項(xiàng)目管理-1第一章-項(xiàng)目管理概述課件

項(xiàng)目管理

2022/10/161項(xiàng)目管理2022/1參考書籍

1、《項(xiàng)目管理》：駱珣，機(jī)械工業(yè)出版社

2、《項(xiàng)目管理》：畢星，清華大學(xué)出版社3、《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK指南）（第3版）》：美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)，電子工業(yè)出版社4、《項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法（第10版）》：科茲納，電子工業(yè)出版社

2參考書籍1、《項(xiàng)目管理》：駱珣，機(jī)械工業(yè)出版社2項(xiàng)目管理

一門關(guān)于項(xiàng)目的管理學(xué)的課程；學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理的知識(shí)體系、技能和觀念；進(jìn)行課程講授、案例研究、自主學(xué)習(xí)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)等；與《信息系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)》綜合實(shí)驗(yàn)的能力；3項(xiàng)目管理一門關(guān)于項(xiàng)目的管理學(xué)的課程；3課程的主要內(nèi)容第一章項(xiàng)目管理理論與方法第二章項(xiàng)目整體管理第三章項(xiàng)目范圍管理第四章項(xiàng)目人力資源管理第五章項(xiàng)目進(jìn)度管理第六章項(xiàng)目成本管理第七章項(xiàng)目質(zhì)量管理第八章項(xiàng)目采購(gòu)管理第九章項(xiàng)目溝通管理第十章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理第十一章項(xiàng)目驗(yàn)收與項(xiàng)目后評(píng)價(jià)

4課程的主要內(nèi)容第一章項(xiàng)目管理理論與方法4項(xiàng)目經(jīng)理該承接這樣的項(xiàng)目嗎？

【案例正文】目前公司承接了一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)初在接單時(shí)，已經(jīng)預(yù)估到以公司目前的人員與技術(shù)，是沒(méi)辦法自己做的，但領(lǐng)導(dǎo)硬要接下來(lái)?，F(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目處于啟動(dòng)階段，但是明顯有幾個(gè)問(wèn)題擺在面前：

1、工期緊：用戶要求在30天必須完成該項(xiàng)目，而根據(jù)該項(xiàng)目的功能范圍，我們已經(jīng)估算出至少需要3人3個(gè)月的時(shí)候才能完成(根本是一個(gè)不可完成的任務(wù))。

2、人員不足：目前公司了解JSP開(kāi)發(fā)技術(shù)的人員才2人，而且各有一個(gè)維護(hù)項(xiàng)目在進(jìn)行，其中一人只會(huì)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)界面實(shí)現(xiàn)，而對(duì)設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)非常少。

3、技術(shù)力量：除了該2個(gè)技術(shù)人員，其他技術(shù)人員不熟悉JSP開(kāi)發(fā)語(yǔ)言。目前公司主導(dǎo)的是.net技術(shù)，所以技術(shù)力量非常薄弱。目前處理方式：領(lǐng)導(dǎo)找了自己認(rèn)識(shí)的二個(gè)人過(guò)來(lái)兼職，要我做項(xiàng)目經(jīng)理。如果是你們遇到這樣的情況，這樣的項(xiàng)目，接還是不接?這個(gè)項(xiàng)目如果接下來(lái)，要怎么控制?5項(xiàng)目經(jīng)理該承接這樣的項(xiàng)目嗎？【案例正文】5項(xiàng)目管理兩難：老版滿意?or客戶滿意？【案例正文】

或許想絕大多數(shù)人的答案都是：讓老板滿意。道理很簡(jiǎn)單，老板是決定或直接影響我們升遷和俸祿的人?？墒窃趯?shí)際工作中所做的決定卻沒(méi)有回答上面的問(wèn)題這么簡(jiǎn)單，有時(shí)甚至做出相反的決定。比如，老板安排給你一項(xiàng)任務(wù)，但是沒(méi)有給你明確的完成時(shí)間。而同時(shí)根據(jù)計(jì)劃，你需要馬上向客戶交樣件，根據(jù)事情的優(yōu)先級(jí)判斷，你可能會(huì)先處理客戶樣件的事情，而把老板的事情放一放，因?yàn)槟愕倪壿嬍牵豪习鍥](méi)有馬上要你完成他的任務(wù)，而給客戶交樣件也是為了讓客戶滿意，老板應(yīng)該能夠理解(老板們常說(shuō)：客戶第一)。當(dāng)老板突然問(wèn)你他交代的任務(wù)你處理的結(jié)果如何時(shí)，你不得不尷尬地說(shuō)：“我還沒(méi)有做呢，因?yàn)橐豢蛻魳蛹??！保习宓姆磻?yīng)如何，完全取決于老板的風(fēng)格，他可能很不高興，也可能很理解同時(shí)給你設(shè)個(gè)完成日期。上述這種情形或類似的情形常常出現(xiàn)在我們的日常生活，如何在客戶和老板之間選擇?有什么好的建議嗎?6項(xiàng)目管理兩難：老版滿意?or客戶滿意？【案例正文】6部門經(jīng)理如何化解下屬對(duì)自己的抱怨？【案例正文】財(cái)務(wù)部陳經(jīng)理總會(huì)每月按照慣例請(qǐng)手下員工吃一頓，一天，他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r(shí)，陳經(jīng)理聽(tīng)到休息室里有人在交談，他從門縫看過(guò)去，原來(lái)是小馬和銷售部員工小李兩人在里面?！斑馈毙±顚?duì)小馬說(shuō)，“你們部陳經(jīng)理對(duì)你們很關(guān)心嘛，我看見(jiàn)他經(jīng)常請(qǐng)你們吃飯?！薄暗昧税伞毙●R不屑的說(shuō)到，“他就這么點(diǎn)本事來(lái)籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心、幫助的事情，他沒(méi)一件辦成的。你拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來(lái)說(shuō)吧，誰(shuí)都知道如果能上這個(gè)培訓(xùn)班，工作能力會(huì)得到很大提高，升職的機(jī)會(huì)也會(huì)大大增加。我們部幾個(gè)人都很想去，但陳經(jīng)理卻一點(diǎn)都沒(méi)察覺(jué)到，也沒(méi)積極為我們爭(zhēng)取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒(méi)有真正關(guān)心過(guò)我們?！薄皠e不高興了，”小李說(shuō)，“走，吃飯去吧?！标惤?jīng)理只好滿腹委屈地躲進(jìn)自己的辦公室。問(wèn)題

1、案例中上司和下屬的錯(cuò)誤主要有哪些?

