人力資源管理技能實(shí)訓(xùn)(一)

PAGEPAGE7人力資源管理技能實(shí)訓(xùn)（一）一、案例分析與討論海爾的人力資源管理創(chuàng)新201984147萬元、瀕于倒閉的小廠。經(jīng)過18——擴(kuò)張”4361602001602198417000多倍。海爾無疑是成功的。海爾成功的秘訣是什么呢？海爾人認(rèn)為，最主要的就是靠創(chuàng)新。海爾堅(jiān)持的創(chuàng)新創(chuàng)新的途徑就是創(chuàng)造性的借鑒和模仿。海爾的創(chuàng)新是全方位的，人力資源管理也不例外。一、海爾人力資源中心19998戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，把金字塔式直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣式水平結(jié)為獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。自此，海爾人力資源中心成了一個(gè)真正意義上的服務(wù)部門。（主要征對各產(chǎn)品事業(yè)本部（物流、資金流等推進(jìn)本部）、中心主管和培訓(xùn)部三個(gè)子部門。訂單“”分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，人力主管和人事、分配、用工、保險(xiǎn)等管理員在操作的過程中，從“”市場效率組為核心，中心主管和培訓(xùn)部為支持的流程體系。與中國其它企業(yè)不同的是，海爾人力資源中心的工作目標(biāo)是通過規(guī)劃、吸收、培訓(xùn)、考評、管理等手海爾人力資源中心的職能主要是服務(wù)而不是管理。按照年度方針目標(biāo)提高該事業(yè)部人均勞動(dòng)生產(chǎn)率，再按提高效率產(chǎn)生的效益的多少進(jìn)行收益分成。如果人力資源中心未達(dá)到約定目標(biāo)，該事業(yè)部有權(quán)按協(xié)議向人力資源中心索賠。二、海爾的人才觀……有了人才，資本才得以向企業(yè)集中，企業(yè)”源頭論“先造人才，再造名牌個(gè)個(gè)都能為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展靠人才，人才決定著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量，決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，要?jiǎng)?chuàng)名牌，必須先造人才。才盡其用。具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人才。三、海爾的斜坡球體人才發(fā)展理論步的力量。在圖1中，斜坡上的球體好比一個(gè)員工個(gè)體，球周圍代表員工發(fā)展的舞臺(tái)，斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和市場競爭程度。的困難。————員工活力的發(fā)揮程滾動(dòng)的過程中，員工經(jīng)過適應(yīng)、參與，能力不斷提高，最終實(shí)現(xiàn)自我，獲得成功。=××自身素質(zhì)和能力的提高，也與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（特別是用人機(jī)制）休戚相關(guān)?！啊保灰ぷ髋σ钥梢詫?shí)現(xiàn)自己的愿望。四、海爾的用人機(jī)制在用人機(jī)制上的體現(xiàn)表現(xiàn)為：相馬不如賽馬““”。在公平、公正、公開的原則下，員工不分身?！睉?zhàn)略”?，F(xiàn)在，海爾員工32歲，干部才26“”97參觀海爾冰箱、空調(diào)公司時(shí)，見兩公司總經(jīng)理都只有3160”三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換“”，根據(jù)這一原理，海爾集團(tuán)實(shí)行優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工“的用人機(jī)制。優(yōu)秀員工為固定工、合格員工為合同工和試用員工為臨時(shí)工，三合格員工可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工，反之如果違反相關(guān)規(guī)定，給企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營或管理造成損失達(dá)到一定程度，優(yōu)秀員工同樣可降為合格員工，合格員工可降為試用員工，甚至優(yōu)秀員工也會(huì)降為試用員工。五、海爾的激勵(lì)機(jī)制薪酬激勵(lì)海爾目前的分配制度有點(diǎn)數(shù)工資、崗位工資、計(jì)件工資、承包工資、年薪制等。不管是哪種工資形式，都直接與工效掛鉤，多勞多得，少勞少得，甚至不得。如一線員工實(shí)行點(diǎn)數(shù)工資為：工人一天收入=崗位點(diǎn)數(shù)工資單價(jià)×當(dāng)天產(chǎn)量＋各種獎(jiǎng)勵(lì)（或－各種懲罰）其中：崗位點(diǎn)數(shù)工資單價(jià)=崗位點(diǎn)數(shù)×崗位點(diǎn)值“”將業(yè)績分為主項(xiàng)（如銷售量）和副項(xiàng)（如服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品均衡率），二者結(jié)合計(jì)算報(bào)酬。