人力資源管理職業(yè)化課件

人力資源管理者的職業(yè)化

——提升人力資源管理效率的四大視角

人力資源管理者的職業(yè)化

——提升人力資源管理效率的四大視角人力資源管理面臨的現實挑戰(zhàn)人力資源管理面臨的現實挑戰(zhàn)人力資源管理為何會遭遇質疑人力資源管理部門的價值何在？人力資源管理者的價值都發(fā)揮了嗎？人力資源管理對業(yè)務增長有幫助嗎？人力資源管理者的可替代性很高嗎？人力資源管理者的工作真的有價值嗎？人力資源管理為何會遭遇質疑人力資源管理部門的價值何在？態(tài)度決定成敗

——人力資源管理者從工作到職業(yè)的跨越態(tài)度決定成敗

——人力資源管理者從工作到職業(yè)的跨越工作與職業(yè)的發(fā)展定律找份工作糊口努力滿足更高需求找到工作的快樂體驗到成就為社會貢獻價值工作與職業(yè)的發(fā)展定律找份工作糊口努力滿足更高需求找到工作的快人力資源管理者的成長路徑人力資源管理決策者人力資源管理

輔助者人力資源管理

執(zhí)行者戰(zhàn)略參與者經營決策者職業(yè)管理專家標準制訂者人力資源管理者的成長路徑人力資源管理人力資源管理

輔助者人力人力資源管理者發(fā)展哲學發(fā)展的基石前進的階梯理想主義者

職業(yè)的歸宿謀生的手段

報酬的來源職場投機者

隱秘的犯罪工作職業(yè)興趣專注價值觀決定了你的一切人力資源管理者發(fā)展哲學發(fā)展的基石理想主義者

職業(yè)的歸宿謀生的工作與職業(yè)跨越將HRM視為“工作”體驗到工作的樂趣將HRM視為“職業(yè)”滿足個人價值觀需要個人的興趣、能力、態(tài)度價值觀決定職業(yè)意愿工作與職業(yè)跨越將HRM視為體驗到工作的將HRM視為滿足個人個如果你以人力資源為“工作”職業(yè)素養(yǎng)目標職責如果你以人力資源為“工作”職業(yè)素養(yǎng)目標職責HRD的工作目標服務對象工作依據職責概括HRD工作目標HRD的工作目標服務對象工作依據職責概括HRD工作目標HRD的七大職責HR戰(zhàn)略與規(guī)劃招聘選拔培訓開發(fā)績效管理薪酬管理員工關系管理崗位管理HRD的七大職責HR戰(zhàn)略與規(guī)劃招聘選拔培訓開發(fā)績效管理薪酬管HRD的職業(yè)素養(yǎng)目標管理識別目標制定計劃人際交往溝通能力合作能力解決問題分析判斷執(zhí)行推動HRD的職業(yè)素養(yǎng)目標管理識別目標制定計劃人際交往溝通能力合作從“職業(yè)視角”看人力資源管理從“職業(yè)視角”看人力資源管理“職業(yè)”對你的要求“職業(yè)”是對你的最高評價“職業(yè)”是你用一生追求的目標“職業(yè)”要求你恪守職業(yè)理念“職業(yè)”要求你拒絕非常誘惑“職業(yè)”要求你具備超出常人的能力“職業(yè)”對你的要求“職業(yè)”是對你的最高評價“職業(yè)”是你用一生“職業(yè)”給你的回報資深顧問受人尊敬快速升遷參與決策掌握資源專業(yè)聲譽“職業(yè)”給你的回報資深顧問受人尊敬快速升遷參與決策掌握資源專職業(yè)人力資源經理者的特征成長性特征階段性特征動態(tài)性特征市場認可特征雙重責任特征職業(yè)人力資源經理者的特征成長性特征階段性特征動態(tài)性特征市場認職業(yè)化對人力資源經理的要求職業(yè)目標專業(yè)人力資源管理顧問利用專業(yè)能力推動組織績效改善與員工發(fā)展職業(yè)理念對職業(yè)負責，對自己的職業(yè)聲譽負責對組織負責，對資產所有者的資產保值增值負責。對社會負責，任何決策都要尋求組織和社會及員工的平衡職業(yè)能力戰(zhàn)略意識大局觀念發(fā)展聯盟培養(yǎng)下屬創(chuàng)新開拓系統(tǒng)思考自我檢視快速學習職業(yè)化對人力資源經理的要求職業(yè)目標專業(yè)人力資源管理顧問利用專職業(yè)化人力資源經理的表現不會抱怨，只會反思不忠誠“老板”，只忠誠“職業(yè)”不會守舊，只會創(chuàng)新不會停滯，只會學習不會拒絕，只會接受不會盲從，只會選擇職業(yè)化人力資源經理的表現不會抱怨，只會反思目標——當下——出發(fā)“工作”是“職業(yè)”不可逾越的鴻溝立足“當下”，才是“職業(yè)”的起點樹立“目標”，才能從“困惑”中解脫找到“差距”，才能向“職業(yè)”出發(fā)目標——當下——出發(fā)“工作”是“職業(yè)”不可逾越的鴻溝從工作到職業(yè)的跨越一個優(yōu)秀的人力資源管理者是個對自己負責的人，因為他知道自己需要什么，也知道自己需要怎么做。一個優(yōu)秀的人力資源管理者是個對企業(yè)負責的人，因為他知道自己應該怎么做，也會督導自己去做。只有知道自己需要什么、需要做什么、應該怎么做、并且督導自己去做的人，才能真正的實現從工作到職業(yè)的跨越，才能體驗到成就的快樂，才能為社會貢獻價值。從工作到職業(yè)的跨越一個優(yōu)秀的人力資源管理者是個對自己負責的人未來因你而變