2、上司和下屬接下來(lái)可以怎么做?7部門經(jīng)理如何化解下屬對(duì)自己的抱怨？【案例正文】7第一章項(xiàng)目管理的理論與方法1.1項(xiàng)目概述1.2項(xiàng)目管理的概述8第一章項(xiàng)目管理的理論與方法8本章重點(diǎn)項(xiàng)目、項(xiàng)目管理的基本概念里程碑、可交付成果的概念項(xiàng)目干系人項(xiàng)目管理的過(guò)程項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域9本章重點(diǎn)項(xiàng)目、項(xiàng)目管理的基本概念91.1項(xiàng)目概述

里程碑和可交付物項(xiàng)目生命期項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的基本特征項(xiàng)目的含義101.1項(xiàng)目概述里程碑和可交付物項(xiàng)目生命期項(xiàng)目干系人項(xiàng)目1、典型的項(xiàng)目舉辦各種類型的活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開(kāi)發(fā)建造一座大樓、一座工廠或一座水庫(kù)進(jìn)行一個(gè)組織的規(guī)劃、規(guī)劃實(shí)施一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行一次旅行、解決某個(gè)研究課題、開(kāi)發(fā)一套軟件111、典型的項(xiàng)目舉辦各種類型的活動(dòng)，如一次會(huì)議、一次晚宴、一次在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切都將成為項(xiàng)目。

——美國(guó)項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會(huì)主席PaulGrace

1、典型的項(xiàng)目12在當(dāng)今社會(huì)，一切都是項(xiàng)目，一切都將成為項(xiàng)目。1、典型的項(xiàng)

2、項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一個(gè)獨(dú)特的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時(shí)間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項(xiàng)相關(guān)工作的總稱。PMI（ProjectManagementInstitute）定義：項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品（或服務(wù)）所做的一次性努力。

132、項(xiàng)目的定義項(xiàng)目是一個(gè)獨(dú)特的將被完成的有限任務(wù)，它是在項(xiàng)目的三層含義：

（1）項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，具有特定的環(huán)境要求。

（2）項(xiàng)目是在一定的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)，利用有限的資源（人力、物力、財(cái)力等），在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)所要完成的任務(wù)。

（3）項(xiàng)目所要完成的任務(wù)應(yīng)滿足特定的性能、質(zhì)量、數(shù)量和技術(shù)指標(biāo)等要求。

2、項(xiàng)目的定義14項(xiàng)目的三層含義：2、項(xiàng)目的定義141.1項(xiàng)目概述

里程碑和可交付物項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的基本特征項(xiàng)目的含義151.1項(xiàng)目概述里程碑和可交付物項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)1、項(xiàng)目的特點(diǎn)（以?shī)W林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)為例）項(xiàng)目具有目標(biāo)明確性人們希望能有一個(gè)在全球范圍內(nèi)公平競(jìng)爭(zhēng)的體育競(jìng)技場(chǎng)所和舞臺(tái)項(xiàng)目具有一次性?shī)W林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)在一定時(shí)間期限內(nèi)進(jìn)行

項(xiàng)目具有獨(dú)特性每四年舉辦的時(shí)間、地點(diǎn)、參加的運(yùn)動(dòng)員、比賽的項(xiàng)目都有所不同。項(xiàng)目具有臨時(shí)性運(yùn)動(dòng)會(huì)結(jié)束后，運(yùn)動(dòng)員、教練員、媒體工作人員等都各自回國(guó)。奧運(yùn)村閉村。161、項(xiàng)目的特點(diǎn)（以?shī)W林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)為例）項(xiàng)目具有目標(biāo)明確性人們溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的經(jīng)費(fèi)一次性工作臨時(shí)組織明確具體的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)精神開(kāi)始日期結(jié)束日期項(xiàng)目1、項(xiàng)目的特點(diǎn)17溝通明確界定的預(yù)定的經(jīng)費(fèi)一次性工作臨時(shí)組織明確具體的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)2、項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)的比較獨(dú)一無(wú)二的；有限時(shí)間；革命性的改變；多變的資源需求；柔性的組織；風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。重復(fù)的；無(wú)限時(shí)間（相對(duì)）；漸進(jìn)性的改變；穩(wěn)定的資源需求；穩(wěn)定的組織；經(jīng)驗(yàn)型。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)區(qū)別：項(xiàng)目是一項(xiàng)獨(dú)一無(wú)二的任務(wù)；運(yùn)營(yíng)是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的。共同點(diǎn)：（1）都需要依靠人員來(lái)實(shí)現(xiàn)（2）都存在著資源的約束（3）都需要計(jì)劃、執(zhí)行、控制182、項(xiàng)目與運(yùn)營(yíng)的比較項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)區(qū)別：項(xiàng)目是一項(xiàng)獨(dú)一無(wú)二的任務(wù)；

項(xiàng)目的分類（1）業(yè)務(wù)項(xiàng)目和自我開(kāi)發(fā)項(xiàng)目業(yè)務(wù)項(xiàng)目：是由專業(yè)性項(xiàng)目公司為特定的客戶或業(yè)主所完成的項(xiàng)目。自我開(kāi)發(fā)項(xiàng)目：是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為自己企業(yè)或組織所完成的各種開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。（2）企業(yè)項(xiàng)目、政府項(xiàng)目和非盈利機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目企業(yè)項(xiàng)目是由企業(yè)提供投資或資源，并作為項(xiàng)目業(yè)主或顧客；政府性項(xiàng)目是由國(guó)家或地方政府提供投資或資源，并作為業(yè)主或顧客；非盈利機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目是指像學(xué)校、社團(tuán)、社區(qū)等組織提供投資或資源，為滿足這些組織的需要而開(kāi)展的各種項(xiàng)目。3、項(xiàng)目的分類193、項(xiàng)目的分類19