在自檢、互檢、專檢環(huán)節(jié)中，哪里出了問題，那里有所改進(jìn)，該獎(jiǎng)該罰，當(dāng)場兌現(xiàn)。精神激勵(lì)技改明星、服務(wù)明星、管理明星等，對團(tuán)隊(duì)的合格班組、免檢班組、信得過班組、自我管理班組；另一種“”、、“”、“、“”……負(fù)債激勵(lì)時(shí)處理用戶信息。授權(quán)激勵(lì)1993年3“”，讓各部、各公司充分發(fā)揮其創(chuàng)造力的同時(shí)，也鍛煉出一大批如柴永森一樣的管理精英。目標(biāo)激勵(lì)代表代表代表Controland日”（上至總裁下到普通員工）和清理，每日的工作不但要當(dāng)日完成，而且工作數(shù)量和工作質(zhì)量要在前日的基礎(chǔ)上提高。表現(xiàn)情況等一目了然。這一切與個(gè)人的工資收入直接掛鉤，每個(gè)人的收入每天也進(jìn)日清日高欄。OEC不僅明確了員工每天的責(zé)任，而且提出更高的目標(biāo)，并以此目標(biāo)成為員工考核的依據(jù)，無疑有很大的激勵(lì)作用。六、海爾的員工自主管理海爾的員工自主管理分為兩種：班組自主管理和全員自我管理。班組自主管理即班組自我負(fù)責(zé)、自我監(jiān)督、地位平等，班組成員既是操作工，又是檢驗(yàn)工、維修工、質(zhì)檢員、工藝員等，身兼數(shù)職。自主管理“25”“”，是指員工在本人所在的崗位上由自己說了算。員工發(fā)現(xiàn)上道工序的問題，有權(quán)進(jìn)行索賠。同時(shí)，作為下道工序的”，如果出現(xiàn)問題，也可能被下道工序索賠。全員自我管理在增強(qiáng)員工工作責(zé)任感的同時(shí)，也起到了自我激勵(lì)的作用。七、海爾內(nèi)部客戶化管理海爾人力資源管理創(chuàng)新還體現(xiàn)在其內(nèi)部市場鏈管理，把外部市場引至企業(yè)內(nèi)部，使市場外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，讓每一個(gè)部門、每一個(gè)員工直接面向市場，向市場要效益。張瑞敏認(rèn)為，內(nèi)部市場鏈?zhǔn)购枂T工“人人都是老板”成為可能。”形成市場鏈，即市場關(guān)系、服務(wù)關(guān)系。客戶進(jìn)行服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量好，客戶滿意，按合履約索賠”。過去，每個(gè)員工是對上級(jí)負(fù)責(zé)，實(shí)行內(nèi)部客戶化管理之后，不僅對上級(jí)負(fù)責(zé)，更要對市場、對顧客負(fù)責(zé)。海爾內(nèi)部客戶化管理，真正把各部門、崗位的職、責(zé)、權(quán)有機(jī)結(jié)合在一起，各部門、員工既受用戶、識(shí)、服務(wù)意識(shí)，最終使海爾贏得了市場。八、海爾的服務(wù)管理”不是停留在口頭上而是體現(xiàn)在行動(dòng)上，得到的回海爾“、“便是一個(gè)例證?！保鋬?nèi)涵是通過真誠的服務(wù)，不斷滿足用戶一個(gè)又一個(gè)新的期望，用戶在“”模式。一即一個(gè)結(jié)果：服務(wù)圓滿二即二條理念：帶走用戶煩惱，留下海爾真誠三即三個(gè)控制：服務(wù)投訴率小于十萬分之一，服務(wù)遺漏率小于十萬分之一，服務(wù)不滿意率小于十萬分之一四即四個(gè)不漏：一個(gè)不漏地記錄用戶反映的問題，一個(gè)不漏地處理用戶反映的問題，一個(gè)不漏地復(fù)查處理結(jié)果，一個(gè)不漏地把處理結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營部門客服人員工作的好壞，海爾通過這些指標(biāo)進(jìn)行考核，如客服人員服務(wù)意識(shí)、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、顧滿意度進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查。服務(wù)于顧客還表現(xiàn)為讓顧客滲入到企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和市場營銷。1998年10月開始，海爾設(shè)立“用戶難題獎(jiǎng)”，對向海爾提出合理化建議的用戶進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。海爾每年受到的用戶建議達(dá)14000余條。在海爾網(wǎng)上商城，專門有一個(gè)“用戶設(shè)計(jì)建議”，為用戶提供在線設(shè)計(jì)平臺(tái)，用戶隨時(shí)可實(shí)現(xiàn)自我設(shè)計(jì)“”，按顧客個(gè)性化需要制造不同型號(hào)、規(guī)格的產(chǎn)品，如哈爾濱居民宋明“”BCD—130E了一把設(shè)計(jì)癮。海爾不僅讓用戶參與設(shè)計(jì)，還推出了“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營銷模式，海爾的冰箱、空調(diào)、彩電、洗衣機(jī)甚至小家電，都由商家根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜好、習(xí)慣、氣候等條件提出個(gè)性化的設(shè)計(jì)和要求，由海爾進(jìn)行生產(chǎn)。