評(píng)分不符合要求代價(jià)“質(zhì)量管理過程成熟度檢查表將告知你原因，它使組織決定其所處的現(xiàn)狀及前進(jìn)的方向成為可能。沒必要那么精確，你只要能了解什么壞事在發(fā)生、以及如何改變方向去做好事即可。它屬于第二代成熟度檢查表?！庇纱丝梢姡挥性谝粋€(gè)可靠的組織里才能確保其所有日常的業(yè)務(wù)和關(guān)系都獲得成功。通過對(duì)質(zhì)量成本的衡量，我們可以清楚看到在企業(yè)中當(dāng)應(yīng)用質(zhì)量管理時(shí)，我們的質(zhì)量成本可以從原來(lái)的約占銷售成本的20%降低到2.5%，從中我們的企業(yè)將可多獲得多少的利潤(rùn)？要想獲取如此的改變，我們首先應(yīng)該確定采用“四項(xiàng)基本原則作為工作哲學(xué)”。工作哲學(xué)-四項(xiàng)基本原則什么是工作哲學(xué)？我們看事情的方法和指導(dǎo)我們做事情的方法。而作為工作哲學(xué)的質(zhì)量管理的基本原則恰恰是CROSBY的四項(xiàng)原則：質(zhì)量是“符合要求”，符合我們所承諾過的事，亦即是符合已同意的要求；系統(tǒng)是“預(yù)防”，使某些事不發(fā)生，要求我們?cè)诠ぷ鞯拈_始之前就作審慎活動(dòng)，確保整個(gè)過程都處于在一個(gè)可控制的環(huán)境中，這是其二；工作標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”，將零缺陷作為一種心態(tài)，要求我們第一次就把事情作對(duì)，避免雙重標(biāo)準(zhǔn)，“我們具有雙重標(biāo)準(zhǔn)：一個(gè)是我們自己的，另一個(gè)是我們的工作的”，這是其三；質(zhì)量是用不符合要求代價(jià)來(lái)衡量的，-—L ?"""L?"?—*—L?""""—L?"""L■"""L""■■?" f—■■??"?"=■f——??"."=■■■.?"?"=■f—L-■■??""=■ ~而不是用指數(shù)。我們知道由于第一次做錯(cuò)而需要花費(fèi)的代價(jià)，代價(jià)是指從我們所拿出去的錢，而指數(shù)是一種把與不符合項(xiàng)相關(guān)的壞消息進(jìn)行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理者將永遠(yuǎn)不會(huì)采取行動(dòng)。而通過展示不符合要求的代價(jià)，我們就能引起管理者的重視，列出需解決問題的先后順序和在采取措施后的評(píng)估。我們已經(jīng)知道并且十分注意，由于第一次未做對(duì)而造成的損失既是屬不符合要求的代價(jià)，在一般的機(jī)械行業(yè)中約占總費(fèi)用的25%左右。這種不符合是發(fā)生在我們的整個(gè)工作過程，我們也知道“任何工作都是一個(gè)過程”，以及“人是要犯錯(cuò)的，特別有些人竟期望自己每天犯一些錯(cuò)誤，而且犯了錯(cuò)誤也不在乎?？梢哉f，這些人已接受了一種標(biāo)準(zhǔn)，既要求每天犯點(diǎn)錯(cuò)誤，以證明自己仍屬于人類”，而這一理念卻一直困惑著我們工作的過程。今天，我們既然知道有如此多的不符合要求的代價(jià)在我們的企業(yè)中，而且占由著約25%，這些數(shù)據(jù)將通過什么樣的手段才能獲得？我們應(yīng)該以無(wú)威脅的方法“讓衡量成為我們明確下一步的工作目標(biāo)的習(xí)慣”，我們的行動(dòng)是：為對(duì)付恐懼把注意力集中到過程上，而不是在人的本身；讓每個(gè)部門自己決定：為了改進(jìn)我們需要衡量什么；確保衡量相關(guān)的組織工作和指定改進(jìn)的目標(biāo)并采取行動(dòng)；我們可以應(yīng)用計(jì)算不符合要求的代價(jià)來(lái)衡量質(zhì)量。計(jì)算不符合要求的代價(jià)計(jì)算不符合要求的代價(jià)的方法：會(huì)計(jì)法、薪資法、勞務(wù)/資源量法、單價(jià)法、理想偏差法。