項(xiàng)目的分類

（3）盈利性項(xiàng)目和非盈利性項(xiàng)目盈利性項(xiàng)目是以獲得平均利潤(rùn)為目標(biāo)而開(kāi)展的項(xiàng)目非盈利項(xiàng)目是以增加社會(huì)福利或公益為目標(biāo)所開(kāi)展的項(xiàng)目。（4）大型項(xiàng)目、項(xiàng)目和子項(xiàng)目

按照項(xiàng)目的規(guī)模和統(tǒng)屬關(guān)系有“Program”、“Project”和“Subproject”三個(gè)。一個(gè)大型項(xiàng)目可以包括很多項(xiàng)目和一些運(yùn)營(yíng)管理，一個(gè)項(xiàng)目可以包括若干子項(xiàng)目，子項(xiàng)目是某個(gè)項(xiàng)目的最小實(shí)施部分。4、項(xiàng)目的分類204、項(xiàng)目的分類20下列哪些活動(dòng)屬于項(xiàng)目？實(shí)施組織機(jī)構(gòu)、人員配備或工作作風(fēng)的變革謀取政治職位的競(jìng)選活動(dòng)實(shí)施一種全新的經(jīng)營(yíng)程序或流程響應(yīng)某合同的招標(biāo)

ERP的咨詢、開(kāi)發(fā)、實(shí)施與培訓(xùn)

課內(nèi)思考21下列哪些活動(dòng)屬于項(xiàng)目？課內(nèi)思考211.1項(xiàng)目概述

里程碑和可交付物項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的基本特征項(xiàng)目的含義221.1項(xiàng)目概述里程碑和可交付物項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)1、項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人（Stakeholder）的概念

項(xiàng)目干系人也可稱為利益關(guān)系人和利益相關(guān)者，是指那些積極參與項(xiàng)目，且其利益會(huì)因項(xiàng)目的執(zhí)行、完工或提前終止受到正面或負(fù)面影響的個(gè)人或者組織。項(xiàng)目干系人可以分為積極的項(xiàng)目干系人與消極的項(xiàng)目干系人。231、項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人（Stakeholder）的概念231、項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人的種類（1）項(xiàng)目發(fā)起人（2）客戶（3）項(xiàng)目經(jīng)理（4）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（5）項(xiàng)目管理辦公室（PMO）（6）職能經(jīng)理（7）商業(yè)合伙人（8）與項(xiàng)目有利益關(guān)系的其他組織或個(gè)人

例如，項(xiàng)目供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，項(xiàng)目涉及的市民、社區(qū)、公共社團(tuán)等。241、項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人的種類241.1項(xiàng)目概述

里程碑和可交付物項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的基本特征項(xiàng)目的含義251.1項(xiàng)目概述里程碑和可交付物項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)階段：項(xiàng)目經(jīng)理或組織可以把每一個(gè)項(xiàng)目劃分成若干個(gè)階段，以便有效地進(jìn)行管理控制，并與實(shí)施該項(xiàng)目組織的日常運(yùn)作聯(lián)系起來(lái)。

生命期：項(xiàng)目作為一種創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品與服務(wù)的一次性活動(dòng)是有始有終的，項(xiàng)目從始到終的整個(gè)過(guò)程構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。1、項(xiàng)目的生命期26階段：1、項(xiàng)目的生命期26

PMI的定義：項(xiàng)目是分階段完成的一項(xiàng)獨(dú)特性的任務(wù)，一個(gè)組織在完成一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)將項(xiàng)目劃分成一系列的項(xiàng)目階段，以便更好地管理和控制項(xiàng)目，更好地將組織的日常運(yùn)作與項(xiàng)目管理結(jié)合在一起。項(xiàng)目的各個(gè)階段放在一起就構(gòu)成了一個(gè)項(xiàng)目的生命周期。1、項(xiàng)目的生命期271、項(xiàng)目的生命期27項(xiàng)目階段的特征項(xiàng)目階段的標(biāo)志通常為一個(gè)或多個(gè)交付物交付物的例子可行性報(bào)告詳細(xì)設(shè)計(jì)報(bào)告原型或樣機(jī)測(cè)試報(bào)告試運(yùn)行報(bào)告階段之間的順序關(guān)系是時(shí)間的先后關(guān)系1、項(xiàng)目的生命期28項(xiàng)目階段的特征1、項(xiàng)目的生命期28項(xiàng)目階段的特征（續(xù)）在階段結(jié)束時(shí)通常進(jìn)行階段評(píng)審階段評(píng)審目的判斷當(dāng)前階段是否滿足結(jié)束標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)入下一個(gè)階段發(fā)現(xiàn)當(dāng)前階段中存在的問(wèn)題和錯(cuò)誤缺陷放大與缺陷預(yù)防階段評(píng)審內(nèi)容當(dāng)前階段的交付物當(dāng)前階段的項(xiàng)目執(zhí)行情況1、項(xiàng)目的生命期29項(xiàng)目階段的特征（續(xù)）1、項(xiàng)目的生命期29開(kāi)始結(jié)束啟動(dòng)階段收尾階段資源投入強(qiáng)度時(shí)間一般生命周期例子1、項(xiàng)目的生命期全部的項(xiàng)目階段就是項(xiàng)目生命周期。項(xiàng)目的生命周期用于定義一個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束許多組織識(shí)別出一套具體的生命周期供其所有項(xiàng)目使用中間階段30開(kāi)始結(jié)束啟動(dòng)階段收尾階段資時(shí)間一1、項(xiàng)目的生命期全部的項(xiàng)目階確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目總結(jié)啟動(dòng)階段規(guī)劃階段執(zhí)行階段收尾階段新的項(xiàng)目設(shè)想項(xiàng)目論證進(jìn)度安排成本預(yù)算驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目控制1、項(xiàng)目的生命期31確定需求項(xiàng)目選擇項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目總結(jié)啟動(dòng)階段規(guī)劃階段執(zhí)行項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容:

1．項(xiàng)目的階段項(xiàng)目的主要階段劃分和各主要階段之間的接續(xù)關(guān)系。

2．項(xiàng)目的時(shí)限一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)項(xiàng)目各個(gè)階段的起點(diǎn)和終點(diǎn)。

3．項(xiàng)目的任務(wù)項(xiàng)目各個(gè)階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的主要活動(dòng)。

4．項(xiàng)目的成果項(xiàng)目各階段的成果——項(xiàng)目階段里程碑。3、項(xiàng)目生命期的內(nèi)容32項(xiàng)目生命周期的內(nèi)容:3、項(xiàng)目生命期的內(nèi)容32項(xiàng)目生命期的特征（1）項(xiàng)目資源的投入具有波動(dòng)性（2）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)程度逐漸變?。?）項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的控制力逐漸減弱4、項(xiàng)目生命期的特征33項(xiàng)目生命期的特征4、項(xiàng)目生命期的特征331.1項(xiàng)目概述

里程碑和可交付物項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的基本特征項(xiàng)目的含義341.1項(xiàng)目概述里程碑和可交付物項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目干系人項(xiàng)1、里程碑里程碑里程碑（Milestone），即項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個(gè)可交付成果的完成。在里程碑處，通常要計(jì)劃進(jìn)行檢查。項(xiàng)目里程碑是設(shè)立在項(xiàng)目某一階段的目標(biāo)，用來(lái)表明項(xiàng)目所取得的進(jìn)展。里程碑不是任務(wù)，不是計(jì)劃活動(dòng)，僅是一個(gè)事件。里程碑計(jì)劃里程碑計(jì)劃就是將那些對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度有重要意義的關(guān)鍵事件按時(shí)間順序加以排列的文檔。里程碑計(jì)劃是一個(gè)目標(biāo)計(jì)劃，它表明為了達(dá)到特定的里程碑，去完成一系列活動(dòng)。里程碑計(jì)劃通過(guò)建立里程碑和檢驗(yàn)各個(gè)里程碑的到達(dá)情況，來(lái)控制項(xiàng)目工作的進(jìn)展和保證實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。項(xiàng)目里程碑計(jì)劃的表示方法有多種上形式，包括文字法、圖表法等。351、里程碑里程碑352、可交付成果可交付成果可交付成果（Deliverable）是指某種有形的工作成果或事項(xiàng)。一般來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目有階段可交付成果和最終可交付成果。不同的項(xiàng)目階段會(huì)產(chǎn)生不同可交付成果。不同階段的可交付成果的評(píng)審與驗(yàn)收程序也是不一樣。一般項(xiàng)目階段的可交付成果可以由企業(yè)項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)審與驗(yàn)收。重要的項(xiàng)目的可交付成果，如里程碑可交付成果、項(xiàng)目最終的可交付成果則需要企業(yè)高層和項(xiàng)目給付方進(jìn)行評(píng)審與驗(yàn)收。

362、可交付成果可交付成果361.2項(xiàng)目管理概述

案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理的含義、特征及要素項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展371.2項(xiàng)目管理概述案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程1、項(xiàng)目管理的發(fā)展過(guò)程1917年，亨利甘特發(fā)明了甘特圖，用于車間日常工作安排。1950年，關(guān)鍵路線法（CPM）用于研究生產(chǎn)控制和計(jì)劃編制。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）（樂(lè)觀時(shí)間，悲觀時(shí)間和最可能時(shí)間）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理內(nèi)容：工期管理、造價(jià)管理、質(zhì)量管理現(xiàn)代項(xiàng)目管理的內(nèi)容：集成管理范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理質(zhì)量管理溝通管理采購(gòu)管理人力資源管理（1）傳統(tǒng)項(xiàng)目管理階段：50年代－80年代建筑、國(guó)防、航天傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理的優(yōu)點(diǎn)有效地節(jié)約了成本保證了項(xiàng)目的完成時(shí)間和質(zhì)量（2）現(xiàn)代項(xiàng)目管理階段：90年代－今建筑、國(guó)防、航天、電子、通訊、計(jì)算機(jī)、軟件開(kāi)發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、政府部門381、項(xiàng)目管理的發(fā)展過(guò)程1917年，亨利甘特發(fā)明了甘特圖，用于1、項(xiàng)目管理的發(fā)展過(guò)程項(xiàng)目管理實(shí)踐傳統(tǒng)項(xiàng)目管理新項(xiàng)目管理滿足三重約束從目標(biāo)上來(lái)講是讓利益相關(guān)者滿意活動(dòng)方法學(xué)科完成任務(wù)391、項(xiàng)目管理的發(fā)展過(guò)程項(xiàng)目管理實(shí)踐傳統(tǒng)項(xiàng)目管理新項(xiàng)目管理滿足2、項(xiàng)目管理學(xué)科和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系一般管理知識(shí)和實(shí)踐.項(xiàng)目管理知識(shí)體系一般公認(rèn)的項(xiàng)目管理知識(shí)和做法應(yīng)用領(lǐng)域知識(shí)和實(shí)踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按比例的.402、項(xiàng)目管理學(xué)科和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系項(xiàng)目管理知識(shí)體系一般公認(rèn)3、國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展創(chuàng)建：1969年，性質(zhì)：國(guó)際性組織成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究與發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證網(wǎng)站：創(chuàng)建：1965年，性質(zhì)：非盈利的國(guó)際性組織成員：國(guó)家級(jí)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究與發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證網(wǎng)站：國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA(InternationalProjectManagementAssociation)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI(ProjectManagementInstitute)413、國(guó)際項(xiàng)目管理發(fā)展國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)IPMA美國(guó)項(xiàng)目管理4、中國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展起源

