企業(yè)預算管理課件

歡迎大家的到來

企業(yè)預算管理

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企業(yè)預算管理一、預算是什么

一、預算是什么

美國企業(yè)管理協(xié)會的專家在分析我國企業(yè)目前的管理現(xiàn)狀時指出：

中國企業(yè)在管理上普遍存在兩個半缺陷

●一個是預算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進行預算?！褚粋€是信用風險管理，目前幾乎是一片空白?！癜雮€是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實行的是人事管理，離人力資源管理還有一定距離。美國企業(yè)管理協(xié)會的專家在分析我國企業(yè)目前的管理現(xiàn)從兩個故事說起:故事一:

H公司財務主管向總裁報告了公司近期費用開支失去控制,浪費現(xiàn)象增加,訴說了自己的憂慮,并提出要用制度和預算來對各項費用的開支實施控制的建議?？偛猛饬怂慕ㄗh，并授權(quán)財務部門負責對公司財務制度的修訂、執(zhí)行和預算的編制、執(zhí)行。于是她沒日沒夜地拼命干，在她的領導下，財務部門很快就出臺了一系列制度并下達了各部門的費用預算，然后就開始執(zhí)行。沒想到四處怨聲載道，投訴告狀紛至沓來，一時財務部門成了萬箭齊發(fā)的靶子，工作延誤、生產(chǎn)停工待料等等都歸咎于財務部門。這時總裁又把財務主管叫到辦公室去訓了一通。財務主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么錯。從兩個故事說起:故事一:故事二：

F公司是一個因?qū)嵭腥骖A算管理預算管理而出了名的企業(yè)，媒體和政府有關(guān)部門對此給予了特別關(guān)注。有一天有人問F公司的財務負責人，在公司的全面預算管理工作中他感到不足的是什么?最難做的工作是什么？他回答說不足的是預算落不到實處,最難做的就是由財務部門來執(zhí)行預算。故事二：F公司是一個因?qū)嵭腥骖A算管理預算管實行預算管理普遍存在的兩個問題:

協(xié)調(diào)難執(zhí)行難實行預算管理普遍存在的兩個問題:協(xié)調(diào)難執(zhí)行難“我覺得預算、計劃對我來說就是一種災難，它把我的感受，把我整個感覺最精華的部分，都被這些類似OUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。以一個公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計劃、制定的預算，跟實際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細化，細化就是僵化，沒有意義?！?/p>

我國某公司的CEO在北京大學的演講“我覺得預算、計劃對我來說就是一種災難，它把我的感受，把我整

余緒纓教授在《管理會計》一書中表述：

經(jīng)營決策所確定的具體標，通過有關(guān)數(shù)據(jù)集中而系統(tǒng)地反映上來，就是預算。

余緒纓教授在《管理會計》一書中表述：

經(jīng)營決財政部“關(guān)于企業(yè)實行預算管理的指導意見的通知”指出：

（2002年4月10日）

預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務資源及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。財政部“關(guān)于企業(yè)實行預算管理的指導意見的通知”指出：預算：簡單的說就是對未來的預先

打算，是根據(jù)未來一定時期（階段）企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對企業(yè)的財務資源和非財務資源的取得以及科學有效配置、整合和運用的具體安排。

預算管理就是對預算工作的管理。

財務資源是可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟資源的統(tǒng)稱。

非財務資源是不可用貨幣形式計量的企業(yè)一切經(jīng)濟資源的統(tǒng)稱。

預算：簡單的說就是對未來的預先

打算，是根據(jù)未來一定

財務資源:◆資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。◆負債：包括流動負債、長期負債?！羲姓邫?quán)益：包括實收資本、資本公積、留存收益?！羰杖耄褐鳡I收入、其他業(yè)務收入、投資收益、營業(yè)外收入?！舫杀举M用：主營成本、主營業(yè)務稅金及附加、其他業(yè)務成本、經(jīng)營費用、管理費用、財務費用、營業(yè)外支出、所得稅。◆利潤：凈利潤◆現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、籌資活動現(xiàn)金流量。財務資源:◆資產(chǎn)：包括流動資產(chǎn)、長期投資、固定資產(chǎn)、其

非財務資源：●人力資源

●市場占有率

●客戶

●營銷服務網(wǎng)絡

●新品研發(fā)

●客戶滿意度

●流程

●產(chǎn)業(yè)

●學習培訓

●公共關(guān)系

●信用●品牌

●專利、技術(shù)

