傳統(tǒng)流通型企業(yè)的流程重組( )

可修改歡送下載精品Word可修改歡送下載精品Word可修改歡送下載精品Word傳統(tǒng)流通型企業(yè)的流程重組張濤1周岳2張凌輝3【摘要】該文結(jié)合一般流通型企業(yè)實(shí)際，根據(jù)葛雷納的組織成長模型詳細(xì)說明在各階段傳統(tǒng)流通行業(yè)的流程及流程的兩個(gè)影響因素：組織結(jié)構(gòu)、文化與信息技術(shù)的一般狀況和應(yīng)該采取的措施。文章強(qiáng)調(diào)流通型企業(yè)在流程整合中應(yīng)該遵循循序漸進(jìn)的原那么?！娟P(guān)鍵詞】物流、流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、信息技術(shù)TheBusinessProcessReengineeringofLogisticCorporationZhangTaoZhouYue(JiangSuFederationofLogistics&Purchasing210005)【Keywords】Logistics,BusinessProcess,OrganizeStructure,CorporationCulture,InformationTechnology【Abstract】ThisessayusedLarryE．Greiner’sorganizeformertoexplainthebusinessprocessandit’stwoinfluence:organizestructure,corporationcultureandinformationtechnology.thenthisessayemphasizeditmustbelengthbylengthinthebusinessprocessreengineering.企業(yè)就進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的時(shí)候，它的流程往往是處于衰退期，此時(shí)的流程就像一個(gè)枷鎖一樣限制企業(yè)的創(chuàng)新和變革。麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達(dá)對企業(yè)的全面改造。1993年，哈默〔Hammer〕和CSC參謀公司的杰姆斯.錢皮(JamesChampy)聯(lián)名出版了<<企業(yè)流程再造工商管理革命宣言>>。定義企業(yè)流程再造為"對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，使企業(yè)在本錢、質(zhì)量、效勞和速度等方面取得顯著的改善。"BPR的作用就是對原有的流程進(jìn)行徹底的破壞然后再進(jìn)行重新組合，這樣一來企業(yè)的流程重組需要花費(fèi)很大的代價(jià)，往往重組完成之后企業(yè)已經(jīng)大傷元?dú)?。國外有?shù)據(jù)顯示，整個(gè)90年代僅僅只有20%左右的BPR工程獲得了成功，而大局部重組工程那么沒有到達(dá)預(yù)期目的，有的甚至可以說是徹底的失敗了。失敗的兩個(gè)主要的原因分別為：人員與文化開展、信息技術(shù)。多數(shù)的企業(yè)BPR失敗便是因?yàn)槿藛T對變革的抵抗和原有的文化排斥新事物，再加上原有信息化水平不高、老員工不熟悉相關(guān)的軟件操作更使得BPR的實(shí)施雪上加霜。如圖1所示企業(yè)的人員與文化的開展和信息技術(shù)開展共同支撐企業(yè)價(jià)值流再建。圖1：人員、文化、信息技術(shù)在流程重組中的關(guān)系人員與文化人員與文化開展信息技術(shù)開展企業(yè)流程重組事實(shí)上，流程從一開始成形時(shí)就有必要對它進(jìn)行不斷地修改，這樣一來可以防止最后的破壞性重組。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的流程都有一個(gè)從出現(xiàn)、成長、成熟、衰退的開展軌跡，追蹤這個(gè)軌跡對于考慮何時(shí)進(jìn)行修改何時(shí)進(jìn)行重組有著借鑒意義，以下我們主要結(jié)合葛雷納的企業(yè)成長模型進(jìn)行分析一般流通型企業(yè)的流程開展軌跡。葛雷納(LarryE．Greiner)提出了“組織開展模型〞，他利用五個(gè)關(guān)鍵性概念(組織年齡、組織規(guī)模、演變的各個(gè)階段、變革的各個(gè)階段、產(chǎn)業(yè)成長率)建立了組織的開展模型。他提出了兩個(gè)關(guān)鍵的概念：演變(Evolution)與變革(Revolution)。“演變〞反映企業(yè)的平穩(wěn)成長過程；“變革〞反映企業(yè)組織的動(dòng)亂過程。