20世紀(jì)60年代，華羅庚推廣統(tǒng)籌法。發(fā)展20世紀(jì)60年代，引進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)、規(guī)劃預(yù)算系統(tǒng)、工作分解結(jié)構(gòu)等技術(shù)。20世紀(jì)70年代，我國(guó)引進(jìn)了全壽命管理概念。20世紀(jì)80年代開(kāi)始，我國(guó)開(kāi)始對(duì)現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法進(jìn)行推廣應(yīng)用。1991年6月，中國(guó)項(xiàng)目管理研究委員會(huì)（PMRC），掛靠在西北工業(yè)大學(xué)。進(jìn)入21世紀(jì)后，項(xiàng)目管理在我國(guó)發(fā)展速度較快，PMP認(rèn)證考試開(kāi)始進(jìn)入我國(guó)宗旨推廣項(xiàng)目管理，促進(jìn)與國(guó)際間的合作與交流1996代表中國(guó)加入IPMA1999年與IPMA簽定IPMP證書推廣協(xié)議中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系的建立問(wèn)題偏重于實(shí)踐操作局限于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化程度低424、中國(guó)項(xiàng)目管理的發(fā)展起源20世紀(jì)60年代，華羅庚推廣統(tǒng)籌“項(xiàng)目管理”對(duì)中國(guó)的沖擊波！經(jīng)典案例：魯布革水電站背景：魯布革電站位于云南羅平縣和貴州興義市交界處黃泥河下游的深山峽谷中，這里河流密布，水流湍急，落差較大當(dāng)時(shí)狀況：在1977年，水電部就著手進(jìn)行魯布革電站的建設(shè)，水電十四局開(kāi)始修路，但由于資金缺乏，工程一直未能正式開(kāi)工，前后拖延7年之久。事件起因：1983年，水電部決定利用世行貸款，總額度為1.454億美元。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引入項(xiàng)目管理進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，日本大成公司中標(biāo)。事件過(guò)程：承包方大成公司30人組成的項(xiàng)目管理班子進(jìn)行管理，施工人員是我國(guó)水電十四局的500名職工。1984年11月24日引水系統(tǒng)工程正式開(kāi)工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承擔(dān)的引水系統(tǒng)工程全部完工，1988年底第一臺(tái)機(jī)組發(fā)電，1990年電站全部竣工。招標(biāo)過(guò)程：標(biāo)底：成本：14958萬(wàn)美元；工期：1579天；日本大成公司：投標(biāo)：8463萬(wàn)美元（比標(biāo)底低43%）工期：1545天中標(biāo)實(shí)際結(jié)果：造價(jià)：為標(biāo)底60％；工期：1423天質(zhì)量：達(dá)到合同規(guī)定的要求

強(qiáng)烈的對(duì)比：對(duì)國(guó)內(nèi)工程建設(shè)項(xiàng)目――產(chǎn)生巨大沖擊波！魯布革產(chǎn)生的沖擊：魯布革把“競(jìng)爭(zhēng)”引進(jìn)來(lái)，沖擊了行政分配任務(wù)的計(jì)劃體制魯布革把“外資”引進(jìn)來(lái)，沖擊了傳統(tǒng)的投資管理體制魯布革把“機(jī)制”引進(jìn)來(lái)，沖擊了施工企業(yè)的管理體制魯布革把“結(jié)構(gòu)”引進(jìn)來(lái)，沖擊了國(guó)有大型企業(yè)的組織形態(tài)43“項(xiàng)目管理”對(duì)中國(guó)的沖擊波！經(jīng)典案例：魯布革水電站魯布革產(chǎn)5、為什么項(xiàng)目管理如此流行環(huán)境變化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈顧客需求變化(個(gè)性化、多元化）技術(shù)的快速變化項(xiàng)目管理本身是面向成果的（關(guān)注任務(wù)的完成）是基于團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的是柔性的（始終在變化的）是有助于個(gè)人及組織的發(fā)展的

項(xiàng)目管理的意義不僅僅是組建跨職能部門的工作團(tuán)隊(duì)，更為重要的是用不同思維方式看問(wèn)題，用更靈活、有效的資源配置手段來(lái)迅速解決問(wèn)題。445、為什么項(xiàng)目管理如此流行環(huán)境變化445、為什么項(xiàng)目管理如此流行引進(jìn)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的意義和作用

對(duì)國(guó)家培養(yǎng)一大批現(xiàn)代項(xiàng)目管理人才提高我國(guó)項(xiàng)目管理水平參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)單位提高預(yù)見(jiàn)性和防范能力提高效率、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造最大的價(jià)值和效益

對(duì)個(gè)人豐富自己的知識(shí),提高自己的技能和綜合管理水平對(duì)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力的總結(jié)和認(rèn)證455、為什么項(xiàng)目管理如此流行引進(jìn)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的意義和作用45看看近期對(duì)IT項(xiàng)目成功率研究得到的結(jié)果畢馬威咨詢公司對(duì)300多家大公司調(diào)查，軟件或硬件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目失敗的比率是65%（成本超支/進(jìn)度超時(shí)/未達(dá)預(yù)期效果）；META咨詢集團(tuán)一向調(diào)查顯示：半數(shù)以上的IT項(xiàng)目都半途而廢—超出預(yù)算和進(jìn)度計(jì)劃，未能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；應(yīng)用數(shù)據(jù)研究公司調(diào)查報(bào)告表明：75%的軟件項(xiàng)目都被取消了斯坦迪什咨詢集團(tuán)的調(diào)查描述：每年大約有30萬(wàn)個(gè)項(xiàng)目，成本超過(guò)3500億美元，平均每個(gè)項(xiàng)目超出預(yù)算45%，平均超出進(jìn)度計(jì)劃63%，且只能實(shí)現(xiàn)期望性能的2/3，研究者認(rèn)為關(guān)鍵商業(yè)應(yīng)用項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成功率只有28%；美國(guó)軍隊(duì)的IT項(xiàng)目研發(fā)發(fā)現(xiàn)：47%的項(xiàng)目到了用戶手里未使用，29%的項(xiàng)目付了費(fèi)但未交付，19%項(xiàng)目作廢或返工，3%項(xiàng)目做很小改動(dòng)后可用，僅2%的項(xiàng)目交付后可用；46看看近期對(duì)IT項(xiàng)目成功率研究得到的結(jié)果461.2項(xiàng)目管理概述

