人力資源管理風險控制

3/3人力資源管理風險控制人力資源管理風險控制

論文

訓會增加企業(yè)的運營成本”，“培訓會使更多的員工跳槽，造成大量人才一流失，等等都屬于錯誤的培訓觀念，這些無疑會影響著培訓的效果。作為直接參與人的受訓員工，他們對培訓的認知及參與態(tài)度也直接影響著培訓的成敗。例如，受訓員工認為培訓是擺花架子，搞形式主義，因而不能準確對待培訓，導致培訓流于形式。

2培訓技術(shù)風險

培訓技術(shù)風險是指在培訓需求分析，制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中，因不能及時準確地做出判斷和結(jié)論可能對企業(yè)造成的損失，有些企業(yè)因為培訓需求不明確，培訓需求調(diào)查不深入，沒有與企業(yè)遠期、近期目標結(jié)合起來，企業(yè)沒有明確的素質(zhì)模型或崗位需求，培訓沒有與員工的需求相結(jié)合，培訓內(nèi)容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要，培訓缺乏針對性，達不到預期目的，因而也就不可能有效。

(三)績效考核風險

1企業(yè)戰(zhàn)略目標發(fā)生調(diào)整，導致原有績效考評體系失衡

傳統(tǒng)的績效考評一般是這樣展開的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情”，用測評法考評“人們能不能做事情”，分別得到結(jié)果、行為和能力。企業(yè)開始實施戰(zhàn)略，并在一定的周期進行考評，準確地建立考評體系是將考評體系與戰(zhàn)略進行有機的結(jié)合，人們一直認為這個過程是準確的。但是，現(xiàn)在，大量的資料表明在戰(zhàn)略實施的過程中，戰(zhàn)術(shù)和政策的變化也會導致“結(jié)果、行為和能力”的根本改變。于是，戰(zhàn)略實施給績效考評帶來丁一定的風險。

2考評不當，可能會導致優(yōu)秀人才流失

根據(jù)二八法則得到，一個組織中優(yōu)秀的人才只占全體員工的20％。因為優(yōu)秀人才的觀念比常人超前、技能比別人多或強、效率比大多數(shù)人高、目標甚至比組織要遠大、欲望在多數(shù)團隊里無法滿足。同時，公

正的考評體系是適合多數(shù)人而設(shè)計存有的，所以它對優(yōu)秀人才或者會

是一種傷害，容易使優(yōu)秀人才離開公司。

3績效考評要素容易引發(fā)內(nèi)部沖突

組織行為學把組織中的沖突歸納為個體內(nèi)部的沖突、認知沖突、情感

沖突、程序沖突四種基本種類，無論沖突的形式是什么，它的本質(zhì)是

不相容，績效考評的每個素要都可能帶來和加劇以上四種沖突，調(diào)查

顯示績效考評最容易引起的沖突就是情感沖突，甚至只要考評就不可

能避免，只能在重視的同時降低其風險。

二完善人力資源管理風險控制的建議

(一)建立規(guī)范化的招聘流程

首先，為了消除工作分析的不準確性，應(yīng)采用風險預防策略。具體作

法是通過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內(nèi)容和

對人員的要求，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業(yè)務(wù)會議，以了解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數(shù)

人無法勝任工作的原因是不適應(yīng)工作。

其次，為了達到充足的應(yīng)征人數(shù)，需選擇合適的招聘方式，一般來說

企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應(yīng)屆畢

業(yè)生、獵頭行動等等，但通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的，這種社會關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也

可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背

叛公司，但是很難背叛他們的社會關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會關(guān)系的

紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素，這是非常奇怪的，雖然本文并不是非常贊成這種方式，但是這種

方式在挽留員工方面確有作用。

最后，在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者，在招聘時，特別是招聘技術(shù)或業(yè)務(wù)核心人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術(shù)

能力以外，還要考察他的穩(wěn)定性，比如，他是否經(jīng)常換工作?他換工作

的原因是什么?是因為個人發(fā)展，還是因為待遇問題?如果將這些問題

都搞清楚了，就可以基本看出這個人的穩(wěn)定性了。離職傾向、工作參

與度和積極情感屬于雇員的個體變量，管理者不期望雇員在進入組織

后這些方面的因素會產(chǎn)生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的

考查訓。

(二)建立完善的培訓程序

1明確培訓目標

企業(yè)的培訓不能跟著潮流走，要使培訓有效，就必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要進行培訓需求分析，明確培訓剛示。要做好培訓需求分析，首先得全面客觀地收集培訓需求信息，包括企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員

工的個人信息。只有同時兼顧好這兩個方面，才能使培訓成功，使企

業(yè)受益，得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析。

2制定與實施培訓計劃

制定周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓，提升培訓效益，企業(yè)要根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源的總津計劃，確定企業(yè)培訓的總

體目標，并將其分解成若干分目標，再根據(jù)分目標的要求，制定培訓

項目計劃，分別輕重緩急，配以相對應(yīng)的人力、物力和財力，并確保

計劃的貫徹與落實。

3做好培訓的轉(zhuǎn)化工作

為了確保培訓效果的轉(zhuǎn)化，可以采取以下辦法：①過度學習，在培訓

后仍讓受訓者進行一定的練習，以提升未來保留和轉(zhuǎn)化的水準；②將

培訓內(nèi)容和工作相結(jié)合；③讓受訓者在培訓課程結(jié)束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃采取什么樣的步驟應(yīng)用新技能；④將培訓分

為幾個階段，分階段讓受訓老將所學運用到工作中，并與其他受訓者

分享經(jīng)驗與教訓；⑤在培訓后仍提供服務(wù)；⑥營造一個支持性的環(huán)境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。

(三)建立開發(fā)式的績效考核系統(tǒng)

1完善制度，增強溝通

實施績效考核要認真制定各項考核標準，并且事先同相關(guān)員工溝通交流，爭取達成共識，同時為了減少糾紛，必須簽訂書面的績效考核指

標書或者相對應(yīng)的文件。在此基礎(chǔ)上，績效考核實際上成了員工履行

約定的過程，可以減少很多糾紛，對于員工本人也可以做到心中有數(shù)。2明確績效考核定位

績效考核的定位即是績效考核的目標與方向的問題，做好績效考評，

必須首先明確其目標，使其從一開始就走在準確的道路上。績效考核

的目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的輔助，通過有效的目標分解和逐步逐層的落

實幫助企業(yè)實現(xiàn)預定的戰(zhàn)略。

3設(shè)計和實施績效考核計劃