會(huì)計(jì)法：是從組織或部門的細(xì)目賬或總賬中，找出專門記錄不符合要求的代價(jià)和符合要求的代價(jià)費(fèi)用的部分。例如；質(zhì)量保證部門管理人員的全部日常的費(fèi)用、檢驗(yàn)人員的費(fèi)用等等這一切都可以從財(cái)務(wù)的每月報(bào)告中獲得。薪資法：這個(gè)法則是計(jì)算雇傭從事不符合要求的代價(jià)和符合要求的代價(jià)明確的專職工作人員的費(fèi)用。例如：質(zhì)量保證部門中的專職人員和已明確處理不符合和符合要求代價(jià)的人員而發(fā)生的全部費(fèi)用。勞務(wù)/資源量法這個(gè)方法需要謹(jǐn)慎計(jì)算花費(fèi)用于特定工作的勞務(wù)和資源總量。例如：為處理不符合和符合要求代價(jià)時(shí)需要作臨時(shí)聘請(qǐng)人員的費(fèi)用，我們只是計(jì)算在處理問題時(shí)的這一段費(fèi)用。單價(jià)法：以某一個(gè)特定的經(jīng)同意單價(jià)作為在以后的計(jì)算不符合要求的代價(jià)和符合要求的代價(jià)的基數(shù)。例如：工程修改單簽發(fā)、流轉(zhuǎn)、批準(zhǔn)等需要花費(fèi)時(shí)間，由于每一份的修改單的項(xiàng)目不同，所以需要花費(fèi)的時(shí)間是不相同的，我們就可以設(shè)定經(jīng)過測(cè)算和批準(zhǔn)一個(gè)單位的費(fèi)用，這單位的費(fèi)用就能成為在以后發(fā)生有修改單時(shí)，可用該計(jì)算單位乘以工程修改單的張數(shù)，得到的乘積就是本次的費(fèi)用。理想偏差法：將實(shí)際情況與理論上的情況作相比較。例如：一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的期未合理儲(chǔ)備額為100萬(wàn)，而本月實(shí)際的庫(kù)存額120萬(wàn)，超出的20萬(wàn)即屬不符合要求的代價(jià)。我們已將符合要求代價(jià)和不符合要求代價(jià)都作了計(jì)算，緊接著我們應(yīng)將這些數(shù)據(jù)作一歸納。質(zhì)量管理把已歸類的數(shù)據(jù)分別與生產(chǎn)成本和銷售成本作比較，最后將得出的數(shù)據(jù)即是當(dāng)月的質(zhì)量成本的比值。這些數(shù)據(jù)有何用呢？我們已經(jīng)知道，最高的管理者關(guān)心的是錢，只有在涉及到錢上，才能是引得老板注意；按錢的多少，以“80/20”的原則，例出優(yōu)先的順序，應(yīng)用解決問題的五個(gè)步驟逐一解決，在獲得問題的解決和質(zhì)量改善的同時(shí)也滿足用戶的要求。解決問題的五步驟是消除不符合代價(jià)的途經(jīng)“解決問題的原因就是要求人們說出它們的問題，以便采取解決它們的措施”。1.確定狀況清楚地描述問題。我們應(yīng)該注重問題的數(shù)據(jù)，而不是問題的原因，同時(shí)說明該問題為何不符合，我們要牢記的不應(yīng)把產(chǎn)生問題的當(dāng)事人作為指責(zé)的對(duì)象，我們應(yīng)該采用計(jì)算不符合要求的代價(jià)來(lái)說明問題的大小。擬定解決計(jì)劃。按問題的大小，我們考慮該問題是可由個(gè)人或由團(tuán)隊(duì)來(lái)解決？哪一些部門與該問題有關(guān)？哪一個(gè)部門將受到影響？同時(shí)我們要確定該問題在解決時(shí)所衡量的標(biāo)準(zhǔn)，這是改變我們?cè)瓉?lái)的處理問題的觀念：在解決問題時(shí)未考慮在什么情況下，該問題算已經(jīng)獲得解決，而避免造成在評(píng)估時(shí)發(fā)生意見不一致的現(xiàn)象。以及該問題必須在什么時(shí)候應(yīng)解決？這是避免無(wú)休止地拖延解決問題的時(shí)間。2.補(bǔ)救這項(xiàng)措施是要求我們?cè)谔幚韱栴}的時(shí)候，同時(shí)應(yīng)該考慮為讓目前的過程能繼續(xù)進(jìn)行下去，我們也需要采取臨時(shí)的步驟。