案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理的含義、特征及要素項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展471.2項(xiàng)目管理概述案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理PMI的定義：項(xiàng)目管理是將知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目的各項(xiàng)活動(dòng)中，以實(shí)現(xiàn)或超過(guò)項(xiàng)目利益相關(guān)者的要求和期望。項(xiàng)目管理(ProjectManagement)是以項(xiàng)目及其資源為對(duì)象，運(yùn)用系統(tǒng)的理論和方法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理方法體系。1項(xiàng)目管理的定義48項(xiàng)目管理1項(xiàng)目管理的定義48對(duì)項(xiàng)目管理含義的進(jìn)一步理解1）項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目經(jīng)理2）項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目本身3）項(xiàng)目管理的職能由計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制組成，項(xiàng)目管理的職能由項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行的，他通過(guò)高效地運(yùn)用這些職能來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。4）項(xiàng)目管理的任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。5）項(xiàng)目管理的目的是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，即提供符合客戶要求的產(chǎn)品或服務(wù)。1項(xiàng)目管理的定義49對(duì)項(xiàng)目管理含義的進(jìn)一步理解1項(xiàng)目管理的定義49項(xiàng)目管理必須通過(guò)不完全確定的過(guò)程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生很大的壓力。

2項(xiàng)目管理的特征

1）項(xiàng)目管理具有創(chuàng)造性。2）項(xiàng)目管理具有較強(qiáng)的不確定性。3）項(xiàng)目管理需要專門的組織和團(tuán)隊(duì)。4）項(xiàng)目經(jīng)理的作用非常重要。項(xiàng)目管理50

2項(xiàng)目管理的特征

項(xiàng)目管理503項(xiàng)目管理的要素項(xiàng)目管理的要素三要素：質(zhì)量、時(shí)間和成本。四要素：質(zhì)量、時(shí)間、成本和項(xiàng)目范圍。五要素：質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍和組織。六要素：質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍、組織和客戶滿意度。513項(xiàng)目管理的要素項(xiàng)目管理的要素511.2項(xiàng)目管理概述

案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理的含義、特征及要素項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展521.2項(xiàng)目管理概述案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程1、項(xiàng)目管理過(guò)程一個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程或項(xiàng)目階段都需要有一個(gè)相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目管理過(guò)程。項(xiàng)目管理過(guò)程描述和組織項(xiàng)目的工作。根據(jù)PMBOK2004，項(xiàng)目管理分為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，總共包含了44個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程。這些管理過(guò)程可以被分為5個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、實(shí)施（執(zhí)行）過(guò)程、控制過(guò)程和收尾過(guò)程。每個(gè)管理過(guò)程組可以包含一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程。下圖我們用不同的圖例來(lái)表示過(guò)程的類別：?jiǎn)?dòng)過(guò)程計(jì)劃過(guò)程執(zhí)行過(guò)程控制過(guò)程收尾過(guò)程531、項(xiàng)目管理過(guò)程一個(gè)項(xiàng)目的全過(guò)程或項(xiàng)目階段都需要有一個(gè)相對(duì)應(yīng)啟動(dòng)過(guò)程：包括開(kāi)始或結(jié)束項(xiàng)目及項(xiàng)目的相關(guān)活動(dòng)。計(jì)劃過(guò)程：包括擬定、編制和修訂一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃方案、資源供應(yīng)計(jì)劃、成本預(yù)算、計(jì)劃應(yīng)急措施等方面的工作。執(zhí)行過(guò)程：包括協(xié)調(diào)人力資源和其它資源來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，并產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品或者項(xiàng)目可交付成果的相關(guān)活動(dòng)?？刂七^(guò)程：包括按照項(xiàng)目計(jì)劃測(cè)量項(xiàng)目進(jìn)度，并在需要時(shí)采取糾正措施來(lái)確保項(xiàng)目目標(biāo)能被滿足的相關(guān)活動(dòng)。收尾過(guò)程：包括階段或者項(xiàng)目最終能被接受的相關(guān)活動(dòng)。1、項(xiàng)目管理過(guò)程541、項(xiàng)目管理過(guò)程54每個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程都是通過(guò)輸入和輸出與其他過(guò)程或外部環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的。一個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程通過(guò)與其相關(guān)的工具和技術(shù)，將其輸入轉(zhuǎn)換為輸出。項(xiàng)目管理過(guò)程輸入輸出工具和技術(shù)1、項(xiàng)目管理過(guò)程55項(xiàng)目管理過(guò)程輸入輸出工具和技術(shù)1、項(xiàng)目管理過(guò)程552過(guò)程之間的關(guān)系項(xiàng)目管理過(guò)程組由他們所產(chǎn)生的結(jié)果相聯(lián)系。一個(gè)過(guò)程的結(jié)果或輸出通常是另一個(gè)過(guò)程的輸入。在計(jì)劃過(guò)程組、實(shí)施過(guò)程組和控制過(guò)程組之間，這種聯(lián)系是迭代。計(jì)劃過(guò)程先提供給實(shí)施過(guò)程文檔化的項(xiàng)目計(jì)劃；實(shí)施過(guò)程執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，并有可能向控制過(guò)程發(fā)出變更請(qǐng)求；控制過(guò)程按照項(xiàng)目計(jì)劃監(jiān)控并測(cè)量執(zhí)行結(jié)果，檢查是否產(chǎn)生了偏差。如果偏差比較明顯，控制過(guò)程將隨著項(xiàng)目的進(jìn)展向計(jì)劃過(guò)程發(fā)出文檔化的計(jì)劃更新，向?qū)嵤┻^(guò)程發(fā)出糾正措施。562過(guò)程之間的關(guān)系56啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程收尾過(guò)程計(jì)劃更新項(xiàng)目計(jì)劃糾正措施變更請(qǐng)求項(xiàng)目管理過(guò)程組的聯(lián)系和交互作用2過(guò)程之間的關(guān)系57啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃過(guò)程控制過(guò)程實(shí)施過(guò)程收尾過(guò)程計(jì)劃更新項(xiàng)目計(jì)劃糾正3、過(guò)程組之間的交互過(guò)程相互作用的程度啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)行過(guò)程組監(jiān)控過(guò)程組收尾過(guò)程組開(kāi)始完成583、過(guò)程組之間的交互過(guò)程相互作用的程度啟動(dòng)過(guò)程組規(guī)劃過(guò)程組執(zhí)1.2項(xiàng)目管理概述