—未來的人力資源管理未來因你而變

—未來的人力資源管理傳統(tǒng)人力資源管理模式人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓開發(fā)績效管理工作分析薪資管理員工關系管理傳統(tǒng)人力資源管理模式人力資源規(guī)劃招聘選拔培訓開發(fā)績效管理工作人力資源管理者的平視化思維人力資源管理者的平視化思維人力資源管理者的三個層次技術型戰(zhàn)略型事務型人力資源管理者的三個層次技術型戰(zhàn)略型事務型未來人力資源管理發(fā)展的六大趨勢HRP成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略考慮的首要因素HRM的基礎從工作分析向勝任特征轉移選拔對象多元文化背景和人員成本持續(xù)上升，要求選拔技術精細化培訓要求實效，必將與績效緊密聯系從績效考核向績效管理發(fā)展管理制度的人性化趨向未來人力資源管理發(fā)展的六大趨勢HRP成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略考慮未來人力資源管理組織架構未來人力資源管理組織架構未來人力資源管理模式未來人力資源管理模式后人力資源管理時代的兩架馬車人事管理時代前人力資源管理時代后人力資源管理時代后人力資源管理時代的兩架馬車人事管理時代前人力資源管理時代后HRM的C+A時代來臨人力資源戰(zhàn)略績效管理薪資管理招聘選拔培訓開發(fā)員工關系評價中心勝任力模型素質標準素質評價素質應用HRM的C+A時代來臨人力資源戰(zhàn)略績效管理薪資管理招聘選拔培實力作證

—人力資源管理者的核心能力實力作證

—人力資源管理者的核心能力韋爾奇的“人力資源觀”你最寶貴的資產是什么？是在公司里為你工作的人，是他們頭腦中的想法和他們工作的能力韋爾奇的“人力資源觀”你最寶貴的資產是什么？人力資源管理的終極目標依據組織戰(zhàn)略目標調動員工積極性充分利用員工的素質深入挖掘員工潛力員工與企業(yè)同步發(fā)展實現組織目標人力資源管理的終極目標依據組織戰(zhàn)略目標調動員工積極性實現組織人力資源管理的六大核心任務了解企業(yè)需要哪些人才為企業(yè)找到合適的人才讓員工知道如何高標準完成工作任務并與組織同步成長告訴員工績優(yōu)的標準，并幫助其持續(xù)的接近或超越標準保障員工能夠獲得公平的收入不斷建立員工與企業(yè)間的和諧關系人力資源管理的六大核心任務了解企業(yè)需要哪些人才為企業(yè)找到合適人力資源管理者常犯的五大錯誤不學習，知識少不動腦，問題少不敢干，實踐少照書搬，太教條趕時髦，走錯道人力資源管理者常犯的五大錯誤不學習，知識少不動腦，問題少不敢人力資源管理者必備的八大能力人力資源管理者必備的八大能力不同層次HR管理者的核心能力輔助者服務意識溝通能力關注細節(jié)快速反饋執(zhí)行者執(zhí)行能力建立關系靈活變通溝通能力決策者戰(zhàn)略視角研究能力信息解讀系統(tǒng)思維不同層次HR管理者的核心能力輔助者服務意識溝通能力關注細節(jié)快改變從現在開始

——卓越人力資源管理之道改變從現在開始

——卓越人力資源管理之道人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)人力資源管理面臨的新挑戰(zhàn)人力資源規(guī)劃的兩個新課題：繼任者計劃與領導力開發(fā)缺乏長遠戰(zhàn)略、外部人才供給結構、管理理念不成熟和對短期利益的過分關注，導致了大量中國企業(yè)人力資源規(guī)劃缺失。管理成本大幅增加、人才競爭愈演愈烈和企業(yè)核心能力塑造讓大量企業(yè)放棄了“引進人才”的戰(zhàn)略，而將目光投向企業(yè)內部，這些企業(yè)迫切需要在短期內“培養(yǎng)人才”，以應對關鍵崗位后繼無人和未來無人可用的尷尬境地。人力資源規(guī)劃的兩個新課題：繼任者計劃與領導力開發(fā)缺乏長遠戰(zhàn)略繼任者計劃確定關鍵繼任崗位構建崗位勝任模型確定繼任者范圍評估繼任對象選擇最佳繼任者針對性培養(yǎng)繼任者完成繼任繼任者計劃確定關鍵繼任崗位構建崗位勝任模型確定繼任者范圍評估人力資源管理職業(yè)化課件領導力開發(fā)的價值Hewitt2003年對人力資源高管調查表明，被調查的中國企業(yè)中，60%的公司認為自己企業(yè)缺少合格的內部領導人才儲備；70%的公司承認對短期效益的過分重視妨礙了領導力發(fā)展；23%的公司認為自己缺少培訓領導人的知識技能和經驗；60%的中國企業(yè)承認缺乏領導技能。