●等等……非財務資源：●二，為何要編制預算

古人說：“凡事預則立，不預則廢”。

首先，未雨綢繆，事先安排，總勝過倉促應付，臨時抱拂腳。

其次，洞察先機，預測未來。通過預算管理循環(huán)，提升管理者把握未來的能力，降低經(jīng)營風險。

再次，預先調(diào)度資源，綜合平衡，落實責任，為實現(xiàn)管理目標創(chuàng)造條件。

最后，形成規(guī)矩，養(yǎng)成習慣，既規(guī)范對人、財、物的管理，又取信于有關(guān)各方。

二，為何要編制預算

古人說：“凡需要明確的幾個問題

◆預算并不單是作為年終對比分◆預算不是額度

◆企業(yè)生存與發(fā)展的需要

◆實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要

◆現(xiàn)代企業(yè)管理的要求◆企業(yè)員工的需要

◆預算是對企業(yè)資源的具體配置，它與企業(yè)每一個部門或單位以及每一個人的責、權(quán)、利息息相關(guān)。需要明確的幾個問題集團管理的“主線”？1、總部定位與公司治理：

總部“總”在何處？大股東與子公司“五分開”?扁平式結(jié)構(gòu)？2、戰(zhàn)略與規(guī)劃：“核心競爭能力”與“開拓創(chuàng)新”3.預算管理：“預算管理”時尚與“BeyondBudgeting”論調(diào)？4、資訊系統(tǒng)：“ERP”到底干什么？“R”與“P”是什么？5、內(nèi)部控制：內(nèi)部控制理念與公司文化導向6、業(yè)績管理與薪酬制度：KPI（KeyProcessIndication關(guān)鍵業(yè)績指標）的“K”是什么？“I”引導什么？集團管理的“主線”？1、總部定位與公司治理：

對于企業(yè)集團來說，正確而且合理解決以下問題，往往是其不斷發(fā)展壯大的保證：

如何有效地消除子公司等成員企業(yè)目標的逆向選擇問題，從而確保集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與目標的貫徹與實現(xiàn)；子公司等成員企業(yè)當前運行狀況如何，怎樣才能確信子公司等成員企業(yè)的決策切實遵循了集團的統(tǒng)一政策；如何保障子公司等成員企業(yè)的決策管理擁有充分的、高質(zhì)量的信息予以支持；就集團整體而言，各項資源是否達到了最佳配置狀態(tài)；支持總部實施重大決策而由子公司等成員企業(yè)提供的信息在質(zhì)量上是否有切實的保障。對于企業(yè)集團來說，正確而且合理解決以下問題，往往是其全面預算管理是一種全新管理機制（體系）

法人治理結(jié)構(gòu)

權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)

1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應的權(quán)力分層體系監(jiān)事會股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理財務經(jīng)理全面預算管理是一種全新管理機制（體系）

法人治理結(jié)構(gòu)

權(quán)力機治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：《公司法》《公司章程》《公司預算》治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”：《公司法》2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

基礎分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預算年度預算預算實施預算考評

基礎分析預算制定預算實施與評價2、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

基礎分析公×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務戰(zhàn)略XX總公司戰(zhàn)略預算目標預算監(jiān)控預算編制全面預算管理預算考評價經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計劃×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略×產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務戰(zhàn)略XX總3、與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系（價值指標為主體）

以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經(jīng)營、財務預算指標為依據(jù)的企業(yè)管理模式。3、與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的

業(yè)務流主營業(yè)務非主營業(yè)務

資金流資本性投資財務收支

信息流會計系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源流人力資源黨團工活動全面預算管理業(yè)務預算資本投資預算資金預算利潤預算工資福利預算管理費用預算業(yè)務流主營業(yè)務非主營業(yè)務資金流資本性投資財務收支4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系

每月5日，是集團公司所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業(yè)績作出評估。業(yè)績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績評估還不夠，因為個季度還設置了波及全國范圍、更加嚴格的業(yè)績評估。通過嚴格的業(yè)績管理和預算承諾制度實現(xiàn)對各銷售單元的月度業(yè)績考核和季度業(yè)績審議，從而確保預算得到確實執(zhí)行和年度經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)。4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)范與標準體系

每5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系預算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略預算目標預算編制預算考評預算監(jiān)控薪酬計劃5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績評價與獎懲體系預算管預算能干什么？應該回答什么問題？制度安排