案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理的含義、特征及要素項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展591.2項(xiàng)目管理概述案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程

項(xiàng)目管理知識(shí)體系概述中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》（PMBOK，最新版本2008）英國(guó)商務(wù)部PRINCE2（受控環(huán)境中的項(xiàng)目)(ProjectINControlledEnvironments國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)《國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)資格標(biāo)準(zhǔn)》（IPMACompetenceBaseline）項(xiàng)目管理知識(shí)體系是項(xiàng)目管理職業(yè)的知識(shí)總和。完整的項(xiàng)目管理知識(shí)體系的全部?jī)?nèi)容不但包括已經(jīng)被實(shí)踐證明并得到廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)做法，而且也包括僅在有限范圍之內(nèi)應(yīng)用的、創(chuàng)新的和較艱深的做法（PMBOK）60項(xiàng)目管理知識(shí)體系概述中國(guó)項(xiàng)目管理知識(shí)體系綱要美國(guó)項(xiàng)1、美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI(ProjectManagementInstitute)創(chuàng)建：1969年，性質(zhì)：國(guó)際性組織成員：企業(yè)、高校、研究單位職能：促進(jìn)國(guó)際間項(xiàng)目管理發(fā)展產(chǎn)品和服務(wù)：研究與發(fā)展，教育與培訓(xùn)，標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)認(rèn)證網(wǎng)站：611、美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI(Proj美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（ProjectManagementInstitution,PMI）從1984年開(kāi)始致力于項(xiàng)目管理的研究和推廣，并將項(xiàng)目管理方法逐步制定并修訂為項(xiàng)目管理知識(shí)體系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版修訂，國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）以此為藍(lán)本制訂了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)。PMBOK已被世界項(xiàng)目管理界公認(rèn)為一個(gè)全球性標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)代項(xiàng)目管理中所要開(kāi)展的各種管理活動(dòng)所使用的理論、方法和工具等一系列內(nèi)容的總稱。1、美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI62美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)（ProjectManagementIn是理解項(xiàng)目管理的基本結(jié)構(gòu)，包括引論，定義了關(guān)鍵的術(shù)語(yǔ)，并對(duì)本指南的其余部分做概要介紹；項(xiàng)目生命期與組織，說(shuō)明了項(xiàng)目所處的環(huán)境。1、美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI的PMBOK體系結(jié)構(gòu)規(guī)定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目所使用的所有項(xiàng)目管理過(guò)程，說(shuō)明了任何一個(gè)項(xiàng)目所必需的5個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程組，以及它們的項(xiàng)目管理子過(guò)程。將第2部分介紹的44個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程歸納為9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，反映了項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域和項(xiàng)目管理過(guò)程概貌。PMBOK主要由3大部分構(gòu)成：第1部分項(xiàng)目管理框架第2部分項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)第3部分項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域63是理解項(xiàng)目管理的基本結(jié)構(gòu)，包括引論，定義了關(guān)鍵的術(shù)語(yǔ)，并對(duì)本2、九大知識(shí)領(lǐng)域

PMI將項(xiàng)目管理知識(shí)體系分為9大知識(shí)領(lǐng)域：

1．項(xiàng)目整體管理

2．項(xiàng)目范圍管理

3．項(xiàng)目時(shí)間管理

4．項(xiàng)目成本管理

5．項(xiàng)目質(zhì)量管理

6．項(xiàng)目人力資源管理

7．項(xiàng)目溝通管理

8．項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

9．項(xiàng)目采購(gòu)管理642、九大知識(shí)領(lǐng)域 PMI將項(xiàng)目管理知識(shí)體系分為9大知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購(gòu)管理2、九大知識(shí)領(lǐng)域65項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理過(guò)程和過(guò)程組圖解（PMBOK2000）風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施綜合變更控制項(xiàng)目計(jì)劃制定啟動(dòng)范圍計(jì)劃范圍定義活動(dòng)定義范圍核實(shí)范圍變更控制活動(dòng)排序活動(dòng)工期估計(jì)工期計(jì)劃制定進(jìn)度控制資源規(guī)劃成本估算成本預(yù)算成本控制質(zhì)量規(guī)劃組織規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人員招募團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)溝通規(guī)劃采購(gòu)規(guī)劃信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告管理收尾風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別定性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)和控制詢價(jià)規(guī)劃詢價(jià)供方選擇合同管理合同收尾整體范圍時(shí)間成本質(zhì)量人力資源溝通風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)2、九大知識(shí)領(lǐng)域66項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域與項(xiàng)目管理過(guò)程和過(guò)程組圖解（PMBOK200PMBOK2004的體系-44模塊項(xiàng)目集成/整合管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理制定項(xiàng)目章程收集需求定義活動(dòng)估算成本規(guī)劃質(zhì)量制定人力資源計(jì)劃識(shí)別干系人規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃采購(gòu)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃定義范圍排列順序制定預(yù)算實(shí)施質(zhì)量保證組建團(tuán)隊(duì)規(guī)劃溝通識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施采購(gòu)指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行創(chuàng)建WBS估算資源控制成本實(shí)施質(zhì)量控制建設(shè)團(tuán)隊(duì)發(fā)布信息定性分析管理采購(gòu)監(jiān)控項(xiàng)目工作核實(shí)范圍估算時(shí)間管理團(tuán)隊(duì)管理干系人期望定量分析結(jié)束采購(gòu)整體變更控制控制范圍制定進(jìn)度計(jì)劃報(bào)告績(jī)效規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)結(jié)束項(xiàng)目或階段控制進(jìn)度計(jì)劃監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)67PMBOK2004的體系-44模塊項(xiàng)目集成/整合管理項(xiàng)目范圍案例