他強(qiáng)調(diào)組織的成長階段，把組織成長分為五個(gè)階段。葛雷納指出：在企業(yè)組織的成長過程中，存在著一些具有共同性的特征階段，每一個(gè)這樣的階段都有著類似的組織開展動(dòng)力和相應(yīng)的策略，而這樣的開展又會(huì)引發(fā)一些特征性的危機(jī)，當(dāng)然這其中還會(huì)包括流程的危機(jī)。企業(yè)組織就是在快速開展與相應(yīng)的組織危機(jī)二者交替中前進(jìn)的，業(yè)務(wù)流程也是在開展與危機(jī)中交替前進(jìn)的。以下便是根據(jù)葛雷納的組織成長模型來分析一般流通型企業(yè)，從而分析流通型企業(yè)處在不同的時(shí)期里影響流程的文化、組織結(jié)構(gòu)、信息技術(shù)的狀態(tài)等相關(guān)因素。1.通過創(chuàng)造性成長時(shí)期和通過指導(dǎo)性成長時(shí)期此時(shí)企業(yè)缺乏規(guī)章制度，企業(yè)的開展通過企業(yè)創(chuàng)立者的創(chuàng)造壯大，創(chuàng)立者總攬全局，處理日常的大局部的事務(wù)。這時(shí)企業(yè)的失敗成功完全在于創(chuàng)立者的個(gè)人能力，但是如果成功也會(huì)常常出錯(cuò)，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳。創(chuàng)始人這時(shí)相信他們做什么都是對的，因?yàn)樗阉械氖虑槎伎醋鲿r(shí)機(jī)，這常常會(huì)種下禍根。流程許多的決策都是由企業(yè)的創(chuàng)立者做出，針對不同的問題沒有與之相應(yīng)的固定流程。對于流程來說此時(shí)重要的任務(wù)是開拓和固定流程。根據(jù)美國學(xué)者詹姆斯邁天的?大轉(zhuǎn)變?一書的觀點(diǎn)，企業(yè)在此時(shí)正是一個(gè)制定全新、有效的流程的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)。也就是說整個(gè)組織結(jié)構(gòu)打破原來的職能壁壘，根據(jù)各種流程來創(chuàng)立不同的流程團(tuán)隊(duì)。整個(gè)流程面向顧客，創(chuàng)造顧客價(jià)值最大化。但目前很少的企業(yè)能夠采用這樣的思想，它們更多的還是采用常規(guī)的方式來構(gòu)造業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)。通常此時(shí)企業(yè)還沒有系統(tǒng)性的流程，所有的決策由創(chuàng)立者作出，員工對固定流程的不清楚導(dǎo)致工作責(zé)任分配不清晰。組織結(jié)構(gòu)由于組織剛剛開始運(yùn)營，一般的企業(yè)創(chuàng)立者更愿意按照人而不是職能組織企業(yè)。最好的方式是此時(shí)就開始嘗試采用團(tuán)隊(duì)組織形式。文化和信息技術(shù)文化和信息技術(shù)和流程居于同樣的起跑階段，互相依托，互相支撐。沒有固定的流程、員工不知道自己崗位職責(zé)，這些會(huì)導(dǎo)致組織成員常常面對任務(wù)時(shí)不知所措，如果任之開展會(huì)逐漸演變成推卸責(zé)任的不良?xì)夥铡?.通過指導(dǎo)的成長時(shí)期在經(jīng)歷企業(yè)的創(chuàng)造性成長期后，組織的創(chuàng)立者感受到力不從心，不能處理公司所有的事務(wù)，所以一般此時(shí)創(chuàng)立者會(huì)分配局部任務(wù)給組織成員。但是由于流程不成熟、組織成員數(shù)量不多、崗位責(zé)任不明確等多方面因素，創(chuàng)立者還是會(huì)盡力的干預(yù)到組織成員的具體事務(wù)中。這種通過創(chuàng)立者指導(dǎo)下的組織成長會(huì)帶來組織員工不能自主的危機(jī)。組織成員需要更多、更廣的分權(quán)，組織開展到第三個(gè)階段――通過分權(quán)增長的階段；流程經(jīng)過創(chuàng)造性成長期，組織逐漸開始固定流程，流程處于發(fā)育時(shí)期。相對于創(chuàng)造性成長期，流程初顯框架，但是還很模糊，流程中的責(zé)任問題還是不能確定。圖2表現(xiàn)的是該時(shí)期的一個(gè)流通型企業(yè)采購合同生成流程，圖中的表現(xiàn)的僅僅是一些主要的流程步驟。對于流程中出現(xiàn)的細(xì)節(jié)、判定、相關(guān)流程都不涉及到，在這種情況下，公司員工在實(shí)際操作中遇到新的問題時(shí)，往往只得向創(chuàng)立者征求解決方法(見圖2)。