例如：返工、返修、報(bào)廢、更換甚至修補(bǔ)過程。我們應(yīng)該非常清楚知道“補(bǔ)救”是一項(xiàng)不必要得花費(fèi)，在企業(yè)中若不想根本地去解決問題而一味采取“補(bǔ)救”，那結(jié)果只能是一項(xiàng)滾雪球，而且是越滾越大：這也并非是一項(xiàng)永久性的解決辦法。確認(rèn)根本原因根本原因是造成不符合的來(lái)源，我們知道不符合要求的發(fā)生都可能由一個(gè)以上的根本原因。我們可以從以下的方法中去找：重審工作要求。即按“工作過程模式表”的要求，以用戶的要求和八個(gè)步驟來(lái)重新回顧工作的過程，確保過程能滿足用戶的要求。相擬性關(guān)聯(lián)法。在工作過程中總會(huì)存在，在某些時(shí)候該工作是符合要求，而在某些時(shí)候該工作是不符合要求，我們可以應(yīng)用相擬性關(guān)聯(lián)法，針對(duì)該項(xiàng)工作在何處？何時(shí)？涉及哪些設(shè)備和工具及設(shè)施？涉及哪些人員和培訓(xùn)？涉及哪些程序？涉及哪些執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)？最后涉及的是輸入的材料和信息。從中我們可以將符合的過程作出歸納形成新的過程并成文。易出錯(cuò)的時(shí)機(jī)。在工作過程中由于標(biāo)準(zhǔn)不明確和過程重復(fù)以及未按程序操作，這些都由可能造成在過程中出現(xiàn)出錯(cuò)，而我們需要采取的是防出錯(cuò)的方法。最后是我們都已熟悉的工具：因果分析圖、帕來(lái)托分析法。例如，本公司每月初的第十個(gè)工作日前，有采購(gòu)部、質(zhì)量保證部、制造部、計(jì)劃部、環(huán)境安全部等將上月工作過程中的11個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)用80-20%原則在分析后制成表圖，張貼在公司的最醒目的進(jìn)出門口，讓每個(gè)員工都能看到，我們?cè)谶@個(gè)月中應(yīng)做什么，才能消除問題。同時(shí)總經(jīng)理也召開例行的月度會(huì)議作跟蹤檢查和評(píng)估，從而確保行動(dòng)的實(shí)施有效。采取更正行動(dòng)一旦在找到問題的根源后，我們應(yīng)該采取更正行動(dòng)。我們可以制定一些可能的更正行動(dòng)，對(duì)付一個(gè)或多個(gè)原因或針對(duì)每個(gè)原因而采取多種可能的行動(dòng)。例如，為開發(fā)新的供貨商保證供貨的質(zhì)量，我們將采取的措施是，在尋找具有一定的質(zhì)量體系并已獲ISO的認(rèn)可證書的供貨商，我們可作初步的評(píng)估，然開發(fā)樣品，并對(duì)樣品在作評(píng)估和裝機(jī)的試驗(yàn)，符合要求后才能供批量，同時(shí)按SQA的270條款要求再作評(píng)估如有70%以上的條款符合時(shí)，那供貨商將成為全球INGERSOLL-RANDDE的候選供貨商，再經(jīng)評(píng)審合格后，即時(shí)成為正式的全球供貨商。這是其一O所有的選擇都將受到一些因素的影響，例如：實(shí)施更正行動(dòng)的成本、作為一項(xiàng)改變的復(fù)雜性、以及使其產(chǎn)生成果和效益而所花費(fèi)的時(shí)間，以及防錯(cuò)保障，在如此多的因素中我們可以選擇一項(xiàng)作為更正行動(dòng)，特別我們可以采納的是防錯(cuò)保障，例如：開計(jì)算機(jī)時(shí)需要知道其密碼、新進(jìn)崗位的員工需要是經(jīng)培訓(xùn)的合格者、過程的確定需要經(jīng)過評(píng)審、除非把排檔桿放在停車檔上，否則即無(wú)法發(fā)動(dòng)汽車等等。這就告訴我們?cè)谶x擇了一個(gè)有防錯(cuò)保障的更正行動(dòng)，就等于是采取一些步驟，確保一勞永逸地消除不符合要求。評(píng)估和跟蹤檢查評(píng)估和跟蹤檢查是最后步驟。這二項(xiàng)步驟通常是同時(shí)進(jìn)行。