案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理的含義、特征及要素項(xiàng)目管理的產(chǎn)生與發(fā)展68案例案例項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目管理的含義、特

案例——AT&T公司的項(xiàng)目管理背景：

1988年AT&T公司為了應(yīng)對(duì)電話行業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，重新組合公司，將公司分為19個(gè)戰(zhàn)略單元，其商務(wù)通信系統(tǒng)(BCS)作為其中的一個(gè)業(yè)務(wù)單元，主要是開(kāi)拓程控交換市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)BCS意識(shí)到傳統(tǒng)的管理方式在新技術(shù)市場(chǎng)環(huán)境中，不再具有競(jìng)爭(zhēng)力，為了更好地控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，BCS決定成為行業(yè)中項(xiàng)目管理的領(lǐng)先者。69案例——AT&T公司的項(xiàng)目管理背景：69AT&T已經(jīng)使用了多年的項(xiàng)目管理方法強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)管理，通過(guò)完成任務(wù)中的活動(dòng)來(lái)達(dá)到完成項(xiàng)目的目的協(xié)調(diào)被看著是一種臨時(shí)性的工作對(duì)良好的項(xiàng)目參與者獎(jiǎng)勵(lì)是提升其在職能部門的位置，然后脫離項(xiàng)目這種管理方式優(yōu)異嗎？已有的觀念70AT&T已經(jīng)使用了多年的項(xiàng)目管理方法已有的觀念70新的認(rèn)識(shí)改變企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)培養(yǎng)職業(yè)化的項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍建立一整套的項(xiàng)目管理體系提高項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目管理能力發(fā)展項(xiàng)目管理的職業(yè)化道路樹(shù)立項(xiàng)目管理的職業(yè)榮譽(yù)感改變傳統(tǒng)的挽救項(xiàng)目的英雄，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理一開(kāi)始就勝任工作BCS面臨的問(wèn)題是如何安全的過(guò)度到這種純項(xiàng)目組織的轉(zhuǎn)變71新的認(rèn)識(shí)改變企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目管理現(xiàn)狀和現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)71改革面臨的問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理候選人的選拔教育和培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展組織重構(gòu)方法的開(kāi)發(fā)解決辦法呢？72改革面臨的問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理候選人的選拔72組織機(jī)構(gòu)73組織機(jī)構(gòu)73

項(xiàng)目管理的職業(yè)道路

項(xiàng)目管理成員：接受6個(gè)月的項(xiàng)目管理崗位培訓(xùn)成本/進(jìn)度分析工程師：擔(dān)任6～18個(gè)月的項(xiàng)目經(jīng)理助理，直接向項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理：做6-12個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理,負(fù)責(zé)一個(gè)大型的現(xiàn)場(chǎng)，向大項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)小項(xiàng)目經(jīng)理：獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)100～300萬(wàn)美金的項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)300～2500萬(wàn)美元的項(xiàng)目大項(xiàng)目經(jīng)理：負(fù)責(zé)一個(gè)長(zhǎng)達(dá)多年的。2500萬(wàn)元美金以上的項(xiàng)目74

項(xiàng)目管理的職業(yè)道路

項(xiàng)目管理成員：接受6個(gè)月的項(xiàng)目管理崗項(xiàng)目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能口頭及書面溝通能力全局觀念政治敏感性樂(lè)觀精神敢作敢為不斷進(jìn)取的精神統(tǒng)籌規(guī)劃的能力責(zé)任心和可靠性75項(xiàng)目經(jīng)理挑選標(biāo)準(zhǔn)人際領(lǐng)導(dǎo)技能75

目前的現(xiàn)狀

項(xiàng)目管理組織包括總部的行政管理人員及遍布在全球的項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理群組負(fù)責(zé)著超過(guò)5億美元的項(xiàng)目項(xiàng)目規(guī)模從100萬(wàn)美元到上億美元不等項(xiàng)目管理方式被認(rèn)為是最適合該領(lǐng)域的工作方式76

目前的現(xiàn)狀

項(xiàng)目管理組織包括總部的行政管理人員及遍布在全球補(bǔ)充：1PMI的PMP認(rèn)證開(kāi)始時(shí)間：1991年認(rèn)證基準(zhǔn)：PMBOK九大模塊考核：1

項(xiàng)目管理經(jīng)歷審查：學(xué)士學(xué)位或同等學(xué)歷，三年以上、4500小時(shí)以上項(xiàng)目管理經(jīng)歷；或中學(xué)文憑、7500小時(shí)以項(xiàng)目管理經(jīng)歷。2申請(qǐng)者必須經(jīng)過(guò)筆試考試。

運(yùn)作方式：由PMI獨(dú)立運(yùn)作77補(bǔ)充：1PMI的PMP認(rèn)證開(kāi)始時(shí)間：1991年772國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)《國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)資格標(biāo)準(zhǔn)》（IPMACompetenceBaseline)IPMACompetenceBaseline3.0

(ICB3.02006年）ICB3.0根據(jù)IPMA各成員國(guó)情況補(bǔ)充了很多內(nèi)容，知識(shí)體系非常廣泛，強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目管理人員解決實(shí)際問(wèn)題的能力，把對(duì)人的考核從知識(shí)面上升到考察人的素質(zhì)，能力。782國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)《國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)資格標(biāo)準(zhǔn)》（IPMA2IPMACompetenceBaselineICB3.0

核心要素20個(gè)技術(shù)能力要素闡述了項(xiàng)目管理的基本能力要素，涉及專業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容15個(gè)行為能力要素闡述了個(gè)人進(jìn)行項(xiàng)目管理所需具備的能力要素，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體