盈利模式

戰(zhàn)略體系

控制標竿

考核標準

全面預算管理：整合管理的最佳工具！預算能干什么？應該回答什么問題？制度安排

盈利模式

戰(zhàn)略體系三，如何編制預算◆預算編制的煩惱

●企業(yè)目標未確定或不明確、不切合實際

●預算指標單一，未建立科學的指標體系

●認為預算就是年度計劃，一年一定，年年加碼

●編制預算僅作為年度考核用，層層討價還價

●編制原則、方法不明確，相關(guān)部門人員無所是從

●預算是財務部門的事三，如何編制預算◆預算編制的煩惱◆如何解決煩惱？

●制定企業(yè)目標和發(fā)展戰(zhàn)略

●建立預算制度●建立預算組織體系

●確立預算指標體系

●實行預算動態(tài)管理●預算考核結(jié)合薪酬計劃

●明確我是做什么？我應怎么做？我準備怎樣做？◆如何解決煩惱？◆預算編制的幾種組織形式●結(jié)合企業(yè)具體情況/牽頭協(xié)調(diào)部門/全員參與●董事會設預算委員會組織形式●財務總監(jiān)、總會計師領導下的組織形式●總經(jīng)理領導下的組織形式●財務部門（經(jīng)理）主持下的組織形式◆預算編制的幾種組織形式●結(jié)合企業(yè)具體情況/牽頭協(xié)調(diào)部門/全◆預算指標體系

●財務指標體系：◆杜邦體系：

總資產(chǎn)報酬率=主營業(yè)務凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益資產(chǎn)報酬率=總資產(chǎn)報酬率×權(quán)益資產(chǎn)率（主營收入、成本、費用、稅金凈利潤、資產(chǎn)、負債、權(quán)益）資產(chǎn)負債預算表、利潤預算表、現(xiàn)金流量預算表◆預算指標體系

●財務指標體系：

權(quán)益資產(chǎn)目標收益率總資產(chǎn)目標收益率權(quán)益目標率主營業(yè)務目標凈利率總資產(chǎn)目標周轉(zhuǎn)率負債目標總額資產(chǎn)目標總額××

目標凈利潤主營業(yè)務收入目標÷主營業(yè)務收入目標資產(chǎn)目標平均總額÷流動負債預算長期負債預算+

流動資產(chǎn)預算長期資產(chǎn)預算+主營業(yè)務收入目標凈額主營業(yè)務成本目標總額其他利潤目標總額所得稅預算-+-銀行借款預算應付款項及其他負債預算發(fā)行公司債預算其他長期借款預算貨幣資金預算應收預付款項預算存貨預算短期投資預算其他流動資產(chǎn)預算固定資產(chǎn)及累計折舊預算長期投資預算其他長期資產(chǎn)預算主營業(yè)務成本目標預算營業(yè)費用目標預算主營業(yè)務稅金及附加預算管理費用目標預算財務費用目標預算資產(chǎn)總額÷(資產(chǎn)總額-負債總額)

權(quán)益資產(chǎn)目標收益率總資產(chǎn)目標收益率權(quán)益目標率主營業(yè)務◆現(xiàn)金流量：（現(xiàn)金流量預算表）

經(jīng)營活動現(xiàn)金流量：本企業(yè)經(jīng)營活動具體項目現(xiàn)金流量預算。投資活動現(xiàn)金流量：本企業(yè)投資活動具體項目現(xiàn)金流量預算?；I資活動現(xiàn)金流量：本企業(yè)籌資活動具體項目現(xiàn)金流量預算。◆現(xiàn)金流量：（現(xiàn)金流量預算表）

經(jīng)營活動現(xiàn)金流量：沃爾比重評分法

在進行財務分析時,人們遇到的一個主要困難就是計算出財務比率之后,無法判斷它是偏高還是偏低。與本企業(yè)的歷史比較,也只能看出自身的變化,卻難以評價其在市場競爭中的優(yōu)劣地位。為了彌補這些缺陷,亞歷山大·沃爾在其于本世紀初提出了信用能力指數(shù)概念,將流動比率、產(chǎn)權(quán)比率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資金周轉(zhuǎn)率等七項財務比率用線性關(guān)系結(jié)合起來,并分別給定各自的分數(shù)比重,然后通過與標準比率進行比較,確定各項指標的得分及總體指標的累計分數(shù),從而對企業(yè)的信用水平作出評價。

原始意義上的沃爾分析法存在兩個缺陷:一是所選定的七項指標缺乏證明力;二是當某項指標嚴重異常時,會對總評分產(chǎn)生不合邏輯的重大影響。沃爾比重評分法

在進行財務分析時,人們遇到的一個主要困◆預算編制方法

●固定預算●彈性預算

●滾動預算

●零基預算

●概率預算●比率預算◆預算編制方法◆預算編制一般原則

●堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理

●堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務風險控制●堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施◆預算編制一般原則◆預算編制內(nèi)容：各企業(yè)/行業(yè)不盡相同，一般包括；