九、海爾的企業(yè)文化管理海爾的企業(yè)文化體現(xiàn)著其鮮明的人本管理思想，是人力資源管理各種活動(dòng)的理論基礎(chǔ)和行動(dòng)指南。文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)，企業(yè)理念是經(jīng)營企業(yè)總的指導(dǎo)思想，這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等，如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)；海爾人才觀念：人人是人才，賽馬不相馬；海爾用工制度：三工并存，動(dòng)態(tài)輪換；海爾名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一，國門之內(nèi)無名牌；質(zhì)量觀念：高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；服務(wù)理念：用戶永遠(yuǎn)是對的；企業(yè)管理：80/20原則，即管理人員與員工責(zé)任分配的80/20，關(guān)鍵的少數(shù)制約次要的多數(shù)……“爾今天的成功，其實(shí)就是海爾文化的成功。海爾文化之所以產(chǎn)生如此巨大的威力，原因有三：第一，它為員工樹立了明確的方向，并在朝這個(gè)方挫折感、溫暖感、危機(jī)感和責(zé)任感，逐漸形成大家共同首肯的價(jià)值準(zhǔn)則；第三，它提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，從而產(chǎn)生一個(gè)合適的積極創(chuàng)新的壓力水平。十、結(jié)論正如本文開頭說的，海爾成功的秘訣是創(chuàng)新。也有人說，海爾的核心競爭力是創(chuàng)新。與傳統(tǒng)的管理模式，甚至與世界500管理創(chuàng)新主要體現(xiàn)在：在向服務(wù)型企業(yè)過渡的過程中，管理也日漸向以服務(wù)為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變。海爾的人力資源服務(wù)體現(xiàn)在三個(gè)維度，服務(wù)于員工、服務(wù)于顧客、服務(wù)于企業(yè)，通過服務(wù)于員工、顧客，達(dá)到服務(wù)于企業(yè)的目的，最終實(shí)現(xiàn)員工、顧客和企業(yè)三者的共贏?？梢哉f，海爾的人力資源管理是一種創(chuàng)新性的、以服務(wù)為導(dǎo)向的典型模式。請問：海爾集團(tuán)的人力資源管理有哪些創(chuàng)新之處？你從中得到了哪些啟發(fā)？新生代員工的特點(diǎn)與管理對策IT、金融、咨詢等專業(yè)化程度高的行業(yè)而言，新的特點(diǎn)，才能更好地吸引、激勵(lì)、留住新生代中的優(yōu)秀人才。一、新生代員工的特點(diǎn)1、兼有積極與消極的工作態(tài)度。2002HRConsulting）26002518242、多變的職業(yè)觀念。是否能培育員工具有“可轉(zhuǎn)移”的競爭能力。3、對成功有獨(dú)到的界定。4、對權(quán)威有自己的看法。過程，喜歡公司領(lǐng)導(dǎo)能快速、明確地做出決策。5、通常具有較高的計(jì)算機(jī)水平和專業(yè)技術(shù)能力。巧。6、通常不喜歡循規(guī)蹈矩的工作。要的、有價(jià)值的。7、忠實(shí)于自己的生活方式，而不是自己的工作。主動(dòng)留在辦公室加班，也不會(huì)特意與上司的家屬搞好關(guān)系等。二、針對新生代員工的管理措施正如普華永道的首席人力資源執(zhí)行官尹曼（BrentInman）所說的，企業(yè)人力資源管理工作必須適應(yīng)新生代員工的需要，做出積極、有遠(yuǎn)見的反應(yīng)與決策，才能更好地吸引、激勵(lì)、留住新生代中的優(yōu)秀員工。1、以更個(gè)性化的招聘方式吸引新生代員工。普華永道為了吸引年輕、優(yōu)秀的專業(yè)人士加入公司，專門為22歲以下的員工建立了招聘主頁，除了在網(wǎng)頁上增加公司的視頻材料、flash演示以外，還開設(shè)了“規(guī)劃你的職業(yè)”、“與成功者為伍”、“得到cool安排”、“如何脫穎而出”、“如何平衡生活”等專欄討論區(qū)，甚至增加了一些娛樂內(nèi)容，最終使網(wǎng)站該年度應(yīng)聘者的點(diǎn)擊率比上一年度增加了兩倍。志。2、人盡其才是最有效的激勵(lì)方式。盡快進(jìn)入職務(wù)角色的一個(gè)好辦法，國內(nèi)不少企業(yè)如華為等都對新員工采取“師傅帶徒弟”的做法。3、以開放式的雙向溝通了解新生代員工的需求和期望。工，“當(dāng)公司看到你的工作成績卓有成效時(shí)，就會(huì)幫助你得到自己想要的東西”。4、采用個(gè)性化的激勵(lì)手段。發(fā)展型福利以吸引并留住緊缺的信息技術(shù)人才。5、制定明確的工作目標(biāo)，同時(shí)給予員工充分的授權(quán)。作權(quán)限。同時(shí)，企業(yè)要讓新生代員工適應(yīng)自己的角色，在組織中成長，學(xué)會(huì)尊重并服從于企業(yè)的安排。6、管理年輕員工的挑戰(zhàn)還在于如何轉(zhuǎn)變他們對權(quán)威與權(quán)利的看法。是影響他們是否愿意繼續(xù)留在企業(yè)工作的關(guān)鍵因素。無論管理人員采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（家長式或權(quán)威式等）