我們對(duì)更正行動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，以了解問題是否已經(jīng)解決。至于跟蹤檢查的目的旨在查明更正行動(dòng)是否持續(xù)進(jìn)行、有無(wú)任何改變而造成副作用。我們?cè)诖_定問題的狀況時(shí)，就已經(jīng)決定了工作完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)，亦即判斷問題是否已經(jīng)解決的標(biāo)準(zhǔn)。而這就是我們用以評(píng)估的衡量標(biāo)準(zhǔn)。我們只要遵循這一原則，無(wú)論在實(shí)施更正行動(dòng)時(shí)有什么變化，我們就決心要把事情做到100%的符合，即達(dá)到零缺點(diǎn)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)谧鞲櫃z查以肯定更正行動(dòng)在持續(xù)進(jìn)行，并確定這改變并未帶來(lái)新的問題。這項(xiàng)活動(dòng)能夠確保這項(xiàng)改變的永久性，并且是一勞永逸地解決問題。我們可以運(yùn)用審核、普查、和非正式的復(fù)查來(lái)進(jìn)行更正檢查。審核是按計(jì)劃作定期的檢查，以確保過程符合其要求。普查是針對(duì)使用者、供應(yīng)者、以及運(yùn)行過程的人員來(lái)進(jìn)行。非正式的復(fù)查是幫助提醒相關(guān)人員繼續(xù)運(yùn)用新過程或定期重新培訓(xùn)運(yùn)行過程的人員，以確保更正行動(dòng)持續(xù)進(jìn)行或張貼海報(bào)以作提醒、或在會(huì)議中討論更正行動(dòng)的過程。消除不符合要求的五個(gè)步驟是解決工作過程問題的指導(dǎo)方針。當(dāng)衡量顯示我們未達(dá)到要求時(shí)，我們就要：?確定狀況?補(bǔ)救?確認(rèn)根源?采取更正行動(dòng)?評(píng)估及跟蹤檢查這是我們解決問題并避免重蹈覆轍的方法。但是不論解決問題對(duì)我們多有益，它仍不足以實(shí)現(xiàn)我們對(duì)質(zhì)量改進(jìn)的決心。我們希望的是在問題發(fā)生之前，就應(yīng)采取預(yù)防。要作預(yù)防問題，就必須不斷地采取預(yù)防措施的四個(gè)步驟來(lái)審查我們的工作過程：?界定輸出?界定工作過程?驗(yàn)證?運(yùn)行與管理追求世界級(jí)的質(zhì)量成本管理是我們的目標(biāo)當(dāng)今世界各國(guó)在采用質(zhì)量成本作為企業(yè)的管理思想及企業(yè)文化，同時(shí)把降低生產(chǎn)成本的出路在發(fā)展新產(chǎn)品的同時(shí)更注重質(zhì)量成本的管理。我們是否還記得，在眾多的資料上，一直把質(zhì)量成本的四項(xiàng)分類歸集在一個(gè)適宜成本范疇：即預(yù)防成本和鑒別成本與內(nèi)部成本和外部成本的比例占整個(gè)質(zhì)量總成本的50%與50%或者是45%與55%，其中預(yù)防成本約占質(zhì)量總成本的10%。而所謂的質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域是當(dāng)外部成本占質(zhì)量總成本的70%以上而預(yù)防成本則低于質(zhì)量總成本的10%時(shí)，就存在著有利可圖的質(zhì)量改進(jìn)得項(xiàng)目。而到所謂的至善論區(qū)域時(shí)，認(rèn)為是質(zhì)量過剩。這個(gè)理念一直困惑著我們企業(yè)的管理，而由此得到的結(jié)果是：質(zhì)量不能提高、生產(chǎn)成本舉高不下、用戶的要求很難滿足。今天，我們終于找到一個(gè)突破舊的管理理念的嶄新的管理理念-CROSBY的管理系統(tǒng)，這個(gè)理念的要點(diǎn)已在“質(zhì)量管理成熟度表”中作了詳細(xì)的敘述，當(dāng)我們的管理發(fā)展到了第五階段一“確定期時(shí)”，我們知道我們?yōu)槭裁?/p>