六標(biāo)準(zhǔn)差概論

六標(biāo)準(zhǔn)差–概論模組目標(biāo)標(biāo)證明六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差是是需要的的了解六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的歷史及及發(fā)展定義六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的意義列出一些些六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的利利益和目目標(biāo)了解六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差與與其他方方式有多多不同定義一些些重要觀觀念：顧客至上上缺失與不不良品Y=f((X)了解六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差文文化2品質(zhì)的簡(jiǎn)簡(jiǎn)史師傅與工工匠–<1800師傅保證證學(xué)徒的的成品與顧客面面對(duì)面接接觸確保保品質(zhì)科學(xué)管理理的泰勒勒系統(tǒng)–1800晚期規(guī)劃與執(zhí)執(zhí)行分離離—專業(yè)業(yè)化品質(zhì)靠主主管及他他的團(tuán)隊(duì)隊(duì)檢查日本品質(zhì)質(zhì)革命–二次大戰(zhàn)戰(zhàn)前品質(zhì)以高高階管理理開始所有層次次必須以以品質(zhì)管管理來訓(xùn)訓(xùn)練品質(zhì)改善善必須持持續(xù)3CostofPoorQuality““冰山”傳統(tǒng)品質(zhì)質(zhì)成本––銷售售的4--10%%有形的---衡量檢查保証碎片重工拒絕額外CostsofPoorQuality——銷售的20--35%%無形的––難以衡量量太多的安安裝執(zhí)行太快快銷售減少少運(yùn)送延誤誤失去顧客客忠誠(chéng)週期時(shí)間間長(zhǎng)工程改變變的訂單單隱形工廠廠4因?yàn)槠焚|(zhì)質(zhì)不良造造成的社社會(huì)損失失根據(jù)Juran:“可獲得的的資料顯顯示產(chǎn)業(yè)業(yè)的支出出中，品品質(zhì)不良良佔(zhàn)20~40%。Howmuchofyourorg.iswastedonpoorquality??5COPQ(CostofPoorQuality)的真相今日大部部分的公公司，品品質(zhì)不良良成本大大約佔(zhàn)銷銷售的25%%。大部分每每個(gè)公司司的COPQ是未知的的，COPQ超過利潤(rùn)潤(rùn)率(profitmargin).Source::JournalforTooling&Production.December,1994.ManufacturingIndustryPoorQualityCostasPercentofSalesMedianProfitsasPercentofSales4.47.03.04.37.04.17.07.81.5AluminumExtrudedProductsSteelWire&RelatedProductsAluminumDieCastingsBolts,Nuts,Rivets&WashersFoundries:AluminumForgings-NonferrousMetalStampingsAutomotiveStampingsElectronicComponentsIndustrialMachineryMetal-CuttingMachineToolsMotorVehicles,PartsPlasticsProductsScrewMachineProducts5.37.02.2LowHigh6改變品質(zhì)質(zhì)哲學(xué)LSLUSL任何落在規(guī)格外的，代表品質(zhì)的損失GoalpostMentality傳統(tǒng)哲學(xué)LSLUSL任何與目標(biāo)的差異引起社會(huì)的損失VariationisEvil!Taguchi哲學(xué)7六標(biāo)準(zhǔn)差差的歷史史八O年代中期期及早期期—朝向零缺缺點(diǎn)。量化成為為願(yuàn)景。。八O年代晚期期及九O年代早期期—一個(gè)達(dá)成成目標(biāo)的的方法(MAIC)..九O年代中晚晚期—一個(gè)廣泛泛性的改改善系統(tǒng)及哲哲學(xué)補(bǔ)充了達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的方法法論。今日—卓卓越企業(yè)業(yè)及流程程的象徵徵86s何謂六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差??Sigma((s)is:18世紀(jì)的希希臘字母母代表標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的符符號(hào)變異的衡衡量SixSigma是:願(yuàn)景哲學(xué)管理系統(tǒng)統(tǒng)積極的目目標(biāo)標(biāo)竿有規(guī)則的的、資料料基礎(chǔ)的的方法的的改善工具箱顧客焦點(diǎn)點(diǎn)的SixSigmaisacomprehensivesystem.9Sigma是變異的的衡量m平均數(shù)(m)和反曲點(diǎn)