●財務指標：

1，財務預算：預計資產(chǎn)負債表/預計損益表/現(xiàn)金流量預算表/利潤及利潤分配預算表

2，業(yè)務預算：營業(yè)（銷售）預算/生產(chǎn)預算/采購預算/工資預算/制造費用預算/產(chǎn)品成本預算/期間費用預算/營業(yè)成本預算/稅費預算表

3，資本預算：固定資產(chǎn)投資/權(quán)益性資本投資/債權(quán)投資預算表

4，籌資預算：新借入長短期借款/經(jīng)批準發(fā)債/原借款、債券還本付息預算表等

●非財務指標：人力資源規(guī)劃預算/市場占有率預算/目標客戶預算/營銷網(wǎng)絡規(guī)劃預算/新品研發(fā)預算/客戶滿意度預算/流程重組、產(chǎn)業(yè)重組預算/學習與培訓預算等◆預算編制內(nèi)容：各企業(yè)/行業(yè)不盡相同，一般包括；

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）2）自下而上（作業(yè)基礎、民主思想）3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）預算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）預算編制的程序：預算指標確定中的三個重大問題的把控：

①總部目標（如目標利潤、目標營業(yè)收入）如何提出？由誰提出？

原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權(quán)）B，保本、保利是基礎C,目標多元化（財務、業(yè)務）是要點D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵

預算指標確定中的三個重大問題的把控：

①總部目標（如目目標利潤的測算原理：（一）順算法：收入（單價×銷量）—成本—費用==利潤（二）倒算法：股利分配額＋利潤留存額＋經(jīng)營者獎勵==利潤（三）投資資產(chǎn)回報率法利潤==ROA×經(jīng)營資產(chǎn)額（四）凈資產(chǎn)報酬率法利潤=ROE×凈資產(chǎn)額目標利潤的測算原理：目標銷售額的測算：（一）增長率法：（增長率/上年銷售額）（二）銷售利潤率法：（目標利潤/銷售利潤率）（三）盈虧臨界點法：（固定成本費用＋目標利潤）/邊際貢獻率（四）市場占有率法：市場占有率×行業(yè)銷售額（五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：預計總資產(chǎn)×目標資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

目標銷售額的測算：原則：

A.資本或資源標準，投入產(chǎn)出要求

B.市場標準、行業(yè)標準

C.戰(zhàn)略考慮,營業(yè)周期

②總部確定的目標如何下達公平：鞭打快牛減少摩擦：會叫的孩子有奶喝恩威并重：我的心太軟原則：

A.資本或資源標準，投入產(chǎn)出要求

③集團母子公司的獨立性與預算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào)

?矛盾起因：子公司獨立?業(yè)務往來的獨立?以治理結(jié)構(gòu)解決問題③集團母子公司的獨立性與預

預算利潤控制指標以上年預算利潤為基礎，考慮預算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定?！痢凉绢A算利潤上年預算利潤加：投資增效減員增效其它增效因素預算年度利潤目標預算利潤控制指標以上年預算利潤為基礎，考慮預算年比馬龍效應：人若期待別人對自己有好的印象，就會認真表現(xiàn)自己；若想讓人討厭自己，就會很隨便，無所事事。

松下公司：讓B級人做A級事重擔加重獎壓出一流人才重擔：有時給下屬一種難得的信任感比馬龍效應：預算編制的穩(wěn)健原則：

①客觀、審慎預算收入；②盡可能估計一切支出；③杜絕赤字預算；④預估預算指標風險。預算編制的穩(wěn)健原則：四，預算管理

◆預算管理是什么？

預算管理是指對預算工作的動態(tài)管理。它包括預算管理組織體系、指標體系、編制原則、編制程序、編制方法、編制依據(jù)、預算的執(zhí)行與控制、信息反饋、檢查分析預算的調(diào)整、考核激勵、總結(jié)提高和預算管理工作循環(huán)。四，預算管理集團公司預算模式（起點、主線）的設計與選擇

1、目標利潤模式（經(jīng)營責任指標）山東華樂集團“以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理模式”確定目標利潤銷售預算生產(chǎn)預算費用預算綜合預算集團公司預算模式（起點、主線）的設計與選擇