解決方法就是在此時(shí)以流程為核心，基于流程分配團(tuán)隊(duì)小組責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)在組織結(jié)構(gòu)上有了較為明確的崗位設(shè)置，員工知道自己應(yīng)該作什么，逐漸的向職能制的組織結(jié)構(gòu)過渡，但是還不是真正意義上的直線職能制。由于流程的不成熟導(dǎo)致崗位責(zé)任的不全面，不能合理確實(shí)定一個(gè)績效考核體系。文化與信息技術(shù)企業(yè)開始形成一種弱文化，這種弱文化的最主要的特征就是員工的依賴性強(qiáng)、自我決策的能力弱；事實(shí)上為了流程更好的開展，在此時(shí)公司就需要形成客戶導(dǎo)向型的流程結(jié)構(gòu)，根據(jù)流程形成一個(gè)一個(gè)價(jià)值流小組，所有的員工都效勞于該價(jià)值流。圖3：通過指導(dǎo)成長時(shí)期的一個(gè)流通型企業(yè)采購合同生成流程3.通過分權(quán)增長時(shí)期在經(jīng)歷了企業(yè)的第二個(gè)危機(jī)自主危機(jī)之后，企業(yè)的創(chuàng)立者逐漸覺得無力總攬全局開始放權(quán)，組織的部門劃分變得明顯，有明確的部門崗位分工。流程此時(shí)局部的工作流程已經(jīng)形成并穩(wěn)定下來，這些流程大多是企業(yè)的主要流程。如對于一個(gè)流通型企業(yè)采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送等是它的主要流程。另一部就是企業(yè)的支持流程如設(shè)備管理、人力資源、理財(cái)、企業(yè)融資，這些支持流程處于起始階段。此時(shí)的重要任務(wù)就是修改、完善企業(yè)的某些主要流程及固定支持流程。圖3表現(xiàn)的是圖2中的采購合同生成流程的完善圖。圖中出現(xiàn)了一些支持、相關(guān)流程如：預(yù)付款流程、一般商品入庫流程等等。至此，在前三個(gè)階段都是流程的形成期，我們強(qiáng)調(diào)整個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)流程的成長而成長。組織應(yīng)該是流程導(dǎo)向型的，而不是傳統(tǒng)意義的職能導(dǎo)向型的。這里要說明的是對于一般的流通型企業(yè)，一旦流程形成，只要根據(jù)不同產(chǎn)品和效勞稍作改動(dòng)就可運(yùn)用于這些不同的產(chǎn)品，而不需要進(jìn)行流程重組。組織結(jié)構(gòu)組織中開始形成界限明顯的職能部門，對于一個(gè)流通型企業(yè)來說一般出現(xiàn)下面幾個(gè)部門：倉儲(chǔ)部、配送部、質(zhì)檢部、人事部、財(cái)務(wù)部等。部門經(jīng)理向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，崗位責(zé)任分配明顯，但是職能壁壘開始形成，各部門的人員溝通不暢。文化與信息技術(shù)以部門為根底的崗位設(shè)置導(dǎo)致員工只能專注于本部門內(nèi)部的事務(wù)，在流程中出現(xiàn)需要協(xié)調(diào)、人員配合等工作時(shí)會(huì)出現(xiàn)大量的問題。企業(yè)協(xié)調(diào)事務(wù)增多，但是沒有人真正的對這類事情負(fù)責(zé)。此階段一般流通型企業(yè)開始采用簡單的進(jìn)銷存軟件，軟件往往與企業(yè)實(shí)際操作流程不配套，采用起來極為不適應(yīng)。圖3：通過分權(quán)增長時(shí)期采購合同生成流程4.通過協(xié)調(diào)、合作成長時(shí)期企業(yè)在通過協(xié)調(diào)和合作成長時(shí)期特征較為相似，都是處于成熟期。企業(yè)的流程、文化人員、信息技術(shù)水平也相應(yīng)的變得成熟。流程如果成長期時(shí)企業(yè)就有著一個(gè)不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)的文化，對于流程進(jìn)行不斷修改，那么此時(shí)的流程就是健康性成熟。一旦企業(yè)有個(gè)該種流程與不斷創(chuàng)新的文化，管理層往往變得得心應(yīng)手，有更多的時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略層規(guī)劃。