的距離是標(biāo)準(zhǔn)差(s).關(guān)注的績(jī)績(jī)效特性性10六標(biāo)準(zhǔn)差差–管管理系系統(tǒng)你可以確確認(rèn)一個(gè)個(gè)你最大大的問題題..??難或易??指派一個(gè)個(gè)你最厲厲害的人人去處理理....??難或易??提供此人人所有的的工具、、資源、、需要的的管理支支援來修修正....??難或易??而且保証証他們不不會(huì)中斷斷及專心心在任務(wù)務(wù)上....??難或易??ThatIsSixSigma!11六標(biāo)準(zhǔn)差差–管管理系系統(tǒng)如果這些些行動(dòng)那那麼有意意義，為為什麼不不“現(xiàn)在在就做””呢？每件事必必須做四四個(gè)行動(dòng)動(dòng):成立2~~3人小小組討論並列列出理由由，為什什麼他們們不容易易在你們們組織做做到.把理由列列在表紙紙上準(zhǔn)備在課課堂上報(bào)報(bào)告12所以，為為什麼這這麼難做做到?不被干擾擾的時(shí)間間及全力力投注為什麼這這不會(huì)發(fā)發(fā)生?救火心態(tài)態(tài)人性-輕輕鬆工作作，先達(dá)達(dá)到交辦辦的事情情成功必需需完全投投入需要的工工具及資資源黑帶需要要完整的的工具-這不是是只要好好的管理理嗎?13所以，為為什麼這這麼難做做到?最好的人人才傳遞強(qiáng)力力訊息給給公司主管不願(yuàn)願(yuàn)意放走走最好的的人主管的目目標(biāo)與六六標(biāo)準(zhǔn)差差相符?黑帶開始始一個(gè)新新事業(yè)在那裡面面有什麼麼?!?最大的問問題你如何知知道你最最大的問問題是什什麼?你確定嗎嗎?14辦公室的的另一天天…….15六標(biāo)準(zhǔn)差差不是別別的…就是你做做的事.16為什麼要要改變??你們公司司期望推推行六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差來來達(dá)成什什麼?………………………?………………………?………………………?………………………?………………………?你的強(qiáng)力力需求是是什麼??!?17六標(biāo)準(zhǔn)差差–更更好,更快持續(xù)改善善=生存競(jìng)爭(zhēng)是使使用持續(xù)續(xù)改善突破==支配配更好更快快是關(guān)鍵鍵2588流程突破0134679100246101202更好更快4681012024681012優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)超越越競(jìng)爭(zhēng)==高高獲利18取悅(增加顧顧客忠誠(chéng)誠(chéng))不錯(cuò)(競(jìng)爭(zhēng)差差異化))必須有(最低要求求)(基於Kano定理)滿足顧客客19績(jī)效範(fàn)例例安全抵達(dá)引擎不拋錨乾淨(jìng)的房間及時(shí)良好的懸吊系統(tǒng)傳真,晨報(bào)

免費(fèi)升等導(dǎo)航系統(tǒng)謝絕打擾服務(wù)航空汽車旅館必須有 不錯(cuò)

取悅20滿足顧客客(與時(shí)推推移)經(jīng)常飛行行里程可選套裝裝配備免費(fèi)餅乾乾

航空汽車旅館直飛收音機(jī)

桌子過去的的的“取悅悅”變成成了“不不錯(cuò)”過去的““不錯(cuò)““變成””必須有有”你能想去去其他例例子嗎?21六標(biāo)準(zhǔn)差差承載顧顧客所注注重的地地方顧客滿意意品質(zhì)運(yùn)送價(jià)格／價(jià)值CTQ–CriticaltoQuality