1、目標利潤模式2、現(xiàn)金流量（FCF,資金鏈）模式集團資金收支預算2、現(xiàn)金流量（FCF,資金鏈）模式集團資金收支預算3、KPI預算模式（關(guān)鍵業(yè)績指標）

KPI指標體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務稅后凈利潤KPI指標任務市場占有率考核權(quán)數(shù)80%15%或10%5%5%30%獎金比重70%經(jīng)營任務主營業(yè)務收入3、KPI預算模式（關(guān)鍵業(yè)績指標）

KPI指標體系－權(quán)數(shù)資金KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標4、戰(zhàn)略指標模式

戰(zhàn)略管理目標戰(zhàn)略管理重點財務戰(zhàn)略管理指標

預計報表（預算編制）企業(yè)價值最大化規(guī)模增長投資回報風險控制主營業(yè)務收入增長率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流FCF預算利潤表預算資產(chǎn)負債表預算現(xiàn)金流量表4、戰(zhàn)略指標模式

戰(zhàn)略管理目標戰(zhàn)略管理重點財務戰(zhàn)略管理指標5、VBM(以價值為基礎的管理）模式

股東價值（CFROL)收入增長運營成本資產(chǎn)效益預期管理數(shù)量獲取新的客戶維護現(xiàn)有客戶收入杠桿—新資產(chǎn)的獲得價值實現(xiàn)定價策略銷售行政管理費用銷售成本廠房設備增強與客戶互動的效率增強公司聯(lián)動的效率增強生產(chǎn)效率增強后勤和售后服務效率增強廠房設備使用效果設備方面存貨應收、應付項目增強存貨效率制成品應收應付項目效率應付項目管理應收項目管理公司實力外部因素增強管理效率提高執(zhí)行層的能力5、VBM(以價值為基礎的管理）模式

6、EVA預算模式

經(jīng)濟增加值（EVA）＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率×投資資本其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤×（1—所得稅率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得稅＋凈利潤投資資本：使用的全部資產(chǎn)（凈資產(chǎn)＋負債）

6、EVA預算模式

經(jīng)濟增加值（EVA）例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%。總公司的資本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟增加值為：EBIT(息稅前利潤）＝利息＋所得稅＋凈利潤＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬元稅后營業(yè)利潤＝500×（1-30%）＝350萬元經(jīng)濟增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140萬元

例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤2807.標桿（benchmarking）預算模式標桿目標與內(nèi)容標桿選擇基準資料與數(shù)據(jù)差距與預算確定標桿執(zhí)行總結(jié)與反饋7.標桿（benchmarking）預算模式標桿目標與內(nèi)容標編制方法與依據(jù)組織體系指標體系編制原則編制程序執(zhí)行與控制考核激勵目標預算管理預算管理工作循環(huán)信息反饋預算調(diào)整檢查分析總結(jié)提高目標預算管理圖編制方法與依據(jù)組織體系指標體系編制原則編制程序執(zhí)行與控制考核◆建立預算管理組織體系的原則

●必須結(jié)合本企業(yè)特點，可操作性強

●先確定企業(yè)目標，實行全員預算管理

●控制是核心，應建立預算控制程序和方法

●建立實時/定時信息反饋系統(tǒng)，動態(tài)管理

●配套激勵約束機制的原則

●建立檢查分析、考核評價制度

●規(guī)范預算的制定、批準、調(diào)整、修訂程序

●明確預算的組織、制定、協(xié)調(diào)、綜合平衡、信息反饋、檢查考核等部門/機構(gòu)/人員的職責◆建立預算管理組織體系的原則◆預算管理工作循環(huán)

為使預算管理更具科學有效，不斷提高預算管理水平，根據(jù)預算的長期性和連續(xù)性的特點，必須實行預算管理工作循環(huán)。

編制預算改進提高執(zhí)行預算總結(jié)分析控制檢查考核激勵修訂調(diào)整公司戰(zhàn)略薪酬計劃預算目標◆預算管理工作循環(huán)

為使預算管理更具科學有效預算成功的關(guān)鍵因素：

高層持續(xù)重視（一把手工程）預算模型與經(jīng)營模型的吻合度全員的參與和認同基礎數(shù)據(jù)相對準確和完整先進科學的信息系統(tǒng)的支持預算實施的嚴肅性考評與報酬計劃能掛鉤預算成功的關(guān)鍵因素：高層持續(xù)重視（一把手工程）預算執(zhí)行管理要點：①分解預算是基礎。橫行分解；縱向分解；時間分解②強化現(xiàn)金流量的預算管理是關(guān)鍵。③按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預算，嚴格預算外的各項開支④建立完善企