領導力開發(fā)的價值Hewitt2003年對人力資源高管調查表領導力開發(fā)領導力開發(fā)尋找企業(yè)成功基因：勝任力模型企業(yè)成功基因：勝任力勝任力理論對傳統(tǒng)人力資源管理理論與模式的影響工作分析與勝任力分析尋找企業(yè)成功基因：勝任力模型企業(yè)成功基因：勝任力勝任力模型的層次行業(yè)勝任模型核心勝任模型職能勝任模型崗位勝任模型勝任力模型的層次行業(yè)勝任模型核心勝任模型職能勝任模型崗位勝任勝任力理論存在的問題強調“樣本”因素，忽略了“組織因素”“業(yè)績”不能作為績優(yōu)的唯一標準現實績效與合理績效及期望績效的矛盾操作方法的短板勝任力理論存在的問題強調“樣本”因素，忽略了“組織因素”構建勝任力模型的步驟構建勝任力模型的步驟等級描述與剖面描述等級描述與剖面描述勝任力指標操作化結構指標名稱（舉例：知人善任）企業(yè)解釋：站在企業(yè)的角度闡述指標意義操作定義：用行為語言闡述指標的“做法”素質剖面：可觀察、可評價的行為指標典型行為：表現行為指標的行為或動作評價標準：每個行為指標的評價等級測評方法：為指標尋找兩種高效測評方法提升途徑：該素質指標如何才能提升勝任力指標操作化結構指標名稱（舉例：知人善任）永遠做正確的選拔決策錯誤選拔的代價與正確選拔的收益永遠做正確的選拔決策錯誤選拔的代價與正確選拔的收益面試技術的發(fā)展無履歷面試基于勝任力的面試行為面試情境面試投射面試面試技術的發(fā)展無履歷面試基于勝任力的面試題目設計測試指標：知人善任題目：以前你最滿意的一個下屬有什么特點？你為什么對他特別滿意？關鍵行為追問得分客觀評價下屬的特點他的優(yōu)點（不足）是什么？將下屬特點與崗位特點進行聯系你為什么會安排他做XX工作？指導下屬的工作過程你為他提供了哪些支持？從績效角度幫助下屬明確學習方向與重點你對他的學習提出過那些建議？考慮下屬的職業(yè)發(fā)展你對他以后的發(fā)展作過那些考慮？基于勝任力的面試題目設計測試指標：知人善任關鍵行為追問得分客情境題目情境題目投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別。使用表面效度低的問題，讓被試者難以直接判斷考官真正要了解的內容。投射面試盡可能地掩飾面試的真正目的，這是與其它面試最大的區(qū)別如果讓你在畫家與警察兩個職業(yè)中進行選擇，你會選擇哪個？為什么？你如何評價原來的領導？他讓你感覺很舒服的特點是什么？有哪些是你難以接受的？你的哪些特點讓你的同事感覺跟你共事很愉快？如果讓你在畫家與警察兩個職業(yè)中進行選擇，你會選擇哪個？為什么評價中心AT﹠T評價中心（原始AC）CGCC評價中心（商業(yè)AC）蒙牛集團評價中心（內部AC）奔馳汽車評價中心（產業(yè)AC）評價中心AT﹠T評價中心（原始AC）評價中心的類別評價中心的類別評價中心的工具種類評價中心的工具種類高效培訓的五要素培訓標準需求分析內容設計培訓計劃效果評估高效培訓的五要素培訓標準需求分析內容設計培訓計劃效果評估培訓需求分析培訓需求分析患者自醫(yī)與培訓計劃制定患者自醫(yī)與培訓計劃制定績效管理時代來臨：管理動機不純短視行為條塊分割績效管理時代來臨：管理動機不純短視行為條塊分割績效考核的改良策略目的：建立績效持續(xù)改善的管理閉環(huán)指標：KCI與KPI并重工具：業(yè)績評價+能力評價+績效改善計劃周期：業(yè)績評價周期短，能力評價周期長條件：崗位勝任模型與能力評估及能力改善工具績效考核的改良策略目的：建立績效持續(xù)改善的管理閉環(huán)指標：KC薪酬管理多元化薪酬結構多元化支付對象多元化崗位價值與素質價值并重薪酬管理多元化