CTD–CriticaltoDelivery

CTP–CriticaltoPrice產(chǎn)品CTP1–CriticaltoProcess1

CTP2–CriticaltoProcess2

CTP3–CriticaltoProcess3流程找出顧客客重視什什麼組織目標(biāo)標(biāo)缺失週期時(shí)間成本22六標(biāo)準(zhǔn)差差以顧客客需求開開始，並並展開成成我們可可以控制制的X’sCTX==““CriticaltoQuality,Price,,Delivery”關(guān)鍵衡量量特性其績(jī)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)必須是為了滿足足顧客流程產(chǎn)出出與CTQ直接相關(guān)關(guān)。產(chǎn)出出的規(guī)格格決定出出“不良良”。流程的輸輸入、控控制及因因素潛在在衝擊專專案Y。這些X’s可以被使使用來達(dá)達(dá)到六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的績(jī)效CTX顧客需求專案Y’s候選X’s“關(guān)鍵少少數(shù)”X’sVOC==““VoiceofCustomer””顧客心聲聲以VOC開始找出顧客客重視什什麼23練習(xí):你是一間間擁有許許多員工工非常成成功的電電影院總總經(jīng)理。。你將出出國(guó)三個(gè)個(gè)月，並並且要求求員工每每週一早早上傳真真給你，，什麼資資訊是你你想在傳傳真裡見見到的?HollywoodInc.週報(bào)告24練習(xí):你和一些些朋友要要去電影影院....你想看的的電影在在你家附附近也有有播放。。去那一一間的時(shí)時(shí)間都相相同、索索價(jià)相同同、座椅椅相同、、播映時(shí)時(shí)間相同同，那些些是你通通?？紤]慮的評(píng)估估準(zhǔn)則?25誰(shuí)滿意的的關(guān)鍵?供應(yīng)商觀觀點(diǎn)(電影院院)Management)è好吃的爆爆米花è乾淨(jìng)的地地板è乾淨(jìng)的洗洗手間è排隊(duì)人少少è好的、有有趣、好好笑的電電影顧客觀點(diǎn)點(diǎn)(看電影影的人))....為為什麼有有如此不不同的兩兩個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)存在？？è賣票è特許銷售售è人力成本本è利潤(rùn)報(bào)告告è其他...這對(duì)六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的專案意意味著什什麼?AA26六標(biāo)準(zhǔn)差差是積極極進(jìn)取的的目標(biāo)製程能力(shifted1.5s,long-term)2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigmaLevel如果製造造是集中中的、長(zhǎng)長(zhǎng)期的，，六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差的製製程是is<<1DPBO(DefectsPerBillionOpportunities)目前產(chǎn)業(yè)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是約約3..5sigma.2799%夠好了嗎嗎?99.99966%Good(6Sigma)每小時(shí)有有20k的郵件不不見每日有15分鐘鐘的飲用用水不安安全每週有5,000個(gè)不不正確的的外科手手術(shù)每天大部部分的主主要機(jī)場(chǎng)場(chǎng)有兩次次太長(zhǎng)或或太短降降落每年有200,,000次開錯(cuò)錯(cuò)藥每個(gè)月有有將近7小時(shí)沒沒電每小時(shí)有有7件郵郵件不見見每7個(gè)月月有一分分鐘不安安全每週有1.7次次不正確確的外科科手術(shù)每5年有有一次太太快或太太慢的降降落每年68次開錯(cuò)錯(cuò)藥每34年年有一小小時(shí)沒電電99%Good(3.8Sigma))28六標(biāo)準(zhǔn)差差是標(biāo)竿竿繳稅通知知SigmaLevel1,000,000100,,00010,0001,000100101PPM餐廳結(jié)帳帳薪資處理理開藥方行李管理理航空安全全01234567標(biāo)準(zhǔn)差的的個(gè)數(shù)代代表製程程達(dá)成要要求的能能力.不同的流流程在不不同的情情況可以以以六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差的的尺度做做比較29六標(biāo)準(zhǔn)差差是一個(gè)個(gè)方法論論1.Recognize辨認(rèn)2.Define定義Champions(ProcessOwners))3.Measure衡量4.Analyze分析5.Improve改善6.Control控制BlackBelts7.Realize實(shí)現(xiàn)Champions(ProcessOwners))R-D--M-A-I--C-R是六六標(biāo)準(zhǔn)差差給Champion、BlackBelt、ProcessOwner的模模式30突破藍(lán)圖圖最佳化輸出控制X’s監(jiān)控Y’s建立長(zhǎng)期品質(zhì)控制精鍊專案確認(rèn)輸入、輸出分析衡量系統(tǒng)決定製程能力衡量確認(rèn)變異:探勘性分析確認(rèn)變異:統(tǒng)計(jì)分析確認(rèn)變異:

變異數(shù)分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)畫分析篩選關(guān)鍵輸入(DOE)尋找交互作用

(DOE)定義Y=f(X)改善六標(biāo)準(zhǔn)差概論專案管理電腦應(yīng)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)定差311.我我們使用用經(jīng)驗(yàn)，，非資料料.2.我我們使用用資料，，但只看看數(shù)字.3.我我們集群群化資料料來作圖圖表.4.我我們使用用描述性性統(tǒng)計(jì)普普查資料料5.我我們使用用描述性性樣本資資料6.我我們使用用樣本推推論資料料分析的層層級(jí):六標(biāo)準(zhǔn)差差的決策策建立在在資料之之上!?Whereisyourorganizationonthisscale?32六標(biāo)準(zhǔn)差差是工具具箱Define定義Measure衡量Analyze分析Improve改善Control控制成人學(xué)習(xí)法繒製流程圖

多變量變異實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)EVOP專案管理因果矩陣相關(guān)因數(shù)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)ResponseSurfaceDOE電腦工具魚骨圖迴歸全因數(shù)及2k

因數(shù)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)多重迴歸敘述統(tǒng)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析假設(shè)檢定進(jìn)階實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)過渡計(jì)畫精簡(jiǎn)工具變異數(shù)分析邏輯迴歸控制計(jì)畫MSA失效模式統(tǒng)計(jì)製程管制能力控制方法33傳統(tǒng)訓(xùn)練練方法Vs.六標(biāo)準(zhǔn)差差傳統(tǒng)訓(xùn)練練老虎鉗緊緊握方法法SixSigmaTraining訓(xùn)練黑帶帶突破所所需所有有工具SPCExpert統(tǒng)計(jì)製程程管制DepartmenttrainedinLean部門精簡(jiǎn)簡(jiǎn)訓(xùn)練DOEExpert實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)計(jì)專案TQMStudents7BasicTools全面品質(zhì)質(zhì)學(xué)生7項(xiàng)基本本工具34六標(biāo)準(zhǔn)差差的焦點(diǎn)點(diǎn)Y=f((X)Groovy!!Wow!!FarOut!!35必須聚焦焦在X’sY相依產(chǎn)出果徵侯監(jiān)視X1....XN獨(dú)立輸入-流流程因問題控制為了得到到成效，，我們重重視Y或X?f(X)Y=如果我們們的X''s很好好，為什什麼我們們不斷地地測(cè)試及及檢查Y？36Y=f(x)Measure每個(gè)可能能X50+10––20可能的X’s不重要的的許多X’s六標(biāo)準(zhǔn)差差方法論論-MAICAnalyzeImproveControl8-10重要X’s4-8關(guān)鍵X’s2–5重要槓桿桿X’s85%的的流程程變異控控制在2--5變變數(shù)。37六標(biāo)準(zhǔn)差差的好處處–組織減少不良良降低成本本高顧客滿滿意較短週期期時(shí)間可預(yù)測(cè)的的流程文化改變變重視品質(zhì)質(zhì)、顧客客及把事事做好以成為最最好問題處理理的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化訓(xùn)練優(yōu)良良的人力力共通的語(yǔ)語(yǔ)言組織、制制度記憶憶38六標(biāo)準(zhǔn)差差的好處處–個(gè)人黑帶訓(xùn)練練更容易做做你的工工作增加你的的效果增加你的的可信性性在SixSigma的目標(biāo)之之一是在在永久的的解決問問題，去去除暫時(shí)時(shí)性的解解決藉強(qiáng)力管管理支援援來集中中在工作作上減少消除除打地鼠鼠行動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)差差其中一一個(gè)目標(biāo)標(biāo)就是永永遠(yuǎn)解決決問題消消除暫時(shí)時(shí)解決問問題39六標(biāo)準(zhǔn)差差的目標(biāo)標(biāo)減少不良良產(chǎn)出改善善顧客滿意意$底線：：高淨(jìng)利利40財(cái)務(wù)報(bào)酬酬透過衡量來了解任任何投資資的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)酬是是很重要要的六標(biāo)準(zhǔn)差差是一種種投資，，你應(yīng)該該期望有有明顯的的報(bào)酬投資報(bào)酬酬4:1~~25:1報(bào)酬你能超過過它嗎？？