國內(nèi)某知名地產(chǎn)開發(fā)商的主要流程和支持性流程都處于成熟期，像遇到突發(fā)的不利媒體報(bào)道都有規(guī)定的解決流程，流程已深入到每一個(gè)細(xì)節(jié)，每一個(gè)新員工在開展新工作時(shí)都可以找到文本制度，雖然該公司的老總每年都有好幾個(gè)月封閉式的進(jìn)行他的個(gè)人體育訓(xùn)練，但是該公司一直在眾多的地產(chǎn)開發(fā)商中處于領(lǐng)先地位。另一種的企業(yè)，雖然企業(yè)也進(jìn)入了成熟期，但是由于在前三個(gè)階段都沒有進(jìn)行流程優(yōu)化，那么這種成熟型的工作流程是不健康的，下面幾項(xiàng)是該類不健康流程的主要特征：流程跨越多個(gè)職能部門；從一個(gè)部門到另一個(gè)部門有多個(gè)傳遞；有較高的耗用時(shí)間——工作時(shí)間比率；流程沒有明確的管理者或所有者；主要職員的動(dòng)機(jī)與流程顧客無關(guān)；企業(yè)的官僚氣息嚴(yán)重，鉤心斗角過多；檢查發(fā)現(xiàn)許多缺陷，產(chǎn)品不得不送回返工；不正常的情況導(dǎo)致過多的延遲；管理者們試圖增加為他們工作的人數(shù)；實(shí)際發(fā)生的情況與顧客認(rèn)為理想的有很大差距。一旦企業(yè)出現(xiàn)上述現(xiàn)象時(shí)，就說明企業(yè)流程不健康需要優(yōu)化，優(yōu)化主要的方法與步驟如下：工作的合并；增加員工的決策權(quán)；采用同步流程；減少不必要的審核和監(jiān)督；建立信息資源的共享和在源頭獲取信息；去除非增值活動(dòng)；增加增值流程；為流程安排有效的資源；預(yù)測可能的失敗方式。在圖4中表現(xiàn)的是圖3的一個(gè)流通型企業(yè)采購合同生成流程的優(yōu)化之后的圖，在圖中采用了上述優(yōu)化方法，如像從數(shù)據(jù)庫中調(diào)用所有不同的缺貨信息是根據(jù)同步原理和建立信息資源的共享原那么來設(shè)計(jì)的，再如像增加的比價(jià)流程正是一個(gè)增值流程。圖4：采購合同生成流程的優(yōu)化圖組織結(jié)構(gòu)隨著組織的變大可能會(huì)出現(xiàn)不同的事業(yè)部，產(chǎn)生戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)。對于一個(gè)流通型企業(yè)來說在此時(shí)會(huì)出現(xiàn)為國內(nèi)外大公司產(chǎn)品作代理、經(jīng)銷、配送的業(yè)務(wù)，而這些產(chǎn)品分屬不同的行業(yè)。這里要強(qiáng)調(diào)的是要注重流程的替代型，波特在他的?競爭優(yōu)勢?中強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈的替代可以幫助企業(yè)獲得非凡的競爭優(yōu)勢。筆者認(rèn)為波特所謂的價(jià)值鏈正是如圖4中假設(shè)干個(gè)價(jià)值流程的整合，所以應(yīng)該運(yùn)用于這種流程到每一個(gè)事業(yè)部，同樣是采購合同流程，對于汽車配件或者是藥品、啤酒都可以采用。在這里要注意替代本錢的問題，要衡量替代本錢是否小于替代收益。文化與信息技術(shù)如果在前三個(gè)階段形成的是不斷優(yōu)化、不斷變革的企業(yè)文化，那么在成熟期進(jìn)行流程的再次優(yōu)化是非常輕松的；相反公司長期形成一種保守、排斥變革的文化，那么要進(jìn)行流程的優(yōu)化是非常困難的。根據(jù)筆者進(jìn)行的幾家大型國有經(jīng)銷企業(yè)的流程整改工程，往往進(jìn)行流程重組艱難程度難以想象，此時(shí)只得依托于信息技術(shù)對員工進(jìn)行洗腦。企業(yè)在此時(shí)適合全面采用信息技術(shù)，圖4中的流程就是在圖3的根底上進(jìn)行了優(yōu)化，并且結(jié)合了信息技術(shù)，如在生成合同之前的準(zhǔn)備過程通過數(shù)據(jù)庫的流程，由信息系統(tǒng)自動(dòng)匯總單個(gè)產(chǎn)品采購、生成采購合同的流程都采用了信息技術(shù)。在實(shí)際運(yùn)用中信息技術(shù)的采用與流程的優(yōu)化應(yīng)該是同步的關(guān)系，而不應(yīng)該是前后的關(guān)系。

【參考文獻(xiàn)】J.ChampyandM.Hammer,ReenginneeringtheCorporation,HarperBusiness:NewYork,1993“Reengineering:TheHotNewManagementTool,〞Fortune,August23,1993美詹姆斯邁天著李東賢譯?大轉(zhuǎn)變——企業(yè)構(gòu)建工程的七項(xiàng)原那么?清華大學(xué)出版社1999年4月第一版美邁克爾波特著