41財(cái)務(wù)成果果–一一個(gè)真真實(shí)的故故事董事長(zhǎng)如大綱所所說的新品管副總創(chuàng)造及指定調(diào)查新品質(zhì)系統(tǒng)Q1黑帶訓(xùn)練的開始意指預(yù)測(cè)是透過特定的專案機(jī)會(huì)Q5執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差透過一些細(xì)節(jié)來預(yù)測(cè)利益(例如.,#BB’s,$$/專案).Q4規(guī)劃六標(biāo)準(zhǔn)差包括利益的估算Q3以六標(biāo)準(zhǔn)差為最佳的系統(tǒng)Q2執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差六個(gè)月後----存了不少錢在銀行Q9首次專案的完成導(dǎo)致預(yù)測(cè)是根據(jù)資料及改善成果來修正.Q7Day3Day1Day242六標(biāo)準(zhǔn)差差有何不不同它在組織織建立起起責(zé)任網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的基基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)它著重突突破改善善重點(diǎn)在於於生產(chǎn)出出比競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手更更好、更更快、低低成本的的產(chǎn)品及及服務(wù)著重帳本本底線成成果的衡衡量訓(xùn)練及教教育的目目標(biāo)是在在方法論論，此方方法論是是長(zhǎng)期管管理系統(tǒng)統(tǒng)的一部部分，而而且是重重覆的應(yīng)應(yīng)用它不是品品質(zhì)的課課程，它它是管理理的系統(tǒng)統(tǒng)及企業(yè)業(yè)策略43六標(biāo)準(zhǔn)差差為何今今日如此此風(fēng)行?為行風(fēng)行行如此久久？競(jìng)爭(zhēng)日益益激烈的的環(huán)境(新經(jīng)濟(jì))推動(dòng)公司司去執(zhí)行行更多尖尖端(sophisticated)系統(tǒng)來追追求更大大更好的的改善電腦的幫幫助使我我們能做做十年前前無法做做到的事事六標(biāo)準(zhǔn)差差需要很很大的承承諾，要要不是由由於英勇勇的少數(shù)數(shù)者，在在歷史上上它的成成功還在在嬰兒期期.44為何多數(shù)數(shù)公司在在3-4標(biāo)準(zhǔn)差??衡量錯(cuò)誤誤依賴檢查查與重工工不要去知知道–看第一點(diǎn)點(diǎn)過去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)引起起自傲問題解決決目標(biāo)–“救火，現(xiàn)現(xiàn)在!!!”酬謝救火火行為問題解決決技巧太太差依賴試誤誤“品質(zhì)索費(fèi)費(fèi)不貲”心態(tài)功能區(qū)分分妨害合合作管理獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)達(dá)成目目標(biāo)，不不瞭解其其對(duì)企業(yè)業(yè)造成的的衝擊.45“你可以以換制服服.你可以換換教練.你可以換換執(zhí)勤人人員.但如果不不能改變變文化，，你不算算改變?nèi)稳魏问翪hrisMcCosky-DetroitNews--Oct.30,,2001運(yùn)動(dòng)專欄欄作家或或管理導(dǎo)導(dǎo)師46作業(yè)層級(jí)改善產(chǎn)出減少人工減少物料成本減少隱形工廠1rev/1-2Years“技術(shù)性性”及6的真實(shí)實(shí)文化改變變企業(yè)層級(jí)改善市佔(zhàn)率增加獲利率長(zhǎng)期生存能力1rev/4-5years黑帶等級(jí)注重專案減少不良減少變異1rev/3-5monthsDMACI成功的專案使這些齒輪“運(yùn)轉(zhuǎn)”!成果改變變文化......文化不不改變成成果47文化改變變–達(dá)成臨界界質(zhì)量人數(shù)執(zhí)行時(shí)間間TeamMembersGreenBeltsBlackBeltsMasterBlackBelts轉(zhuǎn)換30%，，你得到一一個(gè)新組組織!!轉(zhuǎn)換30%，，你得到一一個(gè)新組組織!